Post on 12-Nov-2018
Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
I$/~~peci.lizações·da.·.administrªç~o
Nósdias de hoje, a administraçâóirevela-secpmO
\.lma área do conhecimento humano repleta de
complexidades e desafios. O profissional que utili-
za a administração como meio de vida pode atuar
nos mais variados níveis de uma organização:
desde o nível hierárquico de supervisão elementar
até o nível de dirigente máximo da organização.
Pode atuar nas diversas especializações da Admi
nistração: seja em a Administração da Produção
(de bens ou serviços prestados pela organização),
ou Administração Financeira, ou Administração de
Recursos Humanos, ou Administração Mercadoló
gica, ou ainda a Administração Geral. Em cada ní
vel e em cada especialização da Administração, as
situações são diferentes. Além disso, as organiza
ções são diferentes. Não há duas organizações
iguais, assim como não existem duas pessoas
idênticas. Cada organização tem seus objetivos,
seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pes
soal, seus problemas internos e """,t",rrII"lC::
~ DICAS
Em função dos aspectos exclusivos de cada organi
zação, o administrador define estratégias, efetua diag
nósticos de situações, dimensiona recursos, planeja
sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e
competitividade. O administrador bem-sucedido em
uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez
que uma organização pretende incluir um executivo
em seu quadro administrativo, os candidatos são sub
metidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que
procuram investigar em profundidade seus conheci
mentos, habilidades e competências, suas atitudes e
características de personalidade, seu passado profissio
nal, sua formação escolar, seus antecedentes morais,
seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades,
entre outros. Talvez até sua situação conjugal ou sua
estabilidade emocional. Isso porque o executivo difi
cilmente pode ser transferido de uma organização
para outra sem que algum problema de adaptação dei
xe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profun-
o MUNDO EM QUE VIVEMOS É UMA
sociedade institucionalizada e composta por organiza
ções. Todas as atividades relacionadas à produção de
bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades es
pecializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas,
executadas e controladas pelas organizações. Todas as
organizações são constituídas por pessoas e por recur
sos não-humanos (como recursos físicos e materiais, fi
nanceiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida
das pessoas depende intimamente das organizações e
essas dependem da atividade e do trabalho daquelas.
Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem,
aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas
e morrem dentro de organizações. As organizações são
extremamente heterogêneas e diversificadas, de tama
nhos diferentes, de características diferentes, de estru
turas diferentes, de objetivos diferentes. Existem orga
nizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações
não-lucrativas (como Exército, Igreja, serviços públi
cos, entidades filantrópicas, organizações não-governa
mentais - ONGs - etc.). A Teoria das Organizações (TO)
é o campo do conhecimento humano que se ocupa do
estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e
pela complexidade de suas operações, as organizações,
ao atingirem um certo porte, precisam ser administra
das e a sua administração requer todo um aparato de
pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos
que se ocupam de incumbências diferentes. A admi
nistração nada mais é do que a condução racional das
atividades de uma organização seja ela lucrativa ou
não-lucrativa. A administração trata do planejamento,
da organização (estruturação), da direção e do con
trole de todas as atividades diferenciadas pela divisão
de trabalho que ocorram dentro de uma organização.
Assim, a administração é imprescindível para existên
cia, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a
administração, as organizações jamais teriam condi
ções de existir e de crescer. A Teoria Geral da Admi
nistração (TGA) é o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo da Administração em geral,
não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas or
ganizações lucrativas (empresas) ou se nas organiza
ções não-lucrativas. A TGA trata do estudo da Admi
nistração das organizações.
I~.
dos conhecimentos de Administração e apresente um
invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo
que sabe a respeito das funções que exerce em sua es
pecialidade, mas principalmente pela maneira como
realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue
obter dos recursos disponíveis. Levitt, l ao falar do
"administrador profissional", lembra que, enquanto
um químico ou um físico são considerados profissio
nais porque passaram em um teste de conhecimentos
acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com
o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos
múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação
profissional. Ele não é apenas analisado pelas organi
zações por seus conhecimentos tecnológicos de Admi
nistração, mas, principalmente, por seu modo de agir,
suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competên
cias, personalidade e filosofia de trabalho. A finalida
de é verificar se essas qualidades se coadunam com os
novos padrões de cultura e de trabalho, com a compe
titividade da empresa e o pessoal que vai trabalhar
com ele, pois não existe uma única maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário,
existem várias maneiras de levar a cabo as tarefas nas
empresas, em condições específicas, por dirigentes de
temperamentos diversos e modos de agir próprios.
Aliás, é oportuno lembrar a lei de indeterminação de
Heisenberg, pela qual o processo de se observar um
fenômeno altera esse fenômeno. Se na Física a obser
vação dos átomos equivale a alterar a posição e a velo
cidade desses, na administração de uma organização a
presença de um profissional em uma determinada fun
ção afeta e modifica essa função, independentemente
do que seja realizado. A presença de outro profissio
nal produziria outra alteração. Além do mais, se a mo
dificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba
sendo diferente.2
Segundo Katz,3 o sucesso do administrador de
pende mais do seu desempenho e da maneira como
lida com pessoas e situações do que de seus traços
particulares de personalidade. Depende daquilo que
ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse de
sempenho é o resultado de certas habilidades que o
administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a
capacidade de transformar conhecimento em ação e
que resulta em um desempenho desejado. Para Katz,
existem três tipos de habilidades importantes para o
PARTE I • Introdução à Teoria Geral da Administração 3
desempenho administrativo bem-sucedido: as habi
lidades técnicas, humanas e conceituais.
HABILIDADES TÉCNICAS envolvem o uso de co
nhecimento especializado e facilidade na execução de
técnicas relacionadas com o trabalho e com os proce
dimentos de realização. É o caso de habilidades em
contabilidade, em programação de computador, en
genharia etc. As habilidades técnicas estão relaciona
das com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas",
como processos materiais ou objetos físicos e concre
tos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com
números porque eles são estáticos e inertes, não con
testam nem resistem à ação do administrador.
HABILIDADES HUMANAS estão relacionadas com
o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, lide
rar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habi
lidades humanas estão relacionadas com a interação
com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação
dentro da equipe, o encorajamento da participação,
sem medos ou receios, e o envolvimento das pesso
as são aspectos típicos de habilidades humanas. Sa
ber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a visão da
organização ou da unidade organizacional como um
todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos,
teorias e abstrações. Um administrador com habilida
des conceituais está apto a compreender as várias fun
ções da organização, complementá-las entre si, como
a organização se relaciona com seu ambiente, e co
mo as mudanças em uma parte da organização afetam
o restante dela. As habilidades conceituais estão rela
cionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diag
nóstico das situações e com a formulação de alternati
vas de solução dos problemas. Representam as capaci
dades cognitivas mais sofisticadas do administrador e
que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a mis
são, desenvolver a visão e perceber oportunidades
onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um
administrador faz carreira e sobe na organização, ele
precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades
conceituais para não limitar a sua empregabilidade.
Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
Empregabilidade significa a capacidade que uma
pessoa tem para conquistar e manter um emprego.
Conquistar um emprego pode até ser fácil; o mais
difícil é mantê-lo a longo prazo.
