Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS 1 MBA GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA de TEMPO em...

1Gerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS

MBAGERÊNCIA DE PROJETOS

GERÊNCIA de

TEMPO em PROJETOS

Edmarson Bacelar Mota

Pensando sobre o TEMPO (1)

“O tempo perdido jamais poderá ser recuperado”Geoffrey Chaucer (há 600 anos)

“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado”

Peter Drucker

“Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos”

Mehdi Fakarzadah

“Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura”

Todd L. Pearson

É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos.

Planeje seu dia ou os outros o farão por você.

Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros.

A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.

Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo.

A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.

Planejamento – Aumente suas chances de sucesso!

1% do seu tempo para 99% do seu sucesso

“Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização”.

Jaime Wagner

O ótimo é inimigo do bom.

Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente.

Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo.

Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.

Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1)

Planejamento inadequado

Administração por crise (estilo bombeiro)

Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina

Problemas de comunicação

Dificuldade de tomar decisões

Dificuldade em diagnosticar problemas

Falta de delegação

Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2)

Incapacidade de dizer NÃO

Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)

Delegação para cima (delegação reversa)

Falta de prioridades

Perfeccionismo

Falta de estabelecimento de objetivos pessoais

Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois

A ROTINA MATINAL(UM EXEMPLO PARA ANALISAR)

LEVANTAR

OTIMIZAR O TEMPO QUE GASTA NO BANHEIRO

ACELERAR O PROCESSO DE SE VESTIR

OBJETOS QUE SE “PERDEM” FACILMENTE

PROGRAMAR AS ETAPAS DE PREPARAÇÃO DO CAFÉ DA MANHÃ

DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO”UM CICLO DE IDAS e VINDAS (FEEDBACKS)

CONTEXTO

REFLEXÃO

ANÁLISE

….…

AÇÃO

COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER

CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZERSEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVELNÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO

PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO

REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ

ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRASANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – “POR QUE EU?”

DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVELAGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS

PLANEJAMENTOA BÚSSOLA DO TEMPO

COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE

PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)

“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.

ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”

Victor Hugo

PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO

… Algumas Recomendações …

Lista de Coisas a Fazer

Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos

Priorize a Lista de Coisas a Fazer

Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas

Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e

Telecomunicações Propiciam

Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias

Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”

PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO

VERSUS OU E ?

CRIATIVIDADE

PROATIVIDADE & REATIVIDADE

PROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.

É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.

REATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.

A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS

DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL

DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:

1. SIMPLIFICAR

2. DELEGAR

CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON:

“O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL”

DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS

1. SEJA PACIENTE

2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE

3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO

4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E

NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL

EFICIENTE & EFICAZ (1)

EFICIÊNCIA (associado a …. ???)

Do things right

(FAZER CERTO)

EFICÁCIA (associado a … ???)

Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

Peter Drucker

EFICIENTE & EFICAZ (2)

EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA

IMPLICAÇÕES em …

TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO

WBS DELIVERABLES

ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE

STAKEHOLDERS

TÉCNICAS BÁSICAS (1)

DELEGAÇÃO – Tarefas ABC

Tarefas Tipo AAUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo BAUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.

Tarefas Tipo CSOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.

SISTEMA JPTA

J ... Jogar Fora

P ... Passar para Outra Pessoa

T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc)

A ... Arquivar (conforme definições prévias)

TÉCNICA do “PONTO”

Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer um acesso para analisar, pensar etc.

Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc.

Observação:

Para documentos em mídias magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas, anotações no arquivo ...

TÉCNICA do “SALAME”

Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de protelar.

Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas tarefas.

O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-definidas.

CONDUTOR “TEMPO”

Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de acordo com as características típicas das tarefas a realizar.

A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos estabelecidos.

CONDUTOR “TAREFA”

Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar integralmente.

Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para isso será alocado o tempo necessário ou estimado.

O foco é a conclusão da tarefa.

JANELA de TEMPOCertas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade.

Exemplos:

Verificar e responder emails.

Reuniões com ´”públicos” específicos.

TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO)É um período de Tempo estabelecido para focar tarefas essenciais e de alto valor agregado para as funções ou responsabilidades que temos.

O ideal é que os horários estabelecidos sejam de conhecimento das pessoas que interagem mais freqüentemente conosco, para que efetivamente tenhamos este tempo disponível e sem interrupções.

Este Tempo tem como foco tarefas importantes e próprias, o que também pode envolver a participação de outras pessoas.

DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO

Consiste em documentar o uso do tempo, através de categorias, em um determinado período (semana ou mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo utilizado comparativamente a nossos objetivos ou funções, adotando, então, novas posturas.

Há dois fatores relevantes para o sucesso desta técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e criação de categorias que expressem de forma adequada o “tempo” utilizado.

