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Curso de:
Gestão e administração depousadas
MÓDULO V
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para estePrograma de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do mesmo. Oscréditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos na ReferênciaConsultada.
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MÓDULO V
Objetivos de aprendizagem do módulo V:
• Entender os conceitos e elementos básicos do planejamento
estratégico e gerencial bem como suas diferenças.
• Compreender a necessidade de um bom planejamento estratégico para
manter a competitividade em longo prazo.
• Ser consciente de como o planejamento gerencial pode estimular a
cooperação e o desenvolvimento integrado da pousada.
Antes de iniciarmos esse módulo, convém salientar que em muitos
momentos você se defrontará com conceitos trabalhados no módulo II que na sua
primeira seção tratava de desvelar um plano de negócios. Embora exista essa
semelhança, o módulo de planejamento estratégico e gerencial trata de aspectos
mais peculiares, no caso aqui, de uma pousada. Convém lembrar que o plano de
negócios é usado para você delinear uma idéia quando se deseja montar um
negócio dar uma visão mais geral. Já os planejamentos estratégicos e gerenciais
são delineamentos que serão usados por toda vida de seu empreendimento e te
darão uma visão de funcionamento de todos os setores bem como as estratégiasusadas.
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1. Metodologia
O processo de planejamento pode ser subdividido em cinco etapas:
Diagnóstico;
Estabelecimento de objetivos;
Seleção de estratégias e meios;
Planos de trabalho;
Controle;
Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente. A qualidade
do processo de planejamento como um todo, nasce nesta fase. Um bom diagnóstico
é a base do planejamento. Será denominado de análise macroambiental.
Estabelecimento de objetivos: é a determinação da situação planejada
para o futuro. É uma meta a se atingir. Os objetivos são os pontos de convergência
de toda a organização.
Seleção de estratégias e meios: após analisada a situação presente e
determinados os objetivos, a etapa seguinte é a escolha de estratégias e a definição
dos meios necessários.
Planos de trabalho: são as ações necessárias para que os objetivos sejam
alcançados. Situam-se nos planejamentos tático e operacional e observam
estratégias e meios escolhidos. Serão denominados de planos setoriais.
Controle: fase de acompanhamento do processo e ações corretivas, quando
necessárias. Reúne base de dados e os indicadores da empresa e de mercado.
Será um dos programas de trabalho dos planos setoriais.
O roteiro básico pode ainda ser observado sob outro enfoque. É a sua
subdivisão em duas fases:
Fase de estudos;176
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Fase de ações, com base nos estudos.
A fase de estudos é aquela que reúne o diagnóstico, com todos os
levantamentos, pesquisas e análises sobre a situação presente, o estabelecimento
de objetivos e a seleção de estratégias e escolha de meios e instrumentos para
alcançá-los.
A fase de ações abriga os planos de trabalho. São os planos táticos e
operacionais, que vão transformar os estudos em medidas concretas, objetivando a
transformação desejada.
O planejamento de um meio de hospedagem envolve as seguintes fases:
Análise macroambiental
Análise externa e Análise interna
Objetivos
Estratégias
Planos setoriais
Marketing, hospedagem
Eventos, alimentos e bebidas
Recursos humanos, finanças e contabilidade
Informática, manutenção
Serviços gerais, controle
1.2 Análise macroambiental
Representa a elaboração do diagnóstico. O
conhecimento da situação atual é realizado a partir
da análise macroambiental. A análise é composta de
duas partes: análise do ambiente externo e análise
do ambiente interno da pousada. Na análise
macroambiental externa, surgirão aspectos positivos
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e aspectos negativos. Eles serão grupados separadamente. Os aspectos positivos
serão reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos constituirão a
lista das ameaças. Por sua vez, a análise macroambiental interna igualmente
revelará aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituirão a lista de
pontos forte e a lista dos aspectos negativos terá o titulo de pontos fracos.
A análise macroambiental externa tem como objetivo todos os fatores
externos a organização. Estudo as forças da sociedade que afetam o meio de
hospedagem e todos os demais aspectos externos a organização.
A análise macroambiental externa pode se orientar por alguns parâmetrosconforme o quadro a seguir:
Economia: renda e sua distribuição, preços, empregos, dinamismo econômico,
padrões de consumo, etc.
Demografia: população, número de habitantes, composição, distribuição,
escolaridade, faixa etária, etc.
Política: legislação, regulamentações, movimentos populares, etc.Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestação de
serviços, comunicação, internet, etc.
Meio ambiente: meio urbano, meio rural.
Cultura: estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular, etc.
Sistema de turismo: atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa,
desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para oturismo, atuação do setor público, etc.
Mercado: fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação,
modalidades de turismo estudos e pesquisas, base de dados.
Concorrência: análise quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências,
inovações.
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Recomenda-se estudar – conforme já abordado no plano de negócios –
ameaças e oportunidades com o envolvimento do maior número possível de
pessoas. Deve ser usada a técnica do brainstorming. Os estudos em grupo
enriquecem as propostas de planejamento. Os estudos de mercado dão subsidiados
por especialistas.
Os estudos de mercado orientam investimentos, as estratégias de marketing
e as ações para o atendimento ao cliente. Em função do mercado, a pousada
articula sua interface com o meio e programa ações internas. Somente as pesquisas
dirão quais são as tendências de mercado. Portanto, tem-se que saber quais os
desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de
transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc. cabe
também estudar que mercados podem ser alcançados e em que segmentos. As
oportunidades de atrair hóspedes são compartilhadas com o destino turístico como
um todo. Por isso, as pesquisas de mercado, sob o ponto de vista da pousada e sob
o ponto de vista do núcleo turístico, é uma etapa essencial da análise
macroambiental externa, dentro do processo de planejamento estratégico.
Dessa maneira, a análise externa deve contemplar, entre outros aspectos:
• Mercado atual e mercado potencial da pousada;
• Mercado atual e mercado potencial do destino (sistema de turismo);
• Fornecedores, trade turístico, concorrentes;
• Clientes (em todos os segmentos, regiões, parcelas de mercado);
• Sistema financeiro, mercado de trabalho, sindicatos;
• Entidades de ensino e pesquisa, regulamentações governamentais;
• Comércio exterior, economia internacional;
• Meio ambiente;
• Público (em função da imagem e atitudes da empresa);
•
Imprensa em seus diversos segmentos;
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Oportunidades e ameaças
São duas listas de fatores externos que
influenciam a organização. Fatores incontroláveis
para a organização. Por exemplo, a situação
econômica do país, tendências do mercado nacional
e internacional do turismo, regulamentação de vôos,
desequilíbrio na distribuição de renda, qualidade dos
serviços públicos na região, marketing do destinoturístico onde a pousada está inserida, cultura
empresarial local, índices de criminalidade, etc. o
objetivo é consolidar um painel de oportunidades de negócios e outro de ameaças.
As estratégias e os programas de trabalho visarão explorar as oportunidades e os
pontos fortes e atenuar os efeitos das ameaças e dos pontos fracos. Essa análise
deve ser refeita periodicamente, pois o meio está em evolução. O monitoramento
permanente do meio é à base da gestão estratégica dos meios de hospedagem.
Uma alternativa para elaboração dessa análise é subdividi-la por tema ou
focos, como no exemplo a seguir:
Oportunidades Foco Ameaças
Concorrência
Infra-estrutura urbanaSistema de turismo
Economia regional
Ações governamentais
Etc.
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1.2.1 Análise macroambiental interna
Trata-se de uma análise das condições internas da organização. Reúne
todos os fatores que estão ao alcance do administrador de um meio de
hospedagem. A análise macroambiental interna pode orientar-se por alguns
parâmetros, conforme você poderá ver a seguir.
Recursos financeiros Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos,
custos praticados, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas, etc.
Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de
satisfação dos empregados, prevenção de acidentes, etc.
Recursos de capital Instalações e equipamentos, nível de atualização
tecnológica, informatização.
Métodos de trabalho Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de
trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento
ao mercado, padronização de rotinas, etc.
Tecnologia Atualização tecnológica. Utilização de sistemas de
informática, internet, televisão a cabo e outros recursos.
Instrumentos de marketing Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos
setoriais, promoção, informação, etc.
Cultura organizacional Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para
o sucesso da organização; atitudes.
Preservação ambiental Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de
água, energia elétrica e disposição de resíduos entre outros.
Responsabilidade social Inserção do meio de hospedagem nos esforços de
desenvolvimento social da comunidade onde inserida;
recolhimento de impostos; respeito às leis.
Pontos fortes e pontos fracos
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São analisados dos fatores gerenciáveis, internos a organização do meio de
hospedagem. Verifica-se a situação das construções, equipamentos, finanças,
tecnologia, taxas de ocupação, políticas de preços, métodos de trabalho, marketing
e recursos humanos em geral, destacando como sugestão:
• Valores da organização;
• Integridade das instalações físicas;
• Situação dos equipamentos e sistema de manutenção deles;
• Situação econômico-financeira;
• Situação do mobiliário e utensílios; atualizações; estoques praticados;
• Métodos de trabalho;
• Tecnologia da informação; atualização tecnológica de equipamentos;
• Gestão de recursos humanos;
• Nível de satisfação dos clientes;
• Envolvimento social e compromissos com a sustentabilidade ecológica;
• Imagem junto à comunidade;
• Imagem junto aos mercados intermediário e final;
• Taxas de ocupação das UHs, sazonalidade, tarifas médias;
• Atuação diversificada dirigida a eventos (quando for o caso);
• Situação de alimentos e bebidas;
• Ações de marketing, telefonia;
• Sistema de reserva, entre outros;
A importância desse levantamento é, igualmente, ter um conhecimento da
situação do empreendimento, que venha a orientar os programas de trabalho
necessários. Os programas terão como objetivo minimizar ou eliminar os pontos
fracos e potencializar os pontos fortes. Da mesma forma que a análise externa, a
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análise interna deve ser apresentada como uma tabela de duas colunas, conforme o
modelo a seguir:
Análise interna
Pontos fortes Pontos fracos
Uma alternativa para elaboração dessa análise é subdividi-la por temas ou
focos. Observe a seguir:
Pontos fortes Foco Pontos fracos
Situação financeira
Taxas de ocupação
Marketing
Recursos humanos
Tecnologia
GovernançaRecepção
Alimentos e bebidas
Reservas
Manutenção predial e deequipamentos
Compras
Etc.
Essa análise oferece um painel de aspectos positivos e negativos. A lógica
do processo de planejamento é simples: eliminar ou atenuar os aspectos negativos e
potencializar os aspectos positivos. No transcorrer do tempo o processo de
planejamento começa a produzir resultados, pela eliminação sistemática de
deficiências e pelo simultâneo aproveitamento de suas vantagens e pontos fortes.
1.3 Objetivos e estratégias
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Os propósitos do planejamento são
refletidos pela situação futura que se deseja
alcançar. Sua dimensão, seus produtos. Como a
pousada deseja ser vista. Aonde quer chegar.
Alguns autores recomendam o estabelecimento dos
objetivos de forma bastante simples. Outros indicam
um objetivo central e outros, derivados. Empresas
de maior porte conceituam os propósitos por meio da formulação de uma visão de
futuro, da declaração de missão da organização, e expressam ainda os objetivos e
metas a ser alcançados.
Podemos definir os objetivos como os resultados concretos que a empresa
espera alcançar ao longo de determinado período de tempo; recomenda-se uma
redação simples e a explicitação de indicadores quantificáveis.
Muitas vezes essas conceituações causam certa confusão, entre objetivos e
metas. O exercício do planejamento, entretanto, deve buscar simplicidade e clarezana metodologia adotada, dentro de limites razoáveis. O que importa, efetivamente, é
a visualização do futuro que se deseja para o projeto ou empreendimento estudado.
A partir daí os objetivos do processo de planejamento devem ser expressos com
simplicidade e redigidos com toda clareza. Deve-se facilitar a compreensão de onde
se deseja chegar para todos os que compõem a equipe de trabalho, para os
parceiros e fornecedores. O planejamento deve ser um traço de união dentro da
empresa. Os estudos de planejamento podem ser subdivididos entre as áreas mais
importantes para a organização, inclusive estabelecendo objetivos para cada uma
delas. O planejamento pode partir para o estabelecimento de múltiplos objetivos,
desde que mantidas coerência, harmonia e prevalência dos propósitos de longo
prazo da organização.
Para Petrocchi (2002, p.65) as áreas de atuação que poderiam sugerir
objetivos de longo prazo seriam:
• Desempenho operacional;
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• Desempenho econômico-financeiro;
•
Imagem perante a sociedade;• Relacionamento perante a sociedade;
• Relacionamento com os acionistas ou investidores;
• Relacionamento com o quadro de pessoal.
Objetivos podem ser estabelecidos em todas essas áreas, como foi dito,
com a formulação de um objetivo de longo prazo que paire sobre os demais, ou
ainda, objetivos em cada uma das áreas, com uma visão de futuro que os interligue
e assegure uma convergência de esforços.
Uma pousada poderá estar sofrendo problemas com sazonalidade. Atenuar
esses problemas apontaria um objetivo importante e prioritário para a organização e
seria expresso pelo estabelecimento de taxas médias mensais de ocupação do meio
de hospedagem, no futuro, diferentes das praticadas no presente e para as quais
toda a organização se voltaria. Entretanto, esse objetivo do exemplo, poderia ser
acompanhado por outros objetivos, ou serem chamados de derivados e que
colaborariam para o propósito estratégico do meio de hospedagem. Autores das
teorias organizacionais recomendam que o estabelecimento dos objetivos deva
representar definições especificas de resultados desejados. Devem ser racionais,
claros e concisos. Por exemplo: o objetivo da pousada é expandir as vendas por 30
por cento no período de quatro anos ou crescer o faturamento em 15 por cento em
dois anos.
Tais simplicidade e objetividade nascem da compreensão que o processo de
planejamento possui seu componente de sinergia entre as pessoas e servem como
um indicador de rumos para todos. Há, entretanto, uma abordagem contingencial
para os objetivos. Trata-se do reconhecimento que em algumas situações é difícil ou
impossível estabelecer objetivos, na realidade, muitos administradores reconhecem
que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em
consideração explicitamente os objetivos específicos.
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Nesses casos, adota-se o estabelecimento direcional de objetivos
específicos. A pousada orienta-se para uma direção, em vez de objetivos
específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.
Alguns objetivos poderiam ser considerados para os meios de hospedagem,
como por exemplo:
• Procurar manter a taxa de ocupação do meio de hospedagem: pelo
menos em nível compatível com as necessidades de resultados financeiros mínimos
pretendidos.
• Buscar ampliar a taxa de ocupação.
• Ampliar a participação em determinados segmentos de mercado
visando incrementar a eficiência relativa da organização, ou conquistar novos
segmentos de mercado.
• Expandir a população de clientes.
• Lançar produtos que possa ser agregada a pousada.
• Evitar ou atenuar as flutuações – sazonais ou cíclicas –nas taxas de
ocupação e nos lucros (sazonalidades causam ineficiência de fora para dentro e
representam, ainda, perda de posição relativamente à concorrência).
• Aumentar os lucros (inclusive como forma de prover recursos para
reinvestimentos).
• Ampliar lucros por ação, em casos de sociedades anônimas (como
forma de atração de capitais).
Para ampliar as sugestões Petrocchi (2005, p.66) indica aspectos
operacionais que podem subsidiar, objetivos alinhados por área de gestão.
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Área de gestão Indicadores
Desempenho operacional • Alcançar determinadas taxas médias deocupação.
• Atenuar flutuação das taxas médiasmensais.
• Taxa média de ocupação anual
• Número de diárias vendidas no mês
• Valor da diária média
• Número de diárias vendidas no ano
• Taxas de ocupação com base emdeterminados segmentos de mercado.
• Número de eventos mensais.
• Número de eventos no ano.
• Número de participantes por evento
• Índice de satisfação de hóspedes
• Índice de repetição dos hóspedes
•Reclamação dos hóspedes
• Origem dos hóspedes
Desempenho econômico-financeiro • Receitas operacionais
• Níveis de despesas
• Níveis de custos praticados
• Lucratividade
Imagem • Conceito de hospedagem
• Conceito de integridade empresarial
• Compromisso com o meio ambiente
Relacionamento com o quadro de pessoal • Clima de trabalho
• Rotatividade do pessoal
• Plano de carreira
• Capacitação e desenvolvimento
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Os objetivos orientam todo o processo de planejamento. Eles desdobram-se
em estratégias e planos setoriais de trabalho. Há, portanto, uma hierarquização de
ações. Os planejamentos táticos e operacionais se subordinam aos objetivos da
organização e observam as linhas mestras das estratégias estabelecidas. Esse
conjunto composto por diagnósticos, objetivos, estratégias e planos setoriais (táticos
e operacionais) representa o processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é um processo composto por planos que se
sucedem periodicamente. Ao término de cada um desses planos são procedidos
avaliações e ajustes adequados as mudanças macroambientais. Tais ajustes visam
a manter o foco no objetivo em longo prazo. Em geral, o processo de planejamento
estratégico é formado por planos anuais.
Os objetivos de longo prazo podem ser fracionados em objetivos parciais.
Por exemplo: alcançar 70% na taxa de ocupação em quatro anos. Tal objetivo
poderia ser fracionado em objetivos parciais ao longo do período.
