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MÓDULO DE:
PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
AUTORIA:
SAMIRA BISSOLI SALEME
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Módulo de: Psicologia Social das Organizaçõs
Autoria: Samira Bissoli Saleme
Primeira edição: 2008
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.
Todos os direitos desta edição reservados à
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Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
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Apresentação
Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsídios modulares referentes ao
tema da Psicologia Social das Organizações. Como tal, apresenta, em seu conteúdo,
aspectos relevantes das questões referentes a indivíduos e grupos, inseridos nos contextos
das organizações, no que se refere ao aspecto social de suas relações.
Por organização entende-se escolas, empresas, clubes, sindicatos, órgãos públicos,
institutos ou outras instituições que se prestem a otimizar meios afim de cumprir tarefas
coletivamente, ou ainda aquelas que absorvem padrões sociais relevantes para a vida em
comunidade.
O estudo dessa apostila permitirá ao aluno, portanto, conhecer o histórico, caracterização e
fundamentação teórica da Psicologia Social das Organizações, os conceitos gerais de
psicologia social, psicologia institucional e comportamento organizacional, bem como
aspectos individuais (valores, atitudes, percepção e aprendizagem) no contexto dessa
corrente de estudo. Serão abordados ainda itens referentes à aplicabilidade da mesma,
incluindo o estudo dos grupos, da cultura organizacional, motivação, liderança e
comunicação. Por fim, serão ilustradas soluções de conflitos e posturas na Psicologia Social
das Organizações, o que inclui um breve relato a respeito da prática avaliativa nas
organizações e mudança Organizacional.
Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes à
Psicologia Social das Organizações na atualidade, a respeito da Síndrome de Burnout, que
acomete muitos trabalhadores, e das Organizações Cooperativas.
Consultas adicionais em outros materiais podem ser realizadas a partir das indicações de
leituras feitas nas próprias referências bibliográficas, ou ainda nos estudos indicados ao
longo do módulo, por meio das dicas, midiateca, fórum ou estudos complementares.
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Desejamos a você uma boa leitura e um bom aproveitamento desse módulo. E, havendo
dúvidas, não hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poderá esclarecer questões e
apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!
Objetivo
Fornecer subsídios modulares referentes ao tema da Psicologia Social das Organizações
apresentando os aspectos relevantes das questões referentes a indivíduos e grupos,
inseridos nos contextos das organizações, no que se refere ao aspecto social de suas
relações.
Ementa
Conhecer o histórico, caracterização e fundamentação teórica da Psiclogia Social das
Organizações; conceitos gerais de psicologia social, psicologia institucional e comportamento
organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepção e
aprendizagem) no contexto dessa corrente de estudo.
Sobre o Autor
Especialista em Gestão de Recursos Humanos, com Aperfeiçoamento em Saúde Mental
(fundação Osvaldo Cruz), com graduação em Psicologia pela UFES.
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 ......................................................................................................................................... 7
Histórico e Fundamentação Teórica ................................................................................................. 7
UNIDADE 2 ....................................................................................................................................... 10
Conceito de Psicologia Social ........................................................................................................ 10
UNIDADE 3 ....................................................................................................................................... 11
Conceito de Psicologia Institucional ............................................................................................... 11
UNIDADE 4 ....................................................................................................................................... 14
Tipologia Organizacional ................................................................................................................ 14
UNIDADE 5 ....................................................................................................................................... 16
Alguns autores na Psicologia Social das Organizações ................................................................. 16
UNIDADE 6 ....................................................................................................................................... 18
Valores ........................................................................................................................................... 18
UNIDADE 7 ....................................................................................................................................... 21
Atitudes .......................................................................................................................................... 21
UNIDADE 8 ....................................................................................................................................... 23
Percepção ...................................................................................................................................... 23
UNIDADE 9 ....................................................................................................................................... 26
Aprendizagem ................................................................................................................................ 26
UNIDADE 10 ..................................................................................................................................... 28
Grupos e Organizações Sociais ..................................................................................................... 28
UNIDADE 11 ..................................................................................................................................... 31
Teoria de Grupos Operativos ......................................................................................................... 31
UNIDADE 12 ..................................................................................................................................... 34
Os papéis assumidos em grupos sociais ....................................................................................... 34
UNIDADE 13 ..................................................................................................................................... 37
Cultura Organizacional ................................................................................................................... 37
UNIDADE 14 ..................................................................................................................................... 39
Definindo “Cultura” ......................................................................................................................... 39
UNIDADE 15 ..................................................................................................................................... 41
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Conceituando Cultura Organizacional ............................................................................................ 41
UNIDADE 16 ..................................................................................................................................... 43
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................. 43
UNIDADE 17 ..................................................................................................................................... 44
Elementos que compõem a Cultura Organizacional ....................................................................... 44
UNIDADE 18 ..................................................................................................................................... 48
Categorias da Cultura da Organização .......................................................................................... 48
UNIDADE 19 ..................................................................................................................................... 50
Nacionalidade e Cultura Organizacional ........................................................................................ 50
UNIDADE 20 ..................................................................................................................................... 52
Valores que caracterizam uma cultura nacional ............................................................................. 52
UNIDADE 21 ..................................................................................................................................... 54
Cultura Organizacional “à brasileira” .............................................................................................. 54
UNIDADE 22 ..................................................................................................................................... 58
Subsistema de líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo ............................... 58
UNIDADE 23 ..................................................................................................................................... 62
Motivação ...................................................................................................................................... 62
UNIDADE 24 ..................................................................................................................................... 65
Liderança ....................................................................................................................................... 65
UNIDADE 25 ..................................................................................................................................... 68
A prática avaliativa nas organizações ............................................................................................ 68
UNIDADE 26 ..................................................................................................................................... 70
Mudança Organizacional................................................................................................................ 70
UNIDADE 27 ..................................................................................................................................... 74
Forças para a Mudança ................................................................................................................. 74
UNIDADE 28 ..................................................................................................................................... 76
Condições para mudança .............................................................................................................. 76
UNIDADE 29 ..................................................................................................................................... 78
Resistência à mudança .................................................................................................................. 78
UNIDADE 30 ..................................................................................................................................... 80
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................... 80
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 83
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UNIDADE 1
Histórico e Fundamentação Teórica
Objetivo: Apresentar a idéia de que todos os campos de saber possuem raízes históricas, e que os fundamentos dos mesmos estão ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social.
Ao se estudar qualquer tema, torna-se necessário, de início, traçar um pequeno esboço da
história e contexto do mesmo, afim de que se tenha em mente a evolução das idéias em
torno do seu desenvolvimento.
Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das
Organizações é resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento
organizacional tem sido alvo de estudo de distintas áreas acadêmicas. Sociologia,
Antropologia Cultural, Filosofia Social, psicologia em si... qual a diferença?
Se considerarmos a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, podemos ver que o que
essas ciências têm em comum é o estudo das atitudes e comportamento grupal. A diferença
está em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se dá
acerca de questões mais interindividuais, tais como relações interpessoais,
interdependência, etc, na Sociologia, o estudo se dá a partir das instituições propriamente
ditas. Na Psicologia Social, o foco é o indivíduo em suas interações sociais, e não nas
instituições puramente.
A figura a seguir abarca, de forma didática, as relações entre estes campos de saber, e a
contribuição para o estudo do comportamento humano nas organizações.
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Figura 1 – Contribuição para o estudo do comportamento organizacional
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004:22).
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Portanto, citaremos aqui a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia Social
das Organizações e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber
citados anteriormente.
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UNIDADE 2
Conceito de Psicologia Social
Objetivo: Conceituar e contextualizar a Psicologia Social enquanto campo de saber da Psicologia.
A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a
raízes filosóficas, se considerarmos os estudos referentes à natureza social do homem e da
formação da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clássico “Psicologia Social”, nos
aponta, no entanto, que o estudo filosófico nesse âmbito era como que uma fase “pré-
científica” à fase propriamente psicológica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho
experimental na área, os escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo científico
dos processos grupais e dos movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de
eventos e publicações, ao longo do tempo, na Psicologia Social, para posteriormente defini-
la.
O conceito em RODRIGUES (1975) se refere ao estudo das “manifestações
comportamentais suscitadas pela interação de uma pessoa com outras pessoas, ou pela
mera expectativa de tal interação” (p.3). Aí, estão inclusas as atitudes de aperto de mão,
elogio, sorriso, olhar, etc, comportamentos que suscitam em sujeitos em interação
comportamentos ditos sociais. Assim, a interação humana é o objeto de estudo da
Psicologia Social.
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UNIDADE 3
Conceito de Psicologia Institucional
Objetivo: apresentar um breve histórico, o objeto de estudo, o objetivo do profissional na análise institucional e o método de intervenção aplicado.
Breve histórico
Já no início da década de 60, a Psicologia se iniciava enquanto profissão no Brasil. O
interesse na área se voltava para recrutamento e seleção, através de testes psicométricos.
Na mesma época, na Argentina, Pichon-Rivière e seu discípulo José Bleger desenvolviam
uma psicologia social que se preocupava com questões relacionadas à chamada
psicohigiene e às suas aplicações nas instituições sociais.
Esses homens viam a Instituição de uma forma abrangente, não limitando um espaço físico
de trabalho para o psicólogo, mas como sendo um campo em que a própria Psicologia
pudesse se achegar à sociedade.
O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepção, este ramo recorre
ao que já foi acumulado na história da psicologia, em se tratando de teoria, método e
técnicas. Parte-se do que já se tem para compreender e ampliar as possibilidades
profissionais.
Ao se analisar uma instituição, segundo Bleger, a atenção deve ser centrada no cotidiano
institucional, nas relações interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela
participam. Devem ser foco de análise as relações interpessoais, conhecendo e buscando a
compreensão das variáveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano
nessas relações. Fica clara aqui a visão psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanálise como
uma referência teórica, Bleger não afirma a necessidade de se incorporar a psicanálise, mas
sim um pensamento dinâmico necessário para que o profissional possa compreender o
comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no âmbito individual como no
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grupal, institucional e comunitário: compreender as motivações inconscientes, reconhecer os
conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta
compreensão com técnicas e procedimentos psicológicos.
Objeto de estudo
O objeto de estudo e de intervenção para Bleger é a instituição como um todo. Sua
administração, seus funcionários, sua estrutura física, os integrantes, etc. Todas estas
características devem ser levadas em conta, para que se possa chegar a um diagnóstico e
um método de intervenção.
Objetivo do profissional na análise institucional
O objetivo do profissional de psicologia, na análise institucional, é a psicohigiene, que vê o
ser humano na sua saúde, integração e plenitude com o ambiente que o cerca. Assim, o que
se pretende é promover, no ambiente de trabalho, um bem-estar para os integrantes da
instituição, o que não implica em inexistência de conflitos, mas na capacitação para que os
enfrentem bem. Até porque a instituição é composta por indivíduos e a relação entre
indivíduos é conflituosa por natureza.
É importante que haja algum grau de dinâmica para que o psicólogo possa agir. Menor o
grau de dinâmica, maior o grau de ataque que o psicólogo sofre em seu enquadramento
pessoal. Se não há um mínimo grau de dinâmica, o psicólogo deve desistir de uma possível
intervenção.
Método
Bleger afirma que o método de trabalho na instituição se baseia na psicohigiene. A
investigação é o principal instrumento do psicólogo. Ela se dá a partir do método clínico,
utilizando indagação operativa; esta indagação observa os acontecimentos que se dão na
instituição, compreendendo o relacionamento entre eles e sua integração, visando uma ação
e julgamentos mais efetivos por parte do psicólogo institucional.
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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psicólogo venha manter com a Instituição
deve servir como material de análise e fornecer informações úteis que deverão ser recolhidas
e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituição trata o psicólogo, suas expectativas,
fantasias, o grau de “insight” de seus problemas, defesas e resistências frente aos mesmos,
e que recursos ela possui para enfrentá-los).
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UNIDADE 4
Tipologia Organizacional
Objetivo: descrever os tipos de organizações existentes, segundo a abordagem de Canterle.
As organizações são, na atualidade, o locus das relações humanas. Grande parte de nosso
tempo passamos em organizações, e nelas nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos,
etc.
Mas o que são, e a que propósito servem as organizações? Nesse item da apostila,
abordaremos inicialmente o conceito de organizações, para definir, posteriormente, a
Psicologia Social das Organizações e o comportamento organizacional.
As organizações são mais eficientes do que homens agindo independentemente, e essa é a
razão de sua existência. (CANTERLE, 2005). Há dois objetivos ou tipos básicos das
organizações, segundo o mesmo autor: as instrumentais e as institucionalizadas.
Instrumentais:
organizações com fins de otimização de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;
geralmente com decisões voltadas para a divisão racional e econômica do trabalho;
caracterizadas por relações impessoais, com cooperação consciente, deliberada e
dirigida para os fins propostos;
exemplo delas são as empresas.
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Institucionalizadas:
organizações que absorvem padrões sociais relevantes para a vida em sociedade;
geralmente produto de necessidades e pressões sócias valorizadas pelos seus
membros, preocupados não somente com os lucros, mas principalmente em evitar sua
extinção;
guiadas pelo senso de missão;
fusão de objetivos individuais e institucionais;
exemplo delas são as grandes corporações, igrejas, hospitais, órgãos públicos,
sindicatos, universidades, etc.
Atividade Optativa 1
Faça um apanhado em seu bairro e liste as instituições existentes. Em seguida,
classifique-as quanto à tipologia aqui apresentada.
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UNIDADE 5
Alguns autores na Psicologia Social das Organizações
Objetivo: apresentar conceitos e definições de Psicologia Social das Organizações em diferentes autores.
As organizações têm sido estudadas em diversos contextos, considerando as áreas da
biologia, sociologia, administração, dentre outros. Muitos autores, portanto, tem se dedicado
à construção e definição do termo, de diversos modos.
HALL (1984) vê a organização como distinta da organização social, estando a diferenciação
no lócus. Para ele, a organização social é mais ampla, e as organizações são parte dela. O
conceito de organização, em Hall, está ligado à idéia de “entidade política” ou “entidade
altamente complexa”.
Um outro conceito de organização é o de ETZIONI (1989). O autor traz a idéia de
organizações a partir da biologia, e afirma serem essas unidades sociais que procuram
atingir objetivos específicos, caracterizadas por adaptações contínuas.
Tendo sido definido o conceito de organização, percebe-se que a Psicologia Social das
Organizações, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo
sistemático de ações e atitudes de pessoas dentro das organizações (ROBBINS, 2004).
Para esse autor, dentre os objetivos do estudo do comportamento organizacional estão a
explicação, a prevenção e o controle do comportamento humano, por parte do administrador
ou gestor da organização em questão. Esses objetivos vão se ligar ao aumento da qualidade
e produtividade, à melhoria das habilidades humanas, ao fortalecimento das pessoas e ao
estímulo a inovação e mudança no contexto global.
SOTO (2005) traz à análise do comportamento organizacional o estudo do impacto das
emoções. Em seus escritos, pode-se perceber que o foco está na inteligência emocional, na
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personalidade, na percepção, na aprendizagem e suas relações nos processos grupais de
motivação, liderança, poder e influência organizacional.
Robbins cita ainda que o mais alto nível de sofisticação do comportamento organizacional
surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do
comportamento dos indivíduos e dos grupos (ROBBINS, 2004).
Não se trata de dizer que um grupo é resultado da soma de seus indivíduos – na verdade,
ele vai muito além disso. Trata-se de uma nova configuração, um novo campo, que merece
um estudo em particular.
Atividade Dissertativa 1
Faça um texto acerca do significado da palavra “Grupo”, considerando este como algo
além da soma de seus indivíduos
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UNIDADE 6
Valores
Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de valores à prática organizacional.
Os seres humanos, em suas condutas, são guiados por valores. Os valores representam
convicções, ou concepções acerca de condutas socialmente preferíveis.
Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), há basicamente dois tipos de valores: os
terminais e os instrumentais.
Quadro – Tipologia de Valores em Rokeach
Terminais Instrumentais
São aqueles que contém os fins desejáveis,
bem como metas que alguém imagina
atingir.
São os meios para atingir os valores
terminais, ou seja, modos de
comportamento.
Fonte: ROBBINS, 2004
Exemplos de valores terminais são:
Vida confortável e próspera, sentido de realização, paz, beleza, igualdade, segurança
familiar, liberdade, felicidade, harmonia interior, prazer, vida eterna, reconhecimento
social, amizade, etc.
Exemplos de valores instrumentais são:
Ambição, competência, habilidade, alegria, limpeza, coragem, honestidade, imaginação,
lógica, afetividade, obediência, polidez, cortesia, responsabilidade, confiabilidade, etc.
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Atividade Optativa 2
Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se você
possui mais valores instrumentais ou terminais.
Que tipo de valores você quer para sua vida? É importante possuir tanto valores
instrumentais quanto terminais?
ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de
trabalho. Não foi surpresa a constatação de que há valores dominantes diferentes, de
acordo com a faixa etária:
Os chamados “veteranos”, que ingressaram no mercado de trabalho nas décadas de 50 e
60, valorizam o trabalho árduo, o conservadorismo, o conformismo e a lealdade à
organização;
Já os ditos boomers, ingressos entre 65 e 85, influenciados pelos movimentos dos
direitos civis, os Beatles, Guerra do Vietnã, possuem como principais valores o sucesso,
a realização, a repugnância à autoridade, e a lealdade à carreira;
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A “geração X”, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnância a regras, e
manutenção da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.
Por fim, atualmente, estamos diante da geração da tecnologia, cujos valores abarcam a
segurança, a busca por sucesso financeiro, a auto-confiança e, principalmente, a lealdade
a si mesmo e aos relacionamentos criados.
O autor cita, no entanto, que diferentes valores são aplicados, também, em diferentes
culturas organizacionais. Os aspectos referentes à cultura serão delineados em tópico à
parte, no capítulo posterior.
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UNIDADE 7
Atitudes
Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de atitudes à prática organizacional.
“os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários por dois
motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o
comportamento.” (ROBBINS, 2004:29)
Atitudes, segundo ROBBINS (2004), referem-se afirmações avaliativas (favoráveis ou
desfavoráveis), e refletem como um indivíduo se sente em relação a objetos, pessoas ou
eventos.
Quando sentimentos ou comportamentos não são correspondentes, há o que se denomina
dissonância cognitiva. Estudos comprovam que o ser humano busca a consistência. Dois
sentimentos ou comportamentos que demonstrem atitudes inconsistentes ou incoerentes são
evitados, afim de reduzir o desconforto que esta situação causa. No entanto, o tempo todo
lidamos com as dissonâncias.
Atividade Optativa 3
Cite exemplos de dissonância cognitiva observados em sua prática profissional.
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Pense em momentos de dúvida e indecisão em sua vida profissional. Que tipos de
sentimentos ou comportamentos que surgiram e como você lidou com eles?
No estudo do comportamento organizacional, as atitudes mais avaliadas são a satisfação
com o trabalho, o envolvimento e o comprometimento organizacional.
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UNIDADE 8
Percepção
Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da percepção à prática organizacional.
A percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar o mundo que nos cerca, por
meio dos sentidos ou impressões sensoriais.
Para ROBBINS (2004), a percepção é diferenciada de um indivíduo para o outro devido à
existência de diferentes fatores que a influenciam, sendo eles o contexto da situação, o
objeto ou características do próprio observador.
Já SOTO (2005) cita como fatores a atenção, os fatores externos, tais como intensidade,
tamanho, mudança e repetição do estímulo, e internos, tais como interesses, valores ou
motivos.
Nesse contexto, no estudo do comportamento organizacional, torna-se interessante abordar
a teoria da atribuição. Esta teoria explica que julgamos diferentemente as pessoas ao nosso
redor, atribuindo a elas dados comportamentos, definindo se o que motiva as atitudes delas
são aspectos internos ou externos. Ao determinarmos essa motivação, estamos diante de
três fatores:
1. Diferenciação
2. Consenso
3. Coerência
Ao fazermos essas atribuições, acabamos por incorrer em alguns erros ou distorções. O
chamado erro fundamental de atribuição é a tendência de, ao analisarmos atitudes dos
outros, subestimarmos a influência dos fatores externos. Ao contrário, quando analisamos
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nossas atitudes, a tendência perceptiva é valorizar os fatores internos, tais como
competência, esforço, etc, e desvalorizar os externos, como por exemplo sorte ou a falta
dela, caracterizando o que chamamos de viés de autoconveniência.
SOTO (2005) aborda as distorções da percepção apresentando os conceitos de percepção
seletiva, efeito de halo, projeção, estereótipo e efeito de contraste.
Quadro 1 – Distorções da percepção
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO
Percepção Seletiva Selecionamos o que vemos a partir dos nossos interesses,
antecedentes, experiências e atitudes.
Efeito Halo Generalizamos e obtemos a impressão geral de alguém a
partir de uma característica, somente.
Projeção Atribuímos nossas próprias características a outras
pessoas, ao analisá-las.
Estereótipo Formamos juízo segundo o critério de um grupo em
particular ao qual a pessoa pertence.
Efeito de contraste Avaliamos características de uma pessoa em comparação
com outra.
Fonte: SOTO, 2005:69
Para SOTO (2005), há inúmeras aplicações práticas da percepção nas organizações. Em
primeiro lugar, as pessoas sempre se julgam umas às outras; além disso, sabe-se o peso
que a percepção traz em processos de seleção, entrevistas de emprego e na própria
avaliação do desempenho, dentre outros.
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Assista ao vídeo “O problema não é meu” e avalie o quanto a prática demonstrada tem sido
constante nas organizações.
http://www.youtube.com/watch?v=Rl3NFXeZVXU
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UNIDADE 9
Aprendizagem
Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da aprendizagem à prática organizacional.
Aprender significa adquirir capacidades, conhecimentos, habilidades ou atitudes. Para
SOTO (2005), ela é um “produto, resultado da interação contínua do organismo com o
mundo físico e social”. Em suas definições, a aprendizagem é descrita ainda como aquisição
de novas formas de comportamento que se entrelaçam e combinam com comportamentos
inatos que vão surgindo à medida que o organismo amadurece. Portanto, está entre o que é
inato e o que é aprendido, conforme a ilustração a seguir:
Figura 2 – representação gráfica da aprendizagem
Fonte: SOTO, 2005:92
Dentre o que é inato, estão as habilidades incluídas no repertório humano ao nascer:
movimentos, instintos e a própria predisposição a aprender. Com o tempo, desenvolvemos
novas habilidades e constituímos a aprendizagem como resultante de um processo
permanente de adaptação ao meio em que vivemos. Assim, SOTO afirma que nossas
condutas se dão por terem sido provocadas por motivos inatos, ou ainda por terem sido
aprendidas.
Inato
APRENDIZAGEM
Aprendido
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O processo de aprendizagem se dá por meio de amadurecimento ou desenvolvimento físico
ou ainda por experiência. SOTO (2005) exemplifica vários modos de aprendizagem, citando
o condicionamento clássico (repetição de estímulos como resposta), condicionamento
operante (reforçamento/ tentativa-e-erro), aprendizagem por observação, aprendizagem
emocional (compreender, expressar e captar emoções), aprendizagem inteligente (criação,
de dentro para fora) e a prática.
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UNIDADE 10
Grupos e Organizações Sociais
Objetivo: entender o surgimento dos grupos e organizações sociais e o trabalho grupal.
O homem, desde os primórdios de sua existência enquanto ser social e constituinte de
grupos, sempre realizou e organizou suas atividades a partir de certas condições de
sobrevivência necessárias à perpetuação desses mesmos grupos. Ainda que de forma
bastante rudimentar, essas condições implicavam em regras de conduta, normas, padrões
de comportamento aceitos pelo grupo como um todo (TOLEDO, 1999).
No senso comum, um grupo é constituído por um conjunto de pessoas que se reúnem em
um determinado espaço de tempo e lugar, tendo um objetivo em comum. Contudo essa
representação deixa de contemplar algo que é essencial na constituição de um grupo, que é
o que o diferencia de uma serialidade, no sentido de que cada indivíduo numa série seria
equivalente ao outro e sem diferenciação. Numa série pressupõe-se uma não relação entre
as pessoas, um não-vinculo.
Pois bem, quando nos referimos a um grupo, no contexto desta apostila, estamos adotando a
concepção de grupo advinda da psicologia social, na qual os estudiosos no campo grupal,
explicitam que o que diferencia um grupo de uma série é justamente “estar em interação e
partilhar normas na realização de uma tarefa”. Segundo PICHON (1988), é justamente a
concepção de vínculo que diferencia a sociabilidade por interação no campo grupal.
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Trabalhando com Grupos
O lugar ocupado, hoje, pela psicologia social e o profissional de psicologia, está diretamente
associado à trajetória histórica dessa profissão, apontando para uma origem vinculada à
Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenças e como método o atendimento
ambulatorial em nível individual.
As práticas já institucionalizadas vêem a atuação do psicólogo como muitas vezes atuante
somente no individual, no intrapsíquico, perdendo de vista que a subjetividade se vincula ao
campo político. Não que se pregue o abandono das técnicas individuais e se trabalhe
somente em instituições, mas que não se desvincule sua prática do cunho político-social que
são intrínsecos a uma atuação do que RAUTER (1995) chama “trabalho político”.
Em pesquisa realizada junto à Prefeitura Municipal de Vitória, no Espírito Santo, por
BASSANI (1995), os dados obtidos reafirmam esse fato. Ela demonstrou que a atuação dos
psicólogos limitava-se quase exclusivamente ao atendimento individual em nível
ambulatorial, havendo, por parte desses profissionais, uma grande dificuldade em
desenvolver práticas alternativas. Constatou-se, ainda, a existência de um modelo
assistencial próprio da Psicologia Clínica, sendo as atividades desenvolvidas uma
transposição do consultório da clínica particular para o consultório no Serviço Público, o que
mostrou uma certa desconsideração das peculiaridades do público atendido.
Mais uma questão a ser discutida é a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do
pressuposto de que, assim, se atinge um número maior de pessoas a serem atendidas. O
trabalho não pode ser “por pacotes”; se a atuação é em grupo, que se tenha um motivo para
justificar tal modo de intervenção. Sabe-se que a demanda é grande, mas não
simplesmente por isso se justifica uma prática grupal:
“O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicação técnica
para o caso e não deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.”
(CARVALHO, 1990:2)
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Além do que muitos grupos são formados em função de um tema comum aos indivíduos,
principalmente em saúde pública. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em
consideração inúmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
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UNIDADE 11
Teoria de Grupos Operativos
Objetivo: apresentar a Teoria de Grupos Operativos de Pichon-Rivière, bem como sua concepção particular de grupos.
A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivière, na década de 50, quando
trabalhava em um hospital psiquiátrico, na Argentina. Utilizou como referenciais teóricos a
psicanálise e as dinâmicas de grupo. O pensamento psicanalítico influenciou a observação e
a análise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na
faculdade de medicina.
Grupo, para Pichon-Rivière, seria:
“um conjunto de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço, e
articulada por sua mútua representação interna, que se propõe, de forma explícita ou
implícita, a uma tarefa que constitui sua finalidade” (CARNEIRO, 2002)
Os grupos operativos passaram então a ser concebidos como “grupos centrados na tarefa”,
nos quais as relações cotidianas e os vínculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem
quatro campos que são cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem,
institucionais, comunitários e terapêuticos (ZIMERMAN, 1997).
A denominação específica ao grupo operativo dependerá do tipo de tarefa que se está
realizando. Caso a obtenção de cura seja a tarefa de um grupo, podemos chamá-lo de grupo
terapêutico. Por outro lado, se esta tarefa tratar-se de aquisição de conhecimentos se estará
diante de um grupo de aprendizagem.
Embora sejam feitas tais distinções, PICHON-RIVIÈRE (1988) afirma que não existem, em
essência, diferenças entre os propósitos terapêuticos e de aprendizagem. A principal tarefa
de um grupo operativo é a resolução de situações estereotipadas e a obtenção de
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mudanças. Sendo assim, a distinção entre estas modalidades de grupos operativos não tem
justificativa, tendo em vista que todo grupo é capaz de promover o aprendizado de novas
formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem é capaz de propiciar
resoluções de conflitos interpessoais.
Como refere OSÓRIO (2000), apesar de não termos consciência, a medida em que estamos
aprendendo, estamos abandonando formas estereotipadas de ver a realidade, como se
observa num processo terapêutico. Ao mesmo tempo, a resistência a curar-se pode ser
entendido como uma perturbação da aprendizagem. Fica evidente, desta maneira, que todo
o grupo operativo é terapêutico, mas nem todo grupo terapêutico é operativo.
Trabalhos de Grupos Operativos são largamente utilizados como adjuvantes no tratamento
de pessoas com doenças orgânicas consideradas crônicas. Desse modo, em diversas
instituições médicas têm sido formados grupos operativos com portadores de diabetes,
nefropatias, tuberculoses, hipertensão arterial essencial, etc.
A idéia de tarefa Pichon-Rivière trouxe de Bion. Nela, percebeu dois níveis: o implícito e o
explícito. O nível explícito está representado pelo trabalho produtivo (como resultante e
resultado da própria planificação) cuja realização constitui a razão de ser do grupo – no caso,
educação alimentar, administração de medicamentos, etc. O nível implícito consiste na
totalidade das operações mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar
para constituir, manter e desenvolver a sua grupalidade em torno da tarefa explícita.
Um grupo em tarefa desenvolve-se em três momentos: pré-tarefa, tarefa e projeto:
Na pré-tarefa se evidenciam condutas (ansiedades) indicativas de resistências às
mudanças.
Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo que elabora essas ansiedades, faz a abordagem
planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produção grupal.
O projeto surge assim como inerente à tarefa. Conscientemente, dá-se quando os
membros do grupo têm conhecimento de que pertencem a uma grupalidade específica,
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com objetivos também específicos. O projeto se concretiza na elaboração, geralmente por
escrito, de um plano de trabalho.
O trabalho com grupos operativos pressupõe, inevitavelmente, um processo de mudança.
Todo e qualquer processo de mudança suscita movimentos opostos ou resistência. Em sua
análise, Pichon-Rivière (1988) constata que estas tendências à resistência a mudança
provém de dois medos básicos presentes nas patologias e a cada início de nova tarefa: o
medo à perda e o medo ao ataque. Estes medos podem representar obstáculos importantes,
se não forem superados, para dar início ao processo de mudança do grupo. (ZIMERMAN,
1997).
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UNIDADE 12
Os papéis assumidos em grupos sociais
Objetivo: compreender as relações humanas que se estabelecem a partir dos diferentes papéis assumidos nos grupos sociais.
Foi nas atividades e análise de grupos que Pichón desenvolveu os conceitos de verticalidade
e horizontalidade. O primeiro se trata da história pessoal de cada integrante, história essa
que faz parte da determinação dos fenômenos no campo grupal, por horizontalidade
entende-se como a dimensão grupal atual, elementos que caracterizam o grupo.
A intersecção entre a verticalidade e a horizontalidade dá origem aos diferentes papéis que o
indivíduo assume no grupo. Os papéis se formam de acordo com a representação que cada
um tem de si mesmo que responde as expectativas que os outros têm de nós. Existem
papéis que são formalmente estabelecidos, e outros que são informais.
Quanto aos papéis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza
durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por Pichon-
Rivière define duas modalidades: coordenador e observador da dinâmica grupal.
O coordenador tem como função refletir com o grupo sobre a relação que os seus
integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Co-pensar e co-trabalhar lhe dá
condições de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindo-
lhe, assim, regular um nível ótimo da ansiedade grupal e, em conseqüência, facilita o
posicionamento e a decisão de todos.
O observador é geralmente não participativo, e sua função consiste em recolher todo
material verbal e não verbal expresso no grupo, com o objetivo de “realimentar” o
coordenador facilitando a utilização das técnicas de condução.
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Além desses papéis formais, a plasticidade da técnica do GO permite que, dependendo de
necessidades circunstanciais, outras funções sejam formalizadas – supervisor, orientador de
atividades especializadas etc.
Em nível informal, constata-se a manifestação de vários papéis no campo grupal,
destacando-se o papel do porta-voz, bode expiatório, líder e sabotador. Esses papéis
informais surgem espontaneamente, no cotidiano das atividades planejadas. Isto é, tratam-se
de papéis relacionados aos chamados fatores humanos da tarefa.
O líder é aquele indivíduo que no acontecer grupal se faz depositário dos aspectos positivos,
tornando-se uma espécie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo.
O porta-voz é o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e
as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que Pichon-
Rivière chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade
aquilo que se refere à história pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por
horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de
seu grupo. O bode expiatório, ao contrário do líder, se faz depositário dos aspectos negativos
e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situações, aparecem os mecanismos de
segregação que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento.
Para o surgimento do “bode expiatório”, devem contribuir os fatores presentes no grupo e
certas características do próprio indivíduo.
O grupo ataca o bode expiatório por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um
indivíduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agressão que objetivamente deveriam ser
dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos são geralmente confusos, uma vez que eles se
originam de uma outra fonte de tensão, e não efetivamente da pessoa ou grupo que está
sendo atingido. O sabotador é um representante das forças (geralmente externas, mas
também internas) que se opõem à tarefa grupal.
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Em termos pragmáticos, o funcionamento de um GO é considerado ótimo quando os
líderes são valorizados, o porta-voz é escutado, o surgimento de bode-expiatório é evitado,
e o sabotador é denunciado através de mecanismos como interpretação e/ou
assinalamento da sua ação de sabotagem.
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UNIDADE 13
Cultura Organizacional
Objetivo: Contextualizar a Cultura Organizacional às organizações atuais.
Sabe-se que as organizações vivenciam, hoje, um cenário turbulento, com constantes
mudanças no contexto organizacional. O gerenciamento da cultura da organização, se
considerado esse ambiente instável e de alta volatilidade torna-se, nesse aspecto, de
extrema importância (ARAÚJO, 2003).
Quando se tem o foco num processo de administração estratégica, principalmente, é
necessário que se analise a realidade que cerca a organização, e é na análise desse
ambiente que repousa o conhecimento dos principais indicadores que vão nortear estratégias
para o alcance dos objetivos empresariais.
Na análise do ambiente organizacional, devem ser considerados aspectos internos e
externos. No contexto desse módulo, o foco está em aspectos internos, ou seja, nos
recursos humanos, organizacionais e físicos, por tratarmos de Psicologia Social das
Organizações.
A relação da cultura organizacional com a cultura nacional torna-se pertinente no contexto da
Gestão de Recursos Humanos, principalmente no que se refere a esse processo de análise
do ambiente, afim de implementar modelos de gestão eficazes. Muitas vezes, os modelos de
gestão, no mundo gerencial, são importados sem qualquer filtro e implementados em outros
países que não o de origem. Há de se considerar que esses modelos, concebidos numa
cultura particular, são carregados de pressupostos e valores culturais característicos daquele
local. Importá-los sem considerar a realidade local torna-se, portanto, um risco: a
organização poderá importar modelos de gestão que fatalmente fracassarão ou serão
tímidos em seus resultados, por não terem respaldo em alguns traços básicos da cultura
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brasileira. Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus
objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar:
“(...) oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros que possam ser considerados
pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de modernas formas de
gerenciamento criadas em outros países e pelos dirigentes de multinacionais de outros
países, para se adequarem com maior consciência à nossa cultura e obterem melhores
resultados em sua ação gerencial.”
Também se justifica o estudo dos traços brasileiros na cultura organizacional em Psicologia
Social das organizações quando se considera que o sucesso não depende apenas de
mudanças nas estruturas da organização, mas nas mudanças das atitudes e percepções das
pessoas que compõem a mesma. Uma vez que valores, crenças, formas de agir e pensar
são variáveis de uma cultura para outra, se há o objetivo de uma mudança efetiva, há de se
centrar em pressupostos básicos dessa cultura organizacional, entendendo suas origens e
raízes. O que se pretende, portanto, é ir além da visão da empresa como pura e
simplesmente uma unidade econômica ou organizacional:
“(...) a empresa, além de ser vista como uma unidade econômica, em sua
função empreendedora e produtiva, deve ser entendida também como uma
unidade sociocultural, palco de fenômenos de socialização e de aculturamento.”
(BARROS e PRATES, 1996:14)
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UNIDADE 14
Definindo “Cultura”
Objetivo: definir a palavra “cultura”, a fim de subsidiar o entendimento da unidade seguinte.
A fim de delimitar o conceito de cultura organizacional, torna-se necessário, primariamente,
trazer algumas definições do que seja cultura. O termo é derivado do latim, do verbo colere,
que significa cultivar.
No princípio, era utilizado no contexto de cultivo da terra, mas, posteriormente, estabelecida
a relação anímica com a natureza para compreensão de mundo, veio a trazer em si um
significado que abarcasse também os padrões de comportamento e relacionamento
humanos.
Desse modo, tudo o que fizesse alusão a normas, regras e conteúdos sociais “cultivados”
pelo homem, era designado “cultura”, e tido como essencial para a vida em comum
(DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura é
“a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa. (...) um
mapa, um receituário, um código através do qual as pessoas de um dado grupo
pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si mesmos. É
justamente porque compartilham parcelas importantes deste código [o da
cultura] que um conjunto de indivíduos com interesses e capacidades distintas e
até mesmo opostas transforma-se num grupo onde podem viver juntos,
sentindo-se parte da mesma totalidade.”
GEERTZ (1989) traz em sua definição de cultura algumas idéias semelhantes às de
DAMATTA, no aspecto que se refere à capacidade desta modificar o homem em suas
relações. Para ele, a cultura é definida em termos de um sistema simbólico:
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“(...) padrão de significados transmitido historicamente, incorporado em
símbolos, um sistema de concepções expressas em formas simbólicas por meio
das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu
conhecimento em relação à vida. (GEERTZ, 1989:103).
Esse aspecto dinâmico da cultura também é apontado por BARROS e PRATES:
“(...) a cultura é o resultado de uma invenção social, ou seja, uma estrutura de
significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se não da
negação, pelo menos de sua transformação, dando-lhe a possibilidade de
mudança ao longo dos tempos.” (BARROS e PRATES, 1996:16)
O surgimento do termo se deu na antropologia social, a propósito dos estudos envolvendo as
sociedades primitivas e seus modos de vida diferenciados. A palavra era utilizada a fim de
representar esses diversos modos que eram repassados, geração pós geração.
O conceito veio a se estender ao contexto organizacional posteriormente, trazendo consigo
um complemento, e referenciado como “cultura organizacional, outro termo de amplas
definições, algumas delas apresentadas no próximo tópico.
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UNIDADE 15
Conceituando Cultura Organizacional
Objetivo: definir “cultura organizacional”, a partir dos conceitos / cotextualização apresentados nas duas unidades anteriores.
O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se
deve, provavelmente, ao fato das organizações serem um importante fenômeno social
(MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associação entre cultura e organizações é
relativamente recente, dado que há cerca de vinte anos as organizações eram tidas como
“instrumentos racionais” de controle.
O estudo das organizações é contemplado nas ciências da Psicologia Geral, Sociologia,
Psicologia Social, Antropologia e Política, segundo ROBBINS (2004). Nessa concepção, a
Cultura Organizacional refere-se a um conjunto de características valorizadas pela
organização, que formam um sistema de significado compartilhado pelos membros que
distingue uma organização de outras.
ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional:
“Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a
maneira correta de os indivíduos se comportarem diante dos conterrâneos e
estrangeiros, as organizações têm culturas que governam o comportamento de
seus membros.”
O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizações, afirmando que de forma similar,
ambos os grupos possuem “personalidade”, podendo esta ser rígida, flexível, amigável e
apoiadora, inovadora ou conservadora. A individualização da organização, de forma a
adquirir vida própria, se dá, para o autor, independente do seu fundador ou membros,
constituindo o que ele chamou de institucionalização. E é nesse ponto que ela passa a ter
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em si mesma, e não nos seus produtos ou serviços, um sentido e, portanto, uma cultura que
a define e transforma.
A cultura organizacional é, portanto, derivada de uma percepção comum. No entanto, há
diversas percepções num mesmo contexto, dada a diversidade dos membros da
organização. ROBBINS (2004) afirma que é aqui que se diferenciam os conceitos de “cultura
dominante” e “subculturas”. A cultura dominante seria aquela que “expressa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização” (p.242); já as
subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e por separação
geográfica. Mesmo com subculturas específicas, os valores essenciais são mantidos por
toda a organização, no que se chama por cultura dominante.
Uma outra definição apontada pelo autor é a de cultura forte versus cultura fraca. A cultura
forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionários,
exercendo, portanto, maior influência sobre os membros, e gerando um comprometimento
entre eles:
“Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e compartilhados. Quanto mais membros os aceitarem e quanto
maior o comprometimento com eles, mais forte será a cultura.(...) A
unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional.” (ROBBINS, 2004:242)
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UNIDADE 16
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional
Objetivo: estabelecer as diferenças e relações entre cultura e clima organizacional, enfatizando o caráter variável do segundo.
Um grande equívoco, bastante comum, é utilizar os termos cultura organizacional e clima
organizacional como sinônimos. Pode-se dizer que entre os dois termos há uma relação de
causalidade: “a cultura é causa e clima é conseqüência” (LUZ, 2003:20). Eles são
fenômenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima é um fenômeno
temporal, a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.
O clima pode por analogia ser comparado ao clima geográfico. Refere-se às condições
atmosféricas do espaço psicossocial e que afetam os membros do grupos durante o tempo
em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condições
meteorológicas, podem ser observados condições variáveis de calor humano, tensão,
movimento, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança, crises. Estas condições em conjunto,
formam a “atmosfera”, responsável pelo que os membros do grupo sentem a respeito da
organização.
Como bem define FEIJÓ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no que
concerne à forma desejada de se relacionar na organização, estão sendo supridas. Por outro
lado, a cultura organizacional está relacionada às expectativas da organização em si, da vida
organizacional.
Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorre mudança
organizacional, conseqüentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação
dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que
forma a organização.
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UNIDADE 17
Elementos que compõem a Cultura Organizacional
Objetivo: apresentar os elementos componentes da cultura organizacional em diferentes autores.
A composição da cultura de uma organização se dá, para ROBBINS (2004:240), a partir de
sete características básicas, medidas por gradações:
Inovação e capacidade de assumir riscos:
o o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir
riscos.
Atenção ao detalhe:
o o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e
atenção ao detalhe.
Orientação para resultados:
o o grau com que a administração prioriza resultados, em vez de técnicas e
processos usados para atingi-los.
Orientação para pessoas:
o o grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das
conseqüências das decisões sobre as pessoas na organização.
Orientação para equipes:
o o grau com que o trabalho é organizado em equipes em lugar de indivíduos.
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Agressividade:
o o grau com que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de
complacentes ou descuidadas.
Estabilidade:
o o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo, em contraste com o crescimento.
Já para MAXIMIANO (citado por BARONE, 2003), essa composição da cultura
organizacional está estruturada num conjunto de crenças, valores e preceitos, cerimônias e
rituais e símbolos, como descreve a Figura 2:
Figura 1 – O conceito de Cultura Organizacional
Fonte: MAXIMIANO, citado por BARONE (2003)
À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e têm suas tomadas de
decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna.
Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como
integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir
em relação àqueles problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Crenças, Valores e Preconceitos
Cerimônias e Rituais Símbolos
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Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional,
sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as
normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir:
Valores:
o são o núcleo da cultura da organização, e constituem-se nos pressupostos
básicos que a formam.
Crenças:
o são constituídas por tudo aquilo que os membros da organização têm como
verdadeiro, ou seja, são as verdades adotadas pela organização, e acabam por
ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionáveis.
Ritos:
o são a expressão, por meio de atividades planejadas, da própria cultura da
organização, tornando-a mais tangível e perceptível. Os mais comuns são os
de integração; os de passagem; os de degradação; os de redução de conflitos;
de renovação e de reforço.
Mitos:
o referem-se a estórias contadas e difundidas por meio dos membros da
organização, criadas sem fundamentação em fatos e compartilhadas no dia-a-
dia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforço de certos valores
e crenças.
Tabus:
o constituem o “proibido” ou “intocável” das organizações, e objetivam
conscientizar seus membros do que é aceito, de forma disciplinar e
inquestionável.
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Heróis:
o referem-se àquelas pessoas que são o próprio retrato da organização, de forma
a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Têm como
função trazer à tona a idéia de que o sucesso é atingível e humano, por meio
de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padrões para
desempenho, bem como representar a organização externamente, preservando
suas características especiais e, inclusive, servir de motivação para os demais
membros.
Normas:
o são os modos de agir, em termos de regras e padrões, mesmo quando não
escritas, e que indicam tudo aquilo que é esperado, aceito ou apoiado pelo
grupo como um todo.
Comunicação formal:
o trata-se do que é expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada,
como interação social sistemática entre a organização e os ambientes externo
e interno.
Comunicação informal:
o refere-se à troca de mensagens espontânea, livre de regras e assistemática
entre os membros da organização.
Atividade Trabalho
Considerando as classificações aqui propostas, elabore uma listagem dos elementos
constituintes da cultura de uma organização por você conhecida (de preferência seu local de
trabalho), citando exemplos de cada um deles.
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UNIDADE 18
Categorias da Cultura da Organização
Objetivo: apresentar as categorias propostas por Schein, referentes à cultura organizacional.
Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organização têm como categorias as
regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas
regras, um clima, habilidades incorporadas, hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou
paradigmas lingüísticos e metáforas ou símbolos integrativos:
Regularidades comportamentais:
o São aquelas observáveis quando da interação de seus membros, e podem ser
percebidas por meio da linguagem, das tradições e costumes, bem como por meio
dos rituais empregados.
Normas do grupo:
o São padrões e valores implícitos que regulam os procedimentos dos membros
integrantes da cultura da organização.
Valores expostos:
o Referem-se às regras explícitas e declaradas, de forma pública, concernente aos
princípios e valores norteadores das ações da organização.
Filosofia formal:
o Trata-se das idéias e princípios políticos que definem as ações do grupo em
relação aos acionistas e clientes.
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Regras do jogo:
o São o conteúdo implícito das normas e padrões de comportamento, tidos como
“macetes” ou “manias” típicas da organização, sem as quais nenhum novo membro
é integrado.
Clima:
o Refere-se a um “sentimento” ou sensação percebida quando da interação entre
membros, clientes ou quaisquer indivíduos em contato com a mesma.
Habilidades incorporadas:
o São modos de realizar as operações comuns no dia-a-dia da empresa, habilidades
essas que não necessariamente se encontram descritas formalmente, mas que
são passadas de uma geração a outra no decorrer da existência da organização.
Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos:
o Referem-se às estruturas cognitivas necessárias à socialização interna, aprendidas
e compartilhadas, de forma a guiar percepções, pensamentos e linguagem
empregados.
Metáforas ou símbolos integrativos:
o São a expressão da organização, incorporadas nos espaços físicos, inclusive
layout interno e externo, que transmitem os valores e ideais que caracterizam a
organização.
A Cultura Organizacional, portanto, integra rituais, clima, valores, normas, padrões,
linguagem e comportamentos que são compartilhados e difundidos, de forma a definir o que
é a organização, qual sua história e qual seu objetivo.
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UNIDADE 19
Nacionalidade e Cultura Organizacional
Objetivo: estabelecer relações entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas organizações.
A relevância da nacionalidade na questão da cultura organizacional foi estudada por
HOFSTEDE (1991) a ponto do autor classifica-la num dos vários níveis de cultura que
definiu: o nacional propriamente dito, o regional, de gênero, de geração, classe social e
corporativo. Para ele, esses níveis estão presentes em diferentes graus nas pessoas:
“embora cada pessoa pertença a um número de diferentes grupos e categorias de indivíduos
ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam várias camadas de programação
mental consigo, correspondente a diferentes níveis de cultura.” (HOFSTEDE, 1991:10)
Em primeiro lugar, o autor define o nível nacional, em que a cultura pode ser percebida de
acordo com o país de residência ou origem do indivíduo. Um outro nível é o de afiliação
regional, que pode ser considerada nas dimensões ética, religiosa, ou mesmo lingüística. As
pessoas também se diferenciam no nível de gênero, e aqui esse nível é tratado não se
referindo somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades daí advindas.
Hofstede define ainda o nível de geração, que ilustra as diferenças entre pais, filhos, avós; o
de classe social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupação
profissional, mas não necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nível
organizacional ou corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de
socialização no ambiente de trabalho na organização.
O que ocorre é que todos esses níveis se superpõem e se interrelacionam, formando uma
rede dinâmica e complexa, e influenciam os indivíduos em suas relações. Mas o autor dá
ênfase ao nível nacional, ressaltando que “a nacionalidade, tal qual figura num passaporte,
deve ser utilizada num estudo sobre diferenças culturais. “ (HOFSTEDE, 1991:12)
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A questão da classificação dos níveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem
de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de “programação da mentalidade coletiva, que
distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de população”. Categorias,
nesse sentido, seriam os diferentes níveis anteriormente citados.
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UNIDADE 20
Valores que caracterizam uma cultura nacional
Objetivo: apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas organizações.
Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE
cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distância hierárquica, individualismo,
masculinidade e fuga à insegurança.
Distância Hierárquica:
o Refere-se à distribuição de poder; o grau de distância hierárquica indica o quanto
as pessoas aceitam a desigualdade nessa distribuição.
Individualismo ou Coletivismo:
o Expressa até que ponto os comportamentos são voltados para o indivíduo fechado
em si mesmo e em sua família, ou em valores coletivos, de comportamento social
voltado à solidariedade. Indica o grau de interdependência entre os membros de
uma cultura.
Masculinidade ou Feminilidade:
o A masculinidade representa preferência por sucesso material, competitividade,
agressividade, desempenho; já a feminilidade a preferência por qualidade de vida,
relações humanas, dedicação e solidariedade.
Fuga à insegurança:
o Corresponde à busca por situações mais estruturadas, em detrimento a questões
relativas à incerteza e ambigüidade sociais.
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É fato que há traços da cultura brasileira que se refletem nas organizações, no modo de geri-
las, de conduzi-las:
“(...) as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder
caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras.” (BARROS e PRATES,
1996:23)
Você acha que as organizações brasileiras possuem particularidades administrativas que
as diferem das demais? Positivas ou negativas? Como lidar com elas diante de
estrangeiros?
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
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UNIDADE 21 Cultura Organizacional “à brasileira”
Objetivo: apresentar de que forma se refletem os traços da cultura nacional brasileira nas organizações do país.
Em primeiro lugar, quanto aos valores, principalmente no que se refere à distância
hierárquica, HOFSTEDE (1997) afirma que o Brasil é o 14º colocado, dentre os países por
ele estudados, na medida do grau de desigualdade entre diferentes níveis de poder. Para o
autor, a causa dessa grande distância hierárquica está na própria história do país, sendo
muito comum nos países de origem latina, pelo fato de terem sofrido colonização portuguesa
e espanhola que, por sua vez, foram mantidos sob forte domínio centralizador do império
romano.
Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode
estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a idéia de que na família é que se deposita
confiança, e pode ser exemplificado pela tradição dos compadres e comadres, uma tentativa
de familiarização dos que não são da mesma família.
Uma outra característica forte da cultura organizacional no Brasil é o feminismo. As
organizações prezam por valores de solidariedade, dedicação, relações humanas e
qualidade de vida. Isso também pode ser demonstrado pela fama do país com relação à sua
cordialidade.
DAMATTA (1991) foi um dos teóricos que mais estudou as características culturais
brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, há uma visão política da organização. As
relações pessoais, portanto, são de fundamental importância no país. O dito popular “fio de
bigode”, tido como garantia em negócios, evidencia esse fato. É chamado personalismo.
Ainda segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), há a evidência de uma “lógica
relacional” operante na cultura do Brasil:
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“A lógica comum que utilizamos é relacional: não pensamos de forma absoluta,
mas muitas vezes relativa (o que na política aparece com o nome de
negociação e conciliação) que aparece sob uma certa ânsia de criar
personagens intermediários, gente que pode permitir a conciliação de tudo com
tudo o que a sociedade mantém irremediavelmente dividido por um movimento
inconsciente.” (DAMATTA, 1986:119).
A lógica relacional evidencia, portanto, uma certa preferência pelo intermediário, em
balanceamento. DAMATTA exemplifica o fato por meio da culinária, em que há uma mistura
de extremos bastante comum, que resulta num intermediário interessante:
“Mas qual é a comida brasileira básica? Certamente que se trata do feijão-com-
arroz, essa comida que é até mesmo usada como metáfora para a rotina do
mundo diário (...) e que é comido como se come um cozido: misturando-se as
duas porções em um só prato (...) de tal modo que o feijão, que é preto, deixa
de ser preto, e o arroz, que é branco, deixa de ser branco. A síntese é uma
papa ou pirão (...) construindo algo como um ser intermediário, desses que a
sociedade brasileira admira e valoriza positivamente”. (DAMATTA, 1986:56).
O dito “jeitinho” brasileiro também foi descrito por DAMATTA como um exemplo prático da
flexibilidade típica da cultura do país. A comparação é feita entre outros países,
exemplificando a inexistência de tal característica. Ele diz que nos Estados Unidos, na
França e Inglaterra “as regras são obedecidas ou não existem” (1986:98). Já no Brasil,
essas regras, e até mesmo leis e instruções, existem como verdadeiros desafios a serem
burlados, por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astúcia e da negociação. O
próprio trabalho, como atividade-mor das organizações, é tido, para o brasileiro, como
martirizante, segundo DAMATTA (1986).
“... o famoso batente, nome já indicativo de um obstáculo que temos que cruzar
(...) trabalho que nosso sistema é concebido como castigo. E o nome diz tudo,
pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,
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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa
espécie de canga usada para suplicar escravos.” (DAMATTA, 1986:31).
Também AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem
traços característicos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a
visão é imediatista, voltada para resultados a curto prazo, em contexto de resolução de
crises. Essa visão denuncia uma deficiência no planejamento estratégico, em que se pode
prever algumas possíveis situações e, de antemão, se preparar para elas. Os autores
reafirmam o que HOFSTEDE já havia descrito: a distância hierárquica é enorme, havendo
baixa integração entre os níveis.
Considerando a má distribuição hierárquica, uma outra abordagem traz a idéia de que as
organizações brasileiras, em termos de cultura organizacional, precisam ser analisadas a
partir de subsistemas de líderes, institucional, pessoal e dos liderados. Assim, BARROS e
PRATES (1996) tecem sua teoria do sistema de ação cultural brasileiro.
Os autores alertam que é importante ressaltar que esses subsistemas são dinâmicos: ora se
está na posição de líder, ora na de liderados; há momentos em que se atua de forma
impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interação desses:
“são as estratégias de articulação dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a
operacionalização do sistema, garantindo a sua ação.” (p.28)
Em suas definições, aparecem os resultados das interseções entre os subsistemas: a
concentração de poder, a postura de espectador, o personalismo, e a tendência de evitar
conflito. Além disso, existe uma articulação por detrás desses subsistemas, os chamados
“traços culturais especiais”, que têm o objetivo de manter o sistema cultural vigente. Por
outro lado, são exatamente esses traços que precisam ser trabalhados, quando se quer uma
mudança cultural: o paternalismo, a lealdade, o formalismo e a flexibilidade (BARROS e
PRATES, 1996). O sistema de ação cultural brasileiro, então, é composto pela combinação
desses dois conjuntos: dos subsistemas e suas interações, ou seja, os traços culturais
especiais, e pode ser descrito pela Figura 5:
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Figura 4 – Sistema de ação cultural brasileiro
Fonte: CALDAS e MOTTA, 1997.
Concentração do poder
Personalismo
Paternalismo
Postura de espectador
Evitar conflito
Flexibilidade
Impunidade
Leal
dade
pe
ssoa
l
Form
alis
mo
Formal Pessoal
Líderes
Liderados
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UNIDADE 22
Subsistema de líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo
Objetivo: detalhar o subsistema de líderes, parte constituinte do sistema de ação cultural brasileiro.
BARROS e PRATES (1996) destacam que o subsistema de líderes é caracterizado pelos
traços de concentração de poder, personalismo e paternalismo:
Concentração de poder:
o Expressa em ditados populares como “você sabe com quem está falando?” ou
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Esse traço evidencia uma estrutura
fortemente hiearquizada, permeada pelo autoritarismo.
Personalismo:
o As relações organizacionais se dão em nível pessoal, na rede de relacionamentos
entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilização do termo “cidadão”,
que tem conotação negativa no país, sendo utilizado para descrever um indivíduo
em situação de inferioridade ou desvantajosa (“o cidadão vai ter que aguardar”).
Paternalismo:
o Originado na história da colonização do país, em que há também a concentração
de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, então, gera tanto o
patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do
poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extensão dos
bens públicos ao uso doméstico, pessoal e familiar.
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Já o subsistema institucional é permeado pelas relações de postura de espectador,
formalismo e impunidade.
Postura de expectador:
o Formada na relação entre concentração de poder e paternalismo. Assim, diante
desses traços, o brasileiro toma uma postura de mutismo, baixa consciência
crítica, baixa iniciativa e capacidades de realização e autodeterminação. A posição
é ficar na expectativa, com tendência a transferir responsabilidades sobre
dificuldades de liderança. Esse traço pode ser evidenciado com a máxima “deixe
como está para ver como é que fica”.
Formalismo:
o Expresso pela aceitação tácita de normas e regras em paralelo a um
comportamento de quebra das mesmas. Trata-se de uma prática que prima pela
distância entre o direito e o fato, e que pode ser percebida pelos ditos “fazer vista
grossa” e “quebrar o galho”, por exemplo.
Impunidade:
o Há o que os autores denominam inversão, ou seja, ao invés de premiação das
condutas éticas, há um mutismo diante de comportamentos dignos de punição.
Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (já descrito), a lealdade
pessoal e a evitação de conflito:
Lealdade pessoal:
o Refere-se a uma supervalorização em nível pessoal, em detrimento às obrigações
e responsabilidades formais.
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Evitar conflito:
o Tendência comportamental descrita como existente em situação de desigualdade
de poder. Os resultados são alienação, baixa motivação e passividade, e o conflito
é levado às relações de intermediação para solução (triangulação).
Os traços vistos no subsistema de liderados são a postura de espectador, a evitação de
conflitos (traços já descritos) e a flexibilidade. Esta última pode ser analisada sob o enfoque
da adaptabilidade e da criatividade.
Adaptabilidade:
o Trata-se do comportamento diante da restrição, ou seja, a capacidade de enfrentar
novas situações num contexto delimitado. Decorre das regras e normas do
subsistema institucional em confronto com o formalismo e a lealdade.
Criatividade:
o Ocorre em situações em que é necessário inovação. Daí, a flexibilidade se dá de
forma criativa.
Um outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os
resultados da análise do serviço público brasileiro. A autora se refere à meritocracia e à
avaliação de desempenho, no contexto das organizações brasileiras. A autora descreve o
ingresso e a movimentação interna no serviço público, e afirma que esses são baseados
num sistema de méritos que esbarra na desqualificação dos critérios de avaliação, em razão
das relações pessoais. A base para essa avaliação não está em critérios de talento e
desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critério subjetivo.
O sistema de ação cultural brasileiro é, na verdade, um estilo de ser, uma construção
nacional oriunda da própria história do país, e se reflete nas organizações, por meio da
cultura organizacional, formando o estilo brasileiro de administrar.
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Atividade Dissertativa 2
Disserte acerca do estilo brasileiro de administrar.
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UNIDADE 23
Motivação
Objetivo: apresentar o conceito do tema Motivação em diversos autores.
Desde a década de 40, surgiram inúmeros conceitos ligados ao tema motivacional. Dentre
as principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de
atualização do organismo (Maslow), psicodinâmica (Freud), da afetividade (Young, Peak,
Duffy), da redução da tensão, das necessidades aprendidas (McClelland), da integração
(Horney), da contradição (Fromm), do equilíbrio, da auto-realização, etc.
Para nosso contexto de Psicologia Social das Organizações, traremos como foco a definição
de que ilustra a motivação como pressão interna surgida diante de necessidades,
impulsionando o organismo à ação, ou guiando o organismo à manutenção de sua conduta
até que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cíclico.
A motivação é também denominada estímulo interno, necessidade ou impulso. Os motivos,
segundo SOTO (2005), são ocultos, recorrentes e variáveis; assim, é importante considerar
seu estudo porque, ao entender o comportamento e prevê-lo, podemos agir no sentido de
mudá-lo. No esquema clássico das necessidades, a motivação surge como forma de suprir
uma falta. Existe uma necessidade que gera uma tensão; o indivíduo, diante dela, busca
meios de aliviar sua tensão e, para tanto, escolhe sua conduta; e o ciclo se repete:
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Figura 5 – Esquema motivacional
As necessidades podem possuir níveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005),
elas estão caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirâmide, partindo das mais
básicas e elementares às mais sofisticadas e elaboradas.
Figura 6 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidade não satisfeita
Tensão
Vontade Comportament
o de busca
Necessidade satisfeita?
Redução da tensão
Frustração
sim
não
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
ASSOCIAÇÃO
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Para o autor, há pelo menos quatro pressupostos básicos diante da hierarquia de
necessidades:
Uma necessidade satisfeita não é fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu
lugar;
Várias necessidades ocorrem ao mesmo tempo num mesmo organismo;
Em geral, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas em um primeiro
momento, e só depois as de nível superior;
Há muito mais meios de se atingir as necessidades de nível superior que as de nível
inferior.
A par desses pressupostos, o administrador deve considerar que, ao lidar com o
comportamento organizacional, deve estar atendo a atender, simultaneamente, mais de uma
necessidade, e revisar constantemente o que motiva seus funcionários.
Que tipo de ações organizacionais (por parte de líderes e liderados) podem despertar a
motivação pessoal para o trabalho?
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UNIDADE 24
Liderança
Objetivo: apresentar o conceito do tema Liderança em diversos autores.
A liderança é outro tema que se relaciona à aplicabilidade da Psicologia Social das
Organizações. Dentre os mais citados estudos estão os de McGregor e as teorias X e Y,
Fiedler e o modelo de contingência, Vroom e a liderança participativa, Hersey e Blanchard e
o modelo de liderança situacional, House e o modelo de liderança trajetória-meta, e os
conteporâneos liderança carismática, liderança transacional e transformacional.
Como nos estudos de motivação, não nos deteremos em teorias isoladamente. Vamos
destacar destacar os conceitos em liderança que mais se relacionam aos objetivos de nosso
módulo.
Antes disso, assista ao vídeo “Sapateado” e estabeleça relações entre liderança, motivação
e trabalho em equipe.
http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ
Para ROBBINS (2004), liderança é a habilidade para influir em um grupo de conseguir a
realização de metas. SOTO (2005), no entanto, nos adverte da confusão notável na pesquisa
sobre liderança, devido á existência de três perspectivas:
Metaliderança: vincula os indivíduos com o ambiente por intermédio da visão de líder,
liberando energia e criando seguidores e entusiastas;
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Macroliderança: influi nos indivíduos vinculando-os com a organização, definindo
posições, propósitos e comprometimento;
Microliderança: centra a atenção no estilo de liderança, para gerar uma atmosfera de
trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada
um às dimensões da tarefa e ao comportamento da organização.
A par das diferentes perspectivas, há de se considerar ainda diferentes abordagens de
teorias sobre liderança; o caminho tomado foi assim traçado:
De início, o surgimento da Teoria dos traços de liderança, que definia que há
características específicas ou traços universais de personalidade nos líderes;
Posteriormente, vieram as Teorias do comportamento, que definiam a liderança em
função das condutas;
Em um outro momento, surgem as Teorias dos modelos de contingência, que buscavam
explicar o que foi inadequado nas teorias anteriores;
Por fim, há uma volta à teoria dos traços em combinação com os comportamentos,
considerando a liderança tanto como um estilo quanto um fundo ou substância.
Hoje em dia, as teorias mais contemporâneas acerca da liderança são as de liderança
carismática, liderança transacional e transformacional.
A Liderança carismática é aquela cujos seguidores estabelecem condições de habilidades
heróicas ou extraordinárias à liderança quando observam certos comportamentos;
Na liderança transacional, há a perspectiva dos líderes que guiam ou motivam seus
seguidores na direção de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos
de papéis e tarefas;
Na abordagem da liderança transformacional, a idéia é que se tenham líderes que
proporcionem uma consideração individualizada e estímulo intelectual, com carisma.
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Nas relações organizacionais, a confiança pode estar baseada em três fatores: na
intimidação, no conhecimento e na identificação. Para ROBBINS (2004), a fim de construir
relações positivas de confiança, é preciso manter-se aberto, ser justo, expor sentimentos,
dizer a verdade, demonstrar consistência, cumprir promessas, manter sigilo sobre
confidências e demonstrar competência. Com base nesta postura, um líder efetivamente é
capaz de conquistar a confiança de seus seguidores.
Como instaurar a confiança entre líderes e liderados? Que tipo de atitudes podem
colaborar para o alcance dessa meta?
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UNIDADE 25
A prática avaliativa nas organizações
Objetivo: Demonstrar a aplicabilidade da prática avaliativa e o porquê de utiliza-la nas organizações.
Existe um objetivo primordial, ao se estudar o comportamento organizacional, que está
intimamente ligado ao comportamento humano em si. Para ROBBINS (2004:5), esse
objetivo se resume a “ajudar os administradores a explicar, prever e controlar o
comportamento humano”.
A prática da explicação, previsão e controle do comportamento humano tem sido originada
da avaliação. É da avaliação que pode surgir mudança e transformação da realidade
organizacional.
Para LUCENA (1992), avaliar se dá em duas perspectivas: análise por avaliação de
desempenho e habilidades profissionais / comportamentais x análise por meio da gestão do
conhecimento e gestão por competências:
No primeiro caso, 21 fatores expressam a prática avaliativa por desempenho e
habilidades, sendo eles: tomada de decisão, planejamento, liderança, negociação,
gerência de pessoal, atuação em situações de conflito, organização do trabalho,
acompanhamento e controle, senso de custo, comunicação, conhecimento do trabalho,
adaptabilidade, espírito de equipe, criatividade, iniciativa, capacidade de realização,
autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade, uso de
equipamentos de segurança.
No segundo caso, não há fatores explícitos, mas dimensões que propiciam uma alteração
cultural a partir de constantes análises críticas da realidade organizacional, num
paradigma de avaliação emancipatória, de criação coletiva.
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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que é por meio do
questionamento do estado atual da organização e do estado desejável que se promove a
mudança. Assim, para avaliar esses estados, é necessário, primeiramente, ter o
conhecimento dos aspectos culturais da organização, dos seus valores, crenças e normas.
LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, é necessário que seja
identificada a cultura dos colaboradores da organização, no que se refere aos valores e
certezas compartilhados.
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UNIDADE 26
Mudança Organizacional
Objetivo: demonstrar que implicações a mudança traz para o contexto organizacional (resistências, quebra de paradigmas, realinhamento, etc.)
BARROS e PRATES (1996) esclarecem que, no processo da transformação cultural, pode
haver evolução ou mudança. Na evolução, os valores do conjunto social são
operacionalizados de modo diferente; já na mudança, há alteração do núcleo dos valores – e
aqui se fala em cultura organizacional.
A mudança de uma cultura, para SCHEIN (1992), é até possível, mas somente ocorre
quando valores são trazidos de fora da cultura original.
Antes de iniciar seus estudos desta unidade, assista ao vídeo “Quem mexeu no meu queijo”
e reflita acerca da temática proposta.
http://video.google.com/videoplay?docid=-4882765731044726229
Exemplos do que foi visto em vídeo são a inserção de novos profissionais, principalmente
lideranças, ou quando há novos decretos. Mas ainda assim há ressalvas: esses novos
valores só se transformarão em crenças a partir do momento em que os membros
perceberem seus efeitos por meio de resultados desejados.
E é aqui que o autor enfatiza o papel dos líderes na influência dessa mudança: são eles que
têm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcançados, por meio de seu poder
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legitimado. É através do comportamento do líder que o padrão de comportamento é
espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influência.
A influência do líder sobre os liderados ocorre no nível dos artefatos; quando há valores e
crenças que são adotados pelo grupo de fora para dentro, há o que SCHEIN (1992) chama
de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderança
exercer forte influência sobre o processo de mudança organizacional, esta não está nas
mãos de um pequeno grupo somente. Os indivíduos, mesmo que fora da liderança, podem
promover movimentos de mudança por meio do compartilhamento de idéias.
