Post on 29-Dec-2015
Setor de Ensino a Distância
Barbacena – MG 2012
GESTÃO EMPRESARIAL
BÁSICA Prof. Antonio Cleber da Silva
SUDESTE DE MINAS GERAISCampus Barbacena
INSTITUTO FEDERAL DEEDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Ministérioda Educação
Apresentação
Caros alunos, essa é uma obra destinada a principiantes no estudo da
administração. Não pretende-se aqui esgotar nenhum assunto relacionado à
ciência administrativa.
A apostila foi dividida em dois grandes capítulos. No primeiro, o
objetivo é mostrar como se organizam as empresas, apresentando conceitos,
missão, formas jurídicas, classificação, entre outros. Ainda no primeiro
capítulo mostra-se como funciona o processo de administração, quais os
tipos de organização mais comuns, além de algumas técnicas
administrativas.
O segundo capítulo apresenta as áreas funcionais da empresa,
conforme ocorre na prática. O capítulo foi dividido nas quatro grandes
áreas da administração, a saber: finanças, produção, marketing e recursos
humanos. Procurou-se nesse capítulo fazer uma síntese dos assuntos
estudados por cada uma dessas áreas.
Desejo a todos vocês o máximo de aproveitamento possível nos
conhecimentos sobre administração, tão importante para vida das empresas
e até mesmo para nossas vidas particulares. Gostaria apenas de dizer que o
sucesso só virá depois de muito trabalho, muito estudo e dedicação. Sendo
assim, desejo a todos um bom curso.
Bons Estudos!!!
Prof. Antonio Cleber da Silva
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Sumário
Cap. 1 Organização das Empresas ...................................................4
1.1 O que é empresa ............................................................................... 4
1.2 Elementos ou recursos de uma empresa ......................................... 4
1.3 Pessoa física e Pessoa jurídica .......................................................... 4
1.4 Missão da empresa ............................................................................ 5
1.5 Constituição e legalização de empresas ........................................... 5
1.6 Natureza das empresas ..................................................................... 5
1.7 Forma jurídica das empresas ........................................................... 6
1.8 O processo de Administração ........................................................... 7
1.9 Tipos de Organização ........................................................................ 8
1.10 Técnicas administrativas, organizativas e comerciais ............... 15
1.11 Instrumentos de técnicas administrativas e comerciais . ............ 20
Cap. 2 Conhecendo a empresa ....................................................... 30
2.1 Finanças ............................................................................................ 30
2.2 Administração da Produção ........................................................... 39
2.3 Administração de Marketing ......................................................... 50
2.4 Recursos Humanos .......................................................................... 60
Referências ........................................................................................76
Cap. 1 Organização das Empresas
1.1 O que é empresa
É uma organização econômica em que são reunidos e combinados fatores de produção,
desenvolvendo uma determinada atividade com objetivo de lucro.
1.2 Elementos ou recursos de uma empresa
Para que uma empresa consiga atingir seu objetivo, é necessária a união de quatro elementos
ou recursos, a saber:
1. Humanos: são os funcionários organizados em uma hierarquia. É o elementos mais
importante para que a empresa alcance seus objetivos.
2. Materiais: as máquinas a que se destinam a produzir bens: ferramentas, veículos,
computadores, maquinários etc.
3. Técnicos: as habilidades para desenvolver o objetivo social da empresa, ou seja, saber
lidar com o que se propõe a fazer.
4. Financeiros: de fundamental importância, é o capital empregado na produção de bens,
na atividade comercial e/ou serviços.
1.3 Pessoa física e Pessoa jurídica
Pessoa física é o indivíduo ou pessoa natural dotada de vontade própria e capaz de direitos e
obrigações.
Há duas formas de entender a pessoa jurídica, a saber:
Empresário = um novo tipo de opção àquelas pessoas que pretendem se inscrever
como pessoa jurídica, independentemente de ser comerciante ou prestador de serviços,
em que o titular responde ilimitadamente por todos praticados pela empresa
Sociedade = a união de dois ou mais sócios que têm responsabilidade solidária e
limitada perante os compromissos assumidos.
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•
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1.4 Missão da empresa
A partir do conceito de negócio formulado e definida a forma jurídica, deve-se desenvolver a
declaração de missão da empresa em termos das metas que deverão ser atingidas, relacionadas
a: natureza e qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos, preços, relacionamento com os
clientes, com os funcionários e com outras empresas do setor, características do ambiente e
estilo de administração, incorporação de novas técnicas e tecnologias, perspectivas de
crescimento e lucros, relacionamento com a comunidade e com o meio ambiente.
1.5 Constituição e legalização de empresas
Para que as empresas possam desenvolver suas atividades, é preciso que estejam devidamente
constituídas e legalizadas.
No caso das empresas industriais, comerciais, prestadoras de serviços, a legalização se dá por
meio do registro ou arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial do estado, na
secretaria da Receita Federal, na Prefeitura Municipal, na Secretaria da fazenda do Estado
(exceto prestadoras de serviços e entidades sem fins lucrativos).
As empresas exclusivamente de prestação de serviços têm ainda a opção de arquivar seus
constitutivos no Cartório do Registro de Títulos e Documentos ou equivalente, no município
em que forem atuar nessa atividade.
1.6 Natureza das empresas
As empresas são classificadas quanto à sua forma, com segue:
Empresa de prestação de serviço
Empresas que vendem um serviço prestado diariamente ao cliente. Geralmente têm estrutura
simples porque não necessitam de estoque. A grande força desse tipo de negócio são as
pessoas. Exemplos: clínica de estética, salão de beleza, assessoria contábil, conserto de
equipamentos, dentre outras.
Empresa comercial
A atividade essencial é comercializar bens e produtos. Essa comercialização pode se dar em
termos de varejo ou distribuição. No varejo o fornecedor vende diretamente ao consumidor
final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo. Essa empresa
normalmente tem estoque e paga comissões por vendas, lidando diretamente com o público.
Neste caso, as pessoas também são a grande força do negócio. Exemplos: supermercados,
farmácias, magazines etc. Na distribuição trata-se de empresas comerciais que atuam em
determinadas áreas geográficas e são responsáveis por colocar determinados produtos no
mercado. Muitas vezes essas empresas também vendem no varejo. Exemplo: atacadistas de
produtos alimentícios, atacadistas de rações animais.
Empresa industrial
A empresa fabrica produtos mediante encomendas ou para formar estoques, utilizando para
isso insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes. Exemplos: indústria de
alimentos, indústria automobilística, indústria de vestuário etc.
Empresa mista
Combina características de mais de um tipo de negócio. Exemplo: uma padaria que fabrica e
comercializa seus produtos.
1.7 Forma jurídica das empresas
A forma jurídica depende do tipo de sociedade estabelecido e da atividade desenvolvida. São
as seguintes formas possíveis:
Empreendedor individual
Empresário
Sociedade civil limitada ou S/C Ltda.
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•
•
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Sociedade por quotas de responsabilidade limitada ou Ltda.
Sociedade Anônima ou S/A.
Sociedade Cooperativa
Outros (na disciplina legislação esses conceitos serão aprofundados).
1.8 O processo de Administração
Administração é a arte de fazer as coisas através das pessoas. Pode-se entender o conceito de
ADMINISTRAÇÃO como:
processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da
organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para
alcançar objetivos estabelecidos.
Planejar
• Planejar significa pensar antecipadamente em objetivos e ações.
• As ações devem ser baseadas em algum método, plano ou lógica, e não em palpites.
• São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcançá-los.
Organizar
• Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre
os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os
objetivos da mesma.
• Exemplo: desenvolvimento de software X confecção de jeans.
Dirigir (Liderar, Coordenar)
• Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais.
• Planejar e organizar lidam com aspectos abstratos e liderar é uma atividade concreta,
pois envolve o trabalho com as pessoas.
Controlar
• Controlar significa certificar que os objetivos estabelecidos estão sendo executados
adequadamente.
• Controlar envolve quatro elementos principais:
– Estabelecer padrões de desempenho
– Medir o desempenho atual
– Comparar esse desempenho com os padrões
– Executar ações corretivas, se necessário.
1.9 Tipos de Organização
As estruturas da organização
Organizar uma empresa consiste em definir a estrutura dos diversos órgãos que a compõem,
das atividades desenvolvidas nesses órgãos e da rede de relações de autoridade. Essa estrutura
determina posições diferentes ocupadas pelos indivíduos no desempenho de suas funções,
gerando relações de mando e subordinação, de direitos e deveres.
Sinteticamente, pode-se dizer que o quadro de funcionários de uma empresa, do primeiro
administrador até os últimos escalões, compõe um conjunto de relações de autoridade e
responsabilidade.
As relações de autoridade configuram a situação de um elemento em face de todos aqueles
que lhes são subordinados, isto é, trabalham sob sua direção, suas ordens e instruções.
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Por outro lado, a relação de responsabilidade marca a posição de subordinados diante
daqueles que ocupam posições superiores, de quem devem receber ordens e orientações e a
quem devam prestar contas de seu trabalho.
Essa rede de relações de autoridade e responsabilidade denomina-se hierarquia.
As relações de autoridade podem ainda se dar em dois níveis: a autoridade vertical, quando
exercida diretamente do superior ao subordinado, e a autoridade horizontal, quando exercida
apenas indiretamente.
As estruturas de organização e divisão hierárquicas podem ser de diversos tipos, variando de
acordo com o ramo de atividade econômica a que se dedica a empresa, seu porte, sua
expansão no espaço geográfico e econômico etc.
Vejamos, em linhas gerais, no que consiste cada desses tipos de organização.
A Organização Linear
Figura 1
Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais
O tipo de organização linear é o mais antigo e mais simples, sendo aquele em que a
hierarquia compreende desde o primeiro dirigente até os empregados de menor qualificação
numa relação direta, baseada na autoridade vertical. Atende ao princípio de unidade de
comando, isto é, um subordinado recebe ordens de um único superior, que, por sua vez, as
recebe daquele que lhe é imediatamente superior, que, por sua vez, as recebe daquele que é
imediatamente superior. O outro princípio pelo qual se orienta esse tipo de organização é o da
unidade da direção, ou seja, um grupo de funções ou serviços está sob uma única direção.
A organização linear tem suas origens nas organizações militares, nas quais a disciplina
constituía a chave da estrutura e nunca havia autoridade repartida no mesmo nível, mas
sempre autoridade vertical, do primeiro posto de comando ao mais inferior.
A organização linear, contudo, sob esta forma mais elementar, não é muito comum em nossos
dias, dada a complexidade das organizações modernas, com alto grau de especialização e
divisão do trabalho. Em seu lugar encontra-se um tipo mais complexo de estrutura linear e
mais compatível com a empresa moderna, que é o tipo linear departamental ou por
departamentos. (figura 1)
Departamentalização
O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto específico
de tarefas e atividades.
A característica fundamental do tipo linear departamental é a divisão de trabalho e direção
num certo número de departamentos, num mesmo nível de autoridade. Esses departamentos,
por sua vez, comportam subdivisões em setores e seções, repetindo-se a característica do
mesmo nível de autoridade nos escalões sucessivamente inferiores, cada um com suas
atribuições específicas.
Esse tipo de organização também atende aos princípios de unidade de comando e direção,
porque, embora haja vários departamentos com o mesmo nível de autoridade, dentro de cada
departamento a estrutura é linear e não há interferência entre departamentos, setores ou seções
do mesmo nível. Os departamentos do mesmo nível de autoridade estão também sob uma
autoridade direcional.
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Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela empresa e de seu porte, há
várias formas de divisão departamental:
Departamentalização por função – quando os grupos de atividades ou funções de uma
empresa são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direção
administrativa. Ex.: departamento de produção, de compras, de vendas, de tesouraria,
de pessoal etc. (figura 2)
Figura 2
Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010
Departamentalização por produto – é o caso de empresas cuja produção é
amplamente diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por
exemplo, uma grande indústria de produtos químicos com divisão em cosméticos,
divisão em produtos farmacêuticos etc. (figura 3)
Figura 3
Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010
Departamentalização territorial – também chamada geográfica ou por área, utilizada
pelas empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou várias
unidades a uma direção regional ou mesmo internacional, no caso das companhias
multinacionais. (figura 4)
Figura 4
Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010
Departamentalização por área de consumo – tendo em vista o mercado consumidor
diferenciado, uma empresa pode seguir este critério, como uma grande casa de
comércio que separa o atacado e o varejo em departamentos específicos. (figura 5)
As empresas podem empregar ainda formas de departamentalização combinadas, utilizando
mais de um critério de divisão departamental. Uma empresa com departamentalização
territorial, por exemplo, pode adotar uma divisão departamental por função para cada unidade
regional.
Figura 5
Fonte:http://cadernodojao.blogspot.com.br/2010
•
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A organização funcional
Nas organizações lineares, os princípios fundamentais são os de unidade de comando, unidade
de direção e autoridade vertical. Não é o que acontece nas organizações de tipo funcional.
Nestas, a autoridade é exercida de acordo com a divisão da administração, da direção e da
chefia por funções.
Assim, um superior pode atuar em diferente setores de trabalho de acordo com as exigências
de sua função, como também um certo trabalhador pode receber ordens ou orientações de
vários superiores de mesmo nível, dependendo das diversas áreas ou setores de atividades que
desempenhe. A autoridade segue, portanto, um sentido horizontal. (figura 6)
Figura 6
Fonte:http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552010000600002&script=sci_arttext
Na organização funcional pode haver também a divisão por departamentos. Nesse caso, o
encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro departamento ou setor,
desde que o faça no âmbito de suas funções. Um diretor de pessoal, por exemplo, determinará
as normas de contratação de funcionários, controle de horário, férias etc. tanto do
departamento de produção como no de contabilidade ou qualquer outro.