A combinação dessas habilidades é importante
para o administrador.4 Na medida em que se sobe
para os níveis mais elevados da organização, dimi
nui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto
aumenta a necessidade de habilidades conceituais.
Os níveis inferiores requerem considerável habili
dade técnica dos supervisores para lidar com os
problemas operacionais concretos e cotidianos da
organização. A TGA se dispõe a desenvolver a habi
lidade conceitual, embora não deixe de lado as ha
bilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se
propõe a desenvolver a capacidade de pensar, defi
nir situações organizacionais complexas, diagnosti
car e propor soluções e inovações na organização.
Contudo, essas três habilidades - técnicas, huma
nas e conceituais - requerem certas competências
pessoais para serem colocadas em ação com êxito. Ascompetências - qualidades de quem é capaz de anali
sar uma situação, apresentar soluções e resolver as
suntos ou problemas - constituem o maior patrimô
nio pessoal do administrador. O seu capital intelec-
tual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em
constante mudança e transformação, a aquisição de
uma nova competência necessária, significa quase
sempre, o abandono de outra que se tornou velha e
ultrapassada. O segredo está em adquirir competên
cias duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rá
pida mudança, não se tornam descartáveis nem ob
soletas. Diante de todos esses desafios, o administra
dor - para ser bem-sucedido profissionalmente
precisa desenvolver três competências duráveis: o
conhecimento, a perspectiva e a atitude.5
CONHECIMENTO significa todo o acervo de in
formações, conceitos, idéias, experiências, aprendi
zagens que o administrador possui a respeito de sua
especialidade. Como o conhecimento muda a cada
instante em função da mudança e da inovação que
ocorrem com intensidade cada vez maior, o admi
nistrador precisa atualizar-se constantemente e re
nová-lo continuamente. Isso significa aprender a
aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e
profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamen
te para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em
seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão re
pletas de profissionais com excelentes currículos e
Figura 1.1. As três habilidades do administrador.
$-.- .....-'1lP'--"
PARTE I • Introdução à Teoria Geral da Administração 5
um enorme cabedal de conhecimentos, mas que não
são capazes de transformar a sua bagagem pessoal
em contribuições efetivas ao negócio e criar valor
para a organização. Eles têm o conhecimento para
si e não disponível para a organização. Têm o conhe
cimento, mas não sabem como utilizá-lo ou apli
cá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental;
mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele
precisa ser adicionado a duas outras competências
duráveis: a perspectiva e a atitude.
realidade, a perspectiva é a condição pessoal que
torna o administrador capaz de diagnosticar situa
ções e propor soluções criativas e inovadoras. É a
perspectiva que dá autonomia e independência ao
administrador, que não precisa perguntar ao chefe
o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.
Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fun
damentais, mas carecem de uma terceira competên- '
cia durável: a atitude.
PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o
conhecimento em ação. Em saber transformar a
teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na
análise das situações e na solução dos problemas e
na condução do negócio. Não basta apenas possuir
o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado
potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo
e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos
diferentes problemas. A perspectiva representa a
habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias
abstratas que estão na mente do administrador. Em
visualizar as oportunidades que nem sempre são
percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las
em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na
ATITUDE significa o comportamento pessoal do ad
ministrador frente às situações com que se defronta
no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal
de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar,
de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a
frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito
empreendedor, o inconformismo com os problemas
atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com ou
tras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competên
cia durável que transforma o administrador em um
agente de mudança nas empresas e organizações e não
simplesmente um agente de conservação.
Essas três competências duráveis constituem a
santíssima trindade que conduz o administrador
Conhecimento
Saber.Know-how. Informação.
Atualização profissional.Reciclagem constante.
Atitude
Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer.Espírito empreendedor e .de equipe.
Uderança e comunicação.
Perspectiva
Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicaro conhecimento na soluçãode problernase situações.
Figura 1.2. As competências duráveis do administrador. 6
6 Introdução à Teoria Geral da Administração' IDALBERTO CHIAVENATO
~ DICAS
i~.lp@t~Âçlas.ipessoais
~~~;<~ffrjal iqual. dessas três competências.é.a
rl1~isimportante?Qual delas sobressai sobre as
outras? Sem dúvida, a competência pessoal mais
impdrtante para o administrador é a atitude. Defen
demos o ponto de vista de que o administrador
precisa ser um agente de mudança dentro das or
ganizações. É ele que faz acontecer a mudança de
mentalidade, de cultura, de processos, de ativida
des, de produtos/serviços etc. Seu principal pro
duto é a inovação. É o administrador que torna as
organizações mais eficazes e competitivas e as
orienta rumo ao sucesso em um complicado mun
do de negócios cheio de mudanças e competição.
Mas, para que seja o paladino da mudança e da
inovação capazes de garantir e manter a competi
tividade organizacional, o administrador precisa
desenvolver certas características pessoais que o
tornem um verdadeiro líder na or~lanlizalçãlo,
combatividade, assertividade, cOI1Vi(~Cão
da, do status
lilediúl.crilâaele e alta
ao sucesso nas suas atividades. No decorrer deste
livro, o leitor sentirá a preocupação constante de
proporcionar e atualizar o conhecimento, de bu
rilar a perspectiva e, sobretudo, de formar e im
por a atitude.
Mintzberg prefere identificar dez papéis específi
cos do administrador divididos em três categorias:
interpessoal, informacional e decisorial. Papel sig
nifica um conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada
papel representa atividades que o administrador
conduz para cumprir as funções de planejar, organi
zar, dirigir e controlar e que serão estudadas mais
adiante.
1 Papéis interpessoais. Representam as relações
com outras pessoas e estão relacionados às ha
bilidades humanas. Mostram como o adminis
trador interage com as pessoas e influencia
seus subordinados.
2 Papéis informacionais. Descrevem as ativida
des para manter e desenvolver uma rede de in
formações. Um administrador no nível insti
tucional passa em média cerca de 75% do seu
HabilidadesConceituais
+
Figura 1.3. As competências pessoais do administrador. 7
PARTE I • Introdução à Teoria Geral da Administração 7
Atividade
res de outras organizações,lefonemas e contatos
Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Envia informação para os meenvia memorandos e relatóri
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais
Ligação
Liderança
Papel
Monitoração
Disseminação
Representação
Informacional
Porta-vozTransmite informações para pessoas de fora, através deconversas, relatórios e memorandos
EmpreendimentoInicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros
Decisorial
Resolução
de conflitosToma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocação
de recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades
NegociaçãoRepresenta os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Figura 1.4. Os dez papéis do administrador. 8
Papéis
Interpessoais
Papéis
Informacionais
Papéis
Decisórios
Como Oadministrador
interage:
Como oadministradorintercambia e
processa ainformação:
Como oadministrador
utiliza ainformação nassuas decisões:
* Representação
* Liderança
* Monitoração
* Disseminação
* Empreendimento
* Solução deconflitos
* Ligação* Porta-voz * Alocação de
recursos
Figura 1.5. Os dez papéis administrativos segundo Mintzberg. 9
* Negociação
8 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
tempo trocando informações com outras pessoas dentrõ e fora da organização. Mostramcomo o administrador intercambia e processaa informação.
