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24 T .D 157 / 2008
LIDERANÇA
Lições parao DIA-A-DIA
De forma simples,
mas que faz toda a
diferença na
prática,
apresentamos o
exercício da
liderança em três
pontos fundamentais
ilhares de livros, artigos e
palestras tratam do tema
liderança. Há muitas
recomendações de como
alguém pode tornar-se um
grande líder. Há dezenas de
teorias sobre quais seriam
as características pessoais
dos líderes mais eficazes. Não é de se admirar que muitos de
nós estejam confusos e incertos quanto ao rumo a seguir.
Centenas de estudos indicam que o que mais impacta
as pessoas com as quais trabalhamos não são os atos
grandiosos ou o fato de sermos líderes visionários ou mesmo
carismáticos, mas algumas coisas bem simples que fazem
uma grande diferença no dia-a-dia. Se todos que estão em
alguma posição de liderança praticassem essas coisas
simples teríamos relacionamentos menos desgastantes,
M
Por Peter Barth
pbarth@intercultural.srv.br
Lições parao DIA-A-DIA
T .D 157 / 2008 25
maior satisfação no trabalho, pessoas mais engajadas e
comprometidas e, conseqüentemente, melhor desempenho,
maior produtividade e lucratividade nas organizações.
Gostaria de apresentar t rês pontos prát icos e
fundamentais que, se atendidos, poderão causar um impacto
altamente positivo na forma como lideramos para obter
resultados.
Desempenho e Comprometimento
Vamos começar pelo primeiro ponto: qual é o resultado
que esperamos obter de uma interação entre um líder e
colaborador para podermos af irmar que estamos
presenciando um episódio de liderança eficaz? Se pensarmos
com bom senso e equilíbrio, chegaremos à conclusão de
que ao final de uma reunião pessoal com o líder ou até
mesmo de uma conversa ao telefone, não importa se a
interação durou um minuto, cinco minutos ou até mesmo
sessenta minutos, o colaborador deve sair com duas
condições essenciais preenchidas:
1. Deve saber claramente o que se espera dele, qual é o
objetivo a ser alcançado ou a tarefa a ser realizada; qual o
padrão de desempenho esperado; o que é considerado um
trabalho bem feito e quais os critérios de avaliação que
serão usados para medir o sucesso. Deve estar munido
das informações e recursos necessários para levar a bom
termo o trabalho ou, pelo menos, estar adequadamente
orientado sobre como obtê-los. Além disso, deve entender
como o seu trabalho se alinha com os objetivos e
estratégias maiores da organização.
2. Deve estar motivado a dar o melhor de si para que o
objetivo seja alcançado ou a tarefa realizada, e estar
comprometido com os resultados. Deve estar confiante de
que tem as condições favoráveis para um alto padrão de
desempenho. Deve estar convencido de que o líder está
apostando no seu sucesso e estará disponível para ajudá-
lo. Deve acreditar que realizar a tarefa ou projeto
contribuirá para o seu crescimento pessoal e profissional e
que agregará valor à organização. Deve ter a expectativa
de que será reconhecido pela sua contribuição.
Simples, não é? Alguns leitores
dirão: “Isto é utopia! No mundo
real, isto não acontece”; ou: “Não
há tempo para criar essas condições
tão favoráveis, tamanha é a pressão
por resultados”. Respondo com uma
pergunta: Podemos nos dar ao luxo
de não nos empenhar, a fundo, para
que is to aconteça? Qual é a
alternativa? Mais palestras, livros ou
artigos sobre como ser um grande
líder? Ou, vamos “correr atrás do
prejuízo” por não termos criado,
sequer, a primeira condição para o
sucesso?
Gerenciando Pontos Críticos
Discutamos o segundo ponto:
sabemos que toda interação entre
líder e colaborador pode tornar-se
um ponto cr ít ico, isto é, uma
oportunidade para aumentar o grau
de compromet imento do
colaborador ou para descompro-
metê-lo. Se o colaborador deixa a
reunião sentindo-se respeitado
como pessoa, valorizado como
profissional, reconhecido por suas
contribuições e com a auto-estima
elevada, está comprovado que
aumentará a probabilidade de que
ele se dedicará com empenho e de
que o sucesso será alcançado. Se,
por outro lado, o colaborador sai
da interação que teve com o líder
sentindo-se desrespeitado como
pessoa, desva lorizado como
profissional, tendo seu trabalho sido
criticado ou desmerecido e com sua
O autor é psicólogo organizacional, master of science in Management, palestrante
internacional, autor de inúmeros livros e artigos e presidente da Intercultural.
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LIDERANÇA
A resposta é sempre
bastante desalentadora: na
maioria das organizações,
não importando o ramo de
atividade, ocorrem 80% de
críticas versus 20% de
elogios
auto-estima erodida, qual o passe de mágica que fará com
que ele se dedique e dê o melhor de si para que o objetivo
seja alcançado?