A utilização das teorias administrativas não deve ficar restrita as grandes
cadeias de hotéis ou aos grandes empreendimentos hoteleiros. Não importa adimensão do empreendimento, as técnicas de gestão são sempre úteis e aplicáveis.
Entre elas, as estratégias de marketing que demandarão:
• Ter-se consciência do que representa o negócio hospedagem;
• Saber qual é o cliente desse negócio;
• Conhecer quais as necessidades e as percepções desse cliente;
• Avaliar a capacidade real da organização para atender o cliente;
Um dos aspectos mais importantes da administração dos meios de
hospedagem é sua interação com o destino turístico onde a pousada está inserida.
Em um ambiente de alta competitividade, é imperativa a adoção da cultura
associativa entre os empresários no turismo. A metodologia de pólos (cluster) é
utilizada em todo o mundo com grande sucesso. Um núcleo turístico é um pólo
caracterizado pela localização, na mesma área geográfica, de empresas que
compartilham elos econômicos. Mas a regra geral, no Brasil, é que tais núcleos não
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atuam como pólo, pois as empresas não falam entre si e não há um trabalho
integrado como órgãos públicos e outras entidades. Porter entende que existindo
vínculos econômicos, mais ou menos fortes, a atividade estaria inserida do pólo de
turismo.
Muitas atividades econômicas se beneficiam com o turismo, mas não
percebem tal beneficio e por causa disso não participam de esforços associativos
para melhoria do turismo na região. Perdem-se numerosas oportunidades de
sinergia, que dariam competitividade ao destino, beneficiando a todos. Exemplos de
sinergia:
• Criar fundos para a promoção do destino.
• Criar programas de fidelidade junto às indústrias e empresas
fornecedoras de bens e serviços aos meios de hospedagem, restaurantes, etc.;
trata-se de um processo de compras conjuntas dos empresários do pólo, recebendo,
em troca, por exemplo, uma verba para publicidade do destino turístico; essa é uma
verdadeira fonte de recursos totalmente desperdiçada.
• Realizar programas conjuntos de capacitação de executivos do setor;
hoje quando se fala em treinamento só se pensa em mão-de-obra operacional,
quando o maior problema do turismo brasileiro é o desenvolvimento dos executivos.
• Atuar junto aos poderes políticos tentando conscientizar sobre a
importância do turismo; geralmente os políticos não enxergam ou não se interessam
pelo turismo, conseqüência do desinteresse da própria população.
•
Estabelecer negociações conjuntas com operadoras de turismo,visando ampliar o número de visitantes por meio do mercado organizado do turismo.
• Atuar conjuntamente com a imprensa especializada visando a obter
espaço na mídia sem ônus para o destino turístico.
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1.3.1 Formulação de estratégias
Qualidade no atendimento, tendências
do mercado, sobrevivência econômica e
relacionamento com os hóspedes, entre tantos
outros aspectos, devem ser contemplados na
formulação das estratégias dos meios de
hospedagem. Porém, como formular tais
estratégias?
Nas estratégias de marketing é
imprescindível a determinação dos mercados
prioritários, secundários e até terciários. Ou, ainda, os nichos de mercado. Ou o
nicho. Ou o perfil dos clientes. Suas características socioeconômicas. As estratégias
de marketing nos meios de hospedagem têm a segmentação um instrumento
imprescindível.
Outra estratégia é o marketing de relacionamento, compreendido por
atendimentos personalizados e a busca de fidelização. Uma pousada formula suas
estratégias de marketing definindo mercados e características dos clientes que
deseja atrair. Estratégias em outras áreas de gestão devem ser consideradas, como,
por exemplo, na gestão de recursos humanos e no tipo de atendimento que se
deseja para o hóspede. Ou estratégias financeiras ou de compras. Uma estratégia
poderia dizer respeito, por exemplo, a impecável limpeza e conservação de
mobiliário e instalações. Em cada caso estudado as estratégias responderão as
necessidades de atingir os objetivos estratégicos do planejamento. A formulação das
estratégias deve ser feita definindo mercados regionais onde atuar, público-alvo,
formatação de produtos diferenciados, diretrizes de atuação em áreas
administrativas, critérios de gestão financeira e ações para prestação de serviços
personalizados e fidelizacao dos hóspedes, entre outros.
Cada estratégia é levada em conta na formulação dos planos setoriais
(planejamento tático e operacional). A escolha dos mercados orientará as ações de
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publicidade e promoção. Onde promover e para quem: outras estratégias fornecerão
diretrizes a serviços internos e assim por diante.
As estratégias de marketing dos meios de hospedagem subdividem-se em
duas vertentes principais:
• A segmentação;
• O marketing de relacionamento;
O meio de hospedagem, como um sistema aberto complexo, tem sua
sobrevivência ligada diretamente ao seu relacionamento com o hóspede, seu cliente.
As formas e a qualidade da relação meio de hospedagem-hóspede são estratégicas
e devem ser cuidadosamente planejadas e realizadas, pois daí vira o sucesso do
empreendimento.
Por outro lado, está comprovado que manter um cliente é muitas vezes mais
barato que conquistar um novo cliente. A visão básica do marketing de
relacionamento é a visão de longo prazo na relação cliente. Um meio de
hospedagem não pode ver um hóspede unicamente como um cliente que propícia
uma determinada receita em certa hospedagem.
O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente,
alcançando um nível elevado de atendimento e incentivando a repetição da
hospedagem, a partir de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.
Essa estratégia gera seguidas hospedagens ao longo do ciclo de vida do cliente,
dado que este aprova os serviços recebidos e identifica o meio de hospedagem
como um espaço seu. Esse hóspede transforma-se em um instrumento dedivulgação do empreendimento e das qualidades dele, que tanto o agradam.
Outros fatores recomendam o marketing de relacionamento:
a) Crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados;
b) Ambientes extremamente competitivo no segmento hoteleiro;
c) Redução de rentabilidade;
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d) Preços da publicidade, com difícil relação custo - beneficio para o meio
de hospedagem.
O marketing de relacionamento tem como base:
• Vantagens financeiras aos clientes;
• Tratamento diferenciado;
• Estruturação de cadastros de clientes;
• Comunicação com os clientes, destacando-se as oportunidades da
internet.
A fidelização é largamente praticada. Companhias aéreas são as que têm os
programas mais conhecidos, de milhagem. Mas também os meios e hospedagem
criaram os seus clubes de fidelidade, notadamente as grandes redes internacionais.
Exemplos de formulação de estratégias:
As linhas de diferentes produtos das grandes redes e a dimensão delas,
mostradas, deixam evidentes as diferenças de escalas nos desafios de gestão de
meios de hospedagem.
Porém, os princípios de administração são os mesmo. Estratégias de
marketing, metas financeiras, treinamento de pessoal e demais cuidados – com
estruturas e dimensões apropriadas – são aplicáveis a qualquer meio de
hospedagem.
Assim, uma pequena pousada deve da mesma forma, estudar e assumir
posições relativas ao marketing, como por exemplo, a seguir:
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Pousada X
Estratégias de marketing
Mercado prioritário: região 1 e região 2
Mercado secundário: região 3 e região 4
Público-alvo:
a) Classe média, famílias com filhos.
b) Empresas da região, para reuniões, treinamento, etc.
Outras estratégias:
• Implantar clima de cordialidade e disponibilidade junto ao hóspede;
• Selecionar e capacitar empregados para implantação do clima
desejado;
• Rigorosa limpeza e manutenção predial e de mobiliários;
•
Inserir no café da manha bebidas e determinados alimentos dapreferência de crianças.
1.4 Ponto de equilíbrio
As empresas, em geral possuem diversos tipos de
custos:Custos variáveis (CV): são os custos que variam
diretamente com a quantidade de hóspedes (volumes de
serviços prestados ou mercadorias vendidas); ou são
custos que só existem quando há hóspedes no meio de
hospedagem; no caso da pousada, os custos variáveis incluiriam materiais de
limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha e
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outros combustíveis, lavanderia, e mão de obra diretamente envolvida com os
serviços prestados.
Custos semifixos: custos que variam com a quantidade de hóspedes, mas
não diretamente.
Custos fixos (CF): são os custos operacionais que não variam com a
quantidade de hóspedes; no caso da pousada, seriam serviços administrativos em
geral, manutenção predial ou de equipamentos, jardinagem, e alguns tipos de mão
de obra, os custos fixos são considerados em determinado período de tempo.
Para dar uma abordagem mais generalizada serão considerados apenas oscustos fixos e variáveis. Há práticas geralmente aceitas de contabilidade de custos,
que transferem os custos semifixos para os outros dois tipos. Assim, é uma prática
aceitável considerar os custos apenas como fixos ou variáveis. Os custos totais são
a soma dos custos fixos e variáveis.