Esse tipo de organização, embora observe rigorosamente os princípios de unidade de
comando e direção, vem sendo largamente utilizado nas empresas, dada à grande
complexidade e especialização de conhecimentos exigidos atualmente.
Não se deve esquecer, porém, que a pluralidade de comando e de direção só se dá dentro dos
limites de cada função, como no exemplo do diretor de pessoal citado.
A organização de Assessoria e Linha
O tipo de organização de assessoria e linha é uma variação da organização linear, combinando
alguns elementos do tipo funcional.
Nesse tipo entende-se por linha a relação de autoridade direta de um superior que dá ordens,
instruções e orientação a seus subordinados. Por assessoria compreende-se todo o trabalho
consultivo, de aconselhamento e de provisão de conhecimentos técnicos com o objetivo de
auxiliar um administrador.
No gráfico, as linhas cheias ( ____) representam a autoridade de linha e as pontilhadas (------),
o trabalho de assessoria.
Ao assessor não cabe dar ordens ou instruções diretas aos escalões que lhe são inferiores –
pois esta não é uma tarefa de sua competência -, mas assessorar o executivo investido de
autoridade de linha.
Departamentos típicos de assessoria são: jurídico, de publicidade, pesquisa e relações
públicas.
Os órgãos consultivos, conselhos e comitês também desempenham atividades de assessoria,
embora os cargos de assessores e assistentes técnicos sejam os mais comuns dessa relação de
autoridade. Nas organizações de assessoria e linha, o conjunto de assessores, consultores,
diretores de assessoria é designado por alguns como “estado maior’’, utilizando terminologia
de origem militar. É também conhecido por “STAFF”.
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Na grande maioria das empresas modernas, sobretudo nas mais complexas, é utilizado o tipo
de organização de assessoria de linha, com divisão departamental e adotando a autoridade do
tipo funcional. Os trabalhos de assessoria, que em geral apenas aconselham e não
determinam, são o exemplo mais típico de autoridade horizontal e funcional, atuando junto
aos diversos departamentos da empresa. Vide figura abaixo.
Figura 7
Fonte:http://qualidadeonline.wordpress.com/2010
1.10 Técnicas administrativas, organizativas e comerciais
Princípios e sistemas – técnicas e métodos
Os princípios representam as regras o mais gerais possível, válidas universalmente, isto é,
para todos os casos e servindo como ponto de partida para a prática e experiência. Um
conjunto de princípios num corpo homogêneo e coordenado forma o que denominamos
sistemas.
As técnicas consistem num conjunto de recursos que permitem a aplicação e direção dos
princípios na prática. Um conjunto de técnicas interligadas com um único fim é chamado
método.
As técnicas são administrativas quando se referem às funções de gestão, comando e
direção, como as técnicas de previsão de atividades e de auditoria. As técnicas
organizativas se referem mais propriamente à pessoal, delegação de autoridade e
responsabilidade e distribuição de trabalho. Quando dizem respeito à atividade de compra,
venda e marketing, as técnicas são chamadas comerciais.
Padronização
O princípio de padronização corresponde ao objetivo de unificar, equalizar e tornar
homogêneo o conjunto de técnicas, rotinas, procedimentos e materiais de trabalho.
Aplicada ao trabalho prático, a padronização se converte, também, em uma técnica que busca
uniformizar o trabalho, os métodos, as pessoas executantes e os materiais e equipamentos
no menor número possível de padrões.
Os padrões de produção devem ser implantados após um estudo criterioso, observados
rigorosamente e só modificados se uma pesquisa cuidadosa indicar essa necessidade. Os
padrões de produção atingem desde os trabalhos de linha nas fábricas até o expediente
burocrático dos escritórios.
Podemos citar como exemplos o número diário de peças de um setor automobilístico a ser
enviado à seção de montagem; a homogeneidade das embalagens dos diferentes produtos de
uma indústria, respeitadas as condições específicas; tamanho, estilo e formato de recibos,
requisições, pedidos de compra, cartas, memorandos ou circulares, nos serviços de escritório.
O último exemplo ilustra melhor o caso de padrões administrativos. As cartas, circulares e
memorandos devem seguir o princípio de documentos iguais para a mesma finalidade, com
idêntico tamanho, formato, estética, código de referência e assim por diante. Além de facilitar
o arquivo e o controle, isso permite racionalizar o serviço em rotinas, isto é, pequenos
conjuntos de operações específicas de cada unidade ou setor, em que se determina quem faz o
quê, como, usando que equipamentos e materiais e, em seguida, enviando o serviço para
quem, a fim de dar continuidade.
Assim podemos dizer que a padronização e a elaboração de rotinas permitem estabelecer
padrões de produção precisos até o limite de determinar, por exemplo, dentro de um dado
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período de tempo, a quantidade de documentos digitados e arquivados, o número de fichas
catalogadas etc.
Observe o quadro a seguir:
Setor que expediu Tipo de documento Quantidade expedida Até a data
Setor de Vendas
Ofícios 11 01-06
Cartas 21 01-06
Memorandos 48 01-06
Circulares 5 01-06
Setor de Contabilidade
Ofícios 18 01-06
Cartas 32 01-06
Memorandos 48 01-06
Circulares 8 01-06
O levantamento do volume de correspondência enviado pelos diversos setores de uma
empresa, dentro de certo período de tempo, é extremamente facilitado quando esses setores
observam os mesmos princípios para o código de referência dos ofícios, cartas, memorandos,
circulares etc.
As vantagens decorrentes dos padrões de produção são inúmeras, podendo-se mencionar:
Melhor planejamento das operações;
Controle mais eficiente das operações, como maior possibilidade de correção de falhas;
Melhor avaliação de organização e distribuição de funções;
Avaliação de pessoal mais eficiente, com melhor identificação de erros e pontos de
estrangulamento;
Maiores possibilidades de redistribuição e reorganização de pessoal e de tarefas.
Os padrões devem obedecer a certos critérios e condições de implantação e ser introduzidos
lentamente, após uma fase de experiência ou teste, na qual os pontos falhos são detectados e
corrigidos. Devem ser do conhecimento de todos os funcionários ou executantes aos quais
irão afetar por meio de memorandos e circulares internas. Devem ser rmodificados e
atualizados sempre que reorganizações de pessoal, de equipamentos ou métodos o
justificarem.
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Observação:
Ofícios = é uma correspondência externa usada principalmente pelos órgãos do governo
e autarquias.
Cartas = é a correspondência tradicionalmente utilizada pela indústria e comércio.
Memorandos = pode ser interno ou externo. O primeiro é uma correspondência interna e
sucinta entre duas seções de um mesmo órgão. O segundo pode ser oficial ou
comercial. O oficial assemelha-se ao ofício; e o comercial, à carta comercial.
Circulares = é o meio de correspondência pela qual alguém se dirige, ao mesmo tempo,
a várias repartições ou pessoas. É multidirecional, portanto não consta destinatário
específico.
Inspeção e controle de qualidade
Temos aqui duas técnicas de vital importância para uma empresa, tanto do ponto de vista
administrativo como organizativo e produção. Assim como a padronização, elas atingem os
diversos órgãos de uma empresa. Por isso são ao mesmo tempo, técnicas administrativas,
organizativas e comerciais.
A inspeção é um exame periódico de um órgão ou serviço, obedecendo a um plano prévio
que indica os pontos a inspecionar e estabelece os critérios de avaliação dos serviço ou
equipamento em questão.
A inspeção deve ser feita a intervalos regulares de tempo, por técnico qualificado e
conhecedor do que vai inspecionar, cobrindo todos os pontos pré-determinados pelo plano: os
aspectos pessoais, materiais e de organização de padrões e rotinas. Após a inspeção, o
inspetor deverá elaborar um relatório contendo suas principais conclusões e as colhidas junto
ao supervisor ou responsável pelo órgão inspecionado e, eventualmente, de alguns de seus
encarregados. De posse desse relatório, o administrador poderá efetuar as modificações
humanas, materiais ou de métodos que se façam necessárias, ou manter tudo como está, em
caso de conclusão satisfatória.
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O controle de qualidade tem alguns pontos em comum com a inspeção, uma vez que
implica também o exame de um órgão ou unidade e dos serviços aí executados. Diz mais
respeito, porém, à produção industrial, em que é indispensável, embora atinja todas as outras
áreas de uma empresa.
O controle de qualidade é constante, sendo feito a intervalos menores que a inspeção. Serve
para, entre os produtos e serviços elaborados ou em fase de elaboração, separar os perfeitos ou
aceitáveis dos imprestáveis ou necessitando recondicionamento. Numa indústria de produção
em série, o controle separa as peças defeituosas para preparo ou abandono, preferivelmente a
primeira hipótese.
Além de identificar e separar os produtos deficientes, também é função do controle de
qualidade manter os padrões de produção e corrigir os erros, identificando os responsáveis e
notificando-os, substituindo e providenciando reparos de máquinas e equipamentos com
defeito e reaproveitando os materiais.
O princípio do controle de qualidade é o de amostra, isto é, examina-se uma porcentagem da
produção, por sorteio, sem ser preciso inspecioná-la por inteiro. A amostra bem distribuída e
diferenciada, nunca incidindo nos mesmos pontos ou etapas, aponta as deficiências tão bem
quanto uma inspeção completa, como grande economia de tempo e recursos.
Hoje em dia as empresas procuram “provar” para o consumidor a qualidade de seus produtos
ou serviços através de certificações, como a ISO, por exemplo. Esse assunto será tratado
oportunamente.
Também nos serviços administrativos e burocráticos o controle serve para apontar falhas em
documentos, arquivos, rotinas de trabalho, material de correspondência, registro de bens
adquiridos etc.
Auditoria e tomada de contas
A auditoria e a tomada de contas correspondem a inspeções no plano contábil e financeiro,
tanto na administração quanto na organização de uma empresa, quando as compras, vendas,
folhas de pagamento, despesas, receitas etc. são examinadas por técnicos especializados a fim
de verificar seu andamento e desempenho por parte das seções competentes. Os auditores, em
muitos casos, são funcionários da própria empresa, podendo, ser especialmente contratados
junto a firmas especializadas para a tomada de contas da empresa.
Reunião e pesquisas internas
Duas técnicas essencialmente válidas para controle e avaliação de resultados, tanto na
administração como na organização e na vida comercial de uma empresa, consistem nas
reuniões e nas pesquisas.
As reuniões ou conferências são encontros de responsáveis por órgãos ou setores entre si ou
com seus subordinados, afim de controlar o andamento dos programas e trabalhos executados,
avaliar os resultados e identificar falhas, promover as modificações necessárias, traçar e
prever futuros planos e metas a serem atingidas. Normalmente os resultados de uma reunião
são formalizados em um documento chamado Ata.
As pesquisas internas destinam-se a cobrir uma área de opinião que normalmente não tem
acesso á direção ou administração central, devendo-se consultar grande número de
empregados ou subordinados dos escalões inferiores da hierarquia interna. Assim, a pesquisa,
através de entrevista por escrito, pode constituir excelente meio de captar sugestões, opiniões
ou propostas de empregados cuja voz normalmente não teria oportunidade de chegar até os
superiores.
1.11 Instrumentos de técnicas administrativas e comerciais
As técnicas administrativas e comerciais, assim como as rotinas de trabalho, utilizam como
instrumentos, ou meios de atingir seus fins, diversos materiais, equipamentos e documentos,
dos quais faremos uma breve descrição neste capítulo.
Formulários
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Os formulários são um instrumento elementar para a administração que, por mais
simplificada e menos complexa que seja, não pode dispensá-los. Qualquer setor, órgão ou
serviço utiliza formulários, pois neles são registradas as informações iniciais necessárias às
rotinas do trabalho a ser executado, o andamento dado ao assunto em seguida a seu registro e
o destino final de providências tomadas.
Entende-se por formulário todo documento padronizado e pré-impresso, destinado a colher
informações manuscritas ou processadas por computador em espaços em branco previamente
determinados. Exemplos: requisição de pedido de compra, recibo de folha de pagamento, nota
fiscal etc.
Os formulários devem ser planejados para atender antes de tudo ao princípio da
padronização, isto é, um único tipo de formulário deve ser usado para um mesmo assunto ou
rotina de trabalho. Deverão ser igualmente padronizados entre os diversos setores que os
utilizem e também no que diz respeito a tamanho, formato, número de cópias e, quando for o
caso, a cor.
Um perfeito formulário inclui o mínimo de informações necessárias dispostas na mesma
ordem de apresentação que sua fonte original. Assim, uma Ficha de Registros Patrimonial de
máquinas e bens móveis apresenta a mesma sequencia de dados que a Nota Fiscal de compra
correspondente, da qual serão extraídos os dados para preenchimento.
Os diversos formulários de uma empresa devem ser criados seguindo padrões de tamanho e
formato e dispostos de maneira que se adaptem às impressoras.
Alguns jogos de formulários são numerados para facilitar seu arquivamento e eventuais
consultas, tanto nos setores específicos como nos arquivos centralizados, como a
contabilidade. É muito comum o uso de folhas em cores diferentes, de forma a identificar
facilmente o destino da via.
Fonte:http://todostipodownloads.blogspot.com.br/2011/06/formularios
Arquivos
Arquivo é tanto o local onde se guarda a documentação da empresa como a massa de dados
e informações contidas nessa documentação. Os arquivos funcionam como a memória da
empresa. O papel do arquivista exerce uma função importante na empresa, por menor e mais
simplificada que seja.
Os princípios básicos de arquivamento são a classificação e a codificação. Primeiramente, é
preciso saber o que vai se arquivar, em quantas vias e em que lugares, destruindo o que é
inútil e considerando a maior economia de espaço. Dois fatores determinam a necessidade de
arquivamento: as exigências da legislação e as da organização interna da empresa.
Todo arquivo tem seu tempo determinado de existência, justificado pela necessidade de
manipulação e consulta, fiscalização, auditoria etc. Passado esse tempo, deve ser destruído ou
incluído no arquivo morto.
O arquivo morto consiste em um local onde são guardados os documentos que, embora não
estejam sendo utilizados no momento, poderão ser, futuramente, necessários para fins de
consulta ou comprovação de fatos já ocorridos.
Os métodos de classificação e codificação podem ser alfabéticos – usando letras – ou
numéricos – usando números. Assim, os documentos podem ser classificados e codificados
por nomes de pessoas, cidade, assuntos ou por datas ou códigos numéricos.
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Falou-se até aqui em arquivos de papéis, mas vale ressaltar a importância dos arquivos
eletrônicos. Com o advento da informática, muitas informações estão armazenadas nas
memórias dos computadores. Recomenda-se que as empresas criem arquivos de segurança
(backups) em mais de uma cópia e que sejam guardados em locais distintos. Assim, em caso
de um problema qualquer, a empresa estará resguardando todas as suas informações.
Fonte:http://www.olharmoderno.com/para-organizar-documentos-no-escritorio-use-arquivo-em-aco
Os gráficos
O gráfico e suas aplicações
Neste tópico estudaremos um dos mais valiosos auxiliares do administrador: os gráficos.
O que são gráficos?
A palavra se origina de graphos, que significa escrever, traçar através de penas ou estilos a
representação visual de um fato, um fenômeno ou um processo no tempo e no espaço.
A origem dos gráficos prende-se à matemática, particularmente à geometria, em que os
gráficos são empregados para a representação do espaço, com seus pontos, planos e linhas, e
para a construção de figuras geométricas.
As demais ciências também utilizam os gráficos: a Economia, para representar modelos
econômicos, de mercados e de produção, demonstrando, por exemplo, comportamento de
preços, demanda e oferta de produtos; a Sociologia, para ilustrar movimentos populacionais,
desequilíbrios sociais, estatísticos etc.
No que se refere às práticas e técnicas administrativas, os gráficos são utilizados para
representar a estrutura organizativa de uma empresa, o fluxo utilizado num determinado setor
e assim por diante.
O organograma
Os organogramas são a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, com
seus departamentos, setores e seções, do inter-relacionamento existente entre eles e das
implicações de autoridade e responsabilidade daí decorrentes.
Nos organogramas representam-se as funções ou órgãos existentes numa empresa através de
retângulos com seus nomes. Os retângulos estão unidos entre si por linhas cheias que
demonstram as relações de autoridade e responsabilidade, e hierarquia existente entre os
diversos órgãos ou funções. Para as relações de assessoria, comissionamento ou de autoridade
horizontal, costumam-se utilizar linhas pontilhadas para diferenciá-las das relações de linha
ou autoridade vertical.
No modelo de organograma a seguir, encontram-se, no plano superior, o órgão de direção,
detentor de maior autoridade dentro da empresa, seguidos pelos departamentos que estão
imediatamente abaixo (gerências).
No plano inferior vêm os setores que correspondem ao último escalão de autoridade,
subordinados aos respectivos departamentos, conforme esclarecem as linhas.
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Os órgãos detentores do mesmo nível de autoridade estão sempre situados no mesmo plano:
os departamentos de produção, engenharia, vendas e contabilidade.
.
Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma
O fluxograma
É um gráfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um serviço, setor ou
departamento, indicando as diversas operações através de quem faz, o que faz, como faz, e a
quem transfere o procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento.
O fluxograma pode ser de diversos tipos e de várias formas, dependendo do gênero de
atividades que deverá ilustrar e representar.
O tipo mais comum de fluxograma é o chamado fluxograma de trabalho, geralmente
destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um único departamento da organização.
A atuação desses setores e encarregados será esclarecida pela leitura e interpretação dos
símbolos constantes dos quadrinhos.
Os símbolos utilizados são parcialmente consagrados, em termos de uso internacional,
podendo, todavia, ser alterados, enriquecidos ou aumentados em função das necessidades
específicas das rotinas ou procedimentos que se pretende representar. Vejamos um exemplo
de fluxograma.
Fonte: http://fdr-sig-jonathanroger.blogspot.com.br
O harmonograma
Quando o fluxograma contém indicações acerca do tempo gasto na realização de determinado
serviço é denominado harmonograma por alguns autores. O exemplo a seguir descreve as
várias tarefas que envolvem a redação e envio de uma carta e o tempo despendido nas várias
operações.
27
Fonte:http://demetriolpbjr.blogspot.com.br/2011/08/fluxograma-e-harmonograma.html
O fluxograma também pode ser utilizado para representar no percurso de um documento pelos
diversos órgãos da empresa e as tarefas realizadas em cada um deles.
Os fluxogramas e organogramas são preciosos auxiliares nas técnicas de controle e
planejamento, na avaliação de desempenho de pessoas e de setores ou departamentos, na
identificação de pontos de estrangulamento de serviço, no planejamento de rotinas e
procedimentos por parte dos responsáveis de cada órgão ou setor e no trabalho de
racionalização de serviços.
Deve-se evitar, entretanto, a identificação de operações, funções ou rotinas desnecessárias,
buscando apresentar apenas o que é essencial para avaliação dos administradores.
Gráficos estatísticos
Os gráficos têm se tornado importante veículo de divulgação de informações, auxiliando
empresários, administradores, operários e funcionários da empresa em geral a estudarem
fenômenos e fatos relevantes, que podem interferir na vida das empresas. Os empresários e
administradores, com base na divulgação desses fenômenos, agrupados e transformados em
dados estatísticos, muitas vezes modificam organizações, implantam treinamentos para
funcionários, reformam instalações, fazem revisões em seus planejamentos de compra e
venda, contratam ou despedem mão-de-obra, provocam fusões, incorporações, fecham ou
abrem empresas, enfim, tomam decisões que, sem o auxílio desses dados estatísticos
representados nesses gráficos, seria difícil tomar.
Para que não haja distorções na apresentação dos dados, deve ser respeitada uma série de
condições e exigências:
Devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razoável
discernimento;
Devem ser precisos, retratando fielmente a realidade que eles se propõem a
representar;
Devem assumir sua verdadeira natureza de meio para avaliação e a tomada de
decisão e não de fim em si, como obra de arte ou prova de gênio do técnico que
o preparou.
Vamos apresentar, sucintamente, alguns tipos de gráficos estatísticos.
Gráfico em colunas
•
•
•
29
Gráfico em barras
Gráfico em setores (pizza)
Cap. 2 Conhecendo a empresa
O propósito desta parte da apostila é fazer um resumo das principais áreas funcionais típicas
da administração de uma empresa. Não se pretende aqui esgotar o tema em nenhuma área. O
aprofundamento em cada área funcional deverá ser feito paralelamente em outra disciplina ou
até mesmo em ações extraclasse.
Vale ressaltar, entretanto , que o aprendizado da gestão de uma empresa envolve adquirir e
compreender os conhecimentos essenciais relativos às suas áreas funcionais. Por isso,
pretende-se aqui apresentar conceitos básicos relativos às áreas de atuação de uma empresa.
2.1 Finanças
As principais funções de Finanças Empresariais referem-se às atividades de controle,
desenvolvidas na área denominada Controladoria, e às atividades envolvendo movimentações
financeiras, inseridas na Tesouraria, área financeira propriamente dita.
A controladoria envolve principalmente os conceitos e técnicas relacionadas ao
processamento e à geração e preparação de informações para apoiar a tomada de decisões
financeiras empresariais.
Entre as principais da área de Controladoria destacam-se a gestão e formação de custos, a
contabilidade gerencial, a gestão de informações e planejamento de tributos e a auditoria
interna.
Controle na empresa
Controle em sentido amplo, nas organizações, refere-se aos controles financeiros, cuja
finalidade é mensurar o desempenho da empresa, efetuar sua análise, comparar com o
desempenho financeiro de outras empresas e efetuar acompanhamento de desempenhos reais
e previstos.
31
Esta atividade de mensuração e análise visa ao aprimoramento do desempenho futuro da
empresa.
Em complementação aos controles financeiros, outros controles não financeiros também são
necessários, e têm sido cada vez mais utilizados complementarmente.
Informações gerenciais contábeis e extracontábeis
A contabilidade é a base para informações gerenciais. Neste sentido, ela é utilizada para
planejamento e controle, para fundamentar decisões operacionais, para gestão de custos, para
auxiliar quanto à elaboração e controle de fluxos de caixa, para decidir sobre investimentos,
para atendimento à legislação e para planejamento quanto às obrigações fiscais e tributárias.
Neste sentido, a contabilidade gerencial difere da contabilidade financeira.
A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar,
interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos
organizacionais.
Serve ainda para respaldar a tomada de decisões, incluindo informações apropriadas para
cálculo e gestão de custos de departamentos, setores, produtos e serviços e informações para a
empresa elaborar seus orçamentos com flexibilidade e prazos consistentes com seus planos.
A contabilidade financeira, baseada em princípios geralmente aceitos de contabilidade,
fornece informações formais, apoiadas em fatos e documentos oficiais que envolvem as
organizações.
Contabilidade financeira
Tem como objetivo fundamental informar o público externo às organizações. Dentre os
interessados externos nas informações da organização situam-se os acionistas, os
fornecedores, instituições financeiras, clientes e representantes de órgãos governamentais.
A evolução econômica da empresa deve ser apresentada pela contabilidade financeira e
possibilita a comparação e o desempenho das organizações em relação ao tempo. Referem-se,
em grande parte, a informações históricas. Porém, através de relatório da administração, as
perspectivas e objetivos de negócios futuros podem ser informados ao público.
Dentre as demonstrações contábeis mais importantes da contabilidade financeira encontra-se
o Balanço Patrimonial (BP), a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE), a
Demonstração das Mutações Patrimoniais Líquidas (DMPL) e a Demonstração de Origens e
Aplicações de Recursos (DOAR). Esses assuntos serão abordados na disciplina
Contabilidade.
Sistemas de administração de custos
Outra função primordial dentro da empresa é a apuração e controle dos custos que envolvem a
organização. Dependendo do tipo de organização, podem-se utilizar sistemas diferentes para
apuração dos custos. Os métodos mais tradicionais de apuração são os sistemas por ordem de
produção (encomenda) e os sistemas por processos.
O sistema de custos por ordem de produção visa atender a um pedido específico de um certo
cliente. Este pedido refere geralmente a uma ordem de fabricação e contém as especificações
do produto solicitado. O fabricante ou fornecedor tem como objetivo atender, em modo geral,
encomendas específicas. As ordens de fabricação podem indicar os clientes, as quantidades e
os preços da matéria-prima e da mão-de-obra direta envolvida, os custos complementares de
apoio, o custo unitário e o preço de venda previsto de acordo com a margem de lucro
determinada. Cada ordem de fabricação é considerada como uma unidade de produção.
O sistema de custos por processo considera toda a produção como produção única do período.
O custo de produção refere-se então ao custo do lote produzido em um período. Entretanto, os
custos podem ser acumulados por estágios no processo até o produto final. Em geral, os
produtos cujos custos são apropriados de acordo com seu processo têm poucas diferenças
quanto à suas especificações.
Os custos acumulados serão a matéria-prima, materiais de embalagem, depreciação, energia,
manutenção de equipamentos, mão-de-obra e despesas administrativas. Os custos unitários
serão determinados pelos custos mencionados, relacionados ao lote da produção de
determinado período e também aos lotes dos vários estágios da produção contínua.
33
Controle financeiro
O controle financeiro refere-se à mensuração das atividades da empresa, no sentido de
verificar o seu desempenho, geralmente por meio de indicadores que medem a atuação
financeira de seus departamentos, divisões, setores e seu processo de fabricação ou de
prestação de serviços.
A criação de centros de responsabilidade também constitui uma estratégia da organização na
direção de controles financeiros. Estes centros de responsabilidade podem ter vários objetivos,
como centros de custo, centros de receita, centros de lucro e centros de investimento.
Diversos são os índices usados para medir a performance de uma empresa, como índices de
liquidez e de endividamento. Entretanto, os índices mais utilizados são aqueles que medem o
retorno sobre o investimento, apontando a lucratividade e a produtividade da empresa.
Planejamento e Orçamento
O planejamento das atividades empresariais envolve tanto o planejamento estratégico quanto
o planejamento operacional, e pode ser considerado como decisão no momento atual, visando
o futuro da empresa.
Essas decisões referem-se à escolha da alternativa ou curso de ação em direção aos objetivos
da empresa.
O detalhamento dessa decisão envolve dispêndios de capital, atividades de pesquisa e
desenvolvimento, lançamento de novos produtos, estrutura de capital e decisões sobre
marketing.
Os planos financeiros de curto prazo se constituem em decisões da empresa e são realizados a
partir das previsões de vendas e planos de produção envolvendo os orçamentos de caixa,
planejamento de custos e de lucro e demonstrações de resultados e balanços projetados.
O planejamento de caixa, também denominado de planejamento financeiro ou orçamento,
refere-se em geral ao fluxo de caixa e envolve entradas e saídas de dinheiro por períodos. É a
expressão monetária do planejamento da empresa.
Os planejamentos integram a empresa no sentido da comunicação de seus objetivos,
influenciando para que estes sejam conhecidos e utilizados na coordenação das atividades
empresariais.
O planejamento de lucros da empresa se refere basicamente à projeção da Demonstração de
seus resultados. Por exemplo, se uma empresa deseja aumentar suas vendas em 10%, deverá
projetar todas as despesas que incidirão sobre esse aumento de vendas e verificar se é possível
ou interessante aumentar o volume de vendas.
Gestão financeira
A administração de recursos financeiros constitui o grande foco de finanças. As pessoas
físicas e jurídicas desenvolvem suas diversas atividades que são relacionadas a finanças. As
pessoas e organizações recebem e aplicam recursos, pagam contas, investem e mantêm
relacionamentos com instituições e mercados financeiros.
A gestão financeira refere-se às funções exercidas pela administração financeira das empresas
ou pelo administrador financeiro.
Entre as funções desenvolvidas pelo executivo financeiro estão os orçamentos, as análises
financeiras, as análises de risco e de crédito, as avaliações de ativos, a administração do
capital de giro, a avaliação de investimentos e a obtenção do financiamento das atividades
empresariais.
As funções mencionadas podem ser relacionadas com as decisões de finanças, sempre com o
objetivo de preservação e ampliação do valor das organizações.
Em geral, as funções financeiras são também agrupadas em funções de tesouraria e de
controladoria. As funções de tesouraria tratam de orçamentos, captação de recursos, decisões
de investimento de capital, administração de caixa, de crédito e de fundos de pensão. As
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funções de controladoria referem-se à contabilidade de custos, contabilidade financeira,
auditoria, informática e administração tributária.
Decisões básicas de finanças
As decisões básicas da empresa podem ser classificadas em decisões de investimentos,
decisões de financiamento e decisões de reinvestimento de lucros e/ou de sua distribuição.
As decisões de investimentos são relativas a investimentos em ativos, tanto circulantes quanto
permanentes.
As decisões de financiamento referem-se a passivos circulantes e recursos de origem
permanente, necessários para financiar o empreendimento. Estes recursos devem ser
escolhidos tendo em vista seus tipos de níveis de valores necessários, bem como seus custos,
que devem ser inferiores aos retornos dos investimentos nos ativos. É necessário
conhecimentos em matemática financeira para tomar tais decisões.
Risco em finanças (Risco e Retorno)
Em finanças, risco e retorno constituem conceitos estreitamente relacionados com as decisões
das empresas. È considerado o binômio mais importante em finanças. De uma maneira geral,
quanto maior o risco, maior o retorno.
Risco significa a possibilidade de prejuízos advindos das decisões financeiras. Em uma
extensão de sua abrangência, o risco também é vinculado às incertezas, quando entendidas
como probabilidades associadas a prejuízos, ou variabilidade de retornos sobre ativos.
Os retornos significam ganhos originados de investimentos em certo período. Os retornos
calculados em percentuais são denominados taxas de retorno.
Gestão de capital de giro ou capital circulante
Grande número de administradores dedica muito tempo às atividades rotineiras de suas
empresas, geralmente ao Capital de Giro, também denominado capital circulante.
O capital circulante de uma empresa é composto de Ativos Circulantes, que representam parte
expressiva de investimentos, e Passivos Circulantes.
Investimentos necessários em ativos circulantes podem acarretar necessidade de empréstimos
e ocasionar despesas financeiras elevadas.
Aumento de vendas, por exemplo, requer investimentos elevados e implica em investir em
giro, como em estoques, por exemplo.
São Ativos Circulantes da empresa: Caixa (dinheiro), Bancos, Aplicações financeiras, Contas
e Duplicatas a Receber e Estoques. São ativos considerados de curto prazo (um ano), que se
relacionam às atividades operacionais da empresa.
O Ativo Circulante Operacional ou Cíclico é aquele que se origina basicamente das operações
de compra, venda, produção e estocagem. Os passivos circulantes também fazem parte do
capital de giro. Envolvem passivos como Contas a Pagar, Financiamentos Bancários,
Impostos e Taxas a pagar, Salários a Pagar e outros passivos de curto prazo.
O passivo operacional ou cíclico representa fundamentalmente o financiamento do ativo
circulante operacional, como por exemplo financiamento de fornecedores e instituições
financeiras.
O Capital de Giro ou Circulante Líquido, em termos aritméticos, é definido como “Ativo
Circulante menos Passivo Circulante”: CCL = AC – PC. O diagrama do Capital de Giro e
Financiamento de Longo Prazo está esquematizado na página a seguir.
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Diagrama do Capital de Giro e Financiamento de Longo Prazo
Bancos Debenturistas
Governo
Empregados Acionistas
Fornecedores Bancos
Estoques
Ativos Permanentes
Contas a Receber
Gestão de caixa
A administração de Caixa e Bancos tem por objetivo as decisões sobre ativos cujos prazos
alteram valores a receber e a pagar, ocasionando perdas e ganhos. Quanto antes a empresa
receber de seus clientes, maior a possibilidade de aplicação e/ou pagamento de dívidas,
evitando pagamento de despesas financeiras e diminuindo seus custos.
Uma das estratégias de gestão de caixa refere-se ao dimensionamento do ciclo operacional e
do ciclo financeiro, também denominado ciclo de caixa.
O ciclo operacional corresponde ao período de tempo transcorrido desde a chegada da
matéria-prima até o recebimento do dinheiro da venda do produto.
$
Caixa
Administração de Capital de Giro
Financiamento de Longo Prazo
O ciclo de caixa corresponde ao período entre a saída de dinheiro, em geral considerada para
fornecedores, e o recebimento originado das vendas. Veja o esquema:
Chegada MP Venda Produto Recebimento $
Estocagem
Pagamento MP $
Ciclo Operacional
Ciclo de Caixa
Gestão de investimentos
A realização de investimentos constitui decisão estratégica de relevada importância para as
empresas, pois afeta o seu longo prazo, seu risco e sua rentabilidade futura.
Antes de fazer qualquer investimento, é conveniente às empresas fazer um projeto de
viabilidade desse investimento. Existem diversas técnicas de avaliação de investimentos,
sendo as mais utilizadas o Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de
Retorno) e IL (Índice de Lucratividade).
O Payback corresponde ao período de recuperação do investimento, em geral em anos, através
do fluxo de caixa projetado.
O VPL é o valor presente de retornos futuros de um projeto de investimentos menos os custos
dos investimentos, em termos de fluxo de caixa, descontados ao custo de capital da empresa.
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A TIR é definida como a taxa esperada de retorno sobre um investimento. Caso a taxa de
retorno seja maior que a taxa de custo de capital da empresa, o projeto terá um valor presente
líquido positivo.
O IL mede a proporção do valor presente das entradas em relação ao valor presente das
saídas. É usado para compararem projetos de tamanhos diferentes.
2.2 Administração da Produção
Conceito
Administração da Produção é a especialização administrativa que trata do planejamento,
organização, direção e controle do setor de produção e serviços de uma empresa.
Antes de estudar a seção referente à área de produção, torna-se necessário fazer uma
abordagem acerca da classificação das indústrias.
Classificação das indústrias
Conforme visto anteriormente, quando fala-se em produção, do ponto de vista econômico,
tanto pode se referir às empresas que produzem mercadorias (ou produtos) como àquelas que
produzem serviços de consumo.
Vamos nos concentrar apenas nas empresas industriais (que transfo rmam produtos) uma vez
que representam a maior parcela de estudo da Administração da Produção.
Existem duas classificações para as empresas industriais:
De produção contínua (ou por processo)
De produção descontínua (ou por encomenda)
Nas indústrias de produção contínua, a matéria-prima (ou insumos) passa por várias fases de
produção, sofrendo transformações contínuas até o acabamento do produto. As quantidades a
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produzir são grandes, quase sempre iguais, e a produção repete-se continuamente. Exemplos:
indústrias de tecido ou de papel.
Por outro lado, nas indústrias de produção descontínua, os produtos constituem partes (peças
ou componentes) separáveis e distintas. As partes são montadas para se obterem finalmente as
mercadorias ou produtos. A produção assim obtida atende aos pedidos dos clientes ou é
estocada no almoxarifado de produtos acabados. Exemplos: indústria de locomotivas,
fabricantes de aviões etc.
Depois de inteirados da classificação das indústrias, em duas categorias, o passo seguinte
consiste em conhecer como se processa o controle de produção numa e na outra.
Pela ordem, vejamos primeiramente o que acontece nas indústrias de produção contínua (ou
por processo). Nelas, o controle de produção desenvolve-se por meio do acompanhamento do
fluxo ou do movimento fabril. O fluxo tem início quando a unidade fabril recebe a
autorização de fabricação. Consequentemente, fica informada do que deve ser produzido, bem
como da quantidade e do tempo previsto na programação. Em se tratando de produto
padronizado, como, por exemplo, produção de tecido, fabricar o brim índigo (para confecção
de jeans), torna-se importante o controle do fluxo fabril. Esse controle revela o grau de
produtividade da unidade fabril.
No que diz respeito às indústrias de produção descontínua (ou por encomenda), o controle de
produção toma por base a existência de um pedido, resultante de encomenda (ou compra) do
cliente. É verdade, convém esclarecer, que nem sempre os produtos dessas indústrias são
padronizados, como acontece, por exemplo, com os fabricantes de balcões frigoríficos. Ora o
cliente é dono de uma casa de carne, ora de uma lanchonete ou sorveteria. Nas indústrias de
produção descontínua, com produtos padronizados ou não, a fabricação sempre deve começar
por um pedido. No fundo, esse pedido não é outra coisa senão a “ordem de produção” ou
“ordem de fabricação”. Nela consta o que deve ser produzido, além da qualidade, outras
características (material, cor, acondicionamento etc.) e a data de entrega.
Por fim, devemos esclarecer que, na prática, as duas modalidades de controle de produção
podem coexistir, ao mesmo tempo e numa mesma indústria.
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Áreas de produção
O administrador da produção, como é fácil perceber, responde por um dos setores mais
importantes das empresas industriais: o setor de produção.
Em linhas gerais, podemos dizer que seu desempenho depende dos seguintes fatores:
Instalações dos equipamentos industriais
Processo de produção vigente
Procura ou demanda do produto
Exigências dos consumidores
Como o administrador da produção tem pela frente esses fatores influindo em seu trabalho,
torna-se evidente que ele assume, principalmente, três responsabilidades relacionadas com a
produção:
Produzir mercadorias ou produtos de acordo com as instalações existentes e o
processo de produção estabelecido;
Produzir as quantidades exigidas pela procura ou demanda do mercado
consumidor;
Produzir dentro dos prazos estabelecidos e padrões de qualidade satisfatórios.
Analisando bem o que acabamos de dizer, chegamos à conclusão de que são importantes as
funções do administrador da produção. Além do mais, devemos lembrar que ele lida com
pessoas que devem ser dirigidas por força de sua autoridade, além de se preocupar com a
constante redução dos custos industriais.
Evidentemente, quando falamos em áreas de produção no setor industrial de uma empresa, o
assunto, além de muito extenso, toma aspectos diferentes de uma organização para outra. Isso
quer dizer que mesmo indústrias semelhantes (que produzem o mesmo produto) têm áreas de
produção diferentes. Costumamos dizer que não existem empresas iguais, embora produzam a
mesma coisa.
Dito isso, como podemos classificar as áreas de produção das indústrias?
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Vamos simplificar a questão a fim de torná -la a mais genérica possível e sem nos estendermos
muito nos comentários a respeito, o que, aliás, deve ser feito em livros especializados de
administração da produção e de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Para começar, podemos dizer que o administrador da produção vê-se envolvido em oito
principais áreas da produção. Nessas oito áreas ele tem plena autoridade para tomar decisões.
Discriminemos as oito áreas do setor de produção e depois façamos um breve comentário de
cada uma.
Planejamento da produção
Controle da produção
Controle da qualidade
Movimentação de materiais e peças
Layout
Controle de estoques
Estudo do trabalho
Manutenção.
Planejamento da produção
Planejar significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado fim.
O planejamento da produção compreende decidir sobre a produção a ser efetivada pela
empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:
Previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias
Previsão dos insumos (ou matéria-prima), da mão de obra e dos equipamentos
de produção;
Previsão dos custos decorrentes da alocação dos recursos materiais e humanos
descritos anteriormente.
No primeiro caso, o planejamento visa atender satisfatoriamente ao mercado consumidor, uma
vez que o cliente é a razão principal das modernas organizações que atuam num mercado
altamente competitivo. Já no segundo, o planejamento tem a finalidade de dispor, com
antecedência, os dados relativos à quantidade dos insumos, dos empregados necessários à
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produção, bem como da maquinaria apropriada à produção em causa. Geralmente, outros
dados – variando de indústria para indústria – constam da “ordem de produção”. Ademais,
como toda produção tem custo, deve-se saber quanto será gasto para obter o produto final.
A importância do planejamento da produção é, hoje, reconhecida em todo o mundo. Tanto
que muitas técnicas têm sido desenvolvidas nestes últimos anos. Como exemplo, citamos o
Just-In-Time (JIT).
O JIT visa, em resumo, produzir as unidades necessárias, em quantidades necessárias e no
tempo necessário. Em outras palavras: fazer somente o necessário, na quantidade que se
precisa, e no momento certo e com qualidade. O JIT é considerada uma filosofia de trabalho.
Um dos meios para administrar o JIT consiste no emprego do sistema Kanban (termo em
japonês com significado de sinais), desenvolvido pela Toyota Motor Company, do Japão.
Esse sistema compreende um meio de informações (com o uso de cartões) para controlar de
forma equilibrada as quantidades de produção e reduzir estoques em processo de produção. O
sistema pode ser usado tanto no planejamento como no controle de produção – o que
produzir, quanto produzir e quando produzir.
Outro fator de suma importância e que tem contribuído para as técnicas de planejamento da
produção é o desenvolvimento da informática e das telecomunicações.
Os sistemas de informações funcionam como elos entre as atividades logísticas em processo
integrado e on line, combinando hardware (conjunto físico do computador) e software
(programas de computador), para medir, controlar e administrar as operações.
Controle da produção
O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo
realmente executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas
as operações industriais. Compete, pois, ao controle da produção acusar as falhas e distorções
e estabelecer as medidas corretivas visando à normalidade do processo produtivo. Para tanto,
o retorno de informações (feedback) constitui prática salutar para a normalidade do processo.
Entre outras coisas, o controle da produção deve responder às seguintes questões:
Os insumos de produção estão sendo entregues dentro dos prazos certos?
A mão de obra está sendo realmente empregada?
Os equipamentos de produção são adequados e estão sendo utilizados
eficientemente?
Os estoques de produtos acabados (ou semiacabados) estão nos níveis
planejados
O ritmo de produção está sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?
Os custos agregados, que não representam valor, estão sendo reduzidos ou
eliminados
Pela enumeração dessas seis questões, já notamos a importância do controle da produção nas
empresas industriais, principalmente no que se refere à administração da produção, de custo e
de vendas numa economia moderna, caracteristicamente concorrencial. Porém, não é menos
importante o controle da qualidade, conforme veremos a seguir.
Controle da qualidade
Evidentemente, o administrador também responde pela qualidade do produto. De fato, não
basta pensar em quantidades produzidas e dentro dos prazos previstos se a qualidade deixa a
desejar.
A qualidade não é outra coisa senão a condição que atribuímos às mercadorias ou serviços.
Isso acontece porque acabamos vendo nesses bens econômicos certas características
intrínsecas ou extrínsecas, tais como: forma, composição, cor, embalagem, marca, segurança,
gosto, medida, serviço perfeito, honesto, confiável, e assim por diante.
A má qualidade representa quase sempre a perda da imagem do produto e, às vezes, a perda
dos clientes, porque é impossível mantê-los por muito tempo produzindo mercadorias de
qualidade inferior.
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O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de
variações de qualidade (exemplo: nível de acidez ou alcalinidade fora dos padrões de
qualidade do leite longa vida). Às vezes, as causas são acidentais, não provocando maiores
conseqüências, sendo as variações insignificantes na qualidade do produto (exemplo:
utilização de adoçante no lugar de açúcar).
Existem diversas técnicas estatísticas aplicadas à qualidade – TQM (Total Quality
Management, ou Gestão da Qualidade Total). A estatística trata da organização, descrição,
análise e interpretação de dados, utilizando, para tanto, tabelas e gráficos.
A TQM compreende a parte da função gerencial da empresa que determina e implementa a
política em toda a empresa ou organização. Para consecução dos objetivos referidos, os
administradores contam com outra ferramenta de trabalho, originária do setor de produção,
que passou a ser usada também na qualidade total. Referimo-nos aos chamados Circulos de
Controle de Qualidade (CCQs).
Os CCQs foram criados no Japão por Kaoru Ishikawa, e constituem-se um grupo de pessoas,
sob uma liderança com a finalidade principal de apresentar soluções para os problemas da
qualidade.
Através da evolução das questões de qualidade surgiu uma série de normas conhecidas como
ISO (Intenational Organization for standizartion ou Organização Internacional de
Padronização). Trata-se de cinco séries de 9000 a 9004 que tem por fim promover o
desenvolvimento de padrões mundiais para maximizar o rendimento da produção, aumentar a
produtividade e reduzir os custos industriais.
A série ISO 9000 foi traduzida para o português pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT, uma das filiadas da ISO, onde os interessados poderão adquiri-la. O
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade industrial – INMETRO –
também está ligado à ISO e é o organismo encarregado de credenciamento de entidades
certificadoras, que atestam que a empresa solicitante cumpre com as normas ISO.
Depois das normas ISO 9000, sobre a qualidade dos bens produzidos, surgiu a série ISO
14000, que contém normas de procedimentos visando a preservação do meio ambiente.
Essa questão do controle de qualidade tornou-se importante a ponto de, por exemplo, muitas
empresas, em obediência às normas internacionais citadas, emitirem certificados de qualidade
para seus fornecedores. Uma vez certificados, os insumos (produtos) desses fornecedores não
são mais previamente analisados e não passam pelo processo de inspeção.
Movimentação de materiais e peças
Em todas as indústrias, em umas mais e em outras menos, durante o período de trabalho,
ocorre a movimentação de materiais (ou insumos de produção) e peças (ou partes e
componentes dos produtos finais).
Durante essa movimentação, muitas vezes a produção sofre interrupções ou, então, seu ritmo
diminui. Naturalmente, essas ocorrências influem nos custos industriais; daí o cuidado que
deve merecer a movimentação interna não só dos materiais como também das peças.
Por isso, torna-se necessário procurar os meios mais eficientes e eficazes para essa
movimentação. Alguns princípios devem ser lembrados, tais como:
Minimizar o processo de movimentação de materiais;
Estocar quantidades mínimas para produzir somente o necessário;
Determinar os espaços ou locais adequados e convenientes para a estocagem;
Evitar o retrabalho (ou fazer oura vez) e o desperdício;
Reduzir o mínimo manuseio na movimentação de materiais;
Estimular a continuidade operacional da movimentação de materiais para evitar
interrupções.
Esses seis princípios são suficientes para provar como é importante a movimentação ou fluxo
de materiais numa indústria.
Não devemos esquecer que além da movimentação de materiais numa indústria, há também a
movimentação de homens. Seus movimentos devem ser racionalizados porque o desperdício
físico, além de representar um custo elevado para a indústria, causa um desgaste muito grande
ao trabalhador. Nesse sentido, deve-se estar atento ao aspecto legal da segurança e medicina
do trabalho, em obediências às normas da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
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Layout
Layout é a maneira como estão localizados os departamentos ou o interior das instalações
industriais ou nos escritórios. O Layout inclui ainda como estão dispersos máquinas,
equipamentos e pessoas dentro do ambiente.
O layout interfere diretamente no custo industrial, pois é necessário que o arranjo físico esteja
devidamente bem elaborado, assim é possível aumentar a produtividade, o que irá, por
conseqüência, reduzir os custos.
O Layout parece uma planta de engenharia e é usado na execução de modificações no interior
das fábricas e escritórios (desenha-se um antes e outro depois), quando se pretende
racionalizar ou disciplinar mais eficientemente o andamento ou fluxo de trabalho. Desenha-se
um layout antes, como se fosse uma fotografia do que existe, e outro depois, como deve ser
depois das modificações a serem introduzidas. Vale ressaltar que, com a utilização da
computação eletrônica, tornou-se fácil a elaboração de layout com auxílio do CAD (Computer
Aided design), um software para esse fim.
Deve-se ressaltar que o layout deve ser elaborado de acordo com a forma de produção da
indústria: contínua (processo) ou descontínua (encomenda).
No layout de produção contínua, os departamentos devem ser localizados segundo o produto
que a indústria fabrica diariamente. Geralmente, nessas indústrias a maquinaria é permanente.
O arranjo físico dessa maquinaria deve levar em conta o que se produz continuamente.
Já no layout de indústrias de produção descontínua, a departamentalização depende do que se
produz e como se processam as operações, variando nos dois aspectos, mas, às vezes, pode ser
contínua. È recomendável que a departamentalização seja feita de acordo com o
processamento das operações. Nesse caso, também recomenda-se que os equipamentos iguais
e de uso geral (o conjunto de tornos, por exemplo) sejam instalados de forma agrupada nos
departamentos.
São as seguintes vantagens que um bom layout pode proporcionar: racionaliza e melhora o
ritmo operacional, encurta as distâncias, evita o vaivém de pessoal, melhora o aproveitamento
dos materiais, reduz custos e permite a completa visualização do interior da fábrica (ou
escritório, se for o caso).
Outro tipo de layout bastante utilizado nos dias atuais são os chamados “células de produção”.
É como se fosse minifábricas dentro da indústria. Essas células permitem maior flexibilidade
e fluidez operacional.
Alguns aspectos devem ser considerados, tais como altura do pé-direito, controle térmico,
ventilação, cobertura, escadas, ruídos, largura de corredores etc.
Controle de estoques
Trata-se de um tema de suma relevância para uma empresa, pois quando não há controle de
estoques, ou ele é mal feito, haverá impacto nos custos da empresa. Por menor que seja a
organização é necessário um efetivo controle sobre os estoques, pois este significa capital de
giro que poderia estar sendo aplicado de uma forma mais eficiente, e não “empatado” em
estoques desnecessários.
No caso de pequena empresa, um almoxarifado bem simples e organizado é suficiente.
Entretanto, quando se tratar de média ou grande empresa, o controle deve ser mais rigoroso,
contanto inclusive com softwares específicos de controle de entrada e saída de materiais.
Algumas empresas inclusive possuem almoxarifados específicos para cada tipo de material:
matéria-prima, produtos acabados, material de reposição etc.
Determinar os níveis de estoque é uma decisão importante e traz algumas conseqüências. Por
exemplo, alto nível de estoque representa tranqüilidade para a produção e para o setor de
vendas, além de propiciar possibilidades de descontos nas compras de grande volume, porém
gera altos custos financeiros de investimentos e estocagem. Nível baixo de estoque pode gerar
a parada da produção ou a perda da venda, embora tenha pouco investimento financeiro.
Pode-se concluir, portanto, que o controle de estoques é um grande desafio para os
administradores, por isso deve ser muito bem dimensionado.
49
Estudo do trabalho
O trabalho é considerado todo esforço humano destinado à produção. O homem é um dos
grandes agentes da produção, ao lado da empresa e do Estado.
Então, sendo o trabalho considerado como esforço do homem, este, como agente da atividade
econômica, pode ser encarado pelo lado individual ou coletivo; daí a seguinte divisão: (1)
fator humano; (2) fator social. Além dessa divisão, podemos ver o trabalho como um fator
técnico, em seus dois aspectos: externo e interno.
Os três ângulos pelos quais podemos observar o trabalho serão abordados a seguir, de maneira
resumida.
FATOR HUMANO
Ao fator humano (o homem considerado individualmente) referem-se os estudos dos fatos
fisiológicos (fenômenos do corpo humano), dos fatos psicológicos (fenômenos da mente
humana), da escolha de profissões, dos indivíduos e da aprendizagem dos trabalhadores.
Considerando que as pessoas são diferentes, devido à sua personalidade, a administração
deve-se preocupar com esse fator, uma vez que são as pessoas é quem fazem a organização
funcionar. Sendo assim, há a preocupação de eliminar os desperdícios de energia humana, que
assim se subdividem: (1) desperdício físico (relativo ao corpo humano); (2) desperdício
mental (que se refere à mente, ao espírito do homem).
FATOR SOCIAL
Ao fator social (o homem considerado coletivamente) correspondem, entre os diversos
estudos, os que se relacionam com a teoria dos salários e remuneração dos trabalhadores, os
problemas dos desajustamentos sociais dos trabalhadores (conflitos de trabalho, luta de
classes, desemprego, informalidade no mercado de trabalho, greves, sabotagens etc.) e da
assistência social (auxílio à invalidez, maternidade, educação, moradia etc.).
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•
FATOR TÉCNICO
Finalmente, o fator técnico subdivide-se em dois aspectos: (1) fatores externos (também
chamados físicos); (2) fatores internos.
Os fatores externos correspondem aos estudos da localização das empresas (escolha do local),
a sua instalação (edifícios, maquinaria, ferramentaria etc.) e a seu ambiente (iluminação,
ventilação, temperatura etc.).
Os fatores internos compreendem: métodos de ação (divisão do trabalho e da produtividade),
estudos dos processos, da qualidade e organização interna das empresas.
Manutenção
Essa é uma área que existe em muitas indústrias, principalmente de médio e grande porte. A
área ou departamento de manutenção tem por finalidade prestar alguns serviços que
poderíamos chamar de “serviços auxiliares” do processo de produção. Esses serviços podem
ser mecânicos, elétricos, construção e gerais.
Vale ressaltar ainda a existência de duas maneiras de se fazer manutenção: preventiva e
corretiva. A manutenção preventiva é programada de acordo com a necessidade e/ou vida útil
do bem. A manutenção corretiva é emergencial, portanto não é programada e acontece sempre
que se fizer necessária.
2.3 Administração de Marketing
O que é marketing?
Marketing é uma forma usada pelas empresas para estimular a demanda no mercado pelos
produtos e serviços oferecidos por elas (empresas). O marketing é utilizado para despertar e
atrair os interesses dos consumidores potenciais.
São quatro as orientações de marketing:
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1. Produção – atividade principal é a fabril e o marketing vende o produto no
mercado.
2. Produto – a empresa cria uma ou mais opções de produtos e o marketing os leva
aos interessados
3. Vendas – a função de vendas predomina com equipe forte, profissionalmente e
estruturada, e as outras atividades são complementares.
4. Clientes – o foco central é satisfazer o consumidor e as demais funções da empresa
contribuem para essa direção.
Conceito
Dando continuidade ao estudo das especializações técnicas, veremos nesse tópico a
Administração de Marketing.
