Gerenciamento de Projetos

Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros

rodolfomdebarros@gmail.com

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MODELO DE GERENCIAMENTO

PMI

• PMI (Project Management Institute);

• O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da gerência de projetos, que descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem;

• Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimento.

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•É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as

melhores práticas dentro da área de gerência de projetos;

•Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se

restringe somente as práticas tradicionais, mas também às

inovadoras e avançadas;

•Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de

conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou

processo de fabricação industrial como para a produção de

software;

•Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos

utilizados em gerência de projetos.

PMBOK

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O Que é um Projeto?

Trabalho nas Empresas

Tipos Operações Projetos

Similaridades

• Realizados por Pessoas

• Limitados aos Recursos Disponíveis

• Planejados, Executados e Controlados

Diferenças Contínuas e

Repetitivas

Temporários e

Únicos

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“Um Projeto é um Empreendimento

Temporário Desenvolvido para Criar

um Produto ou um Serviço Único”

O Que é um Projeto?

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O Que é Gerenciamento de

Projetos?

“A aplicação de

conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas

às atividades de projeto

a fim de atender às

necessidades e expectativas

das partes envolvidas”

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Stakeholders

“Stakeholders” do Projeto

Indivíduos ou organizações que estarão em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo

desenvolvimento do projeto.

Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:

Gerente do Projeto

Equipe do Projeto

Cliente

Organização Envolvida

Patrocinador do Projeto

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Por que Gerenciamento de Projetos?

• Permite um Gerenciamento de Projetos Disciplinado:

– Ponto focal para coordenação, controle e comunicações efetivas;

– Um Plano que permite avaliar o progresso;

– Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade.

• Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.

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• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;

• O gerenciamento evita surpresas;

• Antecipa as situações desfavoráveis;

• Agiliza as decisões;

• Aumenta o controle gerencial;

• Melhora continuamente os projetos;

Benefícios

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• Faz o balanceamento de demandas concorrentes, prioriza os projetos;

• Melhora o acompanhamento e o controle (fornecendo um método consistente para acompanhar tarefas e marcos);

• Expande a comunicação entre os Stakeholders;

• Refina as projeções de necessidades de recursos;

• Fornece um mecanismo para medição do desempenho.

Benefícios (cont.)

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Ciclo de Vida

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As Fases do Projeto

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As Fases do Projeto

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Processos de Iniciação

• É a fase inicial do projeto, quando uma determinada

necessidade é identificada e transformada em um problema

estruturado a ser resolvido por ele;

• As premissas e as restrições iniciais serão documentadas.

Essas informações são incluídas no termo de abertura do

projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente

autorizado;

• Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa

ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação

e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto.

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Processos de Iniciação

Restrições

• Fatores que limitam as opções da equipe de

gerenciamento, podendo afetar o desempenho do

projeto;

• Tipos mais comuns: tempo, custos, qualidade,

tecnologia, contratos, recursos;

• Exemplos:

– O prazo para concluir o validar o modelo é de 6 meses,

a partir do início do projeto;

– Investimento máximo de R$ 500.000,00.

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Premissas

• Fatores que, para fins de planejamento, são

considerados verdadeiros. São criadas pela equipe

que deve tentar validá-las e acompanhá-las

durante as fases do projeto;

• Geralmente envolve certo grau de risco;

• Exemplos:

– O prazo de importação das peças não deve exceder 30

dias corridos;

– O Plano de Projeto deve ser aprovado pela presidência

da empresa em até 5 dias.

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Processos de Planejamento

• É a fase responsável por identificar e selecionar as

melhores estratégias do projeto, detalhando tudo

aquilo que será realizado, incluindo cronogramas,

alocação dos recursos envolvidos, custos, etc.,

para que, no final dessa fase, ele esteja

suficientemente detalhado para ser executado;

• Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,

qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos

também são desenvolvidos.

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Processos de

Planejamento

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Fase de Execução

• É a fase que materializa tudo aquilo que foi

planejado anteriormente;

• Qualquer erro cometido nas fases anteriores

fica evidente durante essa fase;

• Grande parte do orçamento e do esforço do

projeto é consumida nessa fase.

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Processos de Execução

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Processos de Controle

• É a fase que acontece paralelamente ao

planejamento e à execução do projeto;

• Tem como objetivo acompanhar e controlar

aquilo que está sendo realizado pelo projeto,

de modo a propor ações corretivas e

preventivas no menor espaço de tempo

possível após a detecção da anormalidade.

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Processos de

Controle

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Processos de Encerramento

• É a fase quando a execução dos trabalhos é

avaliada através de uma auditoria interna ou

externa (terceiros);

• Os livros e documentos do projeto são

encerrados e todas as falhas ocorridas

durante o projeto são discutidas e analisadas

para que erros similares não ocorram em

novos projetos (aprendizado).

