Because IT matters

Lean Startups

Preparado para

O que nós estamos fazendo aqui Tentando reler a história (com ajuda do @SGBlank)

Os fundadores são artistas, criam algo a partir do nada

Mas a diferença entre um lider visinário e um maluco teimoso é só a cor da ultima linha

A trajetória do fundador é a resposta a um chamado para fazer algo grandioso

BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não deixa de ser grandioso

Mas não existem 1000 heróis mais um herói com 1000 caras (@SGBlank)

Existe um padrão no desenvolvimento de startups que poderia salvar muitos fracassos retumbantes e o Blank & Ries podem economizar muitos anos de auto aprendizado e muito tempo & dinheiro

Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis mas o que é uma Startup escalável?

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• Não é uma “Mini” Empresa grande

Não é uma mini empresa grande

Start upescalável

Grande empresa

Transição

Evidências para transição

Modelo de negócio encontrado pelos fundadores- (Product/Market fit)- O modelo de vendas é repetível- Gestores contratados

Elas buscam um

modelo de negócios

Startups Procuram & “Pivotam”

@SGBLANK

Elas executam um

modelo de negócios

BUT...Startups falham

4@SGBLANK

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Histórico, 1999-2011

Empresa Stake Status Sucesso Papel Metodologia Tecnologia

Atness - SW house(1998) Sócios Vendida Alto Enabler ad. Hoc. N.A.

Euclides – Educação Otimização e scheduling (1999) Sócios Fechou muito baixo Enabler ad. Hoc.

Algoritmos

genéticos + Delphi

Teknoland - Ebuilder(2000) Execs/Opções Fechou quebrou (IPO NASDAQ) Enabler ad. Hoc. N.A.

Clickon – Market Place(2000) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall

BroadVision/Sun/Or

acle

HighFlyers – Portal de recursos humanos(1999) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall Java/MySQL

OiFotos - Portal de fotografia (2000) terceiros Funcionando Baixo desenvolvedores UP Java/Oracle

Concrete – Consultoria de IT (2001) Sócios Funcionando 15MM fat FY2011 Enabler ad. Hoc. N.A.

Wine - Varejo de Vinhos(200?) terceiros Funcionando alto Enabler (primeiro release) SCRUM Java/EP/Oracle

Startup 1 – Varejo Web Roupas (2010) terceiros Pivotou N.A. Diagnóstico Consultoria N.A.

Startup 1 DTVM – (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS

Chef TV– Portal de segmento + Varejo (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS

Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011) terceiros Prod Q3 A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS

Ofertas.com– Compras Coletivas (2011) terceiros Funcionando Alto Diagnóstico Consultoria LAMP

IC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011) Sócios Prod Q3 A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS

CloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS

Concrete Support - Serviços (2011) Sócios Prod Q4 A definir Enabler Lean Start up N.A.

Fundo Moonlight (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up N.A.

Histórico – WaterfallProgresso é definido por: avançar de fase

Problema: Conhecido

Solução: Conhecida

Requirements

Specifications

Design

Implementation

Verification

Maintenance

Waterfall

Histórico – Agile Progresso é definido por: código em produção

“Product Owner” or in-house customer

Problema: Conhecido

Solução: Desconhecida

Desenvolvimento ágil

Histórico – Lean StartupProgresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)

Hypotheses, Experiments,

Insights

Data, Feedback,

Insights

Customer Development

Desenvolvimento ágil

Problema: Conhecido

Solução: Desconhecida

Como nós @ConcreteS vemos uma Lean Startup de tecnologia hoje (IMHO)

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Como chegamos no modelo atual?A estrutura de capital e o tipo da saída induz o

comportamento

Quatro Fases:

• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)

• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)

• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)

• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)

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Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”

Processo de lançamento de produtos

Conceito/$ de seed

Des. De produto

Alpha/Beta Lançamento

A principal causa de morte de startups

Duas premissas implícitas:

2. As funcionalidades do produto são conhecidas

1. O problema do cliente é conhecido:

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Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1

A bolha das pontocom

• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)

• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)

• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)

• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)

• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)

Behaviorgap.com

Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup

• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de

liquidez

• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas )

• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN

• Foco em criar clientes e não produtos

• Sem hype

GPLUS.COM

Quarta Fase: 2011 – 2014

Bolha 2?

E no Brasil?

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O conceito Lean Startup amadurece...

…mas a regra do plano de negócios ainda persistia

Qual é o EBITDA da empresa em2013?

Quer que eu te diga os númerosda Mega-Sena?

…Sim, o rei estava pelado

Morte ao plano de negócio, longa vida ao modelo de negócio!

O Modelo de Negócios

Segmentos de Clientes

Quais são os clientes e usuários que vc vai atender?

Que empregos ou serviços eles querem substituir?

Osterwalder, business model generation

Proposição de Valor

O que você está oferecendo para eles?

O que isto está gerando de valor para eles?

Eles se importam ?Osterwalder, business model generation

Canais

Como seu segmento de clientes quer ser acessado?

Quais são os pontos de interação que fazem sentido?

Osterwalder, business model generation

Relações com os Clientes

Que relações devem ser estabelecidas com cada segmento?

Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter?

Osterwalder, business model generation

Linhas de Receita

Quanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como?

Você vai gerar receita transacional ou recorrente?

Osterwalder, business model generation

Recursos Chave

Que recursos sustentam seu modelo de negócios?