Uma empresa, além de produzir, tem a função de vender ou comercializar as mercadorias e/ou
serviços. Essa função de comercialização é conhecida pelo nome de marketing.
Acontece que essa palavra inglesa tem sentido mais amplo, pois o marketing abrange não só a
comercialização como também a idealização das mercadorias ou serviços (antes de sua
produção e venda) até seu desaparecimento, pelo consumo. Portanto, o marketing é um estudo
bem amplo, começando quando surge a ideia de se produzir algo, segundo os desejos e
necessidades dos clientes ou consumidores, indo, às vezes, até depois do consumo. Depois do
consumo, os clientes podem contar com centros de serviços, conhecidos pó Call Centers, por
nós denominados se Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC), muitas vezes
terceirizados, para informações ou reclamações e, se for o caso, até vendas diretas.
A palavra Marketing foi traduzida para o português como Mercadologia, no sentido de
designar o estudo dos mercados. Porém, a palavra inglesa é preferida por técnicos de todo o
mundo, praticamente consagrada também no Brasil, uma vez que abrange um campo maior de
atuação.
Pelo que acabamos de expor, fica evidente a importância do setor de marketing na estrutura
de uma empresa, pois não basta produzir. O negócio é vender. Ter uma ideia até que é fácil. O
difícil é vender essa ideia. Aí deve entrar o marketing.
Assim, o conceito de administração de marketing pode assim ser enunciado:
“Administração de Marketing é a técnica administrativa que trata do planejamento,
organização, direção e controle do setor de comercialização de uma empresa”.
Segundo a Associação Americana de Marketing (AMA = American Marketing Association),
o conceito oficial de marketing é:
“Marketing é o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de
mercadorias e serviços dos produtores para os consumidores finais”.
Áreas do Marketing
O Marketing atua em três áreas principais:
Pesquisa de mercado
Planejamento do produto (gerência do produto)
Vendas e distribuição
I – Pesquisa de Mercado
Pesquisa de Mercado é a tentativa de descobrir os desejos e as necessidades dos consumidores
antes de produzir as mercadorias ou serviços. Segundo a AMA, pesquisa de mercado é a
coleta, seleção e análise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados com a
comercialização de mercadorias e serviços dos produtos para os consumidores finais.
Tipos de pesquisa de mercado:
1) Pesquisa de produtos ou serviços = colher dados sobre os produtos ou serviços.
Exemplo: aceitação da “sopa quente” com menos sal
2) Pesquisa mercadológica = visa conhecer as classes sociais (A, B e C), a localização do
consumidor (zona norte, zona sul etc.), faixa etária, sexo, hábitos etc.
3) Pesquisa de venda = conhecer o comportamento de vendas pelos diversos canais de
distribuição.
4) Pesquisa motivacional = conhecer os motivos ou razões do comportamento do
consumidor, a fim de orientar as decisões de administração de marketing.
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A entrevista é a maneira usual de fazer pesquisa de mercado. Para isso, utiliza de diversas
técnicas, tais como entrevista pessoal (direta), por telefone, correios, internet etc.
Após a pesquisa torna-se necessário a elaboração de um relatório para nortear as decisões de
marketing (nem todas empresas fazem pesquisa de mercado).
II – Planejamento do Produto
Após o relatório da pesquisa, deve-se:
Planejar o produto = produzir conforme interesses dos consumidores
Modificar e diferenciar = atualizar o produto. Ex: Fiat Uno – VW GOL
Embalagem = atrativo ao cliente
Propaganda = forma remunerada de difusão das ideias, mercadorias ou serviços. Levar
o consumidor ao produto
Promoção de venda = forma de levar o produto ao consumidor
Ficar preços de vendas = oferta e procura; custo industrial; custo + margem de lucro
(Mark-up) = preço de venda
III – Vendas e Distribuição
Um dos pontos mais importantes do marketing.
Serviços de venda – objetiva colocar no mercado consumidor os produtos fabricados.
Serviços de Distribuição – objetiva movimentar ou circular os produtos da empresa até
chegar às mãos do consumidor final.
A venda é a fonte principal de receita operacional de uma empresa. Por isso deve cobrir os
custos de produção, gerar Mark-up e remunerar o capital do investidor. O que importa é
vender, o mais rápido possível (isso evita acumulo de estoques). Compete às vendas descobrir
(localizar) os clientes, entrar em contato em contato com eles, combinar e efetivar os negócios
e por fim processar a transferência da coisa negociada.
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O serviço de distribuição deve merecer muita atenção do administrador de marketing. Não
deve faltar o que se produza onde existir um consumidor interessado na compra. A
distribuição processa-se por meio de dois serviços:
Distribuição física = compreende o transporte e a armazenagem dos produtos
Canais de Distribuição = são as vias de escoamento dos produtos.
produtor consumidor
produtor varejista consumidor
produtor Atacadista Varejista consumidor
Ambiente de Marketing
O mercado é influenciado por fatores externos, ou seja, fora do domínio da empresa,
dificultando as adaptações. Dentre esses fatores pode-se citar:
Influências econômicas
Ambiente político-legal
Ambiente sócio-cultural
Tecnologia
Concorrência
Segmentação de mercados (Mercado-alvo = target)
O comportamento do consumidor é influenciado por diversos fatores.
Não se pode tratar o mercado de forma única e uniforme
É preciso respeitar e atender as características das pessoas, costumes, atitudes e
comportamentos.
Para maximizar a satisfação dos clientes é preciso identificar o público alvo, conhecer
suas necessidades e satisfazê-los por meio de produtos ou serviços adequados.
A identificação do público alvo consiste em subdividir este público em partes
homogêneas, em função da cultura, economia ou qualquer outro fator que influencia o seu
comportamento.
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Ou seja, divide-se o público em segmentos de mercados para serem atendidos de
forma específica.
Através de estratégias de mkt adaptadas a cada um desses segmentos, desenvolve-se o
mix de mkt.
Características importantes que um segmento precisa ter para ser útil:
Ser especificamente identificado e medido
Evidenciar um potencial adequado
Ser economicamente acessível
Reagir aos esforços de mkt
Precisa ser estável.
As bases para segmentação de mercado podem ser:
1) Localização geográfica (região, estados, cidades, bairros etc)
2) Característica demográfica (idade, sexo, estado civil, religião etc)
3) Fatores sócio-econômicos (renda, ocupação, educação etc
4) Características psicológicas (tipo de personalidade, atitudes favoráveis ou não, estilo
de vida etc)
5) Características nos atributos dos produtos: benefícios buscados pelos consumidores,
lealdade à marca, tempo de compra, amplitude de modelos, durabilidade etc)
6) Comportamento do consumidor: satisfação sensorial (prazer, aventura), status social,
sensação de posse, ou seja, benefícios psicológicos, durabilidade e qualidade.
7) Características relativas ao ramo de atividade: tipo de negócio, tipo de canais de
distribuição, tipo de compradores e tamanho do usuário (curva ABC do cliente)
8) Marketing mix: preço, marca, promoção de vendas, publicidade, propaganda ou
merchandising, esforço de vendas e por tipo de canal.
Estratégias de Marketing
Existem duas estratégicas básicas utilizadas pelo marketing:
1. Diferenciação = visa desenvolver e agregar um conjunto de diferenças significativas
na oferta que faz aos consumidores em relação aos concorrentes. Ex: acessível,
destaque, exclusivo, importante, lucrativo e superior.
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2. Posicionamento – objetiva conquistar um lugar na mente dos consumidores,
comparativamente aos concorrentes. Exemplos:
a) Atributo – característica do produto. Ex: Assolan: a esponja de aço que é um
fenômeno de vendas
b) Benefício – melhor em um determinado fim. Ex: Hopi Hari: a emoção da
descoberta
c) Concorrente – associação de superioridade. Ex: Brastemp: não tem comparação
d) Qualidade-preço – Ex: Americanas: grandes marcas e preços baixos todos os dias
e) Liderança na Categoria – líder na categoria
f) Usuário: menção a grupo específico de consumidores. Ex. Pão de Açúcar: lugar
de gente feliz.
Mix de Marketing
Também chamado de composto de marketing, o mix é o conjunto de instrumentos à
disposição do administrador para implementar uma estratégia de marketing.
Ferramenta conhecida como 4 P’s.
I) Produto = tudo aquilo que é capaz de satisfazer um desejo.
Produto – qualidade, apresentação e marca
Qualquer estratégia mercadológica implica antes estudar o produto
O planejamento deve avaliar características:
Qualitativas = características que o consumidor quer no produto bem como o uso a que
se destina.
Quantitativa = quantas unidades deve produzir para atender à demanda.
O consumidor considera aspectos tangíveis (cor, modelo, tamanho, embalagem, rotulagem
etc.) e intangíveis (marca, garantias, imagem, status, serviços agregados)
A qualidade do produto – imprescindível para destacar o produto frente à concorrência.
Importante também são as garantias contra defeitos bem como os serviços agregados
(instalação grátis, por exemplo)
Apresentação do produto – é o conduto diferenciador entre produtos concorrentes.
Questões como cor, estilo, moda são elementos importantes no estudo de mercado. Além
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de proteger o produto, a embalagem deve ter apelo visual e ser esteticamente agradável.
Deve causar impacto, identificando o produto pelo nome e pelo uso. Outros aspectos a
serem considerados na embalagem são o desempenho no uso, adequação às necessidades
de armazenagem e transporte e o seu custo.
A marca do produto – a marca do produto deve ser destacada, pois é uma influência
positiva na tomada de decisão de compra do consumidor. A marca é o nome, símbolo,
grupo de letras ou palavras, desenho ou combinação dos elementos citados. É usada para
identificar bens ou serviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores. Ex: coca-
cola; Nestlé etc.
II) Preço = quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar pelo produto. É a
expressão monetária de valor de um bem. Quatro aspectos essenciais norteiam o critério
de determinação de preço: o custo, a concorrência, o consumidor e o elo de valor.
a) O custo – todos os componentes gastos para produzir e vender um produto. Um
sistema de custeamento errado pode tornar preços irreais, o que pode prejudicar a
saúde financeira da organização.
b) A concorrência – todo método de apuração de custos e formação de preços devem ser
comparados com os preços praticados pela concorrência. Às vezes, é preciso seguir a
concorrência, caso contrário fica difícil competir, mesmo tendo que comprometer as
margens e estreitar os resultados. Ou, por outro lado, alinhar aos preços altos
praticados pela concorrência, ampliando suas margens, praticando preços que o
mercado está aceitando. Muitas empresas usam como estratégia oferecer preços
agressivos, no intuito de ampliar a participação no mercado. Outra característica são
os chamados preços promocionais, que visam promover a atração da clientela, e
efetivar vendas, pelo desejo infundido na oferta do preço reduzido.
1) O consumidor = é muito comum empresas não conseguirem vender seus produtos
porque o mercado não está disposto a pagar o preço sugerido. Daí a necessidade de
pesquisa de mercado para lançar produto com preço adequado à demanda. É
fundamental buscar as informações que possibilitem identificar as necessidades dos
clientes, que são cíclicas, críticas e cada vez mais “antenados” à realidade. Vale
ressaltar que a globalização afeta os resultados da empresa, por isso os preços devem
ser muito bem estudados.
2) O elo de valor = observada a disponibilidade de meios de pagamento, não existe preço
caro ou barato para qualquer produto. Existe sim, maior ou menor interesse, diante de
sua capacidade de satisfazer a necessidade e desejos, que pode ser medida pelo elo de
valor.
III) Praça, Ponto de venda (distribuição) = é a combinação de agentes através dos quais o
produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final.
Refere-se a todas as oportunidades relacionadas com a entrega do produto, tais como:
lugar e tempo de entrega.
Uma empresa pode depender de diversos meios de logística, tais como atacadista,
varejista, correio, loja própria etc. para distribuir seus produtos a clientes.
A escolha do canal a ser utilizado depende de alguns fatores como custo,
características do produto, local, entre outros.
A decisão do canal deve considerar alguns fatores, como valor do produto,
características do produto e preferências dos consumidores.
Além de movimentar produtos, o canal de distribuição deve também retornar
informações sobre o mercado, ensejar custos de marketing e maximizar resultados das
empresas.
Os canais clássicos são: força de vendas, varejistas, representantes, atacadistas e
distribuidores.
Para maximizar a eficiência recomenda-se alguns critérios como: (1) tornar o produto visível,
nas áreas de maior tráfego; (2) segmentar a apresentação dos produtos (limpeza c/ limpeza
etc).
Outros aspectos usados pelas empresas é a busca por canais alternativos (ex: salgadinhos em
banca de jornal).
Resumindo, vende mais quem aparece mais.
IV) Promoção = envolve as atividades que comunicam os atributos dos produtos e persuadem
os clientes a adquiri-lo.
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Estas atividades são publicidade, propaganda e promoção de vendas, merchandising, relações
públicas e vendas.
A promoção trata de identificar as percepções e consciência do cliente ou consumidor a
respeito de preço, produto e canal de distribuição.
Propaganda – qualquer forma paga de apresentação impessoal para promoção de idéias, bens
ou serviços por um patrocinador identificado.
Promoção de venda – incentivos de curto prazo com o fim de encorajar a compra ou venda de
um produto ou serviço.
Relações públicas – desenvolvimento de relações com vários públicos para obtenção da
construção de uma imagem corporativa.
Venda pessoal – apresentação oral como o comprador com o propósito de fazer vendas.
Merchandising – operação de planejamento e supervisão da comercialização, necessários para
se por no mercado o produto ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades
certas, para o consumidor certo e ao preço certo.
