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JOICE ELISA POLEZE
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Monografia apresentada como requisitoparcial para obten~ao do titulo deespecialista no Curso de Pedagogia deGestae Empresarial, de P6s-Graduagao daUniversidade Tuiuti do Parana.
ProF Orientadora: Olga Maria Silva Matos.
CURITIBA
2002
SUMARIO
RESUMO iv
1. INTRODUc;:i\O 1
2. CUL TURA ORGANIZACIONAL 2
2.1 COMO A CUL TURA DA EMPRESA PODE AJUDAR NO SUCESSOPROFISSIONAL 3
3. PRESSUPOSTOS DA INFORMAc;:i\O E DO CONHECIMENTOORGANIZACIONAL ATRAVES DE UMA ABORDAGEM COMUNICACIONAL. 6
3.1 - COMUNICAc;:Ao INTERPESSOAL.. . 73.2 GESTAo ESTRATEGICA DE PESSOAS.. . 93.30 FATOR RELACIONAL E COMPORTAMENTAL NA ORGANIZAc;:Ao 11
4. MOTIVAc;:i\O ORGANIZACIONAL 14
5. CONSIDERAC;:OES GERAIS 17
REFERENCIAS 20
iii
RESUMO
Muitos fatores influenciam e direcionam tarefas exercidas par diferentes individuos
dentro das organizagoes. 0 Relacionamento Interpessoal desempenha func;iio
importante para 0 desenvolvimento produtivo do setor operacional e gerencial,
possibilitando a promogao humana juntamente com 0 intercambio, atraves de
feedback, aos envolvidos no processo evolutivo de sua organiz8c;ao repercutindo
de mane ira positiva, e ate mesma negativa e au involuntaria , na elabora9ao de
suas tarefas diarias. Direcionando urna analise especifica de urna determinada
empresa, propos-s8 observar comportamentos individuais e grupais, para entaD
promover 0 levantamento de dados que possam influenciar nas atividades
rotineiras de cada setor, estabelecendo assim, criterios e condutas
comportamentais vinculadas a personalidacte de cada individuo em seu processo
produtivo.
iv
1.INTRODUc;:AO
o tema desta monografia e relacionamento interpessoal, voltado para a
necessidade de viabilizar 0 levantamento estrategico de condutas comportamentais
existentes em uma determinada empresa, diagnosticando latores pertinentes que
interferem direta e indiretamente no processo produtivo de seus colaboradores,
proporcionando soluc;:oes cabiveis e aplic8veis ao sistema organizacional,
adequando a implementaC;:8o de procedimentos praticos para a desenvoltura de
tarefas rotineiras, propondo assim, a melhoria do processo produtivQ e evoluti¥o do
ser humane.
Especificamente, propoem-se a defini~ao de etapas estabelecidas na rotina
dos diferentes colaboradores empresariais, visando urn prognostico da situayao
desencadeada, identiftcando as distintas variaveis comportamentais para 0
desempenho e aplicabilidade das tarefas organizacionais.
Justifica-se este Tema a partir de observa<;oes comportamentais das
pessoas, levantando questoes rotineiras aplicadas em uma determinada
organiza<;8o e a sua propaga<;ao como forma de conscientizayao, reftexao e analise,
dados estes importantes para eficacia humana e profissional.
Apos os enunciados acima, questiona-se. 0 Relacionamento Interpessoal
interfere no processo produtivo e evolutivo dos setores Organizacionais?
As hipoteses possuem as seguintes premissas:
Rotinas exercidas em func;oes especificas. proporcionam atitudes
diversificadas sob aspectos comportamentais;
o Relacionamento Humano viabiliza socializaC;Bo, estando as pessoas
voltadas para problemas relacionais, influenciando condutas pessoais e
profissionais;
Nas Organiza<;oes. 0 funcionario e visto simples mente como produto de
uma obra prevista, porem e humane e necessita atenyao para possiveis
eventualidades rotineiras (interna e externamente).
E finalmente, a metodologia utilizada para abordar 0 Tema acima
mencionado, dar-se-a atraves do Metodo Oedutivo e de uma Pesquisa Bibliografica.
2_ CUL TURA ORGANIZACIONAL
A Cultura, entendida como conhecimento e sabedoria individual, mantem
conformidade com suas aplicac;:oes classieas que a associam a formaC;BOintegral dohomem. Esta naG e a forma<;ao de urn individuo em sua humanidade ou sua
maturidade espiritual, mas a formaC;8o coletiva e an6nima de urn grupo social nas
instituic;oes que a definem.Pelo menes tres concertos de cultura considera-s8 basieD. 0 primeiro
compreende a cultura como a acumulary80 de conhecimento cognitiv~ e empirico: 0
segundo passui ancestrais agricolas para designar 0 cultivo do conhecimento; 0
terceiro consiste no conjunto de modos de viver e pensar, aprendidos, transmitidos epreservados par urn nucleo social qualquer. Em resume, e a totalidade dos sistemas
de significaC;8oatraves dos quais 0 ser humano ou um grupo humane particularmantem sua coesao (seus valores e identidade e sua intera<;aocom 0 mundo).
