SIX SIGMA Como construir um Project...
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SIX SIGMA SIX SIGMA SIX SIGMA SIX SIGMA 64 • Banas Qualidade maio • 2007 Como construir um Project Charter Ele é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto do novo produto ou processo e os gestores da empresa O Project Charter é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto do novo produto ou processo e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e tem os seguintes objetivos: • Formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores para a equipe. • Apresentar claramente o que é esperado em relação a equipe. • Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários e dentro do escopo definido para o projeto do novo produto ou processo. • Apresentar as estimativas iniciais de prazos, recursos necessários e possíveis riscos e restrições. O ponto de partida para a construção do Project Charter é o Plano do Projeto, elaborado na atividade D1 do DMADV. É usual que, durante a execução do projeto, o Project Charter seja revisado, para contemplar possíveis mudanças e fatos novos que venham a ocorrer. O Project Charter é constituído pelos elementos descritos na fig.1 e exemplificados na fig.2 Qual a estrutura do Plano para o Gerenciamento de Riscos 1 ? O Plano para o Gerenciamento de Riscos é constituído por uma listagem dos riscos conhecidos e potenciais enfrentados pelo projeto e das ações propostas para reduzir, minimizar ou eliminar Cristina Werkema
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Como construirum Project CharterEle é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entrea equipe responsável pela condução do projeto do novo produto ou processoe os gestores da empresa
OProject Charter é um documento que representauma espécie de contrato firmado entre a equiperesponsável pela condução do projeto do novoproduto ou processo e os gestores da empresa
(Champions e Sponsors) e tem os seguintes objetivos:• Formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores
para a equipe.• Apresentar claramente o que é esperado em relação a
equipe.• Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários e dentro
do escopo definido para o projeto do novo produto ouprocesso.
• Apresentar as estimativas iniciais de prazos, recursosnecessários e possíveis riscos e restrições.
O ponto de partida para a construção do Project Charter é oPlano do Projeto, elaborado na atividade D1 do DMADV. É usualque, durante a execução do projeto, o Project Charter sejarevisado, para contemplar possíveis mudanças e fatos novos quevenham a ocorrer. O Project Charter é constituído peloselementos descritos na fig.1 e exemplificados na fig.2
Qual a estrutura do Plano para oGerenciamento de Riscos1?
O Plano para o Gerenciamento de Riscos é constituído poruma listagem dos riscos conhecidos e potenciais enfrentados peloprojeto e das ações propostas para reduzir, minimizar ou eliminar
Cristina Werkema
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esses riscos. As etapas para a elaboração do Plano para oGerenciamento de Riscos são:
• Realizar uma sessão de Brainstorming para identificar todosos riscos conhecidos e potenciais.
• Classificar cada um dos riscos em função de sua probabilidadede ocorrência e de seu impacto sobre o projeto, conforme a figura 3.
• Para cada risco classificado nas categorias vermelha ouamarela, determinar a ação que será adotada (e o momento de suaadoção) com o objetivo de reduzir, minimizar ou eliminar o risco.
Diferentes respostas são apropriadas, com base na severidadeassociada ao risco. Os riscos da categoria amarela podem serabordados mais à frente durante o desenvolvimento do projeto,mas os riscos da categoria vermelha devem ser tratados antesque seja dado prosseguimento aos trabalhos. É importante notarque nem todos os riscos da categoria vermelha resultam emabandono do projeto — na verdade, sua ocorrência indica que é
Cristina Werkema é diretora do Grupo Werkema e autora das obras “Criandoa Cultura Seis Sigma”, “Design for Six Sigma: Ferramentas Básicas Usadas nasEtapas D e M do DMADV”, “Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas doLean Manufacturing e Avaliação de Sistemas de Medição (publicações da SérieSeis Sigma)”, além de oito livros sobre estatística aplicada à gestão empresarial [email protected]
mandatária a adoção imediata de alguma ação.Todos os riscos na categoria vermelha devem ser convertidos
para as categorias amarela ou verde antes que o projeto tenhacontinuidade. Um exemplo de Plano para o Gerenciamento deRiscos é apresentado na figura 4.
COMENTÁRIOS E REFERÊNCIAS1) A resposta a esta pergunta foi elaborada a partir de uma traduçãolivre do texto de Dana Ginne Evelyn Varner, The Design for Six SigmaMemory Jogger TM (Salem: GOAL/QPC, 2004), pp.53-55.