3 Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer umaescolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais.Mostram como o administrador utiliza a in
formação em suas decisões.
Na verdade, administrar é muito mais do queuma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as re
gras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovarcontinuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade secentra mais na inovação do que na manutenção do
status quo organizacional. Isso será abordado nodecorrer deste livro.
IReferências Bibliográficas
1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-goround", Harvard Business Review, 1974. Transcr.:"O Carrossel dos Administradores", Revista Expansão, 18 set. 1974, p. 52-66.
2. Theodore Levitt, Revista Expansão, cit., p. 54.3. Robert L. Karz, "Skills of an Effeetive Administrator",
Harvard Business Review, jan./fev. 1955, p. 33-42.4. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicologia
para Administradores de Empresas: A Utilização deRecursos Humanos, São Paulo, Ed. Pedagógica eUniversitária, Rio de Janeiro, Fundação Nacionalde Material Escolar, 1976, p. 7.
5. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000, p.20
6. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos
Tempos, op. cit., p. 217. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos
Tempos, op. cit., p. 228. Heny Mintzberg, The Nature ofManagerial Work,
Nova York, Harper & Row, 1973, p. 92-939. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos
Tempos, op. cit., p. 24
- ""..
Delineando o Papel da A
Definir conceitos básicos como Administração, TGA e organizações.
Mostrar a importância atual da Administração como uma atividade imprescindível namelhoria das organizações e na melhoria de vida na sociedade moderna.
Explicitar o conteúdo e o objeto de estudo da Administração.
Projetar as perspectivas futuras da Administração e a crescente complexidade de seupapel na sociedade moderna.
o conteúdo e o objeto de estudo da Administração.
O estado atual da Teoria Geral da Administração.
A Administração na sociedade moderna.
As perspectivas futuras da Administração.
• CASO INTRODUTÓRIO
A PROMOÇÃO DE MARCELO
Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido. Em
função do seu desenvolvimento profissional, Marcelo
foi promovido a Gerente do Departamento de Novos
Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz da vida,
mas extremamente preocupado. Em toda a sua carreira
profissional sempre trabalhou com coisas concretas:
novos produtos, protótipos de produtos, especificações
de materiais, limites de tolerância para controle de quali
dade e afins. Está acostumado a trabalhar com medidas
exatas, números, tamanhos e materiais concretos. Con
tudo, nunca lidou com situações abstratas e nem com
pessoas. Agora, tornou-se o responsável por uma equipe
de 30 funcionários sob seu comando, entre engenhei
ros, técnicos, designers, projetistas e desenhistas. Seu
principal desafio passou a ser lidar com pessoas e com
situações. Sua maneira lógica, matemática e quantitati
va de ver o trabalho precisa ser substituída rapidamen
te por uma maneira mais abrangente, flexível, psicoló
gica e humana para ser bem-sucedido na nova posi
ção. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir
seu novo departamento, nem como conduzir sua equi
pe. Percebeu que muitos profissionais como ele - en
genheiros, economistas, médicos, advogados, psicó
logos etc. - quando bem-sucedidos em suas respecti
vas profissões tendem a ser promovidos a gerentes em
suas empresas e deixam de lado as suas especialida
des para assumir posições administrativas. Por onde
Marcelo deveria começar?
10 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
Em uma época de complexidades, mudanças e incer
tezas como a que atravessamos nos dias de hoje, a
Administração tornou-se uma das mais importantes
áreas da atividade humana. Vivemos em uma civili
zação em que predominam as organizações e na qual
o esforço cooperativo do homem é a base fundamen
tal da sociedade. E a tarefa básica da Administração é
a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e eficaz. Nas organizações - seja nas indús
trias, comércio, organizações de serviços públicos,
hospitais, universidades, instituições militares ou em
qualquer outra forma de empreendimento humano
a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham
em conjunto para conseguir objetivos comuns de
pendem diretamente da capacidade daqueles que
exercem a função administrativa. O avanço tecnoló
gico e o desenvolvimento do conhecimento humano,
por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade
da administração efetuada sobre os grupos organiza
dos de pessoas não permitir uma aplicação efetiva
dos recursos humanos e materiais. A Administração,
como veremos adiante, está sendo considerada a
principal chave para a solução dos mais graves pro
blemas que atualmente afligem o mundo moderno.
O trabalho do administrador em qualquer organi
zação - seja ele um supervisor de primeira linha ou o
dirigente máximo da organização - é essencialmente
o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica
entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, co
mo administradores. Qualquer que seja a posição ou
~ DICAS
Desenvolvimento esubdesenvolvimentoPêter Drucker,1 o mais famoso autor neoclássico,
afirma que não existem países desenvolvidos e paí
ses subdesenvolvidos, e sim países que sabem ad
ministrar a tecnologia e os recursos disponíveis e
potenciais, e países que ainda não o sabem. Em
outros termos, existem países administrados e paí
ses subadministrados. O mesmo ocorre com as
organizações. Existem organizações excelentes e
organizações precariamente administra
Tudo é uma questão de talento administrativo,
o nível que ocupe, o administrador alcança resulta
dos através da efetiva cooperação dos subordinados.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou
tamanho de organização, seja ela uma grande indús
tria, uma cadeia de supermercados, uma universida
de, um clube, um hospital, uma empresa de consul
toria ou uma organização não-governamental (ONG).
Toda organização - seja ela industrial ou prestadora
de serviços - precisa ser administrada para alcançar
seus objetivos com a maior eficiência, economia de
ação e de recursos e ser competitiva. Devido às suas
limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas
têm necessidade de cooperar com outras pessoas
para, em conjunto, alcançarem objetivos que isolada
mente jamais poderiam alcançar. A coordenação do
esforço humano torna-se um problema essencial
mente administrativo para o alcance de objetivos
sejam industriais, comerciais, religiosos, militares,
caritativos ou educacionais. Onde quer que a coope
ração de pessoas, no intuito de alcançar objetivos co
muns, se torne organizada e formal, o componente
essencial e fundamental dessa associação é a Admi
nistração - a função de conseguir fazer as coisas por
meio das pessoas e com os melhores resultados. So
mente a partir do momento em que as organizações
alcançaram um certo tamanho e complexidade é que
a sua administração começou a apresentar dificulda
des e desafios até então intransponíveis para seus di
rigentes. Foi nesse momento que surgiu a necessida
de de uma Teoria da Administração que permitisseoferecer aos dirigentes das organizações os modelos
e estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais.
EXERCíCIO Habilidades do administrador
Há dois anos, Márcia trabalha na Intertech, empresa
que sempre oferece oportunidades de desenvolvi
mento para os seus funcionários. Em uma reunião da
diretoria, Márcia ficou sabendo de sua futura promo
ção para o cargo de gerente do departamento finan
ceiro da companhia. A primeira preocupação de Már
cia foi: estou realmente preparada para assumir o
novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir
para enfrentar os novos desafios da função? Como
deverei ser uma administradora competente?
--.. 7.