Cad a cultura necessita possuir fronteiras para que estabele9a seu campo de
abrang€mcia. Sem essas referencias, nao teriamos como localizar culturas diferentesou estabelecer ate onde vai 0 raio de a9ao de cada uma delas. Os valores centrais
de uma cultura pertencem ao seu nucleo. Com relayso a cultura organizacional,podemos conceitua-la como formada pelo conjunto de valores e pressupostosbasicos expresso em elementos simb6licos, que, em sua capacidade de ordenar,
atribuir significa90es, construir a identidade organizacional, tanto age como
elementos de comunica9so e consenso, como oculta e instrumentaliza as relayoesde domina9ao, esta pode ser entendida entao, como 0 conjunto de valores que um
determinado grupo elege, a partir de suas necessidades de adaptar;BOe integray8o,para organizar-se, identificar-se, afirmar-se na comunicaCao com as demais grupose proteger-se dos perigos a que est'; sujeito, no ambito das organiza90es.
A cultura organizacional se relere ao padrao compartilhado de cren9as,
suposir;oese expectativas tidas pelos membros da organiza<;Bo,e sua caracteristica
de perceber os artelatos da organizayao e 0 ambiente, bem como suas normas,
papeis e valores na forma como existem externamente ao individuo. De certa formaa cultura organizacional e um refiexo da personalidade da organizaCY8o,e de forma
analoga a personalidade de um individuo, nos permite prever atitudes e
comportamentos.
A cultura e um fator importante que influencia a forma como as pessoas
agem e interagem dentro de certa sociedade. As culturas inatas evoluem dentro de
organizac;oes ao 10ngo do tempo, de modo a afetar 0 comportamento de pessoas e
grupos de maneira previsivel, embora suti!. A cultura mantem uma organizayao
unida atraves de maneiras tradicionais de se desempenhar as responsabilidades
organizacionais, pad roes exclusivos de crengas e expectativas que surgem ao longo
do tempo.
2.1 COMO A CUL TURA DA EMPRESA PODE AJUDAR NO SUCESSO
PROFISSIONAL
o sucesso, a ambiC;ao, fazer carreira vao S8 tornando cada V8Z mais os
valores essenciais para 0 individua, pais sao eles e s6 eles que podem preencher
esta angustia do vazio.
A partir do momento em que a carreira se torna a investimento do individuo
(movel principal da existemcia), 0 valor pessoal e transferido para a competencia
profissional, que serve como codigo de conduta.
Pode-se definir cultura organizacional como uma serie de comportamentos e
atitudes de caniter ideologico que garantem a integra,ao das pessoas dentro da
empresa e, tambem sua imagem externa (como os Qutros a veem). Uma empresa,
ao adquirir uma cultura, cria urn conjunto de ac;6es que sao testadas e avaliadas,
retidas e transmitidas socialmente, como 0 modo apropriado de lidar com os
problemas de ajustamento externo e de reiacionamento interno (pensar e sentir a
respeito do mundo organizacional), processo este, estruturado social mente.
Conhecendo a Cultura da empresa, 0 individuo ira comparar as suas
perspectivas com as da organizayao, criando urn determinado quadro comum de
referencias, fortalecendo as aspectos marais deste e da empresa.
A Cultura Empresarial dara condic;6es para 0 empregador conhecer seu
sistema, suas crengas e seus valores, como tambem, padroes de comportamentos e
habilidades necessarias para conduzir-se e comunicar-se no ambiente de trabalho.
o conhecimento da Cultura Empresarial, ira de forma objetiva, capacita-Io
para uma partidpa980 direta e ativa no sistema operacional da empresa, ahem de ser
um importante mecanisme para transformar valores e vis6es em resultados
concretos.Portanto, 0 conhecimento da cultura de urna empresa e vital para a sua
propria sobrevivencia dentro deste sistema social. Sem este repertorio comum, seria
dificil saber qual comportamento e aceitavel e quais as criterios utilizados para
escolher e selecionar as pessoas (perfil valorizado), criterios de promog8o, etc.
Conhecendo assim a cultura da empresa, 0 individuo podera pautar sua conduta,
tendo as indicadores de quais competencias ou mesma que tipo de pessoa evalorizada e progride na carreira dentro da empresa. Ao desvenda-Ia, a pessoa
podera navegar com mais desenvoltura nesse espago simb6lico que se chama
integragao. Podera inclusive, introduzir mudangas aditivas (que nao conflitam com as
interesses da empresa).
A maiaria dos especialistas reconhecem que 0 conhecimento da Cultura
Organizacional representa um importante instrumento de capacitagao tecnico-
administrativo, 0 meio mais eficaz de aprendizagem e de adaptabilidade as
atividades desenvolvidas pela empresa. Portanto, e imprescindivel desenvo/ver
habilidades no sentido de identificar e reconhecer a cultura da empresa em que a
pessoa trabalha, principalmente seu sistema de valores compartilhados, para entao,
a partir destes elementos, aprender quais padroes de comportamento e habilidades
sao soHcitados para comunicar-se no ambiente de trabalho, qual e 0 comportamento
aceitavel e quais os criterios utilizados para escolher e selecionar as pessoas,
analisando assim 0 valor que cada qual atribui ao sistema dentro de seu processo
evolutivo.
