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Como construirum Project CharterEle é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entrea equipe responsável pela condução do projeto do novo produto ou processoe os gestores da empresa

OProject Charter é um documento que representauma espécie de contrato firmado entre a equiperesponsável pela condução do projeto do novoproduto ou processo e os gestores da empresa

(Champions e Sponsors) e tem os seguintes objetivos:• Formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores

para a equipe.• Apresentar claramente o que é esperado em relação a

equipe.• Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários e dentro

do escopo definido para o projeto do novo produto ouprocesso.

• Apresentar as estimativas iniciais de prazos, recursosnecessários e possíveis riscos e restrições.

O ponto de partida para a construção do Project Charter é oPlano do Projeto, elaborado na atividade D1 do DMADV. É usualque, durante a execução do projeto, o Project Charter sejarevisado, para contemplar possíveis mudanças e fatos novos quevenham a ocorrer. O Project Charter é constituído peloselementos descritos na fig.1 e exemplificados na fig.2

Qual a estrutura do Plano para oGerenciamento de Riscos1?

O Plano para o Gerenciamento de Riscos é constituído poruma listagem dos riscos conhecidos e potenciais enfrentados peloprojeto e das ações propostas para reduzir, minimizar ou eliminar

Cristina Werkema

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esses riscos. As etapas para a elaboração do Plano para oGerenciamento de Riscos são:

• Realizar uma sessão de Brainstorming para identificar todosos riscos conhecidos e potenciais.

• Classificar cada um dos riscos em função de sua probabilidadede ocorrência e de seu impacto sobre o projeto, conforme a figura 3.

• Para cada risco classificado nas categorias vermelha ouamarela, determinar a ação que será adotada (e o momento de suaadoção) com o objetivo de reduzir, minimizar ou eliminar o risco.

Diferentes respostas são apropriadas, com base na severidadeassociada ao risco. Os riscos da categoria amarela podem serabordados mais à frente durante o desenvolvimento do projeto,mas os riscos da categoria vermelha devem ser tratados antesque seja dado prosseguimento aos trabalhos. É importante notarque nem todos os riscos da categoria vermelha resultam emabandono do projeto — na verdade, sua ocorrência indica que é

Cristina Werkema é diretora do Grupo Werkema e autora das obras “Criandoa Cultura Seis Sigma”, “Design for Six Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nasEtapas D e M do DMADV”, “Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas doLean Manufacturing e Avaliação de Sistemas de Medição (publicações da SérieSeis Sigma)”, além de oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial -cristina@werkemaconsultores.com.br

mandatária a adoção imediata de alguma ação.Todos os riscos na categoria vermelha devem ser convertidos

para as categorias amarela ou verde antes que o projeto tenhacontinuidade. Um exemplo de Plano para o Gerenciamento deRiscos é apresentado na figura 4.

COMENTÁRIOS E REFERÊNCIAS1) A resposta a esta pergunta foi elaborada a partir de uma traduçãolivre do texto de Dana Ginne Evelyn Varner, The Design for Six SigmaMemory Jogger TM (Salem: GOAL/QPC, 2004), pp.53-55.