Você deve estar se perguntando, mais afinal o que é ponto de equilíbrio?
Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para
cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.
Estudos do Ministério do Turismo mostram que, em média, 31 % dos custos
são custos variáveis e 69 % são custos fixos. Quanto mais luxo, maior a parcela dos
custos variáveis. Isso porque os hotéis de luxo têm clientela que consome mais
alimentos, bebidas e serviços extra-hospedagem do que num meio de hospedagem
mais simples, onde os custos variáveis caem para 24%.
Os maiores itens de custos fixos nos meios de hospedagens são a
depreciação e a folha de salários dos empregados. O investimento em um meio de
hospedagem caracteriza-se por um alto valor imobilizado, relativamente à
construção do prédio. Daí a destacada participação da depreciação no perfil de
custos. A depreciação não é saída de dinheiro do caixa, embora interaja a apuração
do resultado operacional. Pelos estudos do ministério do turismo, depreciação,
salários, encargos sociais e remuneração dos diretores somam 85 % dos custos
fixos dos meios de hospedagem no Brasil, em média.
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Normalmente os especialistas em finanças consideram a mão-de-obra como
custo variável, dado que na indústria ela se aplica diretamente na produção dos
bens. Nos meios de hospedagens em geral, tem comportamento de custo fixo, pois
o número de pessoal de recepção, camareiras, jardineiro, telefonista e outros
profissionais independem do número de hóspedes. Cada caso precisa ser analisado
particularmente. Há pousadas que convivem com uma sazonalidade semanal.
Passam o meio da semana praticamente sem hóspedes e regularmente tem alta
ocupação nos fins de semana. Essas pousadas e também outros meios de
hospedagens contratam, então mão de obra temporária. Nesses casos, os custos
referentes a essa mão de obra temporária são tipicamente custos variáveis. Oadministrador do meio de hospedagem deve considerar cada item de custo e
verificar sua relação com a ocupação das UHs. Se existe uma relação direta, os
custos são variáveis. Caso contrário os custos são fixos.
A composição média porcentual dos custos variáveis dos meios de
hospedagens no Brasil tem nos materiais e na energia elétrica os principais itens de
custo, nos critérios da pesquisa realizada pelo MTur, conforme mostrado a seguir.
Cinco itens representam 80% dos custos variáveis dos meios de hospedagens. A
rigor, os consumos de energia elétrica, água e telefonia são itens semifixos (ou
semivariáveis). Parte desses custos ocorre sem correspondência com a presença de
hóspedes. São os gastos com iluminação de áreas comuns, uso de água para
limpeza, sanitários, jardins, etc. e a telefonia possui uma determinada utilização
administrativa rotineira, com ou sem hóspedes. Tais observações não invalidam as
pesquisas, mas alertam para a necessidade da real apropriação dos custos,
principalmente em meios de hospedagem de menor porte, por isso irá influenciar naanálise do ponto de equilíbrio.
Uma apropriação rigorosa deveria avaliar quanto do consumo desses
insumos (energia elétrica, água, gás de cozinha, outros combustíveis e lubrificantes,
telefonia, entre outros) são custos fixos e quanto são custos variáveis. A parcela
considerada nos custos variáveis é aquela decorrente do uso pelo hóspede, ou para
atendê-lo. Veja abaixo a composição média dos custos variáveis nos meios de
hospedagens brasileiros.
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Materiais e mercadoria 34%
Energia elétrica 17%
Salários variáveis 11%
Telefonia e correios 10%
Água 8%
Propaganda 5%
Encargos sociais 4%
Eventuais 4%
Comissões 3%
Combustíveis 3%
Transportes 1%
Fonte: Pesquisa MTur
A análise do ponto de equilíbrio das operações passa pela compreensão
entre custos e receitas, procurando descobrir qual o ponto onde se igualam e
visando utilizá-lo como referencial de planejamento. A receita central é a própria
hospedagem, ou seja, o pagamento das diárias. Mas um meio de hospedagem
sempre oferece outros serviços, destacando-se ai os alimentos e bebidas. Além de
serviços de quarto, bares e restaurantes há as ofertas do frigobar.
Se o meio de hospedagem possui serie histórica que reflita valores de
consumo e faturamento, a contribuição dessas receitas adicionadas estará
identificada. Caso contrário pode ser definida uma porcentagem sobre as receitas de
hospedagem, e assim projetar a operação do meio de hospedagem.
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Como calcular o ponto e equilíbrio da minha pousada?
Calcular o ponto de equilíbrio é calcular o volume de vendas (receitas de
hospedagem) que cobre todos os custos operacionais, fixos e variáveis. Isso
significa calcular o volume de vendas para o qual o LAIR é igual a zero.
Receita operacional = custos fixos+ custos variáveis
Esta é a expressão para cálculo do ponto de equilíbrio. Ele pode ser
analisado gráfica ou algebricamente.
O que é LAIR?
É o lucro antes do imposto de renda, decorrem da receita operacional menos
custos variáveis e custos fixos.
LAIR = receita operacional – custos fixos – custos variáveis
E chamando de:
X – número anual de UHs ocupadas no hotel
d – preço médio da diária cobrada no hotel
F – custo fixo por período
V – custo variável por UH ocupada
Tem-se:
LAIR = X (d-v) – F
E, finalmente:
X = F (Fórmula A)
(d – V)
Que é a equação para cálculo do ponto de equilíbrio operacional, onde X é o
número médio de UHs ocupadas que vai corresponder ao equilíbrio.
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Cálculo de d (preço médio da diária por UH)
Os hotéis praticam diferentes diárias, em função do tipo de UH, de
promoções de tarifas com descontos, etc. normalmente, os estudos de planejamento
cobrem períodos anuais, necessitando de uma tarifa média anual.
O Cálculo dessa tarifa média, necessária para a fórmula (A) do ponto de
equilíbrio, vem da divisão da receita operacional anual pelo número de UHs
efetivamente ocupadas no mesmo período:
d= Receita operacional anual
n. total de UHs x 365 dias x taxa média de ocupação ano
Cálculo de V (custo variável por UH ocupada)
O cálculo vem da divisão dos custos variáveis do hotel no ano pelo número
anual de UHs ocupadas:V= Custos variáveis anuais
n. total de UHs x 365 dias x taxa média de ocupação ano
Margem de contribuição
A diferença entre “d” e “V” é denominada de margem de contribuição. Seu
conceito prende-se ao valor do preço da diária que ultrapassa o custo variável e
pode ser destinado a fazer frente ao custo fixo do hotel.
Em outras palavras: a UH, quando ocupada por um hóspede, gera custos.
Desses custos, uma parcela é variável e outra é fixa. A diária, menos a parte
variável, é a margem que sobra para cobrir os custos fixos.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = DIÁRIA - CUSTO VARIÁVEL POR UH
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Para você entender melhor vamos calcular:
Calcular o ponto de equilíbrio de um hotel com 30 UHs, diária média de 80
reais e taxa média de ocupação anual de 40%. Os números indicaram custos fixos
de 166.320 reais e custos variáveis de 64.680 reais. A receita operacional foi de
413.472 reais.
X = F (Fórmula A)
(d – V)
Com base na equação A, tem-se:
F= R$ 166.320,00 e d= R$ 80,00
V = Custo variável por UHs ocupadas no ano
Calculo de V:
V = Custos variáveis anuais V = R$ 64.680,00
número anual de UHs ocupadas 30 UHs x 365 dias x 0,40
Então: V = R$ 64.680,00/4380= R$ 14,767
Agora já se pode calcular o ponto de equilíbrio, usando a equação A:
X = R$ 166.320,00/ (R$ 80,00 – R$ 14.767) = 2.549,62
Esse número é anual. Dividindo-se por 365 dias, tem-se o número médio
diário de UHs que devem ser ocupadas para atingir o ponto de equilíbrio:
Ponto de Equilíbrio = 2.549,62 / 365 = 6,98= 7 UHs (aproximadamente)
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Assim, o hotel precisa a ocupação de no mínimo 07 UHs por dia para não ter
prejuízo. Para ter lucro, a ocupação precisa ser maior. As sete UHs representam a
taxa porcentual de ocupação de 23,3 %, calculada sobre o número total de 30 UHs.
Vamos calcular o ponto de equilibro de uma pousada:
Calcular o ponto de equilíbrio de uma pousada com 24 UHs, taxa de
ocupação anual de 52 % e com preço de 58 reais por diária. Os custos totais no ano
foram de 194.200 reais e os custos fixos de 134 mil reais.