Os seres humanos sao a chave do sucesso ou do fracassD das estrategias
inovadoras da organiza~o. Ponam muitas vezes este aspecto nao e suficientemente
levado em conta nas propostas de mudan,as e de inova,oes tecnologicas. Se as
estrategias, os processos e a teen alogia sao necessarios para transformar uma
organizagao, e importante lembrar que sao as pessoas que daD vida a esses
aspectos. E por esta raz80 que atualmente, nas organiza<;6es de sucesso, 0 ser
humane e vista como a unica e verdadeira vantagem competitiva sustentavel.
WNas maos de cada individuo encontra-se um poder maravilhoso, para 0
bern au para a mal a influencia silenciosa, inconsciente e velada de sua vida. Trata-
se simplesmente da radia~o constante do que a pessoa realmente e, e entao 0 que
ela pretende ser". Willian George Jordan
3. PRESSUPOSTOS DA INFORMAc;:Ao E DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
COMUNICACIONAL
ATRAVES DE UMA ABORDAGEM
Urn aspecto chave da evolu9ao de modelos de sistemas de gestao de
informac;ao, e 0 desenvolvimento de novas tecnologias de informa<;ao e
comunic8g8o, fazendo com que atualmente 0 acesso as informa90es nac sejam
mais urn problema, uma vez disponfveis, as informac;oes serao validadas pel a sua
pertinencia e utlliz8C;8o numa determinada realidade. No contexte das organiz8<;oes
empresariais, atividades cognitivas humanas ai presentes, podem transformar 0
volume de informac;oes em conhecimento. A combinac;:ao entre 0 senti do de
contexto, de memoria pessoal e processo cognitiv~, definem a compreensao e
aplicabilidade de uma determinada informac;ao, transformanda-a em conhecimento.
A partir do momento em que a informac;ao adquiri uma significac;ao em
func;ao de uma determinada realidade, ela passa a ser percebida como
conhecimento. 0 conhecimento organizacional se situa na me sma problematica que
a empresa; esta e composta de funcionarios, cada um desempenhando seu papel
individual e coletivo, a distancia que os separa e variavel segundo a funC;80 ou
motivac;ao do individuo. A mesma 16glca se aplica para 0 conhecimento
organizacional: ao nivel individual, 0 conhecimento permite ao indivfduo extrair um
sentido da informac;ao. Em contra partida este processo atualiza 0 conhecimento do
individuo. Ao nivel coletivo, a informac;ao trazida pela pessoa e comunicada para
produzir urn senti do coletivo, designando-se assim - 0 conhecimento organizacional.
o desafio entao, e identificar, conservar, acessar, atualizar, difundir, utilizar e
colocar em sinergia 0 conhecimento disponivel na organizar;ao e fora dela. Discute-
se muito sobre a melhor maneira de tornar aplicavel os conhecimentos disponiveis,
porem apesar da importancia e atualidade do ass unto, os conceitos ainda nao sao
claros.
Na area de gestao, quando se fala em gestao do conhecimento, faz-se
referencia ao conhecimento presente no interior da empresa. Diferentes fontes
originam-se interna e externamente, e seus procedimentos diferenciam-se tanto para
a busca como a sua aplicaC;ao e capacitar;ao organizacional de gerenciar
internamente 0 conhecimento, permitindo assim a adaptac;ao constante da empresa
as mudan<;as contextuais.
o conhecimento Ii atualmente um dos mais importantes elementos
estrategicos para 0 aurnento dos niveis de competitividade de uma empresa.
A Comunicac;ao e 0 processo de transmissao e compreensao da informac;ao
entre um emissor e um receptor. E urn mecanisme de linguagem de co-relac;ao
entre os c6digos emitidos e a correta interpreta<;ilodestes. A Comunicayao eficiente
seria aquela que se sobrepoe as barreiras que surgem no dia-a-dia. A grande
estrategia em RH seria motivar todos os envolvidos no processo de comunica<;ao
para que estes possam superar os desafios da comunicacyao eficiente. Seria 0
momenta de compartilhar informa~o entre a organizac;ao, seus membros e
colaboradores. E preciso encorajar as empresas a adotarem um sistema de
informa<;80 transparente e agil, sem que exista espa<;o para 0 medo. Precisamos
compartilhar uma informa<;ao (mica e aberta nas organizac;oes, minimizando as
barreiras que podem surgir nos processos de comunicac;ae. E precise que se adete
um discurso compativel as a90es, pois assim estaremos disponibilizando uma visao
holistica da arganizayao.
3.1 - COMUNICA<;:Ao INTERPESSOAL
o profissional quase sempre e uma pessoa com um comportamento, ate
entao diferente da conduta adotada. E como se nao fosse previsivel, em
determinadas pessoas, comportamentos dissonantes. Neste momento, percebemos
que a capacidade de comunicacyao interpessoal e a ponto chave e de maior
importancia para as relacionamentos entre pessoas e equipes. Os conflitos afioram
entre os membros de um grupo, simplesmente pelo convfvio do dia-a-dia
corporativo.
Como resistir a tenta9aO do tendencialismo de adotar uma visao segregando
as partes em dois status? Simpatia de uma parte e repugnancia da outra? Neste
momenta questiona-se 0 X da questao. Como resistir a este estereotipo tao comum
vivido nas organiza0es ou em qualquer trabalho que Ii executado par uma equipe?
Esta tareta para 0 lider e dificil, mas nao impossivel de ser alcanc;ada. Precisa-se
entender que a ideia comunicada esta relacionada ao grau de desenvolvimento
entre emissor e receptor. Porem a contexto sera unico. As pessoas sao diferentes e
cada uma vive a diferenya existencial em constante exposiyao com as outras
pessoas.
A recepyao social e Q entendimento e a sentimento que as Qutras pessoas
fazem urnas das outras. Nesta fase, que funciona como um motor de partida,
qualquer atitude decorrente de uma analise superficial dos fatos, pode ser 0
propulsor de uma maquina rotuladora e que deve ser rapidamente eliminada. Assim,
o clima organizacional de excelemcia passa a ser aquele que nao esta sulcado por
pessoas com conceitos pre-definidos. A capacidade de relacionamento interpessoat
torna-se um fator critico de sucesso no processo de qualquer sistema de informa\,ao.
As pessoas precisam ser incentivadas a atuarem em equipe, com uma
postura pro-ativa e de empatia. Precisa-se baixar as divisorias das organiza9oes e
desenvolver em todos as colaboradores, a capacidade de relacionamento aberto e
transparente. As divisorias servem apenas como casulo e cada uma possui um lider.
Num piscar de olhos as casulos fecham-se nas suas verdades. Deve-se entao,
interferir usando a perceP9ao social como uma ferramenta eficaz na solugao de
conflitos, principatmente pelos fatores ambientais da situagao propriamente dita.
Sem duvida nenhuma, 0 clima organizacional aleta 0 comportamento
individual e consequentemente a equipe como urn todo. Para tanto, precisa-se agir
dentra dos limites de nossa capacidade de atuay8o, pois entramos entao numa zona
de conflito.
Em recursos humanos, precisamos estar preparados para desenvolver em
nossos colaboradores a capacidade da boa comunicagao interpessoal. Isso se torna
imprescindivel ao born andamento da organiz89ao, pais as pessoas exercem
influencia no clima organizacional e este e suscetivel e sensivel as vibra90es e as
percepgoes das pessoas. Em gestao estrategica de pessoas, a administracao da
comunicagao e fator decisivo. 5e esta e adotada de maneira inconsciente, torna-se a
marca amarga do fracasso organizacional. 5e par outro lado e adotada
conscientemente, reflete a sucesso organizacional e passa a ser 0 X da questeo.
3.2 GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Entende-se per Gestao, a func;ao organizacional voltada para 0 comando, a
coordenaC;8o, 0 planejamento, 0 controle, a orienta980 e a integra.yao das 8c;:oes
levadas e efeito dos diversos niveis e setores incumbidos da execu\'8o dos servi""s.
~atribui-se geralmente a Plateo ter sido 0 primeiro a distinguir entre aqueles que
sabem e nao 8gem e aqueles que 8gem e nao sabem, pois saber fazer e agir sao
tarefas diferentes que exigem diferentes especies de talento". Jennings
As pessoas caracterizam 0 contexte organizacional, assumem fun<;6es e
cargos de responsabilidade e passam a maior parte de seu tempo envolvidas na
execuc;:ao destas tarefas. Tamanha dedicaryao passui objetivos proprios, de urna
lado existe a questao subsistencia e de Dutro a realiz8C;8o profissional refletida em
sua produtividade, nao devemos deixar de citar que entre ambas existe urn forte elo
de liga<;80 e dependencia, pais as pessoas precisarn da organiza<;ao para atingir
seus objetivos e a organiza<;ao necessita da dedicayao de seus colaboradores para
o alcance de resultados eficazes e satisfatorios.
Parceria organizacional e fundamental na elabora9ao de tarefas, e para
tanto a organiza<;ao devera estar preparada para assumir urn compromisso com seu
ernpregador, proporcionado liberdade para 0 exercicio de sua criatividade, apoio
moral e financeiro para a aquisi<;ao de recursos praticos e visao futurista de pessea
como elemento fundamental para a incorporayao de seu quadro funcienal.
Sa este proposito se tomar pa<;a chave na administra<;ao corriquaira dos
recursos organizacionais, a empresa estara condicionada a ter em seu quadro
funcional urn colaborador que ernpregara em seu cotidiano as metas compartilhas,
somada a preocupa9ao com resultados, atendimento e satisfa9so de sua clientela.
Na era da Informayao, as mudan<;as que ocorrem nas empresas nao sao
somente estruturais, envolvem culturas e comportamentos, transformando 0 papel
das pessoas que delas participam. As pessoas constituem a sua principal vantagem
competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolviHas e ceder-Ihes espa90
para seus talentos. Quanto maior for 0 investimento, maior sera a modalidade
potencial das pessoas. Toda organiza<;8o possui uma missao, e esta representa a
10
razao de sua existencia. Ela fundona com 0 proposito orientador de atividades paraaglutinar as esfof90S de seus membras, atraves de comportamentos e 896es.
As pessoas sao fundamental mente imprescinctiveis na elaborayao eexecuc;ao do processo produtivo dos setores organizacionais das empresas, seusvalores deverao ser reconhecidos e fundamentados em sua capacidade e
cr;atividade de produc;8o. Aumentar a auto-estima e desenvolver a apreensao acerca
do proprio comportamento num contexto social, determinara a visualiza~o de como
as pessoas agem em diferentes situac;6esinterpessoais.A gestao de pessoas vem passando por um amplo processo de
transforma<;8o, na medida em que as sistemas tradicionalmente utilizados como
referencial - centrados em cargos - vern demonstrando fragilidades diante doambiente turbulento e mutavel pelo qual vem passando as organizayoes.
No contexte em que mudan~as ocorrem a todo momento, a organiza~ao
precisa estar alinhada em torna de defjni~6es estrategicas claras, sustentadas par
urna gestao com amplo envolvimento e partlcipay8o. Uma organizayao que pretendeter de Sl mesma uma visao estrategica precisa levar em conta que ha um fluxo deconhecimentos que afeta a produc;aocomo urn todo.
E preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a forya de trabalho,
baseado em respeito mutuo em uma comunic8980 aberta, ou seja, comenvolvimento dos clientes internos e externos. 0 momenta atual exige ampla
transformayao, uma nova filosofia de gestao, 0 que implica uma grande mudanya no
paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formasorganizacionais em torno de equipes e processos.
Ao estabelecer urn modelo de gestao por competencias, faze-s8 necessariaadotar algumas atitudes basicas relacionadas as a~6esgerenciais:
conscientiza~ao de que cada tipo de organiza~ao necessita de pessoas
com perfis especificos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem
caracteristicas proprias e deve ser ocupado par profissionais que apresentern urndeterminado perfil de competencias;
reconhecimento de que aqueles que ocupam fun~6es de lideranc;a saoresponsaveis pela oferta de oportunidades que permitam 0 desenvolvimento e aaquisic;aode novas competencias;
II
cren,a de que sempre haven; a demanda para 0 desenvolvimento de
novas competencias e 0 que e hoje exigido para a boa execu«;ao de urn trabalho,
podera agregar novas exigencias amanha.
Essas premissas devem ser difundidas ate que fa,am parte da cultura geral
a serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Os metodos de gestao estao sendo transformados pela economia global e
tudo 0 que ela traz a reboque; privatiza90es. avan90s tecnol6gicos. alteray6es nos
perfis dos empregados. novas rela90es de trabalho. A soma de todas essas
mudan98s resulta em ambientes de extrema competitividade, onde e preciso haver
urna conexao clara entre empregados e organiz8yoes. Neste contexte, a
Comunicayiio Interna deve trabalhar alinhada ao processo de Gestao de Pessaas.
tornando-se assim estrah3gia para as negocios da empresa, na medida em que atua
de farma a integrar a publica interna aas abjetivos globais da organizayiio.
Diante deste desafio, as empresas S8 veem na necessidade de avan<;ar a
comunicacao interna e, mais especificamente, na comunic8CY8o direta. A
comunica9ao face-a-face representa uma fonte privilegiada de informa,oes e
interay8o, par oferecer credibilidade, agilidade e a possibilidade de traca no mesma
momento da emissao da rnensagern. Mas ela requer. das ernpresas urn esforgo no
sentido de apoiar as chefias na tarefa de comunicar. alem de habilitil-ios em
comunicagao.
3.3 0 FATOR RELACIONAL E COMPORTAMENTAL NA
ORGANIZA<;:Ao
o comportamento humano esta intimamente relacionado aos fatores de
percepgao, comunica9ao, motivagao e lideranga. Este centra-se nos individuos e
grupos. tal qual como estes existem nos seus contextas de trabalho.
Muitas suposi90es englobam fatores comportamentais e intercalam
questionamentos aeerca do que produz 0 ego de cada pessoa em seu meio social e
profissional. As relayoes interpessoais desenvolvem-se em decorrencia do processo
de interayao.
12
Nas organizagoes, tarefas comparti1has por duas ou mais pessoas, onde ha
atividades pre-determinadas a serem compartHhadas, interayoes conjuntas serao
vinculadas proporcionalmente ao contexto. Diferentes sentimentos influenciaram as
intera90es as proprias atividades, au seja, sentimentos de simpatia tendem a fluir
positivamente para a aumento da interay80 e cooperaC;8o, repercutincto
favoravelmente nas atividactes, no entanto, sentimentos de empatia e rejeiy80
tendereo a diminuir 0 contata entre as envolvidos, gerando afastamento e a naoverbalizayao, refletindo desfavoravelmente nas atividades, com consideravel queda
de produtividade.
Participar diretamente de urn grupo, requer par parte de cada profrss;onal,
urn auto amadurecimento complexo, pois engloba diferentes contextos que estao
presentes no dia-a-dia de cada pessoa. Experiencias anteriores ao contexte atual
denotam possibilidades comparativas entre indiv[duos, como tambem cren~s,
gostos e opinioes aeerea do mundo em si, trazem diferentes eontradic;:oes, e estas
tendem a provocar repercussoes no ambiente, promovendo assim a diferenciac;ao
entre todos.
o feedback entra exatamente nesta proporgiio, pOis se ha abertura para a
livre eomunicac;ao e a treca de experiencias, as diferenc;:as acabam sendo aeeitas,
fluindo de maneira conexa a interac;ao do grupo, promovendo assim um aprendizado
positivo para a organizac;ao, pois seus elementos estarao abertos ao dialogo, fonte
importante e imprescind[vel para a busca dos objetivos comuns.
o ambiente torna-se agradavel a medida em que as diferenc;:as vao abrindo
espac;:o e margem ao respeito para com 0 outro, trabalhando-se desta maneira
notoriamente a produC;ao tende a ser crescente tanto para a organizaC;ao quanta
para 0 individuo, pois seu local de trabalho sera estimulante para a desenvoltura de
suas potencialidades, eontribuindo para a eficacia de resultados, refletindo
diretamente no contexto da organizagiio.
