QCON2011_LeanStartup_delariva
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fernandodelariva -
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Transcript of QCON2011_LeanStartup_delariva
Because IT matters
Lean Startups
Preparado para
O que nós estamos fazendo aqui Tentando reler a história (com ajuda do @SGBlank)
Os fundadores são artistas, criam algo a partir do nada
Mas a diferença entre um lider visinário e um maluco teimoso é só a cor da ultima linha
A trajetória do fundador é a resposta a um chamado para fazer algo grandioso
BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não deixa de ser grandioso
Mas não existem 1000 heróis mais um herói com 1000 caras (@SGBlank)
Existe um padrão no desenvolvimento de startups que poderia salvar muitos fracassos retumbantes e o Blank & Ries podem economizar muitos anos de auto aprendizado e muito tempo & dinheiro
Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis mas o que é uma Startup escalável?
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• Não é uma “Mini” Empresa grande
Não é uma mini empresa grande
Start upescalável
Grande empresa
Transição
Evidências para transição
Modelo de negócio encontrado pelos fundadores- (Product/Market fit)- O modelo de vendas é repetível- Gestores contratados
Elas buscam um
modelo de negócios
Startups Procuram & “Pivotam”
@SGBLANK
Elas executam um
modelo de negócios
BUT...Startups falham
4@SGBLANK
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Histórico, 1999-2011
Empresa Stake Status Sucesso Papel Metodologia Tecnologia
Atness - SW house(1998) Sócios Vendida Alto Enabler ad. Hoc. N.A.
Euclides – Educação Otimização e scheduling (1999) Sócios Fechou muito baixo Enabler ad. Hoc.
Algoritmos
genéticos + Delphi
Teknoland - Ebuilder(2000) Execs/Opções Fechou quebrou (IPO NASDAQ) Enabler ad. Hoc. N.A.
Clickon – Market Place(2000) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall
BroadVision/Sun/Or
acle
HighFlyers – Portal de recursos humanos(1999) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall Java/MySQL
OiFotos - Portal de fotografia (2000) terceiros Funcionando Baixo desenvolvedores UP Java/Oracle
Concrete – Consultoria de IT (2001) Sócios Funcionando 15MM fat FY2011 Enabler ad. Hoc. N.A.
Wine - Varejo de Vinhos(200?) terceiros Funcionando alto Enabler (primeiro release) SCRUM Java/EP/Oracle
Startup 1 – Varejo Web Roupas (2010) terceiros Pivotou N.A. Diagnóstico Consultoria N.A.
Startup 1 DTVM – (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Chef TV– Portal de segmento + Varejo (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011) terceiros Prod Q3 A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS
Ofertas.com– Compras Coletivas (2011) terceiros Funcionando Alto Diagnóstico Consultoria LAMP
IC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011) Sócios Prod Q3 A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS
CloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS
Concrete Support - Serviços (2011) Sócios Prod Q4 A definir Enabler Lean Start up N.A.
Fundo Moonlight (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up N.A.
Histórico – WaterfallProgresso é definido por: avançar de fase
Problema: Conhecido
Solução: Conhecida
Requirements
Specifications
Design
Implementation
Verification
Maintenance
Waterfall
Histórico – Agile Progresso é definido por: código em produção
“Product Owner” or in-house customer
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Desenvolvimento ágil
Histórico – Lean StartupProgresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments,
Insights
Data, Feedback,
Insights
Customer Development
Desenvolvimento ágil
Problema: Conhecido
Solução: Desconhecida
Como nós @ConcreteS vemos uma Lean Startup de tecnologia hoje (IMHO)
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Como chegamos no modelo atual?A estrutura de capital e o tipo da saída induz o
comportamento
Quatro Fases:
• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)
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Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
Processo de lançamento de produtos
Conceito/$ de seed
Des. De produto
Alpha/Beta Lançamento
A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
2. As funcionalidades do produto são conhecidas
1. O problema do cliente é conhecido:
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Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1
A bolha das pontocom
• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)
• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)
• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)
Behaviorgap.com
Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup
• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de
liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype
GPLUS.COM
Quarta Fase: 2011 – 2014
Bolha 2?
E no Brasil?
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O conceito Lean Startup amadurece...
…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
Qual é o EBITDA da empresa em2013?
Quer que eu te diga os númerosda Mega-Sena?
…Sim, o rei estava pelado
Morte ao plano de negócio, longa vida ao modelo de negócio!
O Modelo de Negócios
Segmentos de Clientes
Quais são os clientes e usuários que vc vai atender?
Que empregos ou serviços eles querem substituir?
Osterwalder, business model generation
Proposição de Valor
O que você está oferecendo para eles?
O que isto está gerando de valor para eles?
Eles se importam ?Osterwalder, business model generation
Canais
Como seu segmento de clientes quer ser acessado?
Quais são os pontos de interação que fazem sentido?
Osterwalder, business model generation
Relações com os Clientes
Que relações devem ser estabelecidas com cada segmento?
Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter?
Osterwalder, business model generation
Linhas de Receita
Quanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como?
Você vai gerar receita transacional ou recorrente?
Osterwalder, business model generation
Recursos Chave
Que recursos sustentam seu modelo de negócios?
Quais recursos são essenciais?
Osterwalder, business model generation
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Atividades Chave
Que atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu
modelo de negócio?
Qual delas é crucial?Osterwalder, business model generation
Parceiros Chave
Quais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio?
Quem você pode e precisa contar?
Osterwalder, business model generation
Estrutura de Custos
Qual é a estrutura de custos resultante?
Que elementos afetam seus custos?
Osterwalder, business model generation
28images by JAM
Segmentos
de Cliente
Parceiros
Chave
Estrutura de
CustosLinhas de
Receita
Canais
Relações com
Clientes
Atividades
chave
Recursos
Chave
Proposição
de Valor
Osterwalder, business model generation
@Osterwalder, engenharia reversa do FacebookVisão de Canvas – Grandes (enormes…) números
Customer Development
Mas como Startups buscam seu modelo de negócio?
• A busca é via “customer development”• A implantação é desenvolvimento ágil• A soma é Lean Startup!
Macro processo de customer development (@ashmaurya),
Iterando ferozmente de um Plano “A” para um Plano que Funcione
Fase de Problem/Solution Fit
Fase de Product/Launch Fit
Fase de Product/Market Fit
Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados
“Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really important at two points in your startup.
First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s what your company will look like after you are no longer a startup…..
The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your company’s financial health as you execute your business model.”
Contabilidade em Lean StartupsBy @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for-
startups/
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Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados
Base de usuários
Registrations
Activations
Retained 30+ Days
Retained 90+ Days
Paying Customers
Paying/(Activations + Retained 30+)
Finanças
Receita
Custo do Serviço/Produto vendido
Margem de contribuição
Caixa
Burn Rate
Meses de caixa restantes
Fluxo de caixa mensal com previsão diária
....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerir a empresa e se comunicar com os investidores
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Customer Acquisition
Custo de aquisição
Web Metrics
“Love or kill” de funcionalidades
@SGBLANK + @davemcClurehttp://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-lean-startup-circle-jan-2010.html
Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de aprendizado e reduzir desperdício…
Learn Faster
Split Tests
Customer Development
Five Whys
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypotheses
Product Owner
Accountability
Customer Archetypes
Cross-functional Teams
Semi-autonomous Teams
Smoke Tests Measure Faster
Split TestsContinuous Deployment
Usability Tests
Real-time Monitoring & Alerting
Customer Liaison
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
Continuous Integration
Incremental Deployment
Free & Open-Source
Cloud Computing
Cluster Immune System
Just-in-time Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Minimum Viable ProductMeasure Faster
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine Marketing
Predictive Monitoring
Concrete Solutions 2010Todos os direitos reservados
IDEAS ARE OVERRATED !!!
Eu troco o @Archimedes_do_vale_do silicio
Pelo@Time_de_execução_from_Hell
ANYDAY
Conclusão 2 (a que é realmente importante)
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Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight
Estudo de Caso (Cloud Retail)
Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder)
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Robustez do modelo (pivoting options)
Rede social de venda direta
Venda de licenças
Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web
Tipo de Funding Inicial
Bootstraped com primeiro cliente
Primeiro Round @FundoMoonlight
Colaborative Lean Start Up
Potenciais Saídas
Empresas de Mídia
Empresas de Telco
Empresas de Varejo
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Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail)
Empresa de travel
Empresa de varejo web
Empresa de bens de consumo duráveis
Grande varejista web
Empresa de travel retail
Empresa de telecom 1
Empresa de telecom 2
Empresa de meios de pagamento (#1)
Empresa de meios de pagamento (#2)
Entrevistas de validação
Problema
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Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS)
Dev 02 (B2C Magento)
Empresários PME
Ex CIO de empresa de varejo
Diretor Comercial de empresa de SW empresarial
Empresa de autopeças
Empresa de travel
Empresa de varejo web
Sócio 01, Sócio 02
Empreendedora serial
CIO de empresa de mídia
Empresa de meios de pagamento (#3)
Solução
CloudRetail, visão de Produto
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Produto Mínimo Viável Visão inicial
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CloudRetail
Web Mobile Web IShop (Ios)CyberShop
(Android)
DirectShop
(Venda Direta, iPad)
SocialShop
(FB)
Self Service
Compras Coletivas
PARCIAL
Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod
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Estado atual de empresaMVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção,
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LAMP
Objective C
Java (Android)
AWS (EC2, RDS, S3)
Integração contínuo hudson
Jira, Wiki, bitbucket
Testes unitários , Selenium, Jmeter
Google analytics para métricas
Suporte compartilhado no início
Questões Técnicas
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Fundo Moonlight
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“The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank;
“Running Lean”, de Ash Maurya;
“Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder,
“The Lean Startup”, de Eric Ries,
Apresentações de Steve Blank no slideshare e
www.businessmodelalchemist.com,
www.startuplessonslearned.com e
theleanstartup.com
Referencias
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Rio de JaneiroRua São José, 90 - Sala: 2121
Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020
Tel.: +55 21 2240-2030
São PauloRua Flórida, 1670 - Sala: 22
Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001
Tel.: +55 11 4119-0449
www.concretesolutions.com.br
@fdelariva