Com base na equação A, expressa por: X= F / (d- v), tem-se:
F= R$ 155.752,00 e d= R$ 58,00
Custos variáveis = 60.200,00
Para calcular V, tem-se inicialmente: 24 UHs x 52% x 365 dias= 4.555,2
V= 60.200,00/4555,2=13,21
Finalmente, o cálculo de x= 134.000,00 / (58,00 – 13,21) = 2.991,74
Ponto de Equilíbrio = 2.991,74/365= 8,2 UH ou 34,15%
2. Planejamento gerencial de pousadas
Após os estudos em nível estratégico, o
processo de planejamento adquire condições para
passar ao nível tático, onde as ações são
programadas. O nível estratégico representa a fase de
pesquisas e estudos, e o nível tático, por sua vez,
representa a fase de planejamento das ações. As
formulações do nível estratégico transformam-se em diretrizes para o nível tático,
tornando as ações convergentes e harmônicas aos objetivos estabelecidos. O
desdobramento dos planos táticos (ou setoriais) pode orientar-se pela estrutura
organizacional da pousada. Há, certamente, flexibilidade na montagem dos planos
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setoriais, sendo permitido ao planejador adequá-lo da melhor maneira as
características e prioridades de cada caso.
Em síntese, os resultados do processo de planejamento são produzidos pelo
conjunto de ações táticas, devidamente coordenadas e adequadas às funções
essenciais de uma pousada e convergentes aos objetivos estratégicos da
organização. O planejamento tático poderia ser composto por planos setoriais, como
indicados no exemplo a seguir.
Áreas Atribuições básicas
Marketing Elaborar o planejamento e as ações demarketing da pousada.
Hospedagem Operação de portaria, recepção e governança.
Alimentos e bebidas Serviços de quarto, bar, restaurante e frigobar.
Eventos e lazer Organização e coordenação de eventos eatividade de lazer, quando for o caso.
Recursos humanos Gestão integrada de pessoal
Finanças e contabilidade Área financeira e contábil
Informática Sistemas e equipamentos de informática
Manutenção Serviços de manutenção predial e deequipamentos
Serviços gerais Compras, almoxarifado e serviços de apoio
Controle Acompanhamento dos planos setoriais, criaçãoe manutenção de base de dados, indicadores de
desempenho, ajustes e replanejamento.
O processo de planejamento de pousadas envolve basicamente dois níveis,
o nível estratégico e operacional/tático. Conforme você pode observar na figura
abaixo. O nível estratégico refere-se à fase de estudos, já o nível operacional/ tático
refere-se à fase das ações.
201 Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores
Estratégico
Operacional
Tático
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2.1 Hospedagem
A hospedagem é a atividade central. A estruturação da hospedagem é
função das dimensões do meio de hospedagem. Racionalização de custos eamplitude de controle baliza a tomada de decisão. Uma pousada, com pequeno
volume de serviços, requer uma estrutura o mais simples possível. Na outra ponta,
um hotel de grande porte, requer a criação de órgãos e postos de trabalho, com
responsabilidades e dimensões correspondentes a um volume expressivo de
serviços. As atribuições da área de hospedagem, de forma básica, podem ser
esquematizadas da seguinte forma.
Hospedagem
Recepção
Portaria
Recepção
Reservas
Telefonia
Caixa
Governança
Arrumação
Limpeza
Rouparia
Lavanderia
Minibar
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É importante salientar que os órgãos e suas atribuições variam em função
da amplitude de controle, adaptando-se a cada caso estudado.
Reservas e pagamentos
As reservas podem ser feitas com caução ou pagamento antecipado ao
meio de hospedagem. Os valores pagos como cauções devem ser considerados,
para crédito na conta de hospedagem, quando ocorrer o check-out .
As reservas para grupos (se for o caso de sua pousada) devem atender
todas as necessidades dos hóspedes, contemplando, em uma só reserva,
acomodações diferenciadas, datas diversas para entradas e saídas de integrantes,
além de tarifas próprias para grupos.
As agências de viagens e operadoras fazem reservas a partir da emissão de
vouchers. O voucher pode ser utilizado para garantia da reserva e cobrança dacomissão pela agencia; pode cobrir somente as despesas de hospedagem, as
diárias, ou pode cobrir todas as despesas efetuadas pelo hóspede. Os setores de
reserva e o caixa da recepção operam normalmente em espécie, cheque, cartões de
crédito, emissão de faturas e vouchers.
Overbooking
Esse termo tem sido muito divulgado pela imprensa e ligado às companhias
aéreas. Tanto na aviação quanto nos meios de hospedagem, existe uma
porcentagem de reservas que não se concretizam. O passageiro ou hóspede faz a
reserva, mas não comparece ao embarque ou não chega ao meio de hospedagem,
sem que tivesse cancelado sua reserva. É o que se denomina no-show . A prática
mostra que sempre existe uma porcentagem de clientes que faz a reserva e não
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aparece. Em épocas de grande demanda, alguns meios de hospedagem também
usa o overbooking, um número maior de reservas, pois sabe que existirá uma
parcela que resultará em no-show . A gestão do meio de hospedagem precisa ter
muito cuidado com as margens de overbooking para evitar o fato de não honrar uma
reserva com um cliente.
Recepção
Na recepção ocorre o primeiro atendimento ao hóspede, o check in ou
registro da entrada. Durante toda a permanência do hóspede no meio de
hospedagem, ele interage com a recepção, a quem cabe também, realizar o check-
out , ou seja, os procedimentos de saída do hóspede. Na recepção devem ocorrer os
primeiros gestos de hospitalidade e de cortesia; atitudes que devem prevalecer em
todo o ambiente do meio de hospedagem, todo o tempo a recepção é o ponto de
referencia e apoio ao hóspede; ela representa a face da empresa. A recepção
necessita voltar-se simultaneamente para o hóspede e para dentro da pousada.
Agem como uma central operacional que promove o encontro e a harmonia entre os
serviços de hospedagem e as necessidades do seu cliente.
O planejamento operacional da recepção deve contemplar todas as tarefas
que lhe são afetas, definindo as rotinas, formulários, relatórios e os padrões de
serviços. Sua estruturação varia de acordo com a dimensão do meio de
hospedagem. As atribuições básicas da recepção são mostradas a seguir.
ATRIBUIÇÕES BÁSICAS DA RECEPÇÃO
Recepção:
• Registrar e controlar a entrada e saídados hóspedes;
• Vender sem reservas
• Elaborar lista diária de hóspedes
• Controlar o caixa da recepção
• Elaborar relatórios noturnos deocupação
Portaria:
• Controlar o lobby do hotel
• Atender o hóspede a entrada e saída dohotel
• Auxiliar o hóspede quanto à bagagem
• Encaminhar o hóspede aos seusaposentos
• Controlar entradas e saídas de
bagagens
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• Controlar as chaves/cartões das UHs
• Receber correspondência e objetos paraos hóspedes
• Anotar mensagens para os hóspedes
• Providenciar táxi para os hóspedes
• Controlar estacionamento de veículos
• Disponibilizar jornais e revistas no lobby
• Atender visitantes
• Prestar pequenos serviços aos hóspedes
Reservas:
• Receber e registrar reservas
• Controlar o quadro de reservas
• Acompanhar política de tarifas epromoções do hotel
• Atender os clientes (telefone, internet,fax ou pessoalmente)
• Articula-se com a recepção e área demarketing
Telefonia:
• Operar a central de telefones
• Informar sobre tarifas telefônicas
• Prestar serviços de despertar hóspedes
• Localizar hóspedes para que atendamligações
• Anotar mensagens
• Manter atualizada lista interna de ramais
• Localizar empregados do hotel paraatendimento de ligações.
Controles de hospedagem
A área de hospedagem produz relatórios de controle de hóspedes pela
recepção e governança. São produzidos também relatórios do controle (auditoria)
diurno e noturno. Os sistemas computadorizados, disponíveis no mercado, integram
essas informações, evitando erros e prejuízos para o meio de hospedagem.
Governança
Tem a responsabilidade principal de manter nas
melhores condições de uso as UHs e as áreas sociais da
pousada. As atribuições da governança envolvem o
planejamento operacional das atividades que lhe são
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afetas, contemplando as tarefas dos diversos postos de trabalho, formulários,
relatórios e elaborando escalas de serviços. Cabe também a governança promover o
melhor relacionamento dos empregados do setor com os hóspedes, com base em
cortesia, hospitalidade, disponibilidade e presteza na resolução de problemas.
Atribuições básicas:
a) Limpeza geral e arrumação dos quartos e banheiros, com troca de
roupas de cama e banho, bem como cuidados com as roupas dos hóspedes.
b) Limpeza e arrumação das áreas sociais, de circulação e de serviços.
c) Manutenção das peças de decoração, arranjos de flores e jardins.
d) Administração da rouparia.
e) Controle de estoques e manuseio de materiais de consumo.
f) Administração de lavanderia.
g) Realização de relatórios diários sobre ocupação e situação das UHs.
h) Registro do consumo do minibar.
i) Atendimento das necessidades e/ou solicitações especiais dos
hóspedes
j) Verificação do correto funcionamento dos equipamentos das UHs,
articulando-se com a manutenção
k) Cuidar dos objetos esquecidos pelos hóspedes.