Saber direcionar uma conduta profissional e mante-Ia como regra basica, e
inevitavelmente improvavel como atuac;ao, pois fatores contrarios tornam-se
pertinentes no dia-a-dia, isso quer dizer que novas situac;6es ocupam espac;o e
inovados procedimentos darao margem as soluc;oes cab[veis.
E oscilante a maneira de agir de cada pessoa, fatores
organizac;:ao estao diretamente vinculados a vida de cada membro coadjuvante do
processo interativo, portanto, 0 relacionamento interpessoal tende a propagar-se em
ritmos desconexos, e cada individuo agira (psicologicamente) de acordo com 0 seu
estado emocional e estrutural. A grande contribuic;:ao do Movimento de Relac;6es
Humanas para a formac;:ao do gerente participativo, situa-se no fato de que a
empresa deve ser encarada como um sistema vivo, movel e adaptavel, na qual
estao presentes individuos que reagem e respondem a estfmulos que nao podem
ser identificados com precisao.
o comportamento do empregado nao pode ser reduzido a um principio
purarnente mecanicista, 0 ser humane e, ao mesmo tempo, urn produto de valores
sociais e biologicos e, independente de sua indlvidualidade, ele possui necessidades
de seguran,a, aprova,ao social, prestigio e auto-realiza,ao.
Como ser social, 0 indivlduo necessita conviver com outras pessoas. A sua
primeira organiza,ao social e a familia, seguida do grupo de amigos, a partir do qual
ele vai adquirindo pad roes socials considerados corretos perante a socledade. Estes
fatores VaG influenciar no seu comportamento. caracterizando suas atitudes e
determinando sua relac;:aocom as pessoas.
A aceita,ao do outro, de suas ideias e propostas, e a verifica,ao destas para
aceita,ao do grupo e implementa,ao geral, passa pelo reconhecimento de que a
participac;:ao apenas se da como forma de garantir as relac;:oes interpessoais. A
organizaC;:80 torna 0 homem apenas como um representante de parte de suas
convicc;:oes. pois nao Ihe permite expressar todos os seus sentimentos no ambiente
organizacional. Apenas aqueles que estejam de acordo com os objetivos da
organiza,ao sao interessantes para ela. A dissimula,ao de sentimentos faz parte do
comportamento diario do trabalhador e ele e capaz de mostrar-se indiferente perante
diversas situa<;6es, inclusive aquelas que 0 afetam diretamente em seu local de
trabalho.
A incapacidade em apresentar seus sentimentos e expressa-Ios no ambiente
organizacional, torna os individuos apenas parte de uma grande maquina, sendo
que sua capacidade em emocionar-se deve ser limitado 80 mundo exterior ao da
organizac;:8o.
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4. MOTIVA<;:AO ORGANIZACIONAL
Urn dos determinantes basicos da motivayao de administradores e
colaboradores e a contexto organizacional do comportamento, a interac;ao que
ocorre entre pessoas e organiz8c;oes e baseado num sensa permanente de
reciprocidade e influencia mutua. A mane ira como a organizac;ao trata seus
membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade utilizados, e as especies de
normas e valores que atu8m simultaneamente afetam as motivQs e as com
comportamentos dos funcionarios.
Empregado e empregador participam de urn intercambio organizacional
baseado naquilo que cada urn espera obter em traca do seu envolvimento. As
organiz8c;oes empregam pessoas porque seus servic;os sao essenciais para a
alcance de suas metas e seus lucros. Os individuos, por sua vez, cedem uma parte
de sua autonomia e independemcia pessoal a organizac;ao para atender as suas
necessidades pessoais. Oeste modo, a relac;ao pode ser vista como cooperativa e
satisfatoria somente quando oferecer a ambas as partes, ao individuo e a
organizac;ao, a oportunidade de atender suas respectivas necessidades.
A motivac;ao e uma das grandes forc;as impulsionadoras do comportamento
humano. E ela qu~m ira determinar os niveis de desempenho pessoal e profissional
obtidos. Na empresa, esta diretamente relacionada com sentimento de pertenc;a,
produtividade e valorosidade atribuidos interna (pelo proprio sujeito) e externamente
(pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc)
Sem profissionais talentosos de nada adianta estrategia, tecnologia ou ideias
inovadoras. Entao, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil
profissional. As empresas estao a procura de pessoas integras, criativas, motivadas,
eficientes, visionarias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades
interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com constantes e
progressivas mudanc;as do mundo moderno globalizado.
o grande intuito e apostar no potencial humano, atraves de investimentos
em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento
administrativo e programas de qualidade, tern tudo para dar bons frutos e resultados.
As empresa precisam estar atentas tambem para que suas politicas internas
15
favorecyam a promo~o humana e 0 fluxo natural de motiv8C;c30 das pessoas.
Portanto, 0 papel da organiz8cyao e de suma importancia na obtenyao de urn born
nivel de motiv89ao entre seus colaboradores.
