9. Gestão de Custos

Profª. Juliana de Lima Brito

Juliana.brito@ffassis.edu.br

Teixeira de Freitas

2014 1

Sumário

9.1. Introdução

9.2. Preparando o orçamento do projeto

9.2.1 A baseline

9.3 Custos do projeto

9.3.1 Custos diretos

9.3.2 Custo total

9.3.3 Trade-offs de custo – prazo

9.4 Monitoramento e controle dos custos

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

2

9.1. Introdução

3

9.1. Introdução

Os objetivos da gestão dos custos doprojeto são:

Garantir sua conclusão dentro do custo estimado;

Gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto; e

Minimizar a utilização das reservas financeiras doprojeto.

4

9.1. Introdução

Os processos considerados na gestão doscustos são:

Estimativa dos custos: estima os custos dos recursosnecessários para completar todas as atividades doprojeto;

Orçamentação dos custos: agregação dos custosestimados de atividades ou pacotes de trabalho paraestabelecer uma linha de base dos custos;

Controle dos custos: monitoramento do andamento doprojeto para atualização do seu orçamento egerenciamento das mudanças feitas na linha de basedos custos.

5

9.2. Preparando o orçamento do projeto

O primeiro passo de um bomgerenciamento de custos é obter boasestimativas.

Na prática, se deve atribuir valoresmonetários para os recursos utilizados emcada atividade do projeto, entre eles:

Recursos Humanos

Materiais

Equipamentos

Serviços

Instalações6

9.2. Preparando o orçamento do projeto

Para que as estimativas de custos sejamrealizadas corretamente, utiliza-se algumasdas saídas resultantes de outros processos:

A declaração do escopo e a EAP;

O cronograma do projeto;

Os fatores ambientais da empresa: condições de mercado e informações comerciais publicadas;

Experiência de projetos anteriores;

7

9.2. Preparando o orçamento do projeto

É importante ressaltar que algunsprocessos de gerenciamento de projetos sãorealizados conjuntamente, pois realizá-losindividualmente poderia dar mais trabalho.

Por exemplo, quando se estima osrecursos das atividades, direta ouindiretamente, já se estará pensando oudesenvolvendo as estimativas de duração ede custos das atividades.

8

9.2. Preparando o orçamento do projeto

Para a determinação das estimativas éimportante considerar a opinião:

De especialistas;

De quem irá realizar a atividade; e

De quem tem um maior domínio do trabalho a ser realizado.

9

9.2. Preparando o orçamento do projeto

E essa estimativa pode ser feita dediversas maneiras, mas as mais comuns são:

Por analogias ou top-down: que utilizainformações de projetos anteriores e similares,utilizada principalmente no início do ciclo de vidado projeto;

Bottom-up: (de baixo para cima) estimativasindividuais dos pacotes de trabalho ou dasatividades, com maior precisão, utilizadas com odesenvolvimento do projeto e maior detalhamentodas atividades. 10

9.2. Preparando o orçamento do projeto

Com o processo de estimativas concluído,pode-se iniciar a orçamentação.

Essa orçamentação tem como objetivo:

gerar a linha base (baseline) de custodo projeto.

11

9.2.1 A baseline

A linha base ou baseline ou “Curva S” éfundamental para a gestão de custos. Elafornece o orçamento em uma base temporal, eé através dela que:

Mede-se o desempenho do projeto; e

Estabelece-se ações eventuais, caso orealizado não esteja como planejado.

12

9.2.1 A baseline

A baseline só pode ser elaborada após:

a conclusão e aprovação da EAP ou WBS.

a conclusão e aprovação da programação dostempos (prazos) do projeto (cronograma); e

A definição de todas as entradas.

13

9.2.1 A baseline

A construção da curva baseline se dáatravés da soma dos custos estimados, deforma acumulada, período a período.

Em caso de projetos muito complexos,pode-se elaborar baselines por categoria derecursos, como mão-de-obra, empresascontratadas, e etc.

14

9.2.1 A baseline

15

9.2.1 A baseline

O gerente de projeto deve asseguraros requisitos mínimos de fundos doprojeto, ou seja, garantir os fundosnecessários para suprir a baseline e areserva estimada para o projeto.

16

9.2.1 A baseline

Essas reservas servem para garantir amitigação de eventuais riscos do projeto.

Para se utilizar as reservas é necessárioter autorização especial e elas não devem serconsideradas na curva S do projeto.

O melhor é não utilizá-las!17

9.2.1 A baseline

É importante lembrar que asinformações do orçamento e da baselinedevem ser comunicadas à equipe degestão da integração, para que sejamintegradas ao plano do projeto.

18

9.2.1 A baseline

Além da curva S, também é possívelrepresentar os custos do projeto na EAP.

Partindo dos pacotes de trabalho até seusníveis superiores, agregando os custos.

Permitindo uma rápida identificação doscustos.

19

9.3 Custos do projeto

Os custos do projeto podem serclassificados em :

Diretos: variam segundo sua utilização efetiva,como mão-de-obra, materiais e etc.;

Indiretos: não variam segundo sua utilização esão rateados pela EAP, como: mão-de-obraindireta (pessoal de auditoria de qualidade),aluguel, seguros de depreciação deequipamentos e etc.; e

Casuais ou esporádicos: tais como multas poratraso na execução e etc.

20

9.3.1 Custos diretos

Os custos diretos são de maior

interesse do gerente do projeto, pois estão

diretamente relacionados ao progresso do

plano do projeto e suas estimativas

dependem muito da perícia ou expertise da

equipe de orçamentação.21

9.3.1 Custos diretos

Podem ser de três tipos:

Custo de mão-de-obra direta;

Custo dos materiais diretos; e

Gastos com subcontratados envolvidos naexecução do projeto.

22

9.3.1 Custos diretos

Voltando ao exemplo da concretagem dalaje de Eduardo e Mônica:

Alternativa 1: acelerada - fazer com umaempresa especializada, com um caminhão-betoneira a R$ 2.625,00 em 4 horas; ou

Alternativa 2: normal - fazer manualmente,com 3 pedreiros e 2 ajudantes a R$ 1.750,00em 10 horas.

23

9.3.1 Custos diretos

Assim:

Alternativa 2: normal – representa o menorcusto direto mas o maior tempo;

Alternativa 1: acelerada - representa o maiorcusto direto mas o menor tempo possível paraexecutar a atividade. Ou seja, não adiantariaalocar mais recursos, pois tecnicamente seriainviável acelerar ainda mais a duração daatividade.

24

9.3.1 Custos diretos

Assim, deduz-se que:

O Custo marginal é o custo necessário para seacelerar uma atividade por unidade de tempo.

E é dado pela razão entre a variação docusto e a variação do tempo.

25

9.3.1 Custos diretos

26

CM = 2625 – 1750

10 - 4

CM = 147,50 reais/hora

9.3.2 Custo total

O custo total é a soma dos custos diretos,indiretos e esporádicos.

O custo direto é o somatório dos custosdiretos de todas as atividades.

O custo indireto é rateado período a período,sendo o custo fixo (CF) e varia conforme aduração do projeto.

E os custos esporádicos são tratadosseparadamente, na gestão de riscos.

27

9.3.2 Custo total

28

9.3.3 Trade-offs de custo - prazo

Quando ocorrem modificações na baselineou necessidades de reprogramar os prazos, ogerente deve escolher a alternativa que causemenos impacto negativo nos objetivos doprojeto.

Em geral, ao alterar prazos ou custosdepara-se com trade-offs para o projeto.

29

9.3.3 Trade-offs de custo - prazo

Esses ajustes necessários podem serfeitos de várias maneiras, sendo os maisutilizados:

Paralelismo ou fast tracking (rastreamentorápido); e

Compressão da duração ou crashing;

30

9.3.3 Trade-offs de custo - prazo

Paralelismo ou fast tracking: tem menorimpacto nos custos, pois altera algumassequências de precedência, fazendo asatividades em paralelo.

Compressão da duração ou crashing: sãoalocados recursos adicionais para acelerar asatividades, como contratação de equipeterceirizada, ou trabalhar em horas extras.

31

9.4 Monitoramento e controle dos custos

É importante que o gerente do projetocontrole os custos. O processo de controle doscustos:

Aponta o progresso do projeto;

Analisa distorções; e

Identifica alternativas que conduzem a umnovo planejamento.

32

9.4 Monitoramento e controle dos custos

A postura do gerente de projetos nocontrole dos custos deve ser proativa:

Influenciando os fatores que afetam abaseline do projeto;

Garantindo que eventuais mudanças sejambenéficas; e

Identificando as razões das variações, sejampositivas ou negativas.

33

9.4 Monitoramento e controle dos custos

Um gerente de projetos com uma posturareativa, tende a conduzir um projeto comdesempenho insatisfatório, pois ele:

Espera que as mudanças aconteçam;

Para depois saná-las;

Utilizando as reservas do projeto, quepreferencialmente não devem ser utilizadas.

34

9.4 Monitoramento e controle dos custos

Neste processo de monitoramento econtrole dos custos existem algunsdocumentos que são fundamentais.

Entre eles se destaca o template desolicitação de alterações nos custos doprojeto, que está exemplificado no próximoslide.

35

36

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

Umas das técnicas mais comuns paramonitoramento do desempenho do projeto é ogerenciamento do valor agregado (EarnedValue Management – EVM).

Esta técnica compara o valor do trabalhocompletado ao montante originalmentealocado no orçamento, integrando as áreasescopo, custo e prazo.

37

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

Este monitoramento deve ser feito em

períodos regulares, para acompanhar a

evolução do projeto, para que as ações

corretivas sejam tomadas tão logo os valores

gastos se desviem do valor - alvo.

38

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

Exemplo:

Imagine que Eduardo e Mônica gastaramefetivamente R$1.000,00 na primeira semanade construção do muro.

O que os deixou bastante contentes poiseconomizaram R$500,00, uma vez que o valorprevisto (PV) era de R$1.500,00

Após visitar a obra, Eduardo notou queapenas 15m² do muro tinham sido erguidos,enquanto o planejado era 30m².

39

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

40

PV – Planed Value - Valor Previsto

AC – Actual Cost – Custo Real

EV – Earned Value – Valor agregado

Boa noite!

Obrigada!

41