2.2 Alimentos e bebidas
O setor de alimentos e bebidas é a área de
gestão com maior complexidade na estrutura de alguns
meios de hospedagens. Além disso, suas despesas
são proporcionalmente maiores. Não raro, constituem-
se em área critica ou problemática na gestão do meio
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de hospedagem. Muitos empreendimentos acabam terceirizando o setor, geralmente
comprometendo a imagem do meio de hospedagem. Entretanto, existem meios de
hospedagem que chegam a ter 40% do seu faturamento com alimentos e bebidas. A
área de A &B necessita ser estruturada, como todo o empreendimento, em função
das suas dimensões e propostas mercadológicas do meio de hospedagem.
Em uma pousada, por exemplo, os serviços geralmente se atem ao café da
manha e a disponibilidade de minibar. Em outros casos, um bar é colocado em
operação. Os recursos devem ser racionalmente dimensionados as instalações e
operação do meio de hospedagem.
2.3 Lazer
Os meios de hospedagem com a característica de lazer possuem
instalações e equipamentos voltados ao entretenimento dos hóspedes, tais como:
salão de jogos, tênis de mesa, piscina, cachoeira, áreas verdes para caminhadas,
quadras de futebol, tênis, basquete, futebol de salão, peteca, sauna, bicicletas,equipamentos náuticos em geral, cavalos, charretes, academia de ginástica, salão
de danças, boate, cinema e outros. O setor responsável deve cuidar das condições
de higiene e segurança das pessoas. Quando for o caso, deve também prestar os
devidos cuidados com os animais.
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2.4 Recursos humanos
O desempenho da equipe que opera o meio de
hospedagem é fator decisivo para o sucesso
econômico de empreendimento. A qualidade dos
serviços – tão necessária a sobrevivência da empresa
– está ligada a competência, ao espírito de equipe e a
hospitalidade dos empregados. O setor de recursos
humanos tem atribuições ligadas a formalizações eadministração de contratos de trabalho, como atender aos regulamentos de
assinaturas de carteiras de trabalho, livros próprios, pagamentos dos encargos, etc.,
mas além dessas questões formais e legais, há atribuições extremamente
importantes, ligadas a construção de clima saudável de trabalho, motivação dos
empregados e a implantação de valores que privilegiam atitudes de prestar serviços
com cortesia e gentileza aos hóspedes, em todos os momentos.
A gestão de recursos humanos é talvez o maior desafio de uma empresa.Diversas teorias contemplam o relacionamento humano na empresa, desde os
trabalhos pioneiros da teoria das relações humanas a outras teorias e aos trabalhos
de Maslow conforme você já estudou no modulo IV. Os empregados são um recurso
que representam custo, a força de trabalho, compreendida pelos recursos humanos,
produz e agrega valor para o meio de hospedagem. Quanto melhor for essa
produção, maior será a produtividade da empresa hoteleira.
Assim, o administrador dever criar condições de trabalho para que seus
empregados produzam o máximo dentro das possibilidades de cada um. Uns
proprietários de uma pousada precisa fazer com que seus empregados trabalhem
motivados. Trabalhem com prazer. Afinal, somente dessa forma a pousada atingirá
um padrão de serviços que lhe dê competitividade ou condições de sobreviver no
mercado.
Como a dinâmica de quem trabalha nos meios de hospedagem e turismo no
geral varia muito em função da alta e baixa temporada, é preciso que você conheça
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os tipos de contratos existentes bem como formas de recrutamento e seleção de
pessoas.
Contrato de trabalho a tempo parcial
Os meios de hospedagem convivem com a sazonalidade, tanto de
temporada, quanto ao longo do ano, como a sazonalidade semanal, podem
regularmente contratar pessoal para os períodos de pico. Há regulamentação da
legislação trabalhista sobre trabalho temporário, que auxiliam os hotéis a cobrir
necessidades eventuais de mão-de-obra.
Recrutamento e seleção
O desempenho da equipe do meio de hospedagem é critico para o seu
sucesso. O contato do empregado com o hóspede exige a contratação de pessoas
que tenham o perfil adequado para lidar com o público. Assim, começa no processo
de recrutamento e seleção o caminho do sucesso do meio de hospedagem. Os
requisitos devem ser repassados aos especialistas em recursos humanos, de
maneira que as pessoas contratadas sejam adequadas aos desafios de
hospedagem.
A estrutura do setor
A administração de recursos humanos de um meio de hospedagem tem as
seguintes atribuições:
• Registros e folhas de pagamentos;
• Cargos e salários;
• Relações sindicais;
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• Assistência social;
•
Treinamento;• Segurança no trabalho;
• Uniformes dos empregados;
Quanto ao dimensionamento do quadro de pessoal que trabalha nesse
setor, cabe ressaltar que cada empreendimento possui fatores predominantes e
suas peculiaridades que influenciam o dimensionamento dos recursos humanos nomeio de hospedagem. Uma pousada, por exemplo, por ter uma estrutura bastante
enxuta, muitas vezes quem desempenha as funções desse setor é o gerente da
pousada, muitas também ao contratar funcionários, procuram empresas de
recrutamento e seleção para auxiliar.
2.5 Finanças e contabilidade
Sobreviver é o grande objetivo
estratégico para o qual se voltam todos os
esforços multidisciplinares que compõem a
administração dos meios de hospedagem. E a
sobrevivência vem do sucesso econômico da
pousada ou qualquer outro meio dehospedagem.
E a pousada, que um dia, era apenas um sonho. Um sonho do
empreendedor, que resolveu apostar nessa atividade econômica para ganhar
dinheiro. E para isso aplicou recursos financeiros próprios ou emprestados. Tais
recursos financeiros constituíram o patrimônio da pousada em seus primeiros
momentos. Aos poucos, definidos os projetos e iniciada a construção, os recursos
financeiros foram se transformando em instalações físicas. Quando a pousada
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começa a operar, é uma empresa com um patrimônio liquido que pertence ao
empreendedor. Os resultados financeiros poderão aumentar o patrimônio da
pousada. Entretanto, se o empreendimento for malsucedido, o valor desse
patrimônio pode diminuir e até mesmo levar à pousada a falência. Existem técnicas
para avaliar, controlar e administrar as finanças, imprescindíveis para a condução do
empreendimento. A administração não deve agir de forma simplória, fazendo contas
de somar e subtrair no final do mês, pois há empresas que vão à falência, mesmo
sem ter problemas de caixa. O empresário precisa dominar conhecimentos mínimos
de gestão financeira.
Os setores de finanças e contabilidade devem funcionar de maneira
harmônica com os demais setores da pousada. Algumas de suas atribuições são:
Contas a receber : recebimento de diárias, pagamentos com cartões de
crédito, faturas diversas, recebimento de agencias e operadoras, contas de
restaurantes, etc.
Contas a pagar : é o pagamento das despesas da pousada, como impostos,
contas de energia elétrica, água, fornecedores, pessoal, etc.Tesouraria: cuida do numerário, em espécie, depositado em bancos ou em
aplicações financeiras; deve orientar e regulamentar o caixa da recepção.
Captação de recursos: gestão para a tomada de empréstimos,
lançamentos de debêntures, aumento de capital da empresa e outras ações afins.
Fluxo de caixa: é o planejamento operacional de entradas e saídas de
recursos financeiros, instrumento essencial para a operação da pousada.
Contabilidade: são os registros financeiros e patrimoniais da empresa, é
uma obrigação legal e precisa ser feita por profissional de contabilidade
devidamente registrado. Em caso de sociedades anônimas há uma legislação
especifica com uma serie de regulamentos.
Balanço: são os resultados financeiros e patrimoniais consolidados por
períodos; podem ser feitos balancetes mensais e balanços semestrais e anuais. Em
casos das sociedades anônimas, a legislação prevê os procedimentos necessários.
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Auditoria: são verificações das práticas e sistemas relativos a valores
financeiros, estoques e outros aspectos financeiros; auditoria de ocupação de UHs,
diurna e noturna.
Estatística: montagem de base de dados operacionais e financeiros.
Apropriação de custos: controle de custos nos diversos setores da
pousada.
Orçamentos: elaboração de orçamentos financeiros, estimativas de custos,
de faturamentos, etc.
2.6 Manutenção
A pousada começa a se degradar no instante
seguinte ao término de sua construção. A
obsolescência ocorre em qualquer sistema. Para
permanecer no mesmo patamar em que foi planejado econstruído e assim continuar apresentando o mesmo
desempenho do início de suas atividades, exigem-se
ações de manutenção.
