Post on 09-Nov-2018
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 2
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 3
Algumas recentes tendências estão moldando o novo
ambiente colaborativo e global de P&D...
1. Descentralização de P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração: Academia e Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio governamental para P&D colaborativo
4. Uso de ferramentas de colaboração em P&D
5. Desenvolvimento de produto open-source
6. Surgimento dos mercados de PI
1. Descentralização de P&D nas grandes organizações
1. Descentralização de P&D nas grandes organizações
2. Colaboração: acadêmicos, universidades e Propriedade Intelectual (PI)
3. Apoio governamental para P&D colaborativo
4. Uso de ferramentas de colaboração em P&D
5. Desenvolvimento de produto open-source
6. Surgimento dos mercados de PI
O objetivo é reduzir gastos com laboratórios e encontrar soluções inovadoras locais
Proporção de P&D das empresas desenvolvida fora do país de origem:
Europa: 30%
EUA: 10 à 12%
Japão: 10%
1991 – 2001: 4.600 alianças de P&D entre empresas americanas e empresas estrangeiras
Exemplos:
Procter & Gamble: 40% dos seus 8.000 pesquisadores estão fora da América do Norte
Nokia:18.000 engenheiros fazem P&D em 69 localizações diferentes
Alcatel: Investimento de US$ 100 milhões em laboratório de P&D na China
Procter & Gamble: 50% de novos produtos vieram de fora da empresa
Embraer: rede de parceiros mundial para acelerar o processo de P&D e compartilhar riscos
Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica
Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.
“We are also extending our reach beyond our
corporate walls, to establish relationships with
dozens of small organizations on the leading edge
of research in such areas as viruses, bacteria, and
certain genes. As big and talented as our corporate
research team is, today’s fast paced advances are
too diverse and dynamic for any one organization
to handle alone.”
Senior VP for Research & Development for Pfizer,
Dr. John Niblack,
2. Colaboração: Academia e Propriedade Intelectual (PI)
1. Descentralização de
P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração:
acadêmicos,
universidades e
Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio governamental
para P&D
colaborativo
4. Uso de ferramentas
de colaboração em
P&D
5. Desenvolvimento de
produto open-source
6. Surgimento dos
mercados de PI
Cientistas de países desenvolvidos e em
desenvolvimento estão cada vez mais
escrevendo em co-autorias com colegas de
diferentes instituições, países e regiões
As universidades estão explorando a PI com
escritórios de transferência e licenças de
tecnologia
Escritórios de Patentes
1980 = 20
1990 = 200
2004 = todas universidades de pesquisa
Em 2000, as universidades americanas
obtiveram US$ 1,1 bi em licenças de PI
Investimentos de capital de risco
2. Colaboração: Academia e Propriedade Intelectual (PI)
1. Descentralização de
P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração:
acadêmicos,
universidades e
Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio governamental
para P&D
colaborativo
4. Uso de ferramentas
de colaboração em
P&D
5. Desenvolvimento de
produto open-source
6. Surgimento dos
mercados de PI
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
1972 1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004
Montante ($bilhões) % total P&D
Investimentos da indústria em P&D nas
Universidades (EUA)
Fonte: National Science Foundation
12,0
28,832,6
48,7 50,9
57,9
66,3 66,4
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
Ano do Evento
% d
os
Tra
ba
lho
s (C
o-A
uto
ria
)
ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)
Fonte: Tarcizio Quirino et alii: “Inovação Tecnológica, sua Política e Gestão no Mundo Ibérico: Como a Disciplina se Reflete no Congresso da ALTEC”, artigo apresentado na ALTEC, Costa Rica, 2001
Imagine níveis crescentes de colaboração
Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica
Exemplo de paper sobre
sequencia de DNA de
cromossomos:
133 autores de 85 instituições !
