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- Objetivos Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar
preparado para: Definir os conceitos de estratgia, planejamento
estratgico e administrao estratgica. Explicar um procedimento
sistemtico para a elaborao de estratgias organizacionais. Descrever
os principais tipos de estratgias
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- Introduo Estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos. O
conceito de estratgia nasceu das situaes de concorrncia: guerra,
jogos e negcios. A realizao do objetivo significa anular ou
frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata
de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado. A
palavra estratgia tambm envolve certa conotao de astcia, de
tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de
algum procedimento inesperado, que provoca iluso ou que o faz agir
no como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.
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- Introduo indicativo dessa conotao a palavra estratagema, que
significa ardil, bem como a frase de Clausewitz: quando no se tem
superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa,
por meio do uso habilidoso dos recursos disponveis. A histria da
guerra est cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tria.
Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para
designar a arte dos generais. Estrategos eram os generais, os
comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na
antiga Grcia. A estratgia era o plano que os generais faziam para
derrotar o inimigo. De acordo com Aristteles, o objetivo da
estratgia a vitria.
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- Administrao estratgica: viso panormica Desde a dcada de 1960, a
estratgia estabeleceu-se como uma disciplina bem definida, no
apenas para empresas, mas tambm para todos os tipos de organizaes.
No final dos anos 70, consolidou-se o conceito de administrao
estratgica, o processo que compreende o planejamento estratgico e a
implementao da estratgia
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- Administrao estratgica: viso panormica Planejamento estratgico
Implementaao da estratgia Acompanhamento e avaliao da
estratgia
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- Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo de
elaborar a estratgia - a relao pretendida da organizao com seu
ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada
de decises sobre o padro de comportamento (ou cursos de ao) que a
organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer
e mercados e clientes que pretende atingir. Segundo Martinho
Almeida, o processo de planejamento estratgico consiste em
estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve
seguir e os objetivos que deve alcanar. Um processo sistemtico de
planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que
compreende as seguintes etapas principais
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- (1) Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde
estamos? Como chegamos aqui?) (2) Anlise do ambiente - ou anlise
externa. (Quais so as ameaas e as oportunidades do ambiente
presente e futuro?) (3) Anlise interna. (Quais so nossos pontos
fortes e fracos?) (4) Definio do plano estratgico. (Para onde
devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?)
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- Implementao da estratgia Implementao o processo de colocar em
prtica, acompanhar, controlar e avaliar a estratgia. Estratgias
foncionais e operacionais Execuao e avaliao Definao de objetivos e
estratgias Anlise do ambiente Anlise de pontos fortes e fracos
Anlise da situaao estratgica
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- Anlise da situao estratgica A estratgia de uma organizao pode
ser analisada segundo duas perspectivas principais, retratada na
figura acima (1) As decises tomadas no passado, que afetam a situao
presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente
retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer
no passado at o momento em que est sendo observada. (2) As decises
que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da
organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram
definir o comportamento da organizao, daqui para a frente.
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- Em todas as organizaes podem-se observar posturas estratgicas,
que resultam de decises deliberadas para influenciar o presente, ou
de reao ao acaso. menor, no entanto, o nmero de organizaes nas
quais se encontram planos estratgicos explcitos e detalhados. Seja
para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes
da estratgia so, pelo menos, os seguintes: (1) escopo ou modelo de
negcio: produtos e mercados, (2) vantagens competitivas, (3)
participao no mercado, (4) desempenho e (5) uso de recursos.' Cada
um desses componentes ser analisado em seguida.
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- Escopo da organizao: produtos e mercados As linhas de produtos
e servios que a organizao fornece a seus clientes e mercados
definem seu negcio (ou, como as vezes chamado, o modelo de negcio).
O mercado o conjunto de clientes - consumidores finais ou
organizaes - com os quais a organizao tem ou deseja ter negcios. Na
anlise da situao estratgica, necessrio identificar a participao dos
clientes no faturamento - o volume de negcios ou atividades da
organizao com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado.