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Processos de Encerramento

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Áreas de Conhecimento

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Gerenciamento da Integração

• Subconjunto do

gerenciamento de

projetos que engloba os

processos requeridos

para assegurar que

todos os elementos do

projeto sejam

adequadamente

coordenados.

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Gerenciamento da Integração

• Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças;

• Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor monitoramento da performance;

• Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em todos os outros planos do projeto;

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Gerenciamento da Integração

• Avaliar sempre de maneira integrada

qualquer necessidade de replanejamento;

• Utilizar-se do plano de gerenciamento das

comunicações para garantir que todas as

informações relativas à integração estejam

disponíveis para as demais áreas.

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Gerenciamento de Escopo

• Tem como objetivo principal

definir e controlar os trabalhos a

serem realizados pelo projeto de

modo a garantir que o produto, ou

serviço, desejado seja obtido

através da menor quantidade de

trabalho possível, sem abandonar

nenhuma premissa estabelecida

no objetivo do projeto.

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1. Identificar os resultados principais do projeto, incluindo o seu

próprio gerenciamento.

2. Decidir se o nível de detalhe de cada resultado principal é o

adequado para desenvolver estimativas de custo e duração.

3. Identificar os componentes constituintes para cada um dos

resultados principais considerados com nível de detalhe ainda

inadequado.

4. Verificar a precisão da decomposição realizada.

Passos para a Decomposição do Escopo

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Definição

É o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que

organiza e define o escopo total do projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora

do escopo do projeto. Como a declaração do escopo, a EAP equivale a um acordo

básico entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relação ao escopo do

projeto.

Objetivo

Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e que não inclui trabalho

além do necessário.

Características:

É representativo do trabalho como atividades, e esse trabalho possui.resultados

tangíveis.

É uma estrutura arranjada na forma hierárquica.

Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como um deliverable.

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

(WBS – Work Breakdown Structure)

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WBS – Work Breakdown Structure

Automóvel

Monobloco Carroceria

Motor Freios Transmissão Direção

...

...

Plataforma Equip. Elétrico Suspensão Eixo Roda

1.1 1.3 1.2 1.4 1.5 4.1 4.3 4.2 4.4 4.5

3.1 3.3 3.2 3.4 3.5 9.1 9.3

... ...

...

... ... ...

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1.1-Sistema alimentação

1.2-Sistema injeção

1.3-Sistema admissão e escapamento

1.4-Sistema lubrificação

1.5-Sistema arrefecimento

3.1-embreagem

3.2-caixa de câmbio

3.3-árvore de transmissão

3.4-transmissão angular

3.5-diferencial

4.1-volante

4.2-coluna de direção

4.3-caixa de direção

4.4-braço de direção

4.5-barra de direção

9.1-Aro

9.2-Pneu

9.3-Cubo

9.2

...

WBS – Work Breakdown Structure

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WBS – Work Breakdown Structure

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Passos para Elaboração de uma EAP ( Técnica Top-Down)

1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto.

2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível

de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

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3- Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o

sucesso do projeto em cada fase. Neste momento devemos consultar os

documentos: Project Charter e Declaração do Escopo, assim como

entrevistar membros da equipe, clientes e usuários para melhor

identificação dos subprodutos.

4- Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo,

assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade

para a execução do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nível de

detalhe, caso contrário a decomposição continua subdividindo-os em

componentes menores.

Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)

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Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)

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Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)

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Sistema de Pagamentos

A WBS define o ESCOPO DO PROJETO,

portanto, não se limita unicamente

ao produto principal do

projeto

Requisitos Identificados

Especificação Técnica

Sistema Implementado

Manual do Usuário

Treinamento

Implantação

Gerência do Projeto

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Dicas para a preparação da WBS

• Cada elemento da WBS deve ser claramente definido e significar um resultado único.

• Cada elemento de um nível superior da WBS deve significar o resultado da agregação dos resultados de todos os níveis inferiores.

• Cada elemento-filho deve se relacionar com um único elemento-pai.

• Todos os deliverables do projeto devem estar incluídos na WBS.

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Dicas para a preparação da WBS

• O número de sub-itens em um determinado nível

deve ser planejado de maneira tal que:

– O número de atividades

destinadas a um deliverable não

seja tão grande que torne

impossível de ser gerenciado.

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Dicas para a preparação da WBS

(Cont. …)

– O número de atividades destinadas a um deliverable

não seja tão pequena que gere mais deliverables no

projeto do que o gerente seja capaz de controlar.

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O Plano do Projeto está baseado na WBS