A manutenção de uma pousada deve contemplar:
• Manutenção predial;
•
Manutenção das áreas externas as edificações;
• Manutenção dos equipamentos;
• Manutenção elétrica e eletrônica;
• Manutenção mecânica;
• Manutenção das instalações hidráulicas;
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• Manutenção das redes telefônicas, de sinal de TV
e de internet;
• Manutenção do sistema contra incêndios
• Manutenção do sistema de segurança patrimonial.
A manutenção pode se subdividir em corretiva, preventiva e preditiva.
Manutenção corretiva é aquela que corrige a incidência de anomalias. São
indesejáveis defeitos que acontecem na pior hora. São as falhas que interrompem
os serviços ou afetam sua qualidade. Para evitar tais falhas, a engenharia de
manutenção adota duas outras metodologias: as manutenções preventivas e
preditivas. A manutenção preventiva é aquela em que as ações visam evitar a
ocorrência de defeitos. São as intervenções de troca de lubrificantes, limpezas de
filtros, substituição de partes dos equipamentos, verificação do estado dos
equipamentos, etc. já a manutenção preditiva busca colher informações do
equipamento sem paralisá-lo ou desmontá-lo. São medições direcionadas ao
desempenho de partes criticas de equipamentos que sinalizam eventuais
possibilidades de anomalias, como temperaturas em pontos críticos, nível devibrações, etc.
O que acontece em uma pousada sem serviços adequados de
manutenção?
Ocorrem falhas nos serviços prestados aos hóspedes, há diminuição da vidaútil dos equipamentos, possibilidades de ocorrências de acidentes, danos a imagem
da pousada.
A elaboração de listas de checagem é uma prática convencional e eficaz de
manutenção. Cada setor da pousada, por exemplo, é analisado, e todas as
intervenções necessárias são listadas. As verificações são seqüenciadas,
hierarquizadas e organizadas no tempo, passando a constituir um programa de
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manutenção. Essas atitudes podem ser adotadas em meios de hospedagem de
todos os portes.
Antes de liberar uma UH, a governança deve cumprir uma lista de
verificações. Testar e observar o estado geral das instalações, portas, janelas,
cortinas, funcionamento de equipamentos, lâmpadas, funcionamento de torneiras,
válvulas de descarga de vaso sanitário, funcionamento da televisão, som, telefone,
etc. é uma providência simples que evita um grande transtorno: permitir que a
anomalia se apresente ao hóspede.
Providências dessa natureza devem cobrir todos os setores do meio dehospedagem. O conjunto de medidas é um plano de manutenção. A terceirização da
manutenção de certos tipos de equipamentos deve ser sempre considerada, como,
por exemplo, elevadores, centrais de refrigeração, etc. meios de hospedagem de
pequeno porte não tem volume de serviços para justificar a contratação de
profissionais para uma equipe própria de manutenção, conseqüentemente a
alternativa correta é a terceirização.
A cultura associativa, unindo meios de hospedagem em busca de sinergias,pode propiciar redução de custos na terceirização de serviços especializados que
seriam prestados a um grupo de hotéis.
2.7 Serviços gerais
É o setor voltado para cuidar de serviços deapoio administrativo e que não se encontram nos setores
até aqui estudado. Suas atribuições decorrem das
características e estrutura de cada meio de
hospedagem. Podemos considerar aqui as áreas de
compras, almoxarifado, transportes, segurança
patrimonial, prevenção de incêndios e serviços gerais de apoio.
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Compras
A área de compras é importante para
racionalização dos custos. Para tanto, são necessários o
estabelecimento dos consumos médios e a vinculação
com as demandas de serviços do meio de hospedagem.
A gestão de compras deve se voltar para as
quantidades e o tempo das aquisições. As compras são
saídas de caixa. Os estoques na pousada, por exemplo,
representam igualmente dinheiro estocado, que oneram financeiramente a
organização.
Quando comprar: quantidades excessivas em estoque agravam o caixa da
pousada; a mercadoria deve ter o estoque tão pequeno quanto o possível; outro
aspecto são as possibilidades de prejuízos na estocagem, devido ao manuseio e /ou
deterioração. A evolução dos controles deve dar a pousada o estabelecimento do
fluxo de compra de materiais o mais aproximado possível das necessidades de uso.
Quanto comprar: é a verificação das possibilidades de alcançar lotes
econômicos de compras, dentro das necessidades da pousada. Lotes econômicos
são aqueles em que os quantitativos comprados permitem melhores preços
unitários. A cultura associativa entre os empresários do turismo pode apropriar o
compartilhamento do processo de compras por um grupo de meios de hospedagens
e restaurantes de um mesmo núcleo turístico. A compra conjunta permite aquisições
a um preço menor ou participação de fornecedores nos investimentos publicitários
do destino turístico, como contrapartida.
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2.8 Controle
As ações de controle têm por finalidade verificar se
tudo aquilo que foi planejado, organizado e dirigido está tendo
o resultado esperado. O controle verifica se os objetivos do
planejamento, em seus diversos níveis, foram alcançados. O
processo de planejamento de meios de hospedagem é
eminentemente dinâmico, de longo prazo e se constrói por meio de planos que cobrem períodos menores e se sucedem
como os planos anuais.
Assim, o processo de planejamento pode ser previsto para seis anos e
composto por seis planos anuais. Cada um desses planos manteria o foco nos
objetivos de longo prazo, nas premissas e estratégias estabelecidas, etc. No
entanto, se adaptaria as mudanças do meio, corrigindo rumos internos, alterando a
aplicação de recursos ou reavaliando objetivos táticos. O processo é dinâmico,porque o meio ambiente que envolve a pousada está em permanente mutação. Uma
mudança significativa no meio pode tornar parte do plano obsoletas. Por isso, o
controle visa monitorar o meio ambiente e acompanhar o andamento, não só dos
objetivos estratégicos, mas também dos planos setoriais de hospedagem, marketing,
de informática e demais áreas, caso existam verificando se os resultados
alcançados estão compatíveis com tudo o que foi planejado.
Segundo Petrocchi (2005, p.146), a função do controle desenvolve-se da
seguinte maneira:
• Relaciona todos os objetivos empresariais estabelecidos pelo processo
de planejamento e os indicadores de desempenho operacionais nas diversas áreas,
como faturamento, rentabilidade, taxas de ocupação das UHs e outros índices
relevantes; são os padrões de desempenho desejados para qualquer meio de
hospedagem.
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• Acompanha a evolução dos objetivos e o desempenho operacional
realizado, por meio de medições dos diversos indicadores relacionados.
• Todos os índices, pesquisas, levantamentos e medições são
comparados com os padrões (objetivos) estabelecidos no processo de
planejamento.
• Quando o controle verifica a existência de distorções ou desempenhos
insuficientes, verifica também as anomalias e propõe medidas corretivas; no caso de
resultados satisfatórios, registra ou avalia oportunidades de resultados ainda
melhores.
Organização do setor de controle:
Sugere-se que o setor de controle tenha algumas atribuições básicas
listadas a seguir.
• Monitoramento das mudanças do macroambiente.
• Criação de uma base de dados cobrindo toda a operação do meio de
hospedagem.
• Acompanhamento dos indicadores de desempenho dos diversos
setores, confrontando-os com os objetivos do processo de planejamento estratégico
(padrões desejados).
• Proposição de ações corretivas quando necessárias.
A pousada deve acompanhar tudo o que acontece no meio que o envolve,
contemplando variáveis políticas, econômicas, culturais, sociais, demográficas,tecnológicas, entre outras e dando ênfase a fatores ligados ao fenômeno do turismo.
As mudanças podem significar oportunidades para a pousada, mas também podem
representar ameaças. Em ambos os casos, essas informações devem ser
estudadas, analisadas e processadas por quem faz a gestão da pousada, definindo
que ações devem ser adotadas. A monitoração do meio ambiente pode levar a
pousada ao replanejamento, corrigindo rumos em níveis táticos ou estratégicos.
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Atenção especial deve ser dada a evolução do setor hoteleiro e a concorrência,
procurando avaliar o desempenho praticado, as ações em marketing, etc.
Os objetivos do planejamento são traduzidos por meio da especificação de
indicadores de desempenho que você pode adotar na pousada. O processo de
planejamento seleciona os indicadores que melhor indiquem se a pousada está ou
não, evoluindo em direção aos objetivos estratégicos estabelecidos. Os indicadores
devem aferir o desempenho de cada setor. Eles observam uma determinada
hierarquização e se distribuem na estrutura da pousada, estabelecendo metas para
os diversos setores especializados da organização. A direção da pousada, por
exemplo, responderá pelos objetivos estratégicos gerais da organização. Os
diversos órgãos responderão pelos desempenhos indicados para cada um deles. O
conjunto desses indicadores de desempenho refletirá o andamento de toda a
organização.