Na elaborao do plano estratgico, a organizao deve definir que
alteraes devem ser feitas nessa participao. Todas as organizaes tm
estratgias, implcitas ou explcitas, do passado para o presente. Do
presente para o futuro, algumas organizaes tm planos estratgicos
explcitos.
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- Anlise da situaao estratgica Vantagens competitivas Participaao
no mercado Uso dos recursos desempenho escopo: produtos e
mercados
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- Na anlise da situao estratgica, deve-se identificar o volume de
negcios ou atividades que cada um dos produtos ou servios traz para
a organizao. Essa informao representa a participao dos produtos nas
vendas. No plano estratgico, a organizao deve definir qual a
participao necessria ou desejada
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- Vantagens competitivas O estudo das vantagens competitivas (ou
bases de diferenciao em relao aos concorrentes) permite entender as
razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio, em
vez de outro, e tomar decises sobre como a empresa pode distinguir-
se dos concorrentes. As principais vantagens competitivas que as
organizaes podem desenvolver esto relacionadas na Figura a baixo
com exemplos associados a cada uma.
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- Participao no mercado A participao no mercado corresponde
parcela de negcios que uma organizao domina em cada um dos mercados
onde atua ou proporo que seus negcios representam dentro do volume
total de negcios de um ramo ou setor de atividades. A participao no
mercado, assim como os demais indicadores da anlise estratgica,
deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evoluo do
mercado e determinar se o desempenho da empresa est em ascenso ou
declnio.
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- Desempenho O desempenho da organizao pode ser medido por meio
de indicadores como os descritos at aqui (participao dos clientes e
produtos no faturamento, participao no mercado) ou por meio da
evoluo dos nmeros - vendas, clientes, rentabilidade taxa de retomo
do capital investido. Alguns indicadores de desempenho so genricos.
Outros, muito especficos - como a taxa de ocupao de assentos nas
companhias areas ou o nmero de alunos por professor nas escolas. OS
"concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores
Empresas para se Trabalhar ou os prmios de qualidade, usam esses e
outros indicadores para avaliar diversas dimenses do desempenho das
organizaes.
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- Anlise do ambiente A anlise de ameaas e oportunidades do
ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais
competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de
analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes
para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser
considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo,
tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais
importantes
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- Anlise do ambiente O entendimento das foras competitivas de um
ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma
estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das
foras competitivas (Figura 15.7): Poder dos clientes e
fornecedores. Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos
concorrentes). Facilidade de entrada de novos concorrentes.
Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.
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- COMPONENTES DA ANLISE AMBIENTE RAMO DE NEGOCIOS MUDANAS
TECNOLOGICAS AO E CONTROLE DO GOVERNO CON JUNTURA ECONMICA TENDCIA
S SOCIAIS
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- Foras que agem nos mercados competitivos [Michael Porter).
Rivalidade entre concorrentes Poder de barganhar dos fornecedores
Ameaa de produtos e servios substitutos Poder de barganhar dos
compradores Ameaa da entrada de novos competidor es
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- Anlise interna identificao de pontos fortes e fracos dentro da
organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. O estudo dos
pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de anlise das reas
funcionais e benchmarking.
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- Anlise das reas funcionais A avaliao do desempenho pode ser
segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao,
focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma
delas,
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- Benchmarking Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao
compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking,
uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no,
do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira
particularmente bem feita. A idia central da tcnica do benchmarking
a busca das melhores prticas da administrao, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas.
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- Alguns tipos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas
funcionais. Arranjo fsico, seqncia das operaes, mtodos de trabalho.
Idade e limpeza das mquinas, equipamentos e instalaes.
Flexibilidade dos recursos produtivos. Capacidade de entender o
mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing,
experincia com o mercado. Desempenho no lanamento de produtos.
Existricia de uin departamento de recursos humanos. Polticas de
administrao de recursos humanos. Fluxo de caixa. Liquidez.