Quais recursos são essenciais?

Osterwalder, business model generation

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Atividades Chave

Que atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu

modelo de negócio?

Qual delas é crucial?Osterwalder, business model generation

Parceiros Chave

Quais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio?

Quem você pode e precisa contar?

Osterwalder, business model generation

Estrutura de Custos

Qual é a estrutura de custos resultante?

Que elementos afetam seus custos?

Osterwalder, business model generation

28images by JAM

Segmentos

de Cliente

Parceiros

Chave

Estrutura de

CustosLinhas de

Receita

Canais

Relações com

Clientes

Atividades

chave

Recursos

Chave

Proposição

de Valor

Osterwalder, business model generation

@Osterwalder, engenharia reversa do FacebookVisão de Canvas – Grandes (enormes…) números

Customer Development

Mas como Startups buscam seu modelo de negócio?

• A busca é via “customer development”• A implantação é desenvolvimento ágil• A soma é Lean Startup!

Macro processo de customer development (@ashmaurya),

Iterando ferozmente de um Plano “A” para um Plano que Funcione

Fase de Problem/Solution Fit

Fase de Product/Launch Fit

Fase de Product/Market Fit

Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados

“Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really important at two points in your startup.

First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s what your company will look like after you are no longer a startup…..

The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your company’s financial health as you execute your business model.”

Contabilidade em Lean StartupsBy @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for-

startups/

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Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados

Base de usuários

Registrations

Activations

Retained 30+ Days

Retained 90+ Days

Paying Customers

Paying/(Activations + Retained 30+)

Finanças

Receita

Custo do Serviço/Produto vendido

Margem de contribuição

Caixa

Burn Rate

Meses de caixa restantes

Fluxo de caixa mensal com previsão diária

....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerir a empresa e se comunicar com os investidores

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Customer Acquisition

Custo de aquisição

Web Metrics

“Love or kill” de funcionalidades

@SGBLANK + @davemcClurehttp://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-lean-startup-circle-jan-2010.html

Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de aprendizado e reduzir desperdício…

Learn Faster

Split Tests

Customer Development

Five Whys

Customer Advisory Board

Falsifiable Hypotheses

Product Owner

Accountability

Customer Archetypes

Cross-functional Teams

Semi-autonomous Teams

Smoke Tests Measure Faster

Split TestsContinuous Deployment

Usability Tests

Real-time Monitoring & Alerting

Customer Liaison

Build Faster

Unit Tests

Usability Tests

Continuous Integration

Incremental Deployment

Free & Open-Source

Cloud Computing

Cluster Immune System

Just-in-time Scalability

Refactoring

Developer Sandbox

Minimum Viable ProductMeasure Faster

Funnel Analysis

Cohort Analysis

Net Promoter Score

Search Engine Marketing

Predictive Monitoring

Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados

IDEAS ARE OVERRATED !!!

Eu troco o @Archimedes_do_vale_do silicio

Pelo@Time_de_execução_from_Hell

ANYDAY

Conclusão 2 (a que é realmente importante)

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Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight

Estudo de Caso (Cloud Retail)

Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder)

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Robustez do modelo (pivoting options)

Rede social de venda direta

Venda de licenças

Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web

Tipo de Funding Inicial

Bootstraped com primeiro cliente

Primeiro Round @FundoMoonlight

Colaborative Lean Start Up

Potenciais Saídas

Empresas de Mídia

Empresas de Telco

Empresas de Varejo

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Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail)

Empresa de travel

Empresa de varejo web

Empresa de bens de consumo duráveis

Grande varejista web

Empresa de travel retail

Empresa de telecom 1

Empresa de telecom 2

Empresa de meios de pagamento (#1)

Empresa de meios de pagamento (#2)

Entrevistas de validação

Problema

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Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS)

Dev 02 (B2C Magento)

Empresários PME

Ex CIO de empresa de varejo

Diretor Comercial de empresa de SW empresarial

Empresa de autopeças

Empresa de travel

Empresa de varejo web

Sócio 01, Sócio 02

Empreendedora serial

CIO de empresa de mídia

Empresa de meios de pagamento (#3)

Solução

CloudRetail, visão de Produto

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Produto Mínimo Viável Visão inicial

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CloudRetail

Web Mobile Web IShop (Ios)CyberShop

(Android)

DirectShop

(Venda Direta, iPad)

SocialShop

(FB)

Self Service

Compras Coletivas

PARCIAL

Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod

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Estado atual de empresaMVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção,

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LAMP

Objective C

Java (Android)

AWS (EC2, RDS, S3)

Integração contínuo hudson

Jira, Wiki, bitbucket

Testes unitários , Selenium, Jmeter

Google analytics para métricas

Suporte compartilhado no início

Questões Técnicas

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Fundo Moonlight

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“The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank;

“Running Lean”, de Ash Maurya;

“Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder,

“The Lean Startup”, de Eric Ries,

Apresentações de Steve Blank no slideshare e

www.businessmodelalchemist.com,

www.startuplessonslearned.com e

theleanstartup.com

Referencias

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Rio de JaneiroRua São José, 90 - Sala: 2121

Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020

Tel.: +55 21 2240-2030

São PauloRua Flórida, 1670 - Sala: 22

Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001

Tel.: +55 11 4119-0449

www.concretesolutions.com.br

fernando.delariva@concretesolutions.com.br

@fdelariva