EFEITO PARETOÉ uma técnica complementar à DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a quantificação das categorias e sua representação em formato histograma auxiliam na percepção do “desbalanceamento” entre as diversas categorias (efeito Pareto).

No HORAS 100 %

C1 C2 C3 C4 C5 C6

(C1) %

(C1 + C2) %

CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES

LISTA MESTRA

PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER

ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO

LISTA DE COISAS A FAZER

DIÁRIA

SEMANAL

MENSAL

MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Premência do TEMPO

URGENTE NÃO - URGENTE

Premência

MPORTANTE

Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada

Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação

da TAREFA

NÃO IMPORTANTE

Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares

Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis

VÁ DEVAGAR ...

PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO

EXERCÍCIO 1DIAGRAMA DE ATIVIDADES

Elabore um diagrama de “ATIVIDADES” ...

Para a preparação e arrumação de um café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables” prontos para consumo (2 pessoas):

• Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo.

• Mamão Papaya (uma metade por pessoa).

• Uma porção de granola, servida com iogurte.

• Torrada de pão integral em fatia.

• Café puro.

Evolução PROJETOS

DIAGRAMA DE GANTT

1900 1950 1970 2000

PERT/CPM

PRINCIPAIS“ALVOS” em PROJETOS

DESEMPENHO (Qualitativo, Quantitativo etc)

POR QUE

OS PROJETOS

ATRASAM

ATRASOS EM PROJETOS… ALGUNS MOTIVOS …

PLANEJAMENTO INSUFICIENTEPLANO NÃO REALISTAESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADOALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTESINCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIANÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕESCOMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVAANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTEMUDANÇAS DE PRIORIDADESFALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPEGRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOSESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXAPESSOAL NÃO QUALIFICADOetc

INCERTEZA X COMPLEXIDADE

COMPLEXIDADE

INCERTEZA

PROJETOS“INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS

PROGRAMA

PROJETO

TAREFA

ATIVIDADE

TAREFAS e ATIVIDADES

TAREFAS SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO,

ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:

DURAÇÃORECURSOSCUSTOS

EM CADA TAREFA OCORREM:A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETOATRASOS OU ANTECIPAÇÕESAÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc)

ATIVIDADES AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE

EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)LENTO – RÁPIDO - LENTO

% TÉRMINO do PROJETO

RÁPIDO

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)NÍVEL DE ESFORÇO

NÍVEL de ESFORÇO

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)POTENCIAL de ADICIONAR VALOR

Potencial deADICIONAR VALOR ouADEQUAÇÃO A NOVAS NECESSIDADES

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES

CUSTO dasMUDANÇAS ou CORREÇÕES

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA

INTENSIDADE

INCERTEZA DO RISCO

QUANTIDADE ARRISCADA

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO

ANÁLISE do CUSTO

Projetos comDURAÇÃO REDUZIDA

Projetos comDURAÇÃO EXCESSIVA

MELHOR RELAÇÃOCUSTO x BENEFÍCIO

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)PERFORMANCE X DURAÇÃO

PERFORMANCE

PROJETOS COMDURAÇÃO REDUZIDA

PROJETOS COMDURAÇÃO EXCESSIVA

MELHOR RELAÇÃOPERFORMANCE X DURAÇÃO

CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)COMPROMISSOS X AÇÕES

PERCENTUAL DE OCUPAÇÃO

NÍVEL HIERÁRQUICO

COMPROMISSOS(A FAZER)

AÇÕES(datas, prazos)

PLANEJAMENTO

INICIAÇÃO

EXECUÇÃO

MONITORAMENTO

E CONTROLE

ENCERRAMENTO

Ativos de Processos Organizacionais

Fatores Ambientais da Organização

CLIENTE

Iniciador/Patrocinador do Trabalho

PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (1)

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como:

• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa• Normas governamentais ou do setor• Normas de produtos, padrões de qualidade,

normas/certificações• Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)

PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (2)

Recursos humanos existentes (ex: habilidades,

conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas

implicações administrativas diversas)

Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação,

contratação, demissão, análise de desempenho, registros de

atividades etc)

Sistema de autorização de trabalho da empresa

Condições do mercado

Tolerância a risco das partes interessadas

Bancos de dados comerciais e outros

Sistemas de informação de gerência de projetos

PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(1)

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.

Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação.

Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados

em duas categorias:

Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho

Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (1)

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas,

ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos

de qualidade.

DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO,

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS

DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.

MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) .

DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE

PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS

NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO.

REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de

comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos,

retenção de registros e requisitos de segurança).

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (2)

REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO

(ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de

aceitação, documentação etc).

PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS.

PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS

que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução

de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS.

PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS.

PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE

TRABALHO.

BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES

BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e

disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.

ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base,

calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas).

BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES

APRENDIDAS.

BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS.

BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO,

contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas,

procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.

BANCO DE DADOS FINANCEIRO.

PROCESSOSDE INÍCIO

Encerrament. dos Contratos

Verificação do Escopo

Desenvolvim.da Equipe

Garantia daQualidade

Distribuição Informações

Execução doPlano doProjeto

ControleQualidade

Encerrament.Administrat.

Administraç.Contratos

Seleção deFornecedores

Pedido de Propostas

Controle Integrado deMudanças

Controle Mudanças doEscopo

Relato deDesempenho

Controle e Monitoração dos Riscos

ControleCustos

Controle Cronograma

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO

PROCESSOS DE CONTROLE

(Principais)

(Auxiliares)

Iniciação

PROCESSOS DE FECHAMENTOPlanejam.Qualidade

Planejam.Comunic.

Montagem de Equipe

Planejam.dasAquisições

Preparaçãodas Aquisições

IdentificaçãoRiscos

AnáliseQuantitativ.Riscos

Desenv.RespostasRiscos

Planejam.Organizacional

AnáliseQualitativaRiscos

Planej. Escopo

Detalham.Escopo

DefiniçãoAtividades

Planej.Recursos

Sequenc.Atividades

Estim.DuraçãoAtividades

EstimativaCustos

Desenv.Cronograma

OrçamentoCustos

Desenvolv.PlanoProjeto

PlanejamentoRisco

(Principais)

(Auxiliares)

(Principais)

Áreas da Gerência de Projetos

PMIPMBOK

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma

ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma

Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)

ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto

CONTROLE DO CRONOGRAMA

Controle das mudanças no cronograma do projeto

PMBOK 2004DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

ENTRADASFATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

DICIONÁRIO DA EAP

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

FERRAMENTAS e TÉCNICASDECOMPOSIÇÃO

MODELOS

PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS

OPINIÃO ESPECIALIZADA

COMPONENTE DO PLANEJAMENTO

SAÍDASLISTA DE ATIVIDADES

ATRIBUTOS DA ATIVIDADE

LISTA DE MARCOS

MUDANÇAS SOLICITADAS

PMBOK 2004SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

ENTRADASDECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

LISTA DE ATIVIDADES

ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES

LISTA DE MARCOS

SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS

FERRAMENTAS e TÉCNICASMÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA – PDM

MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA – ADM

MODELOS DE REDE DO CRONOGRAMA

DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA

APLICAÇÃO DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS

SAÍDASDIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO

LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)

ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)

PMBOK 2004ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES

LISTA DE ATIVIDADES

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

FERRAMENTAS e TÉCNICASOPINIÃO ESPECIALIZADA

ANÁLISE DE ALTERNATIVAS

DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A ESTIMATIVAS

SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESTIMATIVAS “BOTTOM-UP”

SAÍDASRECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES

ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS

CALENDÁRIOS DE RECURSOS (ATUALIZAÇÕES)

PMBOK 2004ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES

FERRAMENTAS e TÉCNICASOPINIÃO ESPECIALIZADA

ESTIMATIVA ANÁLOGA

ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS

ANÁLISE DAS RESERVAS

SAÍDASESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

LISTA DE ATIVIDADES

RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES

CALENDÁRIOS DE RECURSOS

• REGISTROS DE RISCOS

• ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

PMBOK 2004DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1)

FERRAMENTAS e TÉCNICASANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

ANÁLISE DE CENÁRIO DO TIPO “E SE?”

NIVELAMENTO DE RECURSOS

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

APLICAÇÃO DE CALENDÁRIOS

AJUSTES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS

MODELO DE CRONOGRAMA

LISTA DE ATIVIDADES

DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO

RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES

CALENDÁRIOS DE RECURSOS

ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

• REGISTROS DE RISCOS SAÍDAS

PMBOK 2004DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2)

FERRAMENTAS e TÉCNICAS

SAÍDASCRONOGRAMA DO PROJETO

DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA

LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

RECURSOS NECESSÁRIOS (ATUALIZAÇÕES)

CALENDÁRIO DE PROJETO (ATUALIZAÇÕES)

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (ATUALIZAÇÕES)

• PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)

PMBOK 2004CONTROLE DO CRONOGRAMA (1)

ENTRADASPLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

RELATÓRIOS DE DESEMPENHO

SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS

FERRAMENTAS e TÉCNICASRELATÓRIO DE PROGRESSO

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NO CRONOGRAMA

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS

ANÁLISE DA VARIAÇÃO

GRÁFICOS DE BARRAS DE COMPARAÇÃO DO CRONOGRAMA

SAÍDAS

PMBOK 2004CONTROLE DO CRONOGRAMA (2)

FERRAMENTAS e TÉCNICAS

SAÍDASDADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)

LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)

MEDIÇÕES DE DESEMPENHO

AÇÕES CORRETIVAS RECOMENDADAS

ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (ATUALