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CICLO DE CONTROLE DO PDCA (PLAN, DO, CHECK E ACTION)

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por

Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.

• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como

uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento

de uma atividade.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por

Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.

• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como

uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento

de uma atividade.

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P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE?

Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo

passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como

oportunidades para melhorar o processo.

Para solução de PROBLEMAS?

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?

O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes

de controle.

Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano

de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é

feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.

Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso

de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve

ser planejado.

Planejando-se uma META

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?

O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes

de controle.

Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano

de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é

feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.

Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso

de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve

ser planejado.

Planejando-se uma META

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COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?

O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes

de controle.

Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano

de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é

feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.

Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso

de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve

ser planejado.

Planejando-se uma META

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS?

O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes

de controle.

Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano

de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é

feita a verificação da efetividade do atendimento da meta.

Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso

de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve

ser planejado.

Planejando-se uma META

P Planejamento

PLAN - PLANEJAMENTO

– Estabelecer metas;

– Estabelecer o método para

alcançar as metas

propostas.

P Planejamento

D Execução

• DO - EXECUÇÃO

– Executar as tarefas

exatamente como foi

previsto na etapa de

planejamento e coletar os

dados que serão utilizados na

próxima etapa de verificação.

P Planejamento

D Execução

• DO - EXECUÇÃO

– Na etapa de Execução são

essenciais a educação e o

treinamento no trabalho.

• DO - EXECUÇÃO

– Executar as tarefas

exatamente como foi

previsto na etapa de

planejamento e coletar os

dados que serão utilizados na

próxima etapa de verificação.

P Planejamento

D Execução

C Checar

• CHECK – VERIFICAÇÃO

– A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

P Planejamento

D Execução

A Ação

Corretiva

• ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO

– Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.

P Planejamento

D Execução

A Ação

Corretiva

• ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO

– Agir corretivamente sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;

–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;

–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;

–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;

–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;

–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;

–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;

–Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;

–Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;

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P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;

–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;

–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;

–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;

–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;

–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;

–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;

–Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;

–Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta

que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE

ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

EFEITO

CAUSAS

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em

homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa.

• Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS

• Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto

• A característica que está sendo analisada é o efeito

• Os fatores que conduzem ao efeito são as causas

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser

agrupadas em seis grupos, os 6M:

– Máquina

– Método

– Mão-de-obra

– Matéria-prima

– Meio Ambiente

– Medição

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

– Máquina • todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.)

utilizados para a realização do trabalho

– Método • a forma como o processo analisado é realizado, a organização das

informações e do trabalho

– Mão-de-obra • mão de obra utilizada para a realização do processo analisado

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

– Matéria-prima • característica dos insumos necessários para a realização do processo

– Meio Ambiente • características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos,

iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos)

– Medição • de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do

processo

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

EFEITO

Causa Causa

Causa Causa Causa

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• Efeito

– Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema)

– É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha

• Eixo central

– Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente

desenhada no meio da folha

• Categoria

– Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito

– As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo

central

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Causa

– Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito

– As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de

categoria

• Subcausa

– Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica

– São ramificações de uma causa

• O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências

ou causas maiores são listadas de lado esquerdo

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade

• Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões

• Há duas fases envolvidas:

– Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias

– Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

BRAINSTORMING

( Tempestade de Idéias)

• As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu

desenvolvimento:

Não se deve criticar as idéias do outro

As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem

Não deve existir conversas/ discussões em paralelo

Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias

Vale pegar carona na idéia do colega

O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

META

OU

PROBLEMA

ETAPAS DE UM BRAINSTORMING

1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA

O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível,

resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao

grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming.

Espinha de Peixe

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas De

Reprovações Em Uma Determinada Disciplina

EXEMPLO

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Colocar a META

OU O EFEITO

AQUI

EXEMPLO

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

EXEMPLO Colocar O EFEITO

AQUI

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

ETAPAS DE UM BRAINSTORMING

2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING

Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades

iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais

importantes do problema.

META

OU

PROBLEMA

PRINCIPAIS CAUSAS

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local Recursos

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

ETAPAS DE UM BRAINSTORMING

Determinação das Causas

Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam

as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é

conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a

dados e/ou simulações, se possível.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

Representação gráfica que permite a organização das informações,

possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado

problema ou efeito.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE

PROBLEMA OU

EFEITO

CAUSAS

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local Recursos

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina

(Biologia)

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Professores

Alunos

Recursos

Método

Local

Outro

Outro

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina

(Biologia)

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Professores 1 3 1 1 1 1 8

Alunos 1 3 1 1 1 1 8

Recursos 5 5 5 5 3 3 26

Método 3 1 5 3 5 3 20

Local 5 1 1 1 1 1 9

Outro 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina

(Biologia)

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Professores 1 3 1 1 1 1 8

Alunos 1 3 1 1 1 1 8

Recursos 5 5 5 5 3 3 26

Método 3 1 5 3 5 3 20

Local 5 1 1 1 1 1 9

Outro 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina

(Biologia)

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Professores 1 3 1 1 1 1 8

Alunos 1 3 1 1 1 1 8

Recursos 5 5 5 5 3 3 26

Método 3 1 5 3 5 3 20

Local 5 1 1 1 1 1 9

Outro 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

P1 = Participante 1 do Brainstorming

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar

Recursos Recursos

Nova Espinha de

Peixe

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

Recursos

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

Recursos

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

Recursos

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Recursos

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING

Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO

Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam

as causas mais importantes entre todas as listadas.

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Banheiros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Calculadoras Banheiros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Calculadoras Apostilas Banheiros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Calculadoras Apostilas

Livros

Banheiros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Calculadoras Apostilas

Carteiras Livros

Banheiros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de

RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia)

Alto índice de

reprovações

escolar POR

FALTA DE

RECURSOS

Calculadoras Apostilas

Carteiras Laboratório Livros

Banheiros

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos

para a disciplina de Biologia

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Banheiro

Calculadora

Apostila

Livros

Carteira

Laboratório

Outro

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos

para a disciplina de Biologia

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Banheiro 1 3 1 1 1 1 8

Calculadora 1 3 1 1 1 1 8

Apostila 5 5 5 5 3 3 26

Livros 3 1 5 3 5 3 20

Carteira 5 1 1 1 1 1 9

Laboratório 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos

para a disciplina de Biologia

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Banheiro 1 3 1 1 1 1 8

Calculadora 1 3 1 1 1 1 8

Apostila 5 5 5 5 3 3 26

Livros 3 1 5 3 5 3 20

Carteira 5 1 1 1 1 1 9

Laboratório 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

MATRIZ COMPARATIVA

PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos

para a disciplina de Biologia

TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS

CAUSAS NOTA 1, 3 e 5

P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

Banheiro 1 3 1 1 1 1 8

Calculadora 1 3 1 1 1 1 8

Apostila 5 5 5 5 3 3 26

Livros 3 1 5 3 5 3 20

Carteira 5 1 1 1 1 1 9

Laboratório 0 0 0 0 0 0 0

Outro 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

P1 = Participante 1 do Brainstorming

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

Ou SEJA... Deve-se explorar todas as possibilidades de causas

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local

Formação

atualização

Motivação

salário

Regime de

trabalho

Nova Espinha de

Peixe

Professores

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Alunos

Método Local Recursos

Professores

Saúde

audição

visão

disponibilidade

Pré-requisitos

Motivação

formação anterior

Alunos

Nova Espinha de

Peixe

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local Recursos

Calculadora

Audiovisual

Apostilas

Livros

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local Recursos Método

Exercícios

Carga-horária

de aula

Prova

Preparação

da aula

Nova Espinha de

Peixe

Método

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Professores Alunos

Recursos Método Local Recursos

Iluminação

Ventilação

Nova Espinha de

Peixe Local

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Alunos

disponibilidade

Método Local

Pré-requisitos

Recursos

Professores

Motivação Saúde

audição

visão

formação anterior

Formação

atualização

Iluminação

Ventilação

Exercícios

Carga-horária

de aula

Prova

Preparação

da aula

Calculadora

Audiovisual

Apostilas

Livros

Motivação

salário

Regime de

trabalho

Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de

reprovações em uma determinada disciplina

Alto índice de

reprovações

escolar

Alunos

disponibilidade

Método Local

Pré-requisitos

Recursos

Professores

Motivação Saúde

audição

visão

formação anterior

Formação

atualização

Iluminação

Ventilação

Exercícios

Carga-horária

de aula

Prova

Preparação

da aula

Calculadora

Audiovisual

Apostilas

Livros

Motivação

salário

Regime de

trabalho

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema;

– Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;

“Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.

Ferramentas

administrativas

5W2H

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

–Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

–Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;

–Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.

Ferramentas

administrativas

5W2H

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);

– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);

– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);

– Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas);

– Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

– Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

5W2H – Os cinco W correspondem às

palavras inglesas:

What (o que)

Who (quem)

Where (onde)

Why (por que)

When (quando)

5W2H – Dois H correspondentes

palavras inglesas:

How (como)

How Much (quanto custa).

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

P Planejamento

D Execução

C Checar

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;

– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos;

– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;

– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

– Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;

– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras aplicações da metodologia;

– Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– A educação e o treinamento devem ser fornecidos;

– Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;

– Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;

– TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.

P Planejamento

D Execução

C Checar

P Planejamento

D Execução

C Checar

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS: CHECAR

– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)

obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que

possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);

– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores

monetários;

– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades

de reincidência do problema

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)

obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que

possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);

– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores

monetários;

– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades

de reincidência do problema

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS:

– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)

obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que

possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);

– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores

monetários;

– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades

de reincidência do problema

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .

• OBJETIVOS: CHECAR

– Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema)

obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que

possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);

– Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores

monetários;

– Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades

de reincidência do problema

P Planejamento

D Execução

C Checar

A Ação

Corretiva

P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .