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Inovação e sustentabilidade
Ricardo Voltolini
Universo Qualidade, 26 de agosto de 2009
Sustentabilidade
O que isso tem a ver com a gente?
• Até o início de 2007, era tema de conversa restrita a um círculo de especialistas, empresas socialmente responsáveis e ambientalistas
E o que mudou? O planeta está ficando cada dia mais quente, que estamos retirando 30% a mais de recursos do ele é capaz de repor que e boa parte da
responsabilidade disso não se deve, como se imaginava, a fenômenos naturais, mas ao
Homem.O que mudou foi a certeza.
E a urgência
Sustentabilidade
O Planeta em risco
A terra não suporta as atuais 8 bilhões de toneladas de carbono/ano, na forma de dióxido de carbono, 5 bilhões acima da sua capacidade de absorção.
O Desafio 80-20: reduzir em 20 anos até 80% da emissão de gases de efeito estufa ou então corremos o risco de nos aproximar do limite um risco em potencial.
O dilema, segundo Munasinghe
““Está claro que o atual Está claro que o atual modelo de desenvolvimentomodelo de desenvolvimento
esgotará a vida do Planeta.esgotará a vida do Planeta.É preciso repensar É preciso repensar novos novos
modos de consumo e modos de consumo e produçãoprodução, antes que não haja , antes que não haja mais condições de produzir e mais condições de produzir e
consumir.”consumir.”
O dilema, segundo Munasinghe
O modelo atual está numa O modelo atual está numa encruzilhadaencruzilhada. É o fim da . É o fim da bolha da bolha da Era IndustrialEra Industrial, da , da noção noção “extrair-produzir-“extrair-produzir-descartardescartar”,da mentalidade ”,da mentalidade do do “ou/ou”,“ou/ou”, da visão das da visão das partes sobre a visão do todo.partes sobre a visão do todo.O modelo atual não se O modelo atual não se sustenta.sustenta.
Como superar o dilema ?
Com a substituição de um modelo de
desenvolvimento e de uma economia
comprovadamente insustentáveis por uma
modelo e economia sustentáveis, que
possibilitem geração de riqueza com equilíbrio
ambiental e justiça social.
E como fazer isso na prática?
A partir de uma mudança radical de modelos mentais que incorporem o fato de que não vivemos a utopia da abundância.
• Empresas precisam aprender a produzir de
modo sustentável.• Indivíduos precisam aprender a consumir
de modo sustentável.• Governos precisam estimular empresas e indivíduos a produzirem e consumirem de
modo sustentável.
A onda verde:duas grandes pressões
(1) Cresce o sentimento de que os limites do Planeta podem restringir operações de negócio, readequar mercados e ameaçar o bem-estar de todos.
(2) Empresas enfrentam um número crescente de públicos sensíveis às questões socioambientais.
InOvAr
• Produzir de modo sustentável exigirá das empresas InOvAçãO em tecnologias, produtos e serviços.
• InOvAr não significa necessariamente criar o novo, até porque essa filosofia parece não fazer muito sentido do ponto de vista da racionalidade do planeta.
InOvAr
• InOvAr não significa necessariamente grandes descobertas, mas inovações incrementares, pequenas inovações que se dão no nível dos processos:
• Reduzindo a quantidade de matéria-prima e energia por unidade produzida.
• Desmaterializando serviços• Desenhando melhor produtos
(ecodesign)• Eliminando substâncias tóxicas.• Aumentando a vida útil do produto
“Como a empresa pode ser competitiva
buscando a intersecção entre os interesses dos
negócios e os da sociedade e do
planeta?
A pergunta central é...
InOvAr exigirá...
• Organizações flexíveis, não fragmentadas, facilitadoras do diálogo, tolerantes à diferença (diversidade), não hierárquicas e controladoras, um tanto caóticas, aberta ás colaborações dos públicos de interesse...
InOvAr exigirá...
• Organizações vivas, educadoras, aprendizes estruturadas á semelhança dos sistemas biológicos (Arie de Geu, Fritjof Capra), capazes de criar o futuro e não projetá-lo a partir dos elementos do passado. (Peter Senge)
O caso NIKE
• Em 1996: anti-exemplo de Responsabilidade Social Empresarial.