Fonte: Don Cohen e Laurence Prusak, In Good Company, pag. 16
Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração
3. Apoio governamental para P&D colaborativo
1. Descentralização de
P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração:
acadêmicos,
universidades e
Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio
governamental para
P&D colaborativo
4. Uso de ferramentas
de colaboração em
P&D
5. Desenvolvimento de
produto open-source
6. Surgimento dos
mercados de PI
Quase todos os governos de países
desenvolvidos têm aumentado o apoio para a
colaboração de P&D
Regularização da transferência de tecnologia
de universidades e laboratórios federais
Incentivos fiscais
Financiamentos
Promoção da colaboração
Redes de pesquisa
4. Uso de ferramentas de colaboração em P&D
1. Descentralização de P&D nas grandes organizações
2. Colaboração: acadêmicos, universidades e Propriedade Intelectual (PI)
3. Apoio governamental para P&D colaborativo
4. Uso de ferramentas de colaboração em P&D
5. Desenvolvimento de produto open-source
6. Surgimento dos mercados de PI
Grandes corporações como Eli Lilly, Siemens, Vale, Natura, Gerdau, Petrobras utilizam Portais avançados para:
Facilitar a procurar de informações
Aumentar contato com especialistas
Facilitar a colaboração entre as pessoas da organização e também com especialistas externos
Ferramentas inicialmente utilizadas por adolescentes estão sendo adotadas
Portais
Instant Messenger
Blogs
Wikis
Bases de documentos na web
etc
5. Desenvolvimento de produto open-source
1. Descentralização de
P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração:
acadêmicos,
universidades e
Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio governamental
para P&D
colaborativo
4. Uso de ferramentas
de colaboração em
P&D
5. Desenvolvimento
de produto open-
source
6. Surgimento dos
mercados de PI
Open-source significa que o conteúdo, substância ou código fonte de qualquer aplicação é aberto para qualquer um ver, melhorar, ampliar, customizar e compartilhar dentro das regras do autor
O modelo de desenvolvimento compartilhado pode ser aplicado a outros campos e disciplinas como o biomédico e drogas genéricas (cura de doenças de países sub-desenvolvidos)
Sistema de produção open-source
Grande utilização de meios de comunicação baseados na Web
Grande base de usuários para especificar, revisar, testar e implementar os novos sistemas
Código fonte e outros artefatos estão disponíveis aos usuários
Documentação constante para manter o knowledge base do time
6. Surgimento dos mercados de PI
1. Descentralização de
P&D nas grandes
organizações
2. Colaboração:
acadêmicos,
universidades e
Propriedade
Intelectual (PI)
3. Apoio governamental
para P&D
colaborativo
4. Uso de ferramentas
de colaboração em
P&D
5. Desenvolvimento de
produto open-source
6. Surgimento dos
mercados de PI
Tipos de mercados onde o conhecimento
pode ser visto e comprado
Serviço tudo-em-um (all-in-one)
Nine Sigma
CanBioTech
Vitrine ou leilão (Auction)
NewIdeaTrade.com
Yet2.com
PharmaLicensing.com
Recompensa ou desafio (Reward or
challenge)
Innocentive
Slide 19
2
InovaçãoFechada InovaçãoAberta
Devemos contratar os melhores talentos
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver
e vender
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar
no mercado primeiro
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias
em nosso setor, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade
intelectual a fim de que nossos concorrentes
não lucrem com nossas idéias
Nem todos os talentos do setor trabalham para
nós
O P&D externo pode criar valor significativo. O
P&D interno é necessário para capturar parte
desse valor
Nós não precisamos originar a pesquisa para
lucrar a partir dela
Se fizermos o melhor uso de idéias internas e
externas, venceremos
Podemos lucrar com o uso de nossa
propriedade intelectual por parte de terceiros
Mudança de paradigma para Inovação Aberta...
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 20
Slide 21
Alguns exemplos de questões estratégicas relacionadas ao conhecimento...
Como transferir as boas práticas de gestão da fábrica x para a fábrica y?
Como encontrar rapidamente um especialista no assunto xpto?
Como saber antes da minha concorrência que....?
Como reter conhecimento abc na empresa ? Como proteger informação xyz?
Como criar uma cultura global ?
Como gerar e implementar novas idéias de forma constante e inovações radicais?
Como não perder horas e mais horas buscando informação?
Como evitar a constante reinvenção da roda?
Como usar a experiência, erros e acertos, para aprender coletivamente....?
Qual é o tipo de conhecimento que me garante vantagem competitiva?
Slide 22
Gestão do Conhecimento: para saber como implementar é
preciso entender suas origens...
GCInternet
• Busca
• Portais
• CMS
• Groupware
• etc Gestão da
Informação
Learning
Organization
Gestão do Capital
Intelectual
Inteligência
Artificial
Gestão da
Inovação
Gestão Por Processos
& Qualidade (TQM)
Modelos de Negócio
Virtuais e Colaborativos
© TerraForum Consultores
Slide 23
... e suas metodologias e ferramentas
GCInternet
• Busca
• Portais
• CMS
• Groupware
• etc Taxonomia Cultura
organizacional
Conhecimentos
críticos, patentes, etc
Sistemas
especialistas
Stage-gates
Método delphi
Mapeamento de
processos
Colaboração com
clientes, fornecedores, etc
© TerraForum Consultores
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 24
Como os trabalhadores do conhecimento gastam o seu tempo?
Atividades administrativas?
Atividades exploratórias?
Dentro da organização?
Fora da organização?
Lendo?
Escrevendo?
Compartilhando com colegas?
Ensinando? Sendo mentor?
Buscando informação?
Organizando informação?
Networking?