C()~~.eúdo e objeto de estudodaiadministraçáo
A palavra administração vem do latim ad (dire
ção, tendência para) e minister (subordinação ou
obediência) e significa aquele que realiza uma
função sob o comando de outrem, isto é, aquele
que presta um serviço a outro. No entanto, a pala
vra administração sofreu uma radical transforma
ção em seu significado original. A tarefa da Admi
nistração passou a ser a de interpretar os objetivos
propostos pela organização e transformá-los em
ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esfor
ços realizados em todas as áreas e em todos os ní
veis da organização, a fim de alcançar tais objeti
vos da maneira mais adequada à situação e garan
tir a competitividade em um mundo de negócios
altamente concorrencial e complexo. A Adminis
tração é o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos a fim de alcançar ob
jetivos organizacionais.
Tanto o significado como conteúdo da Adminis
tração sofreram uma formidável ampliação e apro
fundamento por meio das diferentes teorias que
abordaremos neste livro. O conteúdo do estudo da
Administração varia de acordo com a teoria ou a es
cola considerada. Cada autor da Administração ten
de a abordar as variáveis e assuntos típicos da orien
tação teórica de sua escola ou teoria. Aliás, uma das
razões que nos levou a escrever este livro foi a ne
cessidade de abordarmos as várias Teorias da Admi
nistração' seus respectivos assuntos e conteúdos.
Com isso, pretendemos apresentar não especifica
mente a abordagem e o conteúdo de uma única cor
rente em detrimento das demais, mas uma visão am
pla, comparativa e, sobretudo, crítica de cada teoria
da Administração.
Cada uma destas seis variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade- provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no de
senvolvimento da TGA. Cada teoria administrati
va privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis
variáveis.
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 11
~ DICAS
AarnpUação ÜO esCopoA Teoria Geral da Administração começoUc0nia
ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos
operários em uma fábrica), por meio da Adminis
tração Científica de Taylor. A seguir, a preocupa
ção básica passou para a ênfase na estrutura
com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da
Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a
Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu
com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria
das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida
pela Teoria Comportamental e pela Teoria do De
senvolvimento Organizacional. A ênfase no ambi
ente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo
completada pela Teoria da Contingência. Essa,
posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecno
logia. Mais recentemente, as novas abordagens
trouxeram à tona a emergente necessidade de
competitividade das organizações em um mundo
globalizado e carregado de mudanças e transfor
mações. Assim, cada uma dessas seis variáveis
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia
e competitividade - provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando Um
dativo passo no desenvolvimento da
te.oria administrativa privilegia ou enfati2~a
mais dessas seis variáveis.
EXERCíCIO As dificuldades de Roberto
Roberto é um excelente profissional, muito responsá
vel e admirado por seus conhecimentos técnicos. De
pois de diplomar-se em Administração, Roberto não
parou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhe
cimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os
problemas e definir as melhores soluções. Sua dificul
dade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar
nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência
com os subordinados. Apesar de seu excelente prepa
ro técnico, Roberto não consegue progredir na empre
sa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica
sempre na fila de espera. O que está acontecendo
com Roberto?
12 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
TABELA 1.1. As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
o estado atual da Teoria Geralda Administração
As rápias pinceladas a respeito dos gradativos pas
sos da TGA mostram o efeito cumulativo e gradati
vamente abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuições e diferentes enfoques.2 To
das as teorias administrativas são válidas, embora
cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis
básicas. Na realidade, cada teoria administrativa
surgiu como uma resposta aos problemas empresa
riais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, to
das elas foram bem-sucedidas ao apresentarem so
luções específicas para tais problemas. De certo
modo, todas as teorias administrativas são aplicáve
is às situações atuais e o administrador precisa co-
nhecê-Ias bem para ter à sua disposição um naipe de
alternativas adequadas para a situação.
A TGA estuda a Administração das organizações
e empresas do ponto de vista da interação e da in
terdependência entre as seis variáveis principais: ta
refa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e com
petitividade. Elas constituem os principais compo
nentes no estudo da Administração das organizações
e empresas. O comportamento desses componentes
é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influ
enciado pelos outros. Modificações em um compo
nente provocam modificações em maior ou menor
grau nos demais. O comportamento de seu conjunto
é diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente. A adequa
ção e a integração entre essas seis variáveis constitu
em o desafio fundamental da Administração.
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 13
1953
1954
1957
1962
1972
1990
Figura 1.1. As principais teorias do pensamento administrativo.
Na medida em que a Administração se defronta
com novas situações que surgem no decorrer do
tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias admi
nistrativas precisam adaptar suas abordagens ou
modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis.
Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA
no decorrer dos tempos e a gradativa abrangência e
complexidade que acabamos de discutir.
A teoria administrativa está continuamente se ex
pandindo e se ampliando, levando o leitor a uma di
ficuldade de se familiarizar, mesmo que superficial
mente, com uma amostra representativa da literatu
ra sobre a Administração.
EXERCíCIO A focalização na Alpha & Beta
Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo
na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos
educacionais. Aprendera que as teorias administrati
vas se centram em seis variáveis básicas: tarefas, es
trutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitivi
dade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas va
riáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sa
bendo que as pessoas têm primazia sobre todas as
demais. Como você procederia no lugar de Rita?
A Administraçãona Sociedade Moderna
A Administração é um fenômeno universal no mun
do moderno. Cada organização requer o alcance de
objetivos em um cenário de concorrência acirrada,
a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas
atividades, a condução de pessoas, a avaliação do
desempenho dirigido a metas previamente determi
nadas, a obtenção e a alocação de recursos etc. Nu
merosas atividades administrativas desempenhadas
por vários administradores, orientadas para áreas e
problemas específicos, precisam ser realizadas e co
ordenadas de maneira integrada e coesa em cada or
ganização ou empresa.
Como o administrador não é executor, mas o
responsável pelo trabalho das pessoas a ele subor
dinadas, ele não pode cometer erros ou arriscar
apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que
isso implicaria conduzir seus subordinados pelo
caminho menos indicado. O administrador é um
profissional cuja formação é ampla e variada: pre
cisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Ma
temática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística
14 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDAlBERTO CHIAVENATO
Figura 1.2. As variáveis básicas da TGA.