Nas convicções de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudança da cultura
requer um desprendimento de pontos de referência muitas vezes já enraizados e, assim,
torna-se uma tarefa muito difícil. No entanto, para ele, é possível:
Realinhar a cultura da organização
o Por meio da colocação de novos valores, que são inseridos de forma a atingir
novos estágios;
Identificar a presença de valores e crenças adormecidos
o Dar maior importância e significação a valores ou crenças não mais praticados ou
explícitos na organização;
o Promover um resgate dos mesmos;
O “realinhamento”, para o autor, é algo que varia em sua intensidade e grau de consistência,
apresentando-se em três formas distintas: pode haver um grau de consistência grande,
alinhado a uma mudança planejada pequena; pode haver um grau de consistência pequeno,
com uma mudança planejada grande; ou ainda um grau de consistência nulo num ideal de
mudança muito grande, conforme a figura a seguir:
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Figura 7 – Intensidade da Mudança Organizacional
Fonte: RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003)
Primeiro caso:
o O EA serve de base para se atingir o ED. Há uma área comum, que o autor chama
de GC. Aqui, o grau de consistência está na interseção entre o estado atual e o
estado desejado, ou seja, os valores, crenças, normas e outros agregados estão
muito próximos do que já existe na organização. Assim, o resultado será uma
pequena mudança organizacional;
Segundo caso:
o O GC é menor; já o ED se torna maior que o EA, ou seja, a intensidade dos novos
aspectos culturais é alta. Nesse caso, a probabilidade de sucesso diminui.
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Terceiro caso:
O GC é nulo e a intensidade dos novos aspectos culturais é grande. Não há
interseção entre o ED e o EA, o que faz com que a probabilidade de
sucesso seja mínima.
Quando se objetiva mudar, há forças por detrás desse propósito que impulsionam a ação de
mudança; da mesma forma, forças contrárias se levantam: é a chamada resistência.
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UNIDADE 27
Forças para a Mudança
Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne às forças necessárias ao processo de mudança.
ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis forças propulsoras de mudanças no ambiente
organizacional:
Natureza da força de trabalho
o Pode estar circunscrita, por exemplo, no aumento da diversidade cultural, no
aumento dos próprios profissionais no mercado, ou mesmo do alto quantitativo de
pessoal com habilidades inadequadas ingressando nesse mercado;
Tecnologia
o Por exemplo, a constatação dos computadores mais rápidos e mais baratos e a
proliferação de novos dispositivos móveis de comunicação;
Choques econômicos
o Como acontece quando há mudança no preço do petróleo, ascensão e queda de
empresas de renome, queda do valor do euro ou do dólar;
Competição
o A constatação da concorrência globalizada, as constantes fusões e consolidações
empresariais, o crescimento do e-commerce;
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Tendências sociais
o Interesse crescente na vida urbana, uso de tatuagens e piercings entre os
adolescentes;
Política internacional
o Mudança nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o
terrorismo após atentados, etc:
Todas essas forças estimulam a mudança, a todo o momento, nas organizações.
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UNIDADE 28
Condições para mudança
Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne às condições necessárias ao processo de mudança.
Mesmo que pareça algo extremamente difícil, a mudança da cultura de uma organização não
é impossível, mas há condições necessárias para que esta seja efetiva. Elas são mais
prováveis quando há todas as quatro situações a seguir:
Crise dramática em curso ou criada
o Durante as crises, há uma desestabilização e, conseqüentemente, a exigência do
questionamento da relevância da cultura vigente;
Troca de liderança
o Novos estilos de liderança e diferentes esquemas de valores podem impulsionar
mudanças profundas;
Organizações jovens e pequenas
o Nesse caso, a mudança se dá pelo fato da cultura ainda não estar enraizada, além
do fato de ser mais fácil comunicar novos valores quando a organização é
pequena.
Cultura fraca
o Como visto anteriormente, na cultura fraca há pouco compartilhamento e
concordância entre os membros; assim, a cultura dominante não está
estabelecida, e pode ser alterada.
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Assista ao vídeo “Gladiador” e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como
propulsores para mudanças positivas
http://www.youtube.com/watch?v=PH-Xxg2znE8
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UNIDADE 29
Resistência à mudança
Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne à resistência a ser enfrentada no processo de mudança.
A resistência à mudança é bastante comum. Tanto por parte das próprias organizações
quanto por parte dos indivíduos que as compõem. Se, por um lado, a resistência busca
manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptação e o progresso
organizacionais.
No nível individual, as fontes de resistência se alojam nas próprias características humanas
de percepções, personalidade e necessidades. Elas podem, portanto, residir na força do
hábito, na questão da segurança, em fatores econômicos, no medo do desconhecido e no
processamento seletivo de informações:
“Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. (...) Quando nos
defrontamos com a mudança, a tendência a responder de acordo com o modo
com que estamos acostumados transforma-se em fonte de resistência. (...)
Pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança
por se sentirem ameaçadas. (...) Mudanças nas tarefas podem suscitar temor
quando (...) a remuneração está vinculada à produtividade. (...) a mudança faz o
que é conhecido ser trocado pela ambigüidade e incerteza. (...) os indivíduos
moldam seu mundo por meio de suas percepções. Depois que o criam, eles
resistem a uda-lo.” (ROBBINS, 2004: 263)
Por outro lado, as próprias organizações são conservadoras por natureza. As fontes de
resistência organizacional estão na inércia estrutural, no foco limitado de mudança, na inércia
de grupo, e nas ameaças à especialização, às relações de poder estabelecidas e às
alocações de recursos.
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As mudanças, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implícita,
imediata ou protelada, sendo a de mais fácil administração a aberta e imediata. Quando se
tem uma resistência implícita, há perda de lealdade, de motivação, aumento dos erros e
defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”, etc. Já na resistência protelada,
há o risco de haver alguma reação desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada.
Essa reação vem à tona após um acúmulo, uma retenção.
A superação da resistência se daria, na perspectiva de ROBBINS (2004), por meio de certas
ações a serem implementadas pelos agentes de mudança. O autor cita 5 delas: a
comunicação, a participação, a facilitação e apoio, e a criação de uma organização que
aprende. Em sua visão, a mudança pode ser administrada por meio do Desenvolvimento
Organizacional, um termo que engloba as intervenções no processo de mudança, e que têm
como base “valores humanísticos e democráticos que buscam a eficácia organizacional e o
bem-estar dos funcionários” (p.266). o Esses valores, para ROBBINS, são o respeito pelas
pessoas, a confiança e apoio, a equalização do poder, a confrontação e a participação.
Para haver a intervenção do processo de mudança, de forma a considerar o contexto de
Desenvolvimento Organizacional, ROBBINS (2004) ressalta que os agentes de mudança
precisam lançar mão das técnicas de treinamento de sensibilidade, levantamento de
feedback, consultoria de processo, construção de equipes e desenvolvimento intergrupal.
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UNIDADE 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Objetivo: Apresentar um sumário do que foi tratado no módulo, revisar os principais conceitos e apontar aspectos relevantes e que precisam ser considerados no dia-a-dia das organizações .
Falar de Psicologia Social não é algo novo. O que é novidade é o curso que tomou sua
relevância nos termos do cenário atual das organizações, no que se refere ao contexto da
mudança organizacional.
As organizações, no compromisso de se realinharem à essa nova realidade, buscam a
avaliação de seu ambiente não só externo mas, principalmente, interno, a fim de responder à
demanda corrente do mercado que pede um reposicionamento. Assim, a visão é de que as
organizações não são tidas somente como unidades de produção de bens e serviços, mas
de relações sociais, de trocas e compartilhamento de valores entre os indivíduos que as
compõem. E é por meio dessas trocas que se pode pensar no crescimento potencial da
organização, se tidas como oportunidades no contexto da mudança e do desenvolvimento
organizacionais.
O olhar se estende, agora, para o indivíduo e suas relações com o meio em que vive. Desse
modo, ver a organização como um sistema sócio-cultural é vê-la como um misto de
realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de idéias, valores,
normas, símbolos, rituais e crenças.
Abordar a mudança nessa visão da organização, a de um organismo cultural e socialmente
definido, era algo distante, até poucos anos. Mudança era sinônimo de redesenho, de
alterações de organogramas, modificação de cargos e funções. Só recentemente é que se
veio lançar o olhar da mudança como impulsionada quer por forças da natureza do trabalho,
das novas tecnologias, dos choques econômicos, da realidade competitiva, das recentes
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tendências sociais ou das oscilações na política internacional. Mais que “redesenhar”,
tornou-se necessário operar no nível dos valores e crenças compartilhados pelos membros
da organização.
Hoje, a mudança engloba inclusive o desenvolvimento organizacional – o que se justifica a
partir do conceito de que não mais cargos, números ou crachás são alterados, mas que há
um conjunto de ações que são estrategicamente estudadas a fim de levar pessoas a um
processo de identificação e desenvolvimento pessoal de forma a se alcançar os efeitos disso
como resultados desejados pelos dirigentes.
Mais que necessária, a mudança é um pré-requisito à própria sobrevivência das
organizações. No contexto brasileiro, em que mudanças ocorrem de forma exógena à
organização constantemente, os passos para a mudança endógena têm sido lentos. Sua
efetivação se dará somente a partir da descoberta e valorização de um estilo próprio, o estilo
brasileiro de administrar, quando houver a implementação das sugestões de BARROS e
PRATES (1996): desconcentração do poder, ampliação da lealdade, mudança do
mecanismo de controle das incertezas, prevenção contra o personalismo, coexistência de
diversidade de opiniões, formação de agentes e cidadãos empresariais, flexibilidade pelo
bem comum, reforço do pertencer e da igualdade, não ao paternalismo, não à impunidade, e
sim à premiação.
A chave é instar a mudança, pensar em soluções criativas e mobilizar recursos, a partir da
sinergia, do compartilhar, do agir em comum... E isso deve partir das próprias pessoas que
compõem as organizações, quando não da liderança ou dos agentes de mudança
formalmente definidos.
Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
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GLOSSÁRIO Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala
de aula, no site da ESAB.
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