Solvncia. Retorno sobre o investimento
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- encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num
ramo completamente diferente de atuao. A utilizao do benchmarking
comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os
procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou
processo a ser comparado e o marco de referncia (com quem iremos
nos comparar?), e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um
mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as
melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir
procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel.
Em seguida, so feitas a coleta, estudo e interpretao dos dados
sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os
procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram
entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada
para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e
implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas
duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas
selecionadas para implementao.
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- Elaborao do plano estratgico A elaborao de um plano estratgico
a conseqncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e
oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da
organizao. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem
ter diferentes graus de formalidade, abrangncia periodicidade de
preparao e muitos outros atributos. Um plano estratgico define a
relao pretendida da organizao com seu ambiente, levando em conta
suas competncias e recursos. Os principais componentes que podem
integrar um plano estratgico so os seguintes: negcio, objetivos,
vantagens competitivas e alocao de recursos (Figura 15.9).
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- A Elaborao do plano estratgico negcio, objetivos, vantagens
competitivas e alocao de recursos.
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- Elementos bsicos de um plano estratgico Plano estratgico Misso
objetivos estratgia s
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- Qual o nosso negcio? O escopo(objetivo) pretendido o corao do
plano estratgico. A anlise da situao estratgica estuda a histria de
produtos e servios fornecidos pela organizao a mercados e clientes.
O plano estratgico define quais produtos e servios a organizao
pretende fornecer, para quais mercados e clientes. Com essa
definio, a organizao escolhe sua rea de atuao, ou os ramos de
negcios em que pretende atuar. Essa a essncia da estratgia
organizacional - a escolha do modelo de negcios.
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- O moderno pensamento estratgico trabalha com a idia de misso,
complementando ou, em certos casos, substituindo a idia de negcio.
A misso define o papel que a organizao desempenha para seus
clientes e partes interessadas relevantes. A administrao
contempornea d grande nfase s partes interessadas (OU
stakeholders), que devem ser incorporadas na misso. De acordo com
essa viso, a misso implcita de qualquer organizao empresarial no
apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para
todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes,
comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at
mesmo os concorrentes.
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- As organizaes no lucrativas tm mais facilidade para falar em
suas misses do que as organizaes empresariais. rgos de governo
(Ibama, Inpe, Nasa) e organizaes de promoo humana ou social
(igrejas, entidades filantrpicas e de desenvolvimento comunitrio)
enfatizam a misso em seus planos estratgicos
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- Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em
defini-las. Outras apenas sugerem sua misso. Em muitos casos, a
palavra negcio preferida. A idia de negcio, para definir um ramo de
atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu
negcio. Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa
ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negcio
da informao e educao, em lugar de produo e venda de livros. Cinema
e teatro so o negcio da cultura e diverso. As companhias de aviao,
os bancos e as redes de televiso, no entanto, atuam em negcios to
bvios, que no sentem a necessidade de explicit-l0s.
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- Objetivos estratgicos Os objetivos so os resultados que a
organizao pretende realizar. Algumas empresas partem deste ponto em
seu planejamento estratgico, para em seguida pensar nas estratgias,
no se preocupando em explicitar uma misso. Os objetivos, que podem
ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam
qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os resultados
da organizao: participao no mercado, retorno sobre o investimento,
satisfao do cliente e assim por diante. Por exemplo: Manter posio
de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil
(Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat vivem brigando por causa
disso). Sobreviver (Vang). Tornar-se uma empresa lder no mercado de
material esportivo e no apenas de calados esportivos (Nike).
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- Vantagens competitivas Um plano estratgico deve esclarecer as
bases em que a organizao pretende diferenciar-se de seus
competidores. Praticamente, no existe ramo de atividades em que no
exista alguma espcie de concorrncia. As empresas concorrem pela
preferncia dos consumidores, assim como as religies pela ateno dos
fiis e os governos estaduais disputam a instalao de empresas.
Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que
no podem escolher. Por essa razo, um dos componentes bsicos de um
plano estratgico a definio das vantagens competitivas