Gestão de Custos

9. Gestão de Custos

Profª. Juliana de Lima Brito

[email protected]

Teixeira de Freitas

2014 1

Sumário

9.1. Introdução

9.2. Preparando o orçamento do projeto

9.2.1 A baseline

9.3 Custos do projeto

9.3.1 Custos diretos

9.3.2 Custo total

9.3.3 Trade-offs de custo – prazo

9.4 Monitoramento e controle dos custos

9.5 Avaliando o desempenho do projeto

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9.1. Introdução

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9.1. Introdução

Os objetivos da gestão dos custos doprojeto são:

Garantir sua conclusão dentro do custo estimado;

Gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto; e

Minimizar a utilização das reservas financeiras doprojeto.

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9.1. Introdução

Os processos considerados na gestão doscustos são:

Estimativa dos custos: estima os custos dos recursosnecessários para completar todas as atividades doprojeto;

Orçamentação dos custos: agregação dos custosestimados de atividades ou pacotes de trabalho paraestabelecer uma linha de base dos custos;

Controle dos custos: monitoramento do andamento doprojeto para atualização do seu orçamento egerenciamento das mudanças feitas na linha de basedos custos.

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O primeiro passo de um bomgerenciamento de custos é obter boasestimativas.

Na prática, se deve atribuir valoresmonetários para os recursos utilizados emcada atividade do projeto, entre eles:

Recursos Humanos

Materiais

Equipamentos

Serviços

Instalações6


Para que as estimativas de custos sejamrealizadas corretamente, utiliza-se algumasdas saídas resultantes de outros processos:

A declaração do escopo e a EAP;

O cronograma do projeto;

Os fatores ambientais da empresa: condições de mercado e informações comerciais publicadas;

Experiência de projetos anteriores;

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É importante ressaltar que algunsprocessos de gerenciamento de projetos sãorealizados conjuntamente, pois realizá-losindividualmente poderia dar mais trabalho.

Por exemplo, quando se estima osrecursos das atividades, direta ouindiretamente, já se estará pensando oudesenvolvendo as estimativas de duração ede custos das atividades.

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Para a determinação das estimativas éimportante considerar a opinião:

De especialistas;

De quem irá realizar a atividade; e

De quem tem um maior domínio do trabalho a ser realizado.

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E essa estimativa pode ser feita dediversas maneiras, mas as mais comuns são:

Por analogias ou top-down: que utilizainformações de projetos anteriores e similares,utilizada principalmente no início do ciclo de vidado projeto;

Bottom-up: (de baixo para cima) estimativasindividuais dos pacotes de trabalho ou dasatividades, com maior precisão, utilizadas com odesenvolvimento do projeto e maior detalhamentodas atividades. 10


Com o processo de estimativas concluído,pode-se iniciar a orçamentação.

Essa orçamentação tem como objetivo:

gerar a linha base (baseline) de custodo projeto.

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9.2.1 A baseline

A linha base ou baseline ou “Curva S” éfundamental para a gestão de custos. Elafornece o orçamento em uma base temporal, eé através dela que:

Mede-se o desempenho do projeto; e

Estabelece-se ações eventuais, caso orealizado não esteja como planejado.

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9.2.1 A baseline

A baseline só pode ser elaborada após:

a conclusão e aprovação da EAP ou WBS.

a conclusão e aprovação da programação dostempos (prazos) do projeto (cronograma); e

A definição de todas as entradas.

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9.2.1 A baseline

A construção da curva baseline se dáatravés da soma dos custos estimados, deforma acumulada, período a período.

Em caso de projetos muito complexos,pode-se elaborar baselines por categoria derecursos, como mão-de-obra, empresascontratadas, e etc.

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9.2.1 A baseline

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9.2.1 A baseline

O gerente de projeto deve asseguraros requisitos mínimos de fundos doprojeto, ou seja, garantir os fundosnecessários para suprir a baseline e areserva estimada para o projeto.

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9.2.1 A baseline

Essas reservas servem para garantir amitigação de eventuais riscos do projeto.

Para se utilizar as reservas é necessárioter autorização especial e elas não devem serconsideradas na curva S do projeto.

O melhor é não utilizá-las!17

9.2.1 A baseline

É importante lembrar que asinformações do orçamento e da baselinedevem ser comunicadas à equipe degestão da integração, para que sejamintegradas ao plano do projeto.

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9.2.1 A baseline

Além da curva S, também é possívelrepresentar os custos do projeto na EAP.

Partindo dos pacotes de trabalho até seusníveis superiores, agregando os custos.

Permitindo uma rápida identificação doscustos.

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9.3 Custos do projeto

Os custos do projeto podem serclassificados em :

Diretos: variam segundo sua utilização efetiva,como mão-de-obra, materiais e etc.;

Indiretos: não variam segundo sua utilização esão rateados pela EAP, como: mão-de-obraindireta (pessoal de auditoria de qualidade),aluguel, seguros de depreciação deequipamentos e etc.; e

Casuais ou esporádicos: tais como multas poratraso na execução e etc.

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Os custos diretos são de maior

interesse do gerente do projeto, pois estão

diretamente relacionados ao progresso do

plano do projeto e suas estimativas

dependem muito da perícia ou expertise da

equipe de orçamentação.21


Podem ser de três tipos:

Custo de mão-de-obra direta;

Custo dos materiais diretos; e

Gastos com subcontratados envolvidos naexecução do projeto.

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Voltando ao exemplo da concretagem dalaje de Eduardo e Mônica:

Alternativa 1: acelerada - fazer com umaempresa especializada, com um caminhão-betoneira a R$ 2.625,00 em 4 horas; ou

Alternativa 2: normal - fazer manualmente,com 3 pedreiros e 2 ajudantes a R$ 1.750,00em 10 horas.

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Assim:

Alternativa 2: normal – representa o menorcusto direto mas o maior tempo;

Alternativa 1: acelerada - representa o maiorcusto direto mas o menor tempo possível paraexecutar a atividade. Ou seja, não adiantariaalocar mais recursos, pois tecnicamente seriainviável acelerar ainda mais a duração daatividade.

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Assim, deduz-se que:

O Custo marginal é o custo necessário para seacelerar uma atividade por unidade de tempo.

E é dado pela razão entre a variação docusto e a variação do tempo.

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CM = 2625 – 1750

10 - 4

CM = 147,50 reais/hora

9.3.2 Custo total

O custo total é a soma dos custos diretos,indiretos e esporádicos.

O custo direto é o somatório dos custosdiretos de todas as atividades.

O custo indireto é rateado período a período,sendo o custo fixo (CF) e varia conforme aduração do projeto.

E os custos esporádicos são tratadosseparadamente, na gestão de riscos.

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9.3.2 Custo total

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9.3.3 Trade-offs de custo - prazo

Quando ocorrem modificações na baselineou necessidades de reprogramar os prazos, ogerente deve escolher a alternativa que causemenos impacto negativo nos objetivos doprojeto.

Em geral, ao alterar prazos ou custosdepara-se com trade-offs para o projeto.

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Esses ajustes necessários podem serfeitos de várias maneiras, sendo os maisutilizados:

Paralelismo ou fast tracking (rastreamentorápido); e

Compressão da duração ou crashing;

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Paralelismo ou fast tracking: tem menorimpacto nos custos, pois altera algumassequências de precedência, fazendo asatividades em paralelo.

Compressão da duração ou crashing: sãoalocados recursos adicionais para acelerar asatividades, como contratação de equipeterceirizada, ou trabalhar em horas extras.

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É importante que o gerente do projetocontrole os custos. O processo de controle doscustos:

Aponta o progresso do projeto;

Analisa distorções; e

Identifica alternativas que conduzem a umnovo planejamento.

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A postura do gerente de projetos nocontrole dos custos deve ser proativa:

Influenciando os fatores que afetam abaseline do projeto;

Garantindo que eventuais mudanças sejambenéficas; e

Identificando as razões das variações, sejampositivas ou negativas.

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Um gerente de projetos com uma posturareativa, tende a conduzir um projeto comdesempenho insatisfatório, pois ele:

Espera que as mudanças aconteçam;

Para depois saná-las;

Utilizando as reservas do projeto, quepreferencialmente não devem ser utilizadas.

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Neste processo de monitoramento econtrole dos custos existem algunsdocumentos que são fundamentais.

Entre eles se destaca o template desolicitação de alterações nos custos doprojeto, que está exemplificado no próximoslide.

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Umas das técnicas mais comuns paramonitoramento do desempenho do projeto é ogerenciamento do valor agregado (EarnedValue Management – EVM).

Esta técnica compara o valor do trabalhocompletado ao montante originalmentealocado no orçamento, integrando as áreasescopo, custo e prazo.

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Este monitoramento deve ser feito em

períodos regulares, para acompanhar a

evolução do projeto, para que as ações

corretivas sejam tomadas tão logo os valores

gastos se desviem do valor - alvo.

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Exemplo:

Imagine que Eduardo e Mônica gastaramefetivamente R$1.000,00 na primeira semanade construção do muro.

O que os deixou bastante contentes poiseconomizaram R$500,00, uma vez que o valorprevisto (PV) era de R$1.500,00

Após visitar a obra, Eduardo notou queapenas 15m² do muro tinham sido erguidos,enquanto o planejado era 30m².

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PV – Planed Value - Valor Previsto

AC – Actual Cost – Custo Real

EV – Earned Value – Valor agregado

Boa noite!

Obrigada!

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