As queixas e as aprovações dos hóspedes são indicadores fundamentais
para orientação da administração de qualquer meio de hospedagem. Com o
propósito de ilustrar o assunto Petrocchi (2005, p.149/150) apresenta uma relação
de indicadores de desempenho pertinentes aos meios de hospedagem e que
certamente será útil para sua pousada também.
TIPOS POSSÍVEIS DE INDICADORES DE DESEMPENHO NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM
Direção do hotel – tipos possíveis de indicadores
Faturamento
Custos variáveis, custos fixos, custos totais.
Taxas de ocupação
Número de diárias vendidas no período
Rentabilidade
Evolução do patrimônio líquido
Endividamento
Recepção – tipos possíveis de indicadores
Nível de satisfação dos hóspedes
Número de reclamações de hóspedes
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Erros nos preenchimentos dos FNRH
Erros nos procedimentos de check in e check out
Tempos médios para atendimentos de check in/out
Ocorrência de anomalias no faturamento
Anomalias no relatório de ocupação de UHs
Telefonia - tipos possíveis de indicadores
Número de reclamações de hóspedes
Erros no faturamento de serviços de telefonia
Disponibilidade de acesso ao público
Custos de telefoniaReclamações dos empregados do hotel
Número de defeitos na telefonia por mês
Reservas – tipos possíveis de indicadores
Nível de satisfação dos clientes
Número de reclamações dos hóspedes
Reclamações de operadoras e agencias
Reclamações de empresas clientes
Falhas na garantia de reservas
Falhas nos procedimentos comerciais
Erros na elaboração dos mapas de ocupação do hotel
Governança – tipos possíveis de indicadores
Nível de satisfação dos hóspedes
Número de reclamações de hóspedes
Anomalias nas UHs indicadas pelos hóspedes
Erros na elaboração dos relatórios de ocupação das UHs
Erros na indicação de consumos no minibar
Anomalias na rouparia
Anomalias na lavanderia
Anomalias de limpeza e arrumação das áreas sociais
Eventos e lazer – tipos possíveis de indicadores
Nível de satisfação dos clientes
Número de reclamações de hóspedes
Número de eventos no período estudado
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Repetição de eventos de clientes anteriores
Faturamento do setor
Ocorrências de anomalias
Alimentos e bebidas – tipos possíveis de indicadores
Nível de satisfação dos clientes
Número de reclamações de hóspedes
Número de refeições vendidas no almoço e no jantar
Tempos médios de atendimento aos pedidos Anomalias na guarda e manuseio de alimentos
Anomalias na higiene das instalações
Faturamento do setor
Vendas – tipos possíveis de indicadores
Aumento da ocupação hoteleira
Número de novos clientes
Número de visitas no período
Promoções- tipos possíveis de indicadores
Aumento da ocupação hoteleira
Número de eventos que participou
Número de contatos em resposta as ações promocionais
Número de reservas por promoção
Espaço conquistado em mídia espontânea
Relação custo benefício dos recursos investidos
Locais de origem dos hóspedes
Tipos de turismo
Tempo médio de permanência
Número de leitos ocupados por UH
Taxa de ocupação por segmentos de mercado
Faixa de renda dos clientes e demais características sociais
Recursos humanos – tipos possíveis de indicadores
Porcentagem de pessoal treinado
Número de cursos no período
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Clima de trabalho
Índice de rotatividade
Número de reclamações trabalhistasNúmero de acidentes de trabalho
Anomalias no relacionamento intra-equipe
Uniforme e apresentação dos empregados
Área financeira- tipos possíveis de indicadores
Custo por UH
Custo por UH ocupada
Índice de liquidez
Evolução da margem de contribuição
Controles de custos setoriais
Desempenho das contas a receber
Desempenho das contas a pagar
Anomalias no controle de ocupação das UHs
Acompanhamento dos valores de estoques
Serviços gerais – tipos possíveis de indicadores
Níveis de estoques praticados
Custo de estoqueNível de preços de aquisições de materiais
Anomalias nos materiais recebidos
Ocorrências na área de segurança patrimonial
Manutenção – tipos possíveis de indicadores
Número de anomalias em equipamentos no período
Número de anomalias nas instalações prediais
Nível de realização do programa de manutenção preventiva
Controle dos tempos de paralisação dos equipamentos
Consumo de energia elétrica
Consumo de água
Consumo de lubrificantes e peças
Despesas com manutenção
Gastos com substituição de equipamentos
Custos dos contratos de manutenção terceirizada
Número de horas extras do setor no período
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A área de controle deve propor ações corretivas, ao identificar anomalias ou
desempenhos aquém dos padrões desejados. Essas ações devem ser discutidas
com o setor envolvido, evitando a criação de ambientes de confrontos dentro da
organização.
O acompanhamento do meio ambiente pode ensejar o replanejamento de
determinadas estratégias ou ações gerencias da pousada. Cabe ao controle tanto a
verificação das mudanças ambientais quanto as iniciativas de reestudos do
planejamento.
3. Aspectos legais da atividade
A constituição e o funcionamento de uma pousada estão regulamentados
pelo Decreto nº 84.910/80, e também pela Deliberação Normativa n.º 429, de 23 de
abril de 2002 ambos podem ser encontrados na web site do Ministério do Turismohttp: //www.turismo.gov.br/ no ink Legislação.
É importante salientar que é necessário fazer o CADASTRAMENTO
OBRIGATÓRIO NO MINISTÉRIO DO TURISMO e acordo com o Decreto n°. 5.046
de 30 de março de 2005, artigo 2 inciso do artigo 3º, parágrafos 1º e 2º, estão
sujeitos ao CADASTRAMENTO NO MINISTÉRIO DO TURISMO os prestadores de
serviços turísticos hoteleiros, que ofereçam alojamento temporário para hóspedes,
mediante adoção de contrato de hospedagem, tácito ou expresso, e cobrança diáriapela ocupação da unidade habitacional, mobiliada e equipada. A inobservância de
obrigações estabelecidas neste Decreto constituirá em infração, sujeitando-se o
infrator as penalidades, tais como: multa; interdição do local, dentre outras.
Caso você for alugar um imóvel para abrir sua pousada é preciso que
algumas providências sejam tomadas para evitar futuros imprevistos desagradáveis,
as providências são elencadas abaixo.
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a) Verificar se o imóvel em questão atende as suas necessidades
operacionais quanto à localização, capacidade de instalação, características da
vizinhança - se é atendido por serviços de água, luz, força, esgoto, telefone, etc.
Veja, ainda, se o local é de fácil acesso, se possui estacionamentos para veículos,
local para carga e descarga de mercadorias e se possui serviços de transporte
coletivo.
b) Veja se o local apresenta problemas sujeitos as inundações ou próximos
às zonas de risco. Consulte a vizinhança a respeito.
c) Certifique se o imóvel está legalizado e regularizado junto aos órgãospúblicos municipais que possam interferir ou impedir sua futura atividade.
d) Confira a planta do imóvel aprovada pela Prefeitura, e veja se não houve
nenhuma obra posterior aumentando, modificando ou diminuindo a área primitiva,
que deverá estar devidamente regularizada.
e) Verifique também na Prefeitura Municipal:
• se o imóvel está regularizado, ou seja, se possui HABITE-SE;
• se as atividades a serem desenvolvidas no local, respeitam a Lei de
Zoneamento do Município, pois alguns tipos de negócios não são permitidos em
qualquer bairro;
• se os pagamentos do IPTU referente o imóvel encontram-se em dia;
• no caso de serem instaladas placas de identificação do estabelecimento,
será necessário verificar o que determina a legislação local sobre o licenciamento
das mesmas.
Quanto ao processo de abertura da empresa, seu procedimento é o mesmo
de abertura de qualquer outra empresa, você poderá obter maiores informações
sobre esse processo junto a um contador ou até mesmo ao SEBRAE, caso exista
uma unidade em sua cidade.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BRADFORD, L. J. Serviço com qualidade – vantagem competitiva. São Paulo:Mcgraw-Hill, 1992.
CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 8. ed. Caxias do Sul: Educs,2001.
COOPER, et al . Turismo Princípios e prática. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,2003.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2004.
MINISTÉRIO DO TURISMO. Meios de Hospedagem - Estrutura de Consumo eImpactos na Economia.
OMT. Introdução ao Turismo. Trad. Dolores Martin Córner. São Paulo: Rocca,
2001.PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e projeto. 3. ed. São Paulo: Futura,2005.
SEBRAE. Ponto de partida - Pousada. Belo Horizonte: Sebrae, 2008.
SILVA, Fernando Brasil da. A Psicologia dos Serviços em Turismo e Hotelaria:entender o cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,2004.
UTTAL, W.H.D.B. Serviço Total ao cliente. São Paulo: Campus,1991.
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