Slide 28
Habilidades para o trabalhador do conhecimento
1. Acesso efetivo à informação
2. Avaliação e validação da informação
3. Produção de (conhecimento) informação
4. Organização e proteção da informação
5. Atuação em Rede: Colaboração, Publicação e
Disseminação da Informação
Ensino Formal
Treinamento Corporativo
Trabalhando – Fazendo -
Errando
Ensinando
Acesso a Informações
Conversando
Escrevendo
Refletindo
QuerendoAprender
Sabendoo quê aprender
Trabalhador do Conhecimento: como eles aprendem?
A Organização que experimenta!
A Organização que ensina!
A organização Transparente! A organização que
opera em rede!
A organização que Reflete!A Organização que
aprende!A organização que tem memória!
A organizaçãoque inspira!
A organização focadano recurso conhecimento
Empresa do Conhecimento: como ela aprende?
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 32
Slide 33
Acelerar a geração de novos
conhecimentos de valor
competitivo
Transferir conhecimento entre
diferentes localidades
Reduzir custos e re-trabalho
Prover informações atualizadas,
selecionadas e de valor
Reter conhecimento estratégico
Proteger o capital intelectual
existente na empresa
Servir melhor os clientes
Objetivos Empresariais Objetivos dos Profissionais
Maior produtividade
profissional e pessoal
Acesso à Informação
Gerir excesso de Informação
Aprender Continuamente
Manter-se conectado em
redes relevantes
Desenvolver uma identidade
Ser reconhecido
Gestão do Conhecimento
Definindo a Gestão do Conhecimento
“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos, ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de
GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO,
COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO
dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados
(econômicos) para a empresa E benefícios para os
colaboradores internos e externos (stakeholders)”
José Cláudio Terra
Slide 35
Gestão do Conhecimento
envolve uma série de processos
específicos, deliberados e
direcionados estrategicamente
e, finalmente, instrumentalizados
por uma taxonomia e uma infra-
estrutura de TI
Direção Estratégica
Infra-Estrutura de TI
GC
Criar e
Inovar
Codificar
Organizar
Compartilhar
Disseminar
Proteger
Taxonomia
Governança
Modelo de Gestão do Conhecimento
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 36
Slide 38
Duas abordagens complementares para implementação
da Gestão do Conhecimento
Focada em objetivos
estratégicos
Mudança de modelo
organizacional e modelo
mental
Slide 39
Duas abordagens complementares para implementação
da Gestão do Conhecimento
Focada em objetivos
estratégicos
Mudança de modelo
organizacional e modelo
mental
Slide 40
Gestão do Conhecimento e Objetivos Estratégicos
Objetivos
Estratégicos
$$$$
Equipamentos
Pessoas
Competências
Conhecimentos
Recursos
Slide 41
Desenvolvendo Conhecimentos e Competências Estratégicas
PROCESSOS
3 PERSPECTIVAS
PROJETOS
COMUNIDADESInco
rpo
ração
do
Co
nh
ecim
en
to
• Foco mais operacional do que estratégico
• Foco mais perene do que extemporâneo
• Maior possibilidade de incorporação de
conhecimento no processo
• Foco mais estratégico do que operacional
• Foco maior na criação e extração de
conhecimentos
• Mais tácito do que explícito
• Foco na prática e no aprendizado
• Excelente mecanismo para conhecimentos
emergentes
• Pode extrapolar a própria organização
Ações podem ser
interdependentes
Slide 42
Desenvolvendo Conhecimentos e Competências Estratégicas
PROCESSOS
3 PERSPECTIVAS
PROJETOS
COMUNIDADESInco
rpo
ração
do
Co
nh
ecim
en
to
• Foco mais operacional do que estratégico
• Foco mais perene do que volátil
• Maior possibilidade de incorporação de
conhecimento no processo
• Foco mais estratégico do que operacional
• Foco maior na criação e extração de
conhecimentos
• Mais tácito do que explícito
• Foco na prática e no aprendizado
• Excelente mecanismo para conhecimentos
emergentes
• Pode extrapolar a própria organização
Ações podem ser
interdependentes
Impacto da Gestão do Conhecimento nos
Processos Organizacionais
Organização de dados, informação ou conhecimento apropriados para cada
tarefa dos processos organizacionais.
Interação GC e PO:
Quem executa a tarefa?
Que dados, informações ou conhecimento são necessários?
Como prover o conhecimento no momento exato?
Como analisar o que foi aprendido para fazer cada vez melhor?
Como colher o conhecimento para ser utilizado novamente?
Em que estrutura e condições o conhecimento será exigido para executar
o processo?
Conhecimento movido seletiva e estruturadamente melhora a execução dos
processos.
Slide 44
O conhecimento precisa ser colocado em prática no contexto dos processos
organizacionais e os resultados estão associados aos resultados do próprio processo
Conhecimento
Competência
Processos
Uma abordagem interessante é partir dos processos
Informação
Slide 45
Processo Desenvolver Produtos
Inovar/criar
Codificar
Organizar
Compartilhar
Disseminar
Proteger
Ciclo
de GC
Gestão do Conhecimento deve ser tratada no contexto dos processos
organizacionais
Processo Vendas
Slide 46
Desenvolvendo Conhecimentos e Competências Estratégicas
PROCESSOS
3 PERSPECTIVAS
PROJETOS
COMUNIDADESInco
rpo
ração
do
Co
nh
ecim
en
to
• Foco mais operacional do que estratégico
• Foco mais perene do que extemporâneo
• Maior possibilidade de incorporação de
conhecimento no processo
• Foco mais estratégico do que operacional
• Foco maior na criação e extração de
conhecimentos
• Mais tácito do que explícito
• Foco na prática e no aprendizado
• Excelente mecanismo para conhecimentos
emergentes
• Pode extrapolar a própria organização
Ações podem ser
interdependentes
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Cliente Interno ou Externo
Gestão do Conhecimento
Gestão de Projetos
11Muitas equipes,
muitas situações,
Muitos meios de
comunicação
Com clientes22
Transferência de
Conhecimento e
passagem de
bastão entre
equipes
33Desenvolvimento
de ambiente de
compartilhamento
e aprendizado
no contexto
do projeto
44
Desenvolvimento
de ambiente de
compartilhamento
e aprendizado
entre projetos
Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos
Slide 49
Desenvolvendo Conhecimentos e Competências Estratégicas
PROCESSOS
3 PERSPECTIVAS
PROJETOS
COMUNIDADESInco
rpo
ração
do
Co
nh
ecim
en
to
• Foco mais operacional do que estratégico
• Foco mais perene do que extemporâneo
• Maior possibilidade de incorporação de
conhecimento no processo
• Foco mais estratégico do que operacional
• Foco maior na criação e extração de
conhecimentos
• Mais tácito do que explícito
• Foco na prática e no aprendizado
• Excelente mecanismo para conhecimentos
emergentes
• Pode extrapolar a própria organização
Ações podem ser
interdependentes
Slide 52
Relacionamento de pessoas, competências, processos e conhecimentos
Análise de Redes Sociais - Exemplo Real
Slide 54
Duas abordagens complementares para implementação
da Gestão do Conhecimento
Focada em objetivos
estratégicos
Mudança de modelo
organizacional e modelo
mental
Agenda
Contexto do Conhecimento Científico
Contexto da Disciplina
Aprendizado Organizacional
Definições operacionais
Implementação da Gestão do Conhecimento
Metodologias & Ferramentas
Casos
Lições Aprendidas
Slide 56
Slide 58
Compreendendo a hierarquia para a efetividade da GC
Visão de mundo: papel do recurso “conhecimento” e
dos ativos intangíveis para a competitividade
Cultura Organizacional e Valores
Governança
Métodos e práticas
da GC
TI
Visível
Invisível
Slide 59
Considerações Finais
Estratégia
Tecnologia
Processos
Pessoas
Organização
Variáveis Estratégicas em Projetos de GC
Quais são asmais importantes?
Livros
Gestão do
Conhecimento -
O Grande
Desafio
Empresarial
Conceitos
fundamentais
sobre gestão do
conhecimento e o
modelo das 7
Dimensões da
Gestão do
Conhecimento.
Gestão do
Conhecimento e
E-learning na
Prática
39 casos reais,
contando com
depoimentos de 65
co-autores,
abordando
experiências reais
de Gestão do
Conhecimento e
E-Learning.
Gestão do
Conhecimento
em pequenas e
médias empresas
Quatorze casos
reais de pequenas
e médias
empresas que
aplicaram os
conceitos, práticas
e tecnologias
relacionadas à
Gestão do
Conhecimento.
Realizing the
Promise of
Corporate Portals:
Leveraging
Knowledge for
Business Success
(com Cindy Gordon)
Comprehensive
view of the market
landscape, powerful
and detailed case
studies, and
collected best
practices for
implementing
corporate portals.
Winning at
Colaboration
Commerce
(com Cindy Gordon
e Heidi Collins)
Os autores discutem
como implementar
com êxito soluções
de comércio
colaborativo,
registrando lições
aprendidas com
organizações
líderes tais como
Procter & Gambler,
Astra Zeneca, SAP
e Microsoft.
Inovação:
Quebrando
Paradigmas para
Vencer
Reúne artigos que
mostram como
aplicar a inovação
como ferramenta
de trabalho.
Autores incluem
especialistas
internacionais e
consultores
nacionais
associados a
TerraForum
Slide 61
Muito obrigado!
José Cláudio C. Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
www.terraforum.com.br