~ DICAS
Aabrangência da AdministraçãoPor essa razão, profissionais - como engenheiros, eco
nomistas, contabilistas, advogados ou médicos que co
nhecem suas respectivas especialidades - quando são
promovidos em suas empresas - como indústrias, cons
trutoras, seNiços, consultorias ou hospitais - ao nível de
supeNisor, gerente ou diretor, precisam se transformar
em administradores. A partir daí, precisam aprender a
administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas
que suas especialidades não lhes ensinaram em mo
mento algum. Daí o caráter eminentemente universal da
Administração: cada empresa necessita não de um ad
ministrador apenas, mas de uma equipe de administra
dores em vários níveis e nas várias áreas e funções para
conduzirem as diversas especialidades dentro de um
conjunto integrado e harmonioso de esforços em dire
ção aos objetivos da empresa. É isso o que leva muitos
profissionais de nível superior a retornarem mais tarde
aos bancos universitários para cursarem Administra
ção: quando são promovidos do nível operacional no
qual executam sUas especialidades para o nível inter
rnediárioou institucional: eles deixam de ser engenhei
rOS,eÇorr()rn~s, contabilistas, advogados ou médicos
Pàra·$'et9rllª,,~1"l1~rniniStradores.
etc.); precisa lidar com pessoas (que executam ta
refas ou que planejam, organizam, controlam, as
sessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordina
das ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele
precisa estar atento aos eventos passados e presen
tes, bem como às previsões futuras, pois seu hori
zonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsá
vel pela direção de outras pessoas que seguem suas
ordens e orientações; precisa lidar com eventos in
ternos (localizados dentro da empresa) e externos
(localizados no ambiente que envolve externamen
te a empresa); precisa ver mais longe que os outros
pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcançar por meio da atividade conjunta
de todos. Não que o administrador seja um herói
que pretendamos consagrar, mas ele é um agente
não só de condução, mas também de mudança e de
transformação das empresas, levando-as a novos
rumos, novos processos, novos objetivos, novas es
tratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele
é um agente educador e orientador no sentido de
que, com sua direção e orientação, modifica com
portamentos e atitudes das pessoas; ele é um agen
te cultural na medida em que, com o seu estilo de
Administração, modifica a cultura organizacional
existente nas empresas. Mais do que isso: o adminis-
....-.. •• C-.?"'" •
i
II
~ DICAS
Almportância da AdministraçãoA Administração tornou-se fundamental na condl1~
ção da sociedade moderna. Ela não é um fim em si
mesma, mas um meio de fazer com que as coisas
realizadas da melhor forma, com o menor
e com a maior eficiência e eficácia. Esses
discutidos mais adiante.
trador deixa marcas profundas na vida das pessoas,
na medida em que lida com elas e com seus destinos
dentro das empresas, e na medida em que sua atua
ção na empresa influi também no comportamento
dos consumidores, fornecedores, concorrentes e
demais organizações humanas. Sua influência é,
portanto, interna e externa.
Perspectivas Futurasda Administração
Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma
organizacional de hoje (a organização burocrática
que ainda predomina em muitas organizações) e o
surgimento de novas arquiteturas organizacionais
adequadas às novas demandas da era pós-indus
trial. 3 Essa previsão se baseia no princípio evolucio
nário de que cada época desenvolve uma forma or
ganizacional apropriada às suas características e
exigências. As fraquezas da tradicional organização
burocrática serão os germes dos futuros sistemas or
ganizacionais, devido a três aspectos: 4
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo
dos negócios nos campos do conhecimento e
da explosão populacional, impondo novas e
crescentes necessidades a que as atuais organi
zações não têm condições de atender.
2. Crescimento e expansão das organizações,
que se tornam complexas e globalizadas.
3. Atividades que exigem pessoas de competên
cias diversas e especializadas envolvendo pro
blemas de coordenação e, principalmente, de
atualização em função das rápidas mudanças.
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 15
A tarefa administrativa nos próximos anos será in
certa e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma
infinidade de variáveis, mudanças e transformações
carregadas de ambigüidades e de incertezas. O admi
nistrador se defrontará com problemas multifaceta
dos e cada vez mais complexos do que os anteriores.
Sua atenção será disputada por eventos e por grupos,
situados dentro e fora da organização, que lhe pro
porcionarão informações contraditórias que compli
carão seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos pro
blemas a resolver ou das situações a enfrentar: são asexigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedo
res, das agências regulamentadoras; são os desafios
dos concorrentes, as expectativas da alta administra
ção, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém,
essas exigências, desafios e expectativas sofrem mu
danças que ultrapassam a capacidade de compreen
são do administrador. Essas mudanças tendem a au
mentar com a inclusão de novas variáveis, na medi
da que o processo se desenvolve criando uma turbu
lência que perturba e complica a tarefa administra
tiva de planejar, organizar, dirigir e controlar uma
empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece compli
car cada vez mais essa realidade. Vários fatores de
verão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:5
1. Crescimento das organizações. As organizações
bem-sucedidas tendem ao crescimento e à am
pliação de suas atividades, seja em termos de ta
manho e de recursos, seja na expansão de mer
cados, seja no volume de operações. O cresci
mento é uma decorrência inevitável do êxito or
ganizacional. Na medida em que a organização
cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão
do trabalho) e especialização dos órgãos e, em
decorrência, maior necessidade de coordenação
e integração das partes envolvidas para garantir
a eficiência e a eficácia. O mundo externo é ca
racterizado por mudanças rápidas e freqüentes
e, para acompanhar com sucesso essas mudan
ças, os administradores "generalistas" dotados
de habilidades genéricas e variadas terão pers
pectivas mais promissoras do que os administra
dores "especialistas" e concentrados em poucas
habilidades gerenciais.
1& Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
2. Concorrência mais aguda. Na medida em que
aumentam os mercados e os negócios, cres
cem também os riscos da atividade empresari
al. O produto ou o serviço que demonstra ser
melhor ou superior será o mais procurado. O
desenvolvimento de produtos ou serviços exi
girá maiores investimentos em pesquisa e de
senvolvimento, aperfeiçoamento de tecnolo
gias, dissolução de velhos e criação de novos
departamentos, busca incessante de novos mer
cados e competição com outras organizações
para sobreviver e crescer.
3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso das te
lecomunicações, do computador e do trans
porte, as organizações estão internacionalizan
do suas operações e atividades. A tecnologia
proporciona eficiência maior, precisão maior
e a liberação da atividade humana para tarefas
mais complicadas que exijam planejamento e
criatividade. A tecnologia introduzirá novos
processos e instrumentos que causarão impac
tos sobre as organizações.
4. Taxas elevadas de inflação. Os custos de ener
gia, matérias-primas, trabalho humano e di
nheiro estão se elevando continuamente. A in
flação exigirá, cada vez mais, maior eficiência
da administração das organizações para que
possam obter melhores resultados com menos
recursos e programas de redução de custos
operacionais. A inflação imporá novas pres
sões e ameaças sobre as organizações: elas de
verão lutar pelo lucro e pela sobrevivência por
meio de maior produtividade.
5. Globalização da economia e internacionaliza
ção dos negócios. O esforço de exportação e
criação de subsidiárias para deitar raízes em
outros territórios estrangeiros é um fenômeno
que influenciará as organizações do futuro e
sua administração. A globalização e o inter
câmbio planetário fazem com que a competi
ção se torne mundial.
6. Visibilidade maior das organizações. Enquan
to crescem, as organizações tornam-se compe
titivas, sofisticadas, internacionalizam-se e,
com isso, aumentam sua influência ambiental,
ou seja, as organizações chamam mais a aten
ção do ambiente e do público e passam a ser
mais visíveis e percebidas pela opinião públi
ca. A visibilidade da organização - a sua capa
cidade de chamar a atenção dos outros - pode
ocorrer de maneira positiva (imagem positiva
da organização perante o público) ou negativa
(imagem negativa). De qualquer forma, a or
ganização jamais será ignorada pelos consu
midores, fornecedores, imprensa, sindicatos,
governo etc., e isso influenciará seu compor
tamento.