Publicidade (“cenário do produto”) – processo de informação e persuasão voltado à formação
e influências de opiniões e decisões. É a mídia: rádio, tv, jornal, internet, mala direta etc .
ECR – Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor = nova ferramenta
de integração de marketing e logística para atender melhor o cliente, através de TI que
interliga as redes de distribuição aos fornecedores, tendo a logística com o braço operacional
do marketing.
Outros P’s do Marketing:
People (público)
Providers (fornecedores)
Post-Place (pós-venda)
Protection (legislação)
2.4 Recursos Humanos
A administração de Recursos humanos é também conhecida por Gestão de Pessoas, pela nova
ótica dos estudos do conhecimento ou do saber humano. Com a valorização da sabedoria
humana – até como “bem econômico” e “ativo de empresas” -, outros nomes, além do
supracitado, foram surgindo para estudá-la em seus vários aspectos: Gestão do Conhecimento,
Capital Intelectual, Gestão de Talentos, entre outros.
A administração de pessoal constitui outra especialização técnica amplamente desenvolvida,
como provam os inúmeros livros exclusivamente dedicados ao assunto, principalmente nestes
últimos tempos, com o novo enfoque.
Não só a bibliografia consta com muitos livros sob administração de pessoal especificamente,
como também há uma variedade de obras de sociologia e psicologia voltadas para a
administração. Todas elas procuram enfocar a relação homem/trabalho.
Nesses últimos anos, vem-se desenvolvendo uma disciplina autônoma denominada “Ciência
do Comportamento”, reunindo principalmente os conhecimentos da psicologia, da sociologia
e da antropologia. Essa ciência pretende explicar e solucionar os problemas relacionados com
os recursos humanos nas empresas.
Não se pode negar a importância da relação homem/trabalho. Alguns autores afirmam que,
dentre dez problemas que o administrador é chamado a resolver, oito ou nove são humanos ou
casos ligados ao pessoal. Pode ser um argumento exagerado. Talvez não sejam oito ou nove
os problemas humanos numa empresa, mas todos os dias os administradores estão às voltas
com problemas dessa natureza.
Por outro lado, sabe-se que o que faz a diferença nas empresas são as pessoas e não os
processos.
Na maioria das empresas de menor porte (98% do universo empresarial brasileiro), o setor de
pessoal continua executando as funções tradicionais, como o registro e encargos trabalhistas,
pagamento de pessoal e um ou outro serviço e benefício aos empregados – assistência médica,
atividade esportiva, por exemplos.
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Nas empresas de maior dimensão (2%), com ativos e receitas elevadas e considerável número
de empregados, é comum a existência de outros serviços e benefícios – além dos tradicionais
– como música, sala de descanso, conforto ambiental, creches etc.
Os autores de recursos humanos afirmam que, diante dos desafios do mundo moderno em
geral, e de negócios em particular, as empresas, com exceção das micro e pequenas, deveriam
ter um setor de pessoal com maior amplitude de atuação. Alguns desses autores sugerem mais
outros desempenhos, dentre os quais destacam:
a) Participação mais ativa nas decisões estratégicas da administração;
b) Gestão do conhecimento;
c) Retenção de talentos-chave;
d) Formação e desenvolvimento de líderes;
e) Orientação sobre mudanças culturais e comportamentais na organização;
f) Juntar a prevenção de acidentes com a assistência média – com atenção especial para
certas doenças, como o estresse.
Para atender a tudo isso é necessário a existência de um setor de pessoal, mesmo porque as
pessoas estão em todos os lugares dentro da organização. As pessoas são dirigidas e
controladas pelos administradores, pois compete a eles conduzir, coordenar e controlar o
trabalho dos subordinados. Seria, vamos dizer assim, uma administração operacional. Porém,
todos sabemos que, numa empresa, existem outros tantos serviços relacionados com o pessoal
e que precisam ser centralizados num departamento à parte.
Então concluímos que toda empresa deve ter em sua estrutura organizacional o setor de
pessoal, seja ele de maior ou de menor dimensão, tenha esta ou aquela denominação, tal
como: Serviço de Pessoal, Departamento de Pessoal, Departamento de Recursos Humanos
etc. Não importa, também, que seu processamento seja de maneira tradicional (comum nas
pequenas e médias empresas) ou por meio de um sistema de automação, como por exemplo o
sistema de gestão integrada, o ERP, que alcança todos os setores da empresa.
Depois de todos esses esclarecimentos, visando situar muito bem a questão da relação
homem/trabalho, passamos ao enunciando do conceito de Administração de Pessoal:
“Administração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do
planejamento, organização, direção e controle do setor e pessoal de uma empresa”.
Áreas de pessoal
Daqui em diante vamos estudar as principais áreas do setor de pessoal, em número de quatro,
assim denominadas:
Recrutamento e seleção
Treinamento de pessoal
Cargos e Salários
Assistência e benefícios
Recrutamento e Seleção
Logo de início precisamos saber que, embora reunidos em uma única denominação ou título,
o recrutamento e a seleção constituem duas áreas operativas distintas do setor de pessoal.
Contudo, para efeito de nosso estudo, tal reunião tem plena justificativa. Ademais, as duas
áreas estão e devem ser ligadas ou entrosadas, de vez que só podem ser selecionados os
candidatos anteriormente recrutados no mercado de trabalho.
O serviço desempenhado na área de recrutamento consiste em atrair ou ir à procura de pessoas
que possuem qualificações necessárias para o preenchimento dos cargos existentes na
empresa. Ou, então, em palavras mais simples: procurar os trabalhadores necessários à
empresa.
O exposto nos leva a aceitar que a primeira coisa a fazer é justamente arranjar pessoas
qualificadas (com capacidade teórica, conhecimento prático, experiência etc.) e polivalentes
(responsáveis, organizadas, dinâmicas, persistentes, que anseiem por desenvolvimento,
ascensão profissional, com facilidade de relacionamento interpessoal etc.) e também em
quantidade necessária para alcançarmos os objetivos desejados. Entretanto, convém salientar
que não basta quantidade, isto é, muita gente; o que realmente deve interessar aos quadros de
uma empresa são pessoas aptas para a execução dos serviços ou tarefas – pessoas capacitadas
e que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal não pode negar esse
detalhe importantíssimo.
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De fato, um administrador de recursos humanos deve recrutar não só funcionários
qualificados e polivalentes como também colaboradores que saibam motivar e liderar pessoas.
Aliás, o assunto motivação e liderança será tratado posteriormente.
O recrutamento tradicional pode ser feito de maneira interna, externo ou misto. Será interno
quando a busca por candidatos ao cargo se der na própria empresa interessada, ou seja, entre
os próprios empregados. Será externo quando se tentar atrair candidatos externos à
organização. E será misto quando houver combinação dos dois anteriores.
De uma maneira geral, os meios utilizados pela empresa para atrair candidatos externos são:
Rádio
Jornais
Revistas especializadas
Internet
Indicação de amigos pelos funcionários da empresa
Empresa especializadas em recrutamento:
o Colocação de altos executivos (executive search)
o Recolocação de empregados (as outplacement)
o Caças talentos (as headhunters)
o Outros:
Forças sindicais
SINE
Correios (mala direta)
Ambas as modalidades de recrutamento possuem vantagens e desvantagens. Vejamos:
Vantagens do recrutamento externo:
Entrada de funcionário novo e experiências novas na organização (“sangue-novo”);
Renovação e enriquecimento de recursos humanos;
Aproveitamento de investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
realizado pelo próprio candidato ou por outras empresas.
Desvantagens do recrutamento externo:
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Demora do processo de recrutamento;
Custo alto do processo;
Menos seguro que o recrutamento interno (não se conhece quem está chegando)
Vantagens do recrutamento interno:
Econômico e rápido
Mais seguro que o externo (já se conhece o candidato)
Pode ser uma poderosa fonte de motivação para os colaboradores da organização.
Desvantagens do recrutamento interno:
Exigência de auto-desenvolvimento e auto-aperfeiçoamento por parte dos interessados
Pode gerar conflitos internos.
Técnicas de seleção de pessoal
Todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, uma vez que expõe os candidatos a uma
série de testes e a não-aprovação poderá causar forte sentimento de rejeição e frustração, do
ponto de vista ético.
As técnicas de seleção de pessoal comumente empregadas são:
Entrevista de seleção – entrevista dirigida com roteiro preestabelecido ou entrevista
livre, sem roteiro definido.
Provas de conhecimento ou de capacidade – gerais, como cultura geral e línguas ou
específicas, exigindo conhecimentos específicos
Testes psicológicos – testes de aptidão (geral e específicos)
Testes de personalidade – expressivos, projetivos ou inventários
Testes de simulação – dramatização (role playing), dinâmicas de grupo e psicodrama.
O candidato aprovado nos testes de seleção será então incorporado aos quadros da empresa,
sendo encaminhado para o treinamento.
Treinamento de pessoal
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A própria palavra treinamento explica seu significado: ato ou efeito de treinar.
Adquirir hábitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos
serviços, tarefas ou práticas, geralmente decorrem do referido ato.
Uma das primeiras metodologias de treinamento foi desenvolvida pelo sociólogo alemão Kurt
Lewin, denominada Grupo T. Como técnica de treinamento se faz necessário dois
esclarecimentos acerca do Grupo T. O primeiro diz respeito ao que devemos entender por
grupo (ou time, na terminologia de gestão de pessoas). O segundo, quase não seria necessário,
porque está implícito na própria expressão. Segundo os sociólogos, a palavra grupo significa a
reunião de duas ou mais pessoas. Por isso é comum a expressão de grupo social para designar
o conjunto de pessoas. Quanto à letra T, depois da palavra grupo, provavelmente já foi
identificada. Realmente, trata-se da primeira letra da palavra treinamento.
A aplicação dessa técnica de treinamento visa reformular o comportamento dos membros do
grupo. Com isso, o grupo adquire maior rendimento em seus objetivos com o perfeito
entrosamento de seus membros ou elementos.
Com a criação dessa técnica de treinamento, surgiu, com o passar do tempo, a chamada
dinâmica de grupo. A dinâmica, aí no caso, significa a força que atua no grupo, fazendo com
que ele alcance o resultado desejado.
A medida que o tempo foi passando, a dinâmica de grupo foi se desenvolvendo e muitas
técnicas foram sendo criadas. Hoje, possuímos um elenco considerável de técnicas de
dinâmica de grupo. Citemos alguns para exemplificar: seminários, painéis, mesas-redondas,
fóruns, colóquios, brainstormings (agitação de ideias), e as mais recentes, como coaching
(treinamento no trabalho) e mentoring (conhecimento e experiência de um mentor).
Os especialistas nas técnicas de dinâmica de grupo recomendam muito cuidado na aplicação
delas. Se faltar pleno conhecimento e domínio quanto à aplicação delas. Se faltar pleno
conhecimento e domínio quanto à aplicação de tais técnicas, o insucesso será inevitável.
Apesar da passagem do tempo, desde os primeiros escritores do século 20 até os autores de
nossos dias, todos reconhecem a importância do treinamento no aumento de conhecimentos e
perícia do trabalhador.
O treinamento não é válido somente para a empresa. O empregado também recebe os
benefícios dessa prática. As vantagens são para ambas as partes, de modo que, olhando de um
lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens:
Para o empregado: maior eficácia de seu desempenho
Para a empresa: maior e melhor produção.
Até aqui, mencionamos os empregados sem fazer qualquer distinção. Acontece que, numa
empresa, existem, praticamente, dois grupos de empregados a serem treinados: os que dirigem
(administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam tarefas (escriturários,
auxiliares, operários etc.).
Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razão, que, tendo em vista esses dois
grupos de empregados, os métodos de treinamento devem ser diferentes, porém os princípios
básicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefia, como para o
grupo que executa.
Quanto à maneira, podemos afirmar que o treinamento é feito quase sempre dentro da própria
empresa. Na gíria trabalhista, é o chamado treinamento “corpo a corpo”. A maioria das
empresas adota esse critério. Isso acontece aqui no Brasil, como também em outros países.
Não é difícil perceber que o treinamento na própria empresa consiste em receber os
ensinamentos por intermédio de uma pessoa com experiência do serviço (de um futuro
companheiro, do chefe, do encarregado, do supervisor etc.). O aprendiz deve executar o
serviço de acordo com as normas ou rotinas adotadas e transmitidas pelo coach (treinador) e
pelo mentor (preceptor ou mestre), na terminologia de gestão de pessoas ou de talentos.
Geralmente o treinamento dentro da empresa não exige muito tempo, razão pela qual dispensa
até a elaboração de um programa.
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Para o pessoal de mais nível mais alto, como é o caso de administradores, existem cursos
especializados que proporcionam conhecimentos específicos a seus freqüentadores. Esses
cursos (alguns servem para reciclar os profissionais que há muito tempo deixaram de estudar
e estão desatualizados), embora tenham um sentido educativo, valem, entretanto, como
verdadeiras escolas de treinamento. Mais do que se aprende nesses cursos é colocado em
prática nas empresas (algumas empresas pagam as despesas de inscrições de seus
funcionários) em que freqüentam e trabalham.
Em resumo, o treinamento pode ser feito:
Na própria empresa: os empregados, nas horas normais de trabalho, recebem
ensinamentos do treinador ou instrutor.
Em cursos especializados: os empregados, geralmente fora do horário de trabalho,
adquirem conhecimentos atualizados sobre as áreas de trabalho.
Cargos e Salários
O funcionário, após passar pelo processo de recrutamento e seleção, é treinado com a
finalidade de desempenhar determinada função. Para isso, ocupa um cargo na empresa,
conforme consta de seu registro. Cada cargo deve possuir um salário específico, considerando
as funções e responsabilidade.
Por salário entende-se o pagamento feito diretamente pelo empregador (a empresa) ao
empregado como retribuição pelos serviços prestados.
Existem alguns meios para determinação de salários numa empresa. Esses meios recebem a
denominação de avaliação de cargos.
Um desses meios, por sinal o mais utilizado, é a tradicional metodologia (ou processo)
denominada de avaliação de cargos hierárquicos, com a finalidade de determinar um valor
para cada cargo existente na estrutura organizacional.
A aplicação dessa modalidade deve ser precedida de uma classificação de cargos. A
classificação compreende a divisão por classes ou por grupos dos cargos da empresa. Os
salários são iguais para todos que exercem a mesma função. Alguns autores criticam esse
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modelo, por não parecer justo premiar os ineficientes e ineficazes da mesma forma que os
capazes.
Além dessa metodologia mais antiga, existem, pelo menos, mais duas surgidas nos últimos
anos, como decorrentes das novas práticas administrativas ou gestão empresarial, em destaque
a Gestão de Pessoas. São elas:
1. Avaliação por competência
2. Avaliação 360 graus (360º )
A avaliação por competência, modalidade adotada por algumas empresas de médio e grande
porte, vem sendo posta em prática pelos chefes ou superiores hierárquicos, com a finalidade
de medir o desempenho e remunerar os empregados por competência.
Normalmente tem-se um planejamento de metas para um exercício social, elaborado por todos
funcionários. Durante o ano, o planos de metas vai sendo avaliado em confronto com os
resultados alcançados e no fim do exercício social os funcionários recebem notas, que são
indicadores para pagamento de salários e das bonificações, se for o caso.
Vale ressaltar que, para adoção dessa modalidade, é preciso antes definir qu ais são as
características que um funcionário deve ter para o exercício de suas funções. Essas
características giram em torno de todas as condições exigidas no recrutamento de pessoas que
mencionamos anteriormente. Com a obtenção de todos os dados ou informações, elabora-se
um programa de qualidades e requisitos necessários para o desempenho dos processos
operacionais pelas pessoas contratadas.
A programação vai passando por um processo contínuo de avaliação, de sorte que o
desempenho do funcionário mostrará se faz jus a uma remuneração maior que a de outro
colega que exerça a mesma função, mas obteve pontuação menor. É recomendável que o
programa seja revisto anualmente, fazendo-se ajustes necessários para que ele possa ser
implementado no novo exercício social.
Uma outra modalidade de avaliação é a chamada 360º . Se a modalidade de avaliação por
competência ainda é adotada por um reduzido número de empresas, a de 360º menos ainda.
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Para se ter uma idéia, nos EUA, onde foi criada, ela é utilizada em apenas 10% das grandes
empresas.
A prática de avaliação 360º é mais abrangente na coleta de informações de funcionários. Ou
seja: mais gente participa da avaliação do empregado. Assim, chefes, supervisores, colegas e
até subordinados colaboram na avaliação, transmitindo opiniões sobre o desempenho do
trabalhador em questão; daí o nome feedback (retorno) 360 graus, como a modalidade é
conhecida. Evidentemente que a palavra final cabe aos dirigentes.
Alega-se que envolvimento de muita gente, às vezes até pessoas de fora da empresa, como
clientes ou consumidores, nessa modalidade de avaliação tem seu lado positivo. Quanto mais
fonte de informações, tanto melhor para o julgamento da competência do empregado.
Apesar de todas as técnicas vistas, acredita-se que ainda não há uma forma totalmente justa
para definir salários.
Assistência e benefícios
A política salarial de uma empresa pode ser complementada com outras condições que ela
proporciona a seus trabalhadores.
É muito comum observar anúncios de empresas, visando recrutar trabalhadores, oferecendo,
além do salário, assistência médico-odontológica gratuita, restaurante no local, semana de
cindo dias, entre outras vantagens.
Em cargos de direção, existem outras vantagens oferecidas aos administradores: aluguel de
residência, automóvel com motorista, viagens ao exterior durante as férias, cartão de crédito
etc. Geralmente, essas vantagens são englobadas naquilo que se denomina salário indireto, em
contraposição ao salário direto, que consta da folha de pagamento da Diretoria.
De acordo com as normas legais, todo empregado que trabalha sob o regime da Consolidação
da legislação Previdenciária (CLP) é obrigado a contribuir para a Previdência Social, e por
isso tem direito a gozar dos benefícios oferecidos, como segurado, inclusive a seus
dependentes.
Além dos benefícios prestados pela Previdência Social, as empresas costumam oferecer a seus
empregados outros serviços assistenciais, completando ainda mais os direitos dos
trabalhadores (esses direitos são assegurados pela Constituição da República Federativa do
Brasil), visando, com isso, proteger sua saúde e concorrer para seu bem-estar. Aí entra o papel
social da empresa, pois ela não deve representar somente o papel de unidade de produção no
sistema econômico.
São inúmeros os exemplos de assistência e benefícios que as empresas prestam a seus
empregados. Vamos conhecer alguns:
Assistência aos empregados junto ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS);
Assistência médica por meio de médico particular ou contrato com organizações
médico-hospitalares;
Empréstimos (amortizáveis em pequenas quotas mensais) para a aquisição e reformas
de moradia, compra de automóveis, viagens etc.;
Complementação de salário quando o empregado recebe auxílio-doença previsto na
CLP;
Adiantamento de salários (mais conhecido por “vale”) para despesas imprevistas ou
mesmo correntes, quando o pagamento é mensal;
Pagamento de mensalidades escolares ou taxas de inscrição em cursos especializados;
Programa de assistência aos empregados no sentido de resolver problemas pessoais,
como relacionamento de desempenho profissional, distúrbios psicológicos,
dependência química, estresse etc., extensivo aos familiares, como ligações com os
filhos, relações conjugais etc.
Motivação e comunicação
Para bem dirigir seus subordinados, um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e
liderar. Esses quatro comportamentos do administrador são importantes no desempenho do
pessoal que está sob suas ordens.
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Às quatro ações dos dirigentes daremos um tratamento bem simples, de acordo com o
propósito dessa disciplina.
A motivação humana, pro exemplo, tem sido objeto de especial interesse da psicologia
moderna, existindo, por conseguinte, muitas obras do assunto, procurando mostrar as razões
de nosso comportamento.
O problema é o seguinte: por que agimos dessa ou daquela maneira?
O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de seus
subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos
para assim proceder.
Já que falamos em motivos e motivação, convém dar os significados dessas palavras. De
maneira simples, podemos dizer que:
Motivo é qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma ação;
Motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira
desejada.
Pelas definições dadas, é fácil perceber a complexidade do assunto. Pelos mesmos motivos, as
pessoas reagem diferentemente. O que serve para motivação para uma pessoa não tem a
menor importância para outra. E quanto ao número de motivos? São poucos? São muitos?
De fato, não podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar
determinados atos ou ações. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou
classificação dos motivos em quatro categorias:
Sobrevivência (continuar a viver)
Segurança ( manter-se protegido)
Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado etc.)
Estimulação (buscar novos estímulos).
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Concluímos o raciocínio dizendo que a série interminável de motivos (diariamente surgem
novos) que influem na conduta humana é canalizada para os quatro grupo que acabamos de
mencionar.
Passando para o estudo da motivação, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar
que ela compreende a criação de condições que proporcionem satisfação ao pessoal que
trabalha sob suas ordens.
Contudo, não é tarefa simples estabelecer essas condições ou princípios motivadores,
justamente porque o comportamento humano é complexo e nem sempre conseguimos
entender a personalidade do subordinado que, além de seus problemas pessoais, tem, dentro
de si, os motivos particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relações no
meio em que vive quando não está trabalhando).
Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam
favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores são verdadeiras motivações de
trabalho.
Destacamos, a seguir, cinco motivações do trabalho apontadas por William Newman
(professor americano):
Melhor remuneração (bons salários)
Projeção e prestígio social;
Oportunidade de progredir;
Trabalho interessante;
Tratamento humano.
Passemos, agora, a tratar da comunicação no campo da administração das empresas.
Iniciemos o estudo sobre a comunicação dizendo que ela pode ser considerada como um
processo de transmissão de informações ou mensagens.
A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação
(baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o
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funcionário “B” (denominado receptor) que recebe a mensagem (receber a mensagem é
entender o verdadeiro sentido da informação transmitida pelo emissor).
Outro detalhe importante o emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma
especial para transmissão, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a
mensagem transmitida, para poder entender a informação que o código contém.
Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer:
Quando um motorista (emissor) liga o pisca-pisca do lado direito de seu automóvel, os
outros motoristas ou os pedestres que estão próximos (receptores) recebem a
informação de que vai fazer uma curva à direita. O sinal intermitente do pisca-pisca é
o código utilizado pelo emissor de decodificado pelos receptores.
Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um
subordinado (receptor), esse tem a obrigação de cumpri-la. As palavras (e outros
dados da ordem: números, datas, valores etc.) representam os códigos utilizados pelo
emissor e decodificados pelo receptor.
O processo de transmissão de informações ou mensagens somente se completa, para efeito de
controle da emissão, quando do retorno da informação (feedback). Assim, quando duas
pessoas, digamos o dirigente “A” e o funcionário “B”, trocam informações, dizemos que elas
fazem duplo papel: são emissoras e receptoras de informações ou mensagens.
Outras coisas a respeito das comunicações devem ser conhecidas, tais como: os meios de
comunicação, os canais de comunicação, as redes (ou sistemas) de comunicações, os ruídos
nas comunicações, as redundâncias de comunicações. Veja o esquema na próxima página.
Os meios de comunicação utilizados para a transmissão de informações ou mensagens são os
mais diversos. Numa empresa, podemos lembrar os seguintes: telefones, intercomunicadores,
interfones, internet, intranet, ordens de serviços, avisos, cartas, memorandos etc.
As linhas de comunicações (usando-se os meios disponíveis) entre indivíduos (emissores e
receptores) para a transmissão de informações relacionadas com as tarefas administrativas são
chamadas de canais.
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Ao conjunto de canais existentes (ou possíveis) num grupo de pessoas ou departamento dá-se
o nome de rede (ou sistema) de comunicação.
Os ruídos nas comunicações são as interferências que prejudicam as transmissões de
informações. Muitas vezes o ruído, além de causar incômodo ou aborrecimento, também dá
origem a erros, exigindo a repetição de parte ou de toda a mensagem. A repetição da
informação contida na mensagem é denominada redundância.
Retorno da informação (Feedback)
CANAL
Coordenação e Liderança
Quando o dirigente de empresa desempenha suas atividades, não deixa de executar, ao mesmo
tempo, a função de coordenador. A coordenação constitui uma de suas preocupações, porque
é por meio dela que consegue a realização de todos os serviços com certa ordem e harmonia.
Esse fato sempre foi reconhecido por todos os estudiosos da administração.
Os primeiros teóricos da administração falavam da importância de coordenação, afirmava
Fayol que ela tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços. Tanto isso é
verdade que a coordenação já foi considerada como um processo da função administrativa.
Atualmente, entende-se que a coordenação deve estar presente em todas as fases da
administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. Ela não é
um processo administrativo, como entendiam alguns autores, mas um desempenho
administrativo permanente no momento do planejamento, organização, direção e controle.
Emissor Codifica e transmite
Receptor Recebe e decodifica
REDE
RUÍDO
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A verdade é que não basta a cooperação de todos os func ionários, sejam eles motivados ou
não, de acordo com o que dissemos em linhas anteriores, mas precisamos conjugar e integrar
seus esforços é resultante do trabalho de coordenação.
Quanto à liderança, podemos dizer que ela faz parte da personalidade de um administrador.
Realmente, um administrador deve ser também um verdadeiro líder. Ele precisa ser um
condutor ou guia de seus subordinados.
Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionários
a prestação de serviços (por força de sua autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de
cada um se souber conduzi-los como um líder.
A liderança é um meio de direção, tanto como são a motivação, a comunicação e a
coordenação. Liderança significa conduzir as pessoas para um trabalho realmente eficaz.
A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador e na aceitação pelos dirigidos
ou subordinados. Influem no poder de liderança de um administrador pelo menos três fatores:
Posição hierárquica (status) – decorrente de sua função de autoridade (direito de
mandar e de se fazer obedecer.
Competência funcional – resultante de seus conhecimentos gerais e especializados
Personalidade dinâmica – produto de suas características e qualidades pessoais
(aspecto físico, temperamento, caráter etc.)
Para complementar nosso estudo sobre a liderança, vamos abordar a questão relacionada com
o desempenho (ou performance) do líder ou executivo. Sua função, entre outras, consiste em
dirigir uma empresa com o objetivo de ter lucro sobre o capital investido. Um balanço azul e
não no vermelho, como se diz comumente. Com balanços no vermelho (prejuízo),
dificilmente uma empresa poderá sobreviver. Na maioria das vezes, o sucesso ou insucesso de
empresas depende do desempenho de seus administradores. Baixo lucro operacional e
incompetência administrativa são os dois principais motivos de demissão de administradores
das empresas.
Para concluir, pode-se dizer que o líder será eficaz se, além de conduzir seus subordinados,
gerar lucro para a empresa.
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Referências
CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Assistente Administrativo. 6 ed. São Paulo: Érica,
2010.
LUIZ, Sinclayr. Organização Técnica e Comercial: introdução à administração. 21 ed. São
Paulo, Atlas, 1999.
SILVA, Adelphino Teixeira. Administração Básica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009