• Em 2001: início de um processo de sustentabilidade em processos e produtos.
O caso NIKE
• Darcy Winslow, chefe do setor de calçados femininos, é chamada a iniciar uma revolução verde
(1) Cria um grupo de estratégias sustentáveis para “pensar verde.”
(2) Integra departamentos de inovação, designers, gerentes de produtos, engenheiros e empregados.
(3) Implanta planejamento participativo e estimula sugestão de idéias.
(4) Estabelece metas verdes
O caso NIKE: Resultados
• (1) Padrões elevados em redução de desperdício e responsabilidade coletiva na fabricação.
• (2) Criação de uma linha de vestuário á base de algodão orgânico.
(3) Criação de uma linha de tênis de borracha com componentes livres de toxinas químicas.
(4)Retirada dos solventes dos processos de manufatura.
(5) Utilização de materiais alternativos ao PVC em toda a linha de produtos
O caso NIKE:A meta
• Está em curso um grande projeto de design para criar produtos inteiramente desmontáveis ao final do seu ciclo de vida, com componentes recicláveis e reutilizáveis.
O Caso GE• Em 2004: Jeffrey
Immelt comunica executivos que todos os departamentos terão de criar produtos verdes.
• Reação: Incredulidade.
• Lógica do CEO: “Green is Gren”
• Como uma empresa centenária, com faturamento de US$ 180 bi, e sem nenhuma preocupação ambiental, vai conseguir mudar modelo de negócio?
O Caso GE
Resultados• Em 2007: linha
Ecoimagination teve vendas de U$ 14 bi (10% do volume de vendas da GE) para um investimento de U$ 1 bi da empresa.
• Negócios verdes crescem três vezes mais que a média.
O Caso GE
Resultados• Em 2010: a empresa
espera faturar US$ 25 bi com a linha Ecoimagination, formada por mais 60 produtos, entre turbinas e sistemas de controle de energia doméstico.
O Caso GE• Lorraine Bolsinger,
executiva de Marketing, é chamada a coordenar a linha Ecoimagination.
• (1) Transforma engenheiros e vendedores de 11 áreas de negócio em condutores do processo verde.
• (2) Cria uma sistema de metas e padrões.
• (3) Define cinco variáveis, entre as quais viabilidade econômica e eficiência comparada aos produtos concorrentes.
O Caso GE
Outros resultados importantes
• Redução de emissões em 20% mesmo com aumento em 40% nas vendas.
• Expectativa de valorização em 12% das ações por conta do crescimento dos negócios limpos.
O Caso GE:Desafios
(1) Envolver uma empresa gigantes com 327 mil funcionários numa nova cultura.
(2) Criar mercados novos para atender demandas que não existiam antes.
(3) Tornar os produtos comercialmente viáveis, por causa da baixa escala inicial e do alto custo de desenvolvimento.
(4) Sustentar o discurso na prática contra uma cobrança pública maior.
O caso Prius
O Caso Prius
• Em 1993: Toyota inicia projeto para construir o carro do século 21, anunciando investimento em pesquisa de motor híbrido elétrico-etanol
• Reação: ironia e desdém dos concorrentes.
O Caso Prius
• Aposta da Toyota: consumidores verdes em ascensão e previsível aumento do preço da gasolina.
• Em 2004: Prius é considerado o “carro do ano.”
O Caso Prius
• Em 2006: com as vendas do Prius e o prestígio gerado pelo carro, a Toyota chega a um faturamento de U$ 11,8 bi e encosta na GM.
• Prius passa a ser um dos carros mais vendidos no mundo.
Cinco etapas paraimplantar sustentabilidade
1) Escolher questões que repercutirão entre os clientes, procurando atender necessidades ou preocupações que eles tenham nas esfera social, ambiental ou econômica.
2) Envolver os fornecedores para que as operações fiquem mais sustentáveis
Ray Anderson e sua Interface Flor
3) Concentrar as ações naquilo que a empresa conhece e faz melhor.
4) Antecipar-se às mudanças, transformando o que seriam desafios pra os clientes em oportunidades de negócio.
5) Capacitar funcionários para que eles percebam oportunidades e participem da construção delas.
A Toyota e o seu híbrido
Prius
Sustentabilidade nos negócios é....