Todos esses desafios trarão uma consequencia
para a administração das organizações: a adminis
tração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas,
o crescimento organizacional, a concorrência das
demais organizações, o desenvolvimento tecnológi
co, os fenômenos econômicos da inflação, a inter
nacionalização das atividades, a visibilidade e a in
terferência da opinião pública farão com que as or
ganizações deste milênio passem a lidar não mais
com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas
com imprevisibilidade, descontinuidade e instabili
dade em todos os setores de atividade. Novas for
mas e modelos de organização serão necessários,
bem como uma nova mentalidade dos administra
dores será imprescindível para os novos tempos.
Além do mais, o futuro parece complicar ainda
mais essa realidade. A sociedade está passando por
grandes transformações - as chamadas megatendên
cias - que produzem forte impacto na vida das orga
nizações, já que elas constituem parte integrante e in
separável da sociedade. Essas megatendências são:6
1. Da sociedade industrial para a sociedade da in
formação. A Era Industrial está vivendo o seu
estágio final. A mudança é definitiva. A socie
dade pós-industrial que está surgindo não é
uma sociedade de serviços como se imagina
va, mas uma sociedade de informação na qual
a informação passa a ser o recurso estratégico,
assumindo o lugar do capital financeiro. As
inovações nas comunicações e telecomunica
ções, a computação, a explosão do computa
dor doméstico e dos microprocessadores e a
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 17
• VOLTANDO AO CAS O INTRODU01 ÓRIO
A PROMOÇÃO DE MARCELO
Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua re
cente promoção ao cargo de Gerente do Departa
mento de Novos Produtos. O que deveria fazer
para começar de maneira satisfatória? Suas prin
cipais dúvidas estão relacionadas com os seguin
tes desafios:
Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo
departamento.
descentralização estão fazendo com que essa
mudança seja irreversível.
2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada. Estão surgindo tecnologias total
mente novas e não simplesmente desenvol
vimentos das tecnologias atuais. Além disso,
a conversão da tecnologia em um produto
ou serviço acabado e disponível para o con
sumo será cada vez mais rápida. Com isso se
rão criadas novas empresas, com novas es
truturas organizacionais mais adequadas a
essas tecnologias e que tornarão rapidamen
te obsoletas as grandes organizações atual
mente existentes. Existe uma tendência para
a sofisticação da tecnologia que deverá pro
porcionar eficiência cada vez maior, preci
são mais avançada e liberação da atividade
humana para atividades mais complexas e
que exijam conhecimento.
3. Da economia nacional para a economia mundial. O mundo tornou-se um enorme ambien
te, um mercado único, um centro de compras
global. Passamos de uma economia internacio
nal para uma economia mundial. A globaliza
ção está fazendo com que os países deixem de
atuar simplesmente em termos de mercados in
ternos para se projetarem em negócios interna
cionais. Mais do que nunca, o produto ou ser
viço que demonstra ser superior - mais avança
do, seguro e desejável- será o mais procurado.
O resultado será um novo sentido de urgência
para criar e desenvolver tais produtos e servi-
Qual a estrutura e a distribuição de cargos.
Como deveria lidar com os subordinados.
Quais as tecnologias que deveria utilizar.
Qual o contexto ambiental da sua atividade.
Como contribuir para a competitividade de sua
empresa.
Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à
Administração?
ços e, para isso, maiores investimentos em pes
quisa e desenvolvimento (P&D).
4. Do curto para o longo prazo. O administrador
típico do passado era orientado para o curto
prazo: fazer o próximo trimestre ser melhor
do que o anterior. Esse estilo de atuação con
trasta com o estilo japonês, no qual a visão de
longo alcance é que orienta as ações cotidia
nas, ou seja, a orientação estratégica é que
norteia o dia-a-dia das operações e não o con
trário. Essa mudança radical de enfoque im
plica uma versão conceitual do tipo: "qual é
realmente o nosso negócio?" Os próprios ban
cos estão se conscientizando de que dinheiro
representa informação em circulação.
5. Da democracia representativa para a participativa. A revolução política ora em curso está
implícita na seguinte afirmação: as pessoas cu
jas vidas são afetadas por uma decisão, devem
fazer parte do processo de se chegar a essa de
cisão. A passagem da democracia representati
va - na qual as pessoas escolhem pelo voto
aqueles que irão representá-las no processo
decisório da vida política de um país - para a
democracia participativa - na qual as pessoas
serão consultadas a respeito de suas opiniões e
pontos de vista, de suas convicções e expecta
tivas - é um dado importante na vida de mui
tos países. E de suas organizações também.
6. Das hierarquias para a comunicação lateral in
tensiva. A decorrência maior da passagem da
democracia representativa para a participati-
18 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
va será a maior influência dos membros da or
ganização, em todos os seus níveis. As empre
sas precisarão adotar um modelo de equaliza
ção do poder em substituição ao modelo atual
de diferenciação hierárquica para poder redu
zir as diferenças impostas pela hierarquia da
autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa
individual e a inovação. A tradicional organi
zação hierárquica e piramidal com caracterís
ticas autocráticas e impositivas está cedendo
lugar a redes informais de comunicação para
facilitar a interação das pessoas e a dinamiza
ção da organização.
7. Da opção dual para a opção múltipla. Uma
das mudanças mais importantes é a busca da
proliferação da variedade. A simples opção
dual- ou isto ou aquilo - do tipo aberto ou fe
chado, burocrático ou não-burocrático, auto
crático ou democrático, simples ou complexo,
Teoria X ou Teoria Y, tem demonstrado seu
reducionismo e sua extrema simplificação. A
sociedade caminha para sofisticação crescen
te, com múltiplas opções, variações e alterna
tivas intermediárias. As soluções para os pro
blemas deixam de constituir receitas únicas,
absolutas e fixas para constituírem opções
multivariadas dentro de uma abordagem sistê
mica e contingencial.
8. Da centralização para a descentralização. As or
ganizações em geral - indústria, comércio, ban
cos etc. - estão passando por um processo gra
dativo de deslocamento rumo à periferia. Essa
descentralização está provocando um espalha
mento geográfico, não somente de empresas,
mas sobretudo de mercados e negócios. Isso au
menta consideravelmente o volume de variáveis
e contingências ambientais sobre o comporta
mento das empresas, o que também complica e
aumenta o grau de incerteza e de imprevisibili
dade com relação ao ambiente externo.
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda. Os
cidadãos estão aprendendo a se desligar de ins
tituições que os desiludiram e reaprendendo
como agir por si mesmos, por conta própria,
para resolver seus problemas. E isso já está
ocorrendo em todo o mundo. Assim, educa
ção, saúde, segurança pública, previdência so
cial, habitação passaram a constituir importan
tes pontos de ruptura institucional. Os serviços
públicos não acompanharam as novas e cres
centes necessidades dos cidadãos. Esses passa
ram a lançar mão de esquemas próprios ou co
operativos para solucionar seus problemas.
Essa passagem gradativa da ajuda institucional
para a auto-ajuda é um fenômeno que afeta a
administração das organizações, pois essas pas
sam a sofrer as pressões provocadas pelo des
compasso e pela defasagem dos serviços públi
cos. Gradativamente, os sistemas de auto-ajuda
estão sendo planejados, organizados e dirigi
dos pelas próprias empresas para resolverem os
problemas de seus empregados como suple
mento ou substituição à assistência institucio
nal. Os planos empresariais de previdência pri
vada, assistência médico-hospitalar, seguro de
vida e acidentes pessoais servem de suporte e
complemento aos benefícios do Estado.