E necessaria que haja uma razao para haver mot;v8cy80. Filosofia, metas e
objetivos bern claros, contribuem significativamente para 0 seu desenvolvimento e
otimizac;ao de resultados. Funcionario motivado e produtivQ e aquele que esta no
lugar certa, aquele que ocupa uma fun~o capaz de explorar e estimular suas
potencialidades, bern como fornecer-Ihes reconhecimento (atrav8S de urn salaria
compativel, pianos de crescimento, beneffcios, e e claro, atiado a urn
reconhecimento genuino par parte da empresa que ressalve a seu valor). Alem
disso, e necessaria estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propicio para
o desenvolvimento de boas relagoes que promovam comunicag80, qualidade e
produtividade. Habilidades pessoais de superieres devem ser capazes de detectar
talent05 (bern como aproveitaMlos) e estimular a autonomia e criatividade.
Cada ser humano se motiva per razoes diferentes. 0 que e muito importante
para as organizagoes e que estas razoes devem ser coerentes com sua cultura
interna e atitude perante os funcionarios, que vai desde a contratag80, passando
pela rnanutenyao do colaborador dentro da empresa ate 0 seu desligarnento.
Pessoas entusiasmadas, valorizadas e fehzes, que veern seu trabalho
reconhecido, aumentam a produtividade da organizag80. 0 ambiente interna da
organizagao deve promover as condigoes necessarias a sua realizag80, em todos os
sentidos. A valorizag8o e en tend ida como urna necessidade humana
suficientemente forte para criar urn clima adequado a superatyao dos desafios neste
epoea de grandes mudan9as e eompetitividade. Sentir que e reeonhecido pelo que
faz, esta intima mente ligado ao sentimento de realizag80.
Incentivar a participatyao dos colaboradores no processo decis6rio da
organizagao, e urn fator extrema mente importante. Qualquer projeto que venha a ser
implantado na organiza9ao preeisara eontar com urn alto grau de partieipa9ao e
comprometimento de seus colaboradores.
Empresas on de a processo participativo vern sendo bern trabalhado, as
Indices de motivagao tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois
as participantes de sentem co-responsaveis pela empresa.
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' ~~ .
• i 0 que desmotiva asLo que motlVa.')scolaboradores i_ colaboradores.
Inlegril~ao
Opor1unidadede crescimenloprolisSlonal
Estabilidade
OpOftunidadede Oesenvolvlmenloprofi$sional
Beneflcies
Valonzat;:1ioeRecorlhecimenlo
Imagem da empr6a ffente aomercado
Faltadedesafios
Pouea oportunidadede cresclmer'ltoedesenvolvimentoprofissional
Fa1tadedarezanoscr~&i~utillzados para avallar,:iio Feedback
Faltadevalorizar,:aoereconhecimentopelaempresa
Visao de Futuro
Salfirio
Partiapar,:i!:o(Sentlmentode serouvldopelaempresa)
Acesso~snovastecnOIOgiaS~ .. ",i
Rela91io coma lideran9a
Faltadeautonomlil
Faltadevis1iodotodo-8aixosentlmenlode !}ar1lcipaty1ioSentimenlodepoucoacessoainlormar,;iio
SalMo
Processosinternosdificeis/e)(cessodeburocracia
o sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa e um
grande alavancador e proporciona forte motiva98.o a seus colaboradores.
A possibilidade de crescimento e um fator que se expressa nao apenas em
uma ascensao dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios
e no aumento de responsabilidades.
A partir do momento em que 0 colaborador e reconhecido como fator
importante dentro do quadro de competitividade da empresa. surge a necessidade
de equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao pensamento e a massa crltica
maior da empresa. Torna-se impassive I estabelecer uma diferencia98.0 competitiva
s6lida com pessoas nao engajadas, sem comprometimento em nivel integral e
completo com 0 destino da organiza<;iio.
Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada
individuo, a grandeza do trabalho, dos prop6sitos mais nobres da empresa, da
miss8.o que ela tern.
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5. CONSIDERAC;:OES GERAIS
o ambiente de competitividade provoca a necessidade das organiz890es
desenvolveram urn processo de aprendizagem organizacional e inov8C;8o
tecnol6gica.
Urna das grandes caracteristicas do rnundo contemporaneo e a velocidade
lantastica das mudanyas sociais. econ6micas. politicas e tecnol6gicas, que refietem
sabre a sociedade como urn todD, e em especial, nas ofganiz890es, as quais
precisam adaptar-s8 para fazer frente a essas mudanC;8s.Neste sentido, a fungao
gerencial requer do gestor urn conjunto de habilidades gerenciais, na perspectiva de
qualificar-se para atuar em organiz8goes inseridas em ambientes de mudanc;as.
As sociedades humanas criam as sistemas produtivDSpara realizar as
atividades necessarias a sua manutenyao e desenvolvimento. Estes sistemas
podem ser dos mais variados tipos: grandes, pequenos, continuos, autoritarios,
democraticos, etc. Todos tern, pelo menas, uma caracteristica em comum, nao
podem prescindir da atuar;ao humana.
Qualquer componente do sistema produtivo em algum momenta precisou,
precisa au precisara das pessoas, em maior ou menor numera, dependendo do
sistema, ou seja, dos metodos de trabalho escolhidos, da tecnologia empregada, do
ambiente disponivel, da organizar;ao do trabalho adotada.
o aspecto relaeional e comportamental tem uma influencia forte no
desempenho desses sistemas. Pessoas praduzem objetivando luera, porem nem
todas balizam suas ar;oes em busea deste objetivo. As que a fazem, sao aquetas
que buscam no trabalho, nao apenas 0 reeonhecimento profissional, mas seu
pr6prio auto-conhecimento. Essas pessoas sabem que 0 trabalho e um aspecto
importante da vida e este passa a ser instrumento, nao apenas da pr6pria
subsistencia - mas de crescimento pessoal. A atuayao das pessoas e, tambem, latar
resultante da sua identificar;ao com 0 trabalho e dos significado deste.
o avam;o tecnol6gico nao e 0 unico fator que determina a competitividade e
a pradutividade. 0 diferencial esta nas pessoas que campoem 0 sistema pradutivo.
A possibilidade de desenvolvimenta e de crescimenta interior da pessoa no sistema
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produbvo, QU atraves dele, ira permitir 0 direcionamento do seu potencial, tambsm
aos objetivos da prodUcy80.
o desempenho de urn papel naD depende apenas da personalidade,
atributos e habilidades da pessoa, como urn fator decisivo para 0 desempenho,
estao 0 contexto e 0 clima organizacional, assim como as fatores externos aorganiz8cyao que nela influenciam. Alguns papeis trazem consigo urn certa grau de
ambiguidade, pela sua natureza e interpretay80 na organizar;ao, 0 resultado traz
incertezas, inseguranCY8s e tens6es
Alguns dos pre-requisitos para a produtividade sao 0 bem-estar dos
trabalhadores e a participar;80 nas decis6es e problemas do trabalho, que
potencializam a motiv8r;ao e a capacidade do trabalhador, podenda assim, melharar
a seus desempenho.
o referida trabalha teve par princfpia, comparar as virtudes consideradas
satisfat6rias aos indivfduos enquanto membros de uma organizagao e de uma
sociedade. Trabalhar a questao relacional, requer analisar diferentes estere6tipos
comportamentais vinculados as necessidades basicas de cada ser.
Uma questao relevante desta pesquisa, levanta 0 seguinte questionamento:
o fator relacional interfere no setor produtivo? A res posta e positiva par um
determinado aspecto. Pessoas envolvidas em um sistema adotam condutas
comportamentais necessarias para a elaboragao de suas atividades, 0 meio ira
influencia-Ias nesta adaptagao e incorporagao de um novo ser, au seja, aquele que
esta ali para produzir e alcangar metas.
Criar um vinculo de amizade, cooperac;.ao, e principalmente 0 respeito,
manifestara no sujeito a motivac;.ao e satisfagao para elaborar suas atividades,
suprindo suas necessidades basicas e garantia de vida uti I dentro da organizag8o.
o grande desafio de hoje e reestruturar as relagoes de trabalho, de modo a
incorporar 0 enorme potencial colaborativo desperdic;.ado nas organizagoes
humanas. Reconhecer as capacidades individuais e coletivas, possibilita 0
aproveitamento das diferenyas individuais tao necessarias no espago de trabalho.
Investindo na educag80 de seus colaboradores, a empresa podera implantar 0
desenvolvimento de suas equipes, uma vez que 0 conhecimento tornou-se um
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aliado da produtividade, quando integrado a praticidade e as tarefas do dia-a-dia
organizacional.
Se a organiz8ry8o reconhecer que e preciso desenvolver as conhecimentos,
as habilidades e as atitudes considerados fatores que contribuem para a
concretiz8r;80 de relacionamentos produtivos, [antra-S8 mao de conhecimentos
cientificos direcionando a constru~o de uma realidade etica, cooperativa e
transformadora.A consequencia sera urn maior comprometimento dos
colaboradores, melhoria nas relaryoes interpessoais e no ambiente de trabalho,
abertura em todos os niveis, melhoria da confian9a, estabelecimento de prop6sitos e
me tho ria na comunic8cy8o.
Hoje, as organiz8ryoes estao investindo em programas de integrar;8o e
colocando em pratica 8r;oes simples, mas que podem trazer grandes beneffcios para
a atuac;ao de suas equipes, evitando assim desvincular 0 empregador das
dificuldades em rela9>io a ambienta9iio e a comunica9iio com os colegas de trabalho
ou mesma. no que se refere aos pr6prios conceitos adotados pela empresa.
Adotar 0 programa de integra9ao organizacional proporciona ao funcionario,
a divulga9ao dos conceitos organizacionais. A admissao e 0 momento em que 0
funcionario esta mais motivado e interessado em suas perspectivas. Ete precisa se
sentir acolhido e conhecer as principais areas e pessoas com quem ira se
comunicar.
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REFERENCIAS
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de Administra<;ao de Neg6cios. Sao Paulo, 1998.
CHIAVENATTO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a
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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo. 6a Ed.
Rio de Janeiro. Edilora Jose Olympio, 1997.
SERAFIN, A. V. de C. GOMES, O. C. Administra9ao de Recursos Humanos. V. 2.
Biblioleca Pioneira de adminislra<;ao de Neg6cios. Sao Paulo, 1998