Por esta razão é que faz-se necessário que o líder cuide
para que haja mais interações positivas do que negativas. O
relacionamento humano, seja no trabalho ou fora dele,
funciona como uma conta-corrente bancária. É preciso que
se façam depósitos primeiro para depois podermos sacar.
Se acontecer o contrário, acabaremos sacando a descoberto
e, no mínimo, pagaremos juros...
O renomado autor, Ken Blanchard realizou, há anos, uma
pesquisa numa grande empresa americana na qual foram
tabuladas as reações que as pessoas tinham quando
recebiam críticas ou elogios. Constatou-se que quando a
proporção era 1:1 (um elogio para cada crítica), as pessoas
achavam que o relacionamento com o chefe era totalmente
negativo. Quando a proporção mudou para 2:1 (dois elogios
para cada crítica), as pessoas ainda achavam que o chefe
era injusto e estava a fim de “pegá-las”. A proporção de 3:1
ainda gerou comentários que indicavam que o tratamento
recebido não era satisfatório. Somente quando foi atingida a
proporção de 4:1 (quatro elogios
para cada cr ít ica) as pessoas
começaram a achar que tinham um
bom relacionamento com o chefe e
que este estava interessado no seu
sucesso (vejam em:”O Poder do
Elogio” publicado na edição 134 da
“Revista T&D”).
Nos meus seminários de
liderança, costumo perguntar aos
participantes qual é a proporção de
elogios versus cr ít icas que
constatam ocorrer na sua realidade
de trabalho. A resposta é sempre
bastante desalentadora: na maioria
das organizações, não importando
o ramo de atividade, ocorrem 80%
de críticas versus 20% de elogios.
Gostaria de convidar os leitores
para uma reflexão: se quatro elogios
para cada crítica é o ideal e se quatro
críticas para cada elogio parece ser
a realidade, como vamos conseguir
que os colaboradores em nossas
organizações demonstrem alto grau
de comprometimento em atingir os
objetivos e estejam dispostos a dar
o melhor de si pela organização, que
no dia-a-dia é representada por um
chefe que, habitualmente, faz quatro
vezes mais críticas do que elogios?
Empatia e Feedback
O terceiro e último ponto que
gostaríamos de comentar hoje é que
a qualidade das interações entre
líder e colaborador e o grau de
comprometimento e engajamento
deste último dependem, em grande
parte, das habilidades de
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comunicação do líder. Este é
provavelmente o principa l
“calcanhar de Aquiles” de um líder.
Ao longo dos últimos quarenta
anos, encontrei pouquíssimos
líderes que soubessem escutar com
empatia e fornecer feedback de
maneira eficaz.
A maioria das pessoas faz
perguntas fechadas quando deveria
fazer perguntas abertas. Há uma
dose excessiva de juízos de valor e
de expressões hostis que prejudicam
a qual idade da interação e
cont ribuem para deter iorar a
comunicação, transformando as
interações em pontos cr ít icos
negativos quando, com um pouco
mais de habilidade, poderiam torná-
las em pontos críticos positivos.
Jack Carew, no seu livro “Você
nunca receberá um Não como
resposta” e nos materia is
instrucionais do “Positional Selling”,
o mais ef icaz programa de
desenvolvimento de vendas do
mundo, destaca a importância impar
de saber escutar com empatia para
realmente compreender o ponto-de-
vista dos clientes e consolidar o
relacionamento com estes. As
técnicas de comunicação de Jack
Carew permitem, inclusive, lidar
eficazmente com clientes irritados
e com situações de conflito. O
mesmo se apl ica nos nossos
relacionamentos pessoa is e,
obviamente, nas relações entre
líderes e colaboradores. Afinal,
quem são os clientes de nosso estilo
de liderança? Resposta: Nossos
colaboradores, é óbvio.
Resumindo, saber escutar, demonstrando interesse
genuíno, empatia e uma autêntica disposição para entender
o ponto de vista dos nossos colaboradores (o que não implica
necessariamente em concordância); demonstrar nosso
respeito e consideração para com as pessoas, seus
sentimentos e preocupações; evitar passar juízos de valor
(impondo nossos valores aos outros); não fazer declarações
hostis que contribuam para erodir a auto-estima do
interlocutor e, pelo contrário, procurar elevar sua auto-estima,
irão mudar, a nosso favor, a proporção de interações positivas
versus negativas no relacionamento com os colaboradores
e, conseqüentemente, aumentar o comprometimento destes
com um alto padrão de desempenho e a obtenção de
resultados.
Será curioso notar que os mesmos princípios se aplicam,
com igual sucesso, no relacionamento com nossos clientes
e nos nossos demais relacionamentos pessoais e familiares.
Liderança eficaz, na verdade, não terá muitos mistérios,
se aplicarmos estas coisas simples e de bom senso — na
prática.
Ao longo dos últimos
quarenta anos, encontrei
pouquíssimos líderes que
soubessem escutar com
empatia e fornecer
feedback de maneira
eficaz