~ DICAS
Um mundo novosucesso das organizações dependerá de sua ca
pacidade de ler e interpretar a realidade externa, raS
trear mudanças e transformações, identificar oportu
nidades ao seu redor para responder pronta e ade
quadamente a elas, de um lado, e reconhecer amea
ças e dificuldades para neutralizá-Ias ou amorte
cê-Ias, de outro lado. Na medida em que a conjuntu
ra econômica se retrai ou se expande e se alteram as
necessidades dos clientes, que mudam os hábitos e
tendências do público, as organizações precisam
modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se,
transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgirão
cada vez mais novos e diferentes problemas, en
quanto os antigos passarão por novas soluções. No
fundo, os problemas apenas mudarão de figura, de
naturE~za ou de roupagem, mas a mudança
$~rllpr'éaconstante. um prOicelSs.o
·AtEei·.~lfli~:es t;onsitantes a
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 19
QUADRO 1.1. As megatendêncías segundo Naísbíf
I:
I•Hierarquia
Opção dual ou binária
Centralização
Democracia participativa
Comunicação lateral
Opção múltipla
Descentralização
Visão sistêmica econtingencial
Incerteza eimprevislbilidade
Ajuda institucional Auto-ajuda
Nessas condições, a administração das organi
zações a fim de alcançar eficiência e eficácia, tor
na-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A
ênfase pragmática nas técnicas e no "como fazer
as coisas", com a utilização de fórmulas e receitas
universais de gerência já utilizadas com sucesso,
sem que se visualize cada nova e diferente situa
ção, não basta. Mais importante do que a terapêu
tica é o diagnóstico correto. Mais importante do
que saber como fazer é saber o que fazer. Nisso
reside a essência fundamental da administração
contemporânea: a visão estratégica de cada ope
ração ou atividade. Ou em outras palavras: a ne
cessidade de visualizar cada tarefa e cada ativida
de em um contexto ambiental mais amplo e que se
modifica a cada momento. Se isso é abordagem
sistêmica ou abordagem contingencial, pouco im
porta. O que realmente deve ser considerado é
que, em administração, nada é absoluto ou defini
tivo. Tudo é relativo e depende da situação, do
momento e dos objetivos a atingir. Aliás, essa vi
são expansiva é a conseqüência da gradativa am
pliação do conceito de administração. Isso será
mostrado na seqüência deste livro. A história da
Administração é recente. A Administração é um
produto típico do século XX. Ela tem pouco mais
de cem anos.
EXERCícIO O administrador como agentede mudanças
o administrador deve estar focalizado no futuro para
poder preparar sua empresa para enfrentar os novos
desafios que surgem, seja por meio de novas tecnolo
gias, novas condições sociais e culturais, seja por
meio de novos produtos e serviços. Além disso, deve
pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente
(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelên
cia, o administrador deve ter espírito empreendedor,
aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso
de inconformismo sistemático. Somente assim o ad
ministrador pode conduzir sua empresa a uma situa
ção melhor. O que você acha de tudo isso?
IResumo
1. A Administração constitui uma importante
atividade em nossa sociedade pluralista que se
baseia no esforço cooperativo do homem por
meio das organizações.
2. A tarefa básica da Administração é fazer as coi
sas por meio das pessoas, com os melhores re
sultados. Em qualquer tipo de organização hu
mana, busca-se o alcance de determinados ob
jetivos com eficiência e eficácia. A Administra
ção dirige o esforço dos grupos organizados.
• CASO
Introdução à Teoria Geral da Administração' IDALBERTO CHIAVENATO20
3. O conteúdo da Administração varia confor
me a teoria considerada: para a Administra
ção Científica, eram os métodos e processos
de trabalho de cada operário; para a Teoria
Clássica, a Administração envolve previsão,
organização, direção, coordenação e contro
le do trabalho realizado em toda a organiza
ção; para a Teoria das Relações Humanas, a
Administração deve buscar os melhores re
sultados por meio de condições que per
mitam a integração das pessoas nos grupos
sociais e a satisfação das necessidades indi
viduais.
4. O objeto da Administração é a atividade or
ganizacional. Inicialmente, seu objeto era
o MÉTODO DO CASO
o método do caso é uma técnica de simulação.
Como o aluno não pode manipular experimental
mente uma empresa - da mesma forma como um es
tudante de Medicina aprende a fazer cirurgia em ca
dáveres, ou o estudante de Engenharia aprende a
preparar reações químicas ou físicas no laboratório
-, o método do caso procura simular uma realidade
na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos
"na prática". Como o administrador nunca trabalha
sozinho, mas em contato com outros administrado
res encarregados de outras áreas ou tarefas da em
presa, o método do caso é uma técnica que tanto
pode ser aplicada individualmente como em grupo
de alunos. Quando aplicada individualmente, é uma
técnica de resolução de problemas e de tomada de
decisão pessoal. Quando aplicada em grupos, tor
na-se uma técnica eminentemente social, que re
quer de cada aluno a exata compreensão do proble
ma e, mais do que isso, o conhecimento necessário
e a argumentação suficiente para convencer seus
colegas de grupo de que seus pontos de vista de
vem ser aceitos. Além do mais, o método do caso im
põe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar
como a capacidade de aceitar idéias melhores de
seus colegas. É um aprendizado que lhe será útil na
vida profissional, pois desenvolverá as habilidades
humanas que lhe permitirão uma proveitosa baga-
simplesmente a atividade fabril; depois es
tendeu-se às empresas industriais e, mais adi
ante, a todo tipo de organização humana,
passando gradativamente a envolver também
o intercâmbio entre as organizações e seus
ambientes.
5. A Administração na sociedade moderna tor
nou-se vital e indispensável. Em uma socie
dade de organizações, na qual a complexida
de e a interdependência das organizações cons
tituem o aspecto crucial, a Administração
avulta como o fator-chave para a melhoria da
qualidade de vida e para a solução dos pro
blemas mais complexos que afligem a huma
nidade de hoje.
gem para conviver com os problemas e com os cole
gas de sua empresa no futuro.
Além disso, o método do caso se baseia no proces
so decisório. Parte do princípio de que existe sempre
mais de uma solução adequada para qualquer proble
ma em Administração de empresas. A solução que um
administrador propõe poderá ser diferente da de ou
tro. Igualmente, o mesmo administrador poderá pro
por diferentes soluções para o mesmo problema, ten
do em vista determinados objetivos, e à medida que
mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental
ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá um
completo acordo entre administradores em relação a
determinadas soluções, já que cada um pode perce
ber diferentes configurações no problema, partir de
diferentes valores e objetivos, privilegiar determina
dos aspectos envolvidos no problema, visualizar dife
rentes conseqüências futuras de suas decisões, e as
sim por diante.
O método do caso, quando aplicado em grupos,
requer que cada grupo escolha um coordenador que
deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo traba
lhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a
contribuição dos membros de seu grupo, de modo
que todos possam contribuir igualmente com suas
idéias e pontos de vista e impedir que um ou outro
membro tenha exclusividade ou predomine sobre os
,
demais; deverá escolher um secretário ou secretária
para fazer todas as anotações principais a respeito
das conclusões do grupo. Terminado o trabalho, o
coordenador deverá escolher um membro do grupo
para apresentar à classe ou aos outros grupos as
conclusões de seu grupo. O apresentador poderá
ser um ou mais membros, e a utilização de recursos
audiovisuais (lousa, painéis, quadros etc.) é reco
mendável para auxiliar na apresentação.
O método do caso segue as seguintes etapas:
1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado
é geralmente colhido da vida real. Pode incluir
fatos e opiniões disparatadas que escondam
ou camuflem fatos que realmente ocorreram.
2. Reúna os fatos. É conveniente coletar os prin
cipais fatos por escrito, para não confiar ex
clusiyamente na memória. Considere também
as opiniões, rumores ou sentimentos e dispo
nha-os com os fatos objetivos, mas reconhe
ça-os como elementos subjetivos. No final, ve
rifique se todos os fatos principais do caso es
tão reunidos.
3. Avalie os fatos. Determine a importância rela
tiva dos fatos reunidos e abandone os que
não têm relevância para o caso. Indique os fa
tos mais importantes e os de menos importân
cia, por meio de um sistema de sinais ou indi
cadores.
• CASO o
CAPíTULO 1 • A Administração e suas Perspectivas 21
4. Defina o problema. Esta é a parte mais difícil do
caso. Assegure-se de que compreendeu o caso
e de que conseguiu equacionar o problema e as
conseqüências que dele poderão resultar. Tome
cuidado, pois uma definição errada do problema
poderá conduzi-lo a caminhos muito diferentes.
5. Estabeleça alternativas de soluções para o pro
blema. Não busque uma solução rápida, mas di
versas soluções diferentes fundamentadas em
fatos. Escreva todas as alternativas de soluções
e suas possíveis conseqüências no presente e
no futuro da empresa.
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada.
Tome uma decisão: escolha a alternativa mais
adequada, levando em conta a situação envolvi
da. Assegure-se de que sabe por que escolheu
essa solução. Verifique se sua decisão se apóia
em seus próprios preconceitos, sentimentos ou
experiência ou se se baseia exclusivamente nos
fatos apresentados no caso.
7. Prepare um plano de ação. À luz dos fatos, pre
pare um plano para executar a solução escolhi
da. Considere a empresa como uma totalidade e
o envolvimento de outros departamentos, se o
caso abranger. Seja claro e didático na exposi
ção aos demais colegas da classe.
Todas essas etapas deverão ser cumpridas em conjun
to. Se o caso for trabalhado em grupos, o coordenador de
verá conduzir os debates a fim de que não haja perda de
tempo ou discussões inúteis em seu grupo.
BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV
, Depois de uma verdadeira guerra de um século, as ar
qui-rivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de
lado sua histórica e agressiva disputa pelo consumo
de cerveja e refrigerante. As duas empresas se asso
ciaram para criar a AmBev - Companhia de Bebidas
das Américas -, a fim de poder disputar também o
consumidor internacional no mercado globalizado. A
megafusão resultará na maior empresa privada nacio
nal, com um faturamento de R$10.300 bilhões, des
bancando a Volkswagen com R$6.630 bilhões e a Ge
neral Motors com R$6.420 bilhões anuais.
Os recursos das sócias - que produzem 6,4 bi
lhões de litros de cerveja e 2,5 bilhões de litros de
refrigerante, água, chá e isotônico - serão reunidos
na AmBev, holding resultante da fusão. A nova em
presa tem 30 mil acionistas, com ativos totais cor
respondentes a R$S,1 bilhões e patrimônio líquido
superior a R$2,S bilhões. A AmBev deve cobrir cerca
de 40% do mercado brasileiro de bebidas e respon
der por 74% da produção nacional de cerveja.
22 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
Brahma
Faturamento: R$7 bilhões
Lucro líquido: R$329,1 milhões
Número de fábricas: 28
Número de empregados: 9.700
Produção de cerveja: 4,3 bilhões de litros
Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros
Valor de mercado: R$7 bilhões
Marcas
Brahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu e Carisberg
Um dos objetivos da AmBev é a ampliação dos
mercados já explorados pelas sócias no Mercosul.
Outro objetivo é se antecipar à competição provoca
da pela integração de 34 países americanos na Alca
(Área de Livre Comércio das Américas), abrindo filia
is em toda a América Latina e nos Estados Unidos. A
AmBev será a quinta maior produtora de bebidas do
IQuestões
1. Brahma e Antarctica sempre foram velhas e tradicionais concorrentes. Por que substituíram a competição agressiva pela associação e cooperação?
2. Faça um cotejo entre possíveis vantagens e desvan
tagens da megafusão para cada uma das empresasenvolvidas.
3. No seu ponto de vista, quais os fatores que levaram
a essa megafusão?4. Como ficará a administração da nova companhia
em mãos de tradicionais inimigos que nunca se bicaram?
IReferências Bibliográficas
1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade,
Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970.
2. Idalberto Chiavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de
Empresas, FGV, Rio de Janeiro, abr./jun. 1979,vol. 19, nº 2, p. 27-42.
3. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future", in
Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine & John B. Miner, The Management Processo Cases and Readings,
Nova York, MacMillan Publishing, 1973, p. 378.
Antarctica
Faturamento: R$3,3 bilhões
Lucro líquido: R$642,1 milhões
Número de fábricas: 22
Número de empregados: 6.800
Produção de cerveja: 2,1 bilhões de litros
Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros
Valor de mercado: R$500 bilhões
Marcas
Antarctica, Bavaria, Bohemia, Budweiser, Kronenbier,
Serramalte, Original, Polar e Niger
mundo e a quarta maior cervejaria do mundo, vindo
logo atrás da americana Anheuser-Busch (fabricante
da Budweiser com 14,07 bilhões de litros), da holan
desa Heineken (com 8,19 bilhões de litros) e da ame
ricana Miller (com 7,33 bilhões de litros). O importan
te é internacionalizar para não ser internacionaliza
da. A união faz a força.
4. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future",op. cit., p. 379-380.
5. Douglas Basil e Curtis Cook, O Empresário Diante
das Transformações Sociais, Econômicas e Tecno
lógicas, São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978,p.135-140.
6. John Naisbitt, Megatrends, São Paulo, Abril Cultu
ral, 1985.7. John Naisbitt, Megatrends, op. cito
IGlossário Básico
ADMINISTRAÇÃO é a maneira de governar organiza
ções ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacio
nais para alcançar determinados objetivos de maneiraeficiente e eficaz.
ATITUDE significa o comportamento pessoal do admi
nistrador frente às situações com que se defronta noseu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de mo
tivar, de comunicar e de levar adiante.
COMPETITIVIDADE significa a capacidade de uma orga
nização oferecer produtos e serviços melhores e mais ba
ratos, mais adequados às necessidades e expectativas domercado, trazendo soluções inovadoras para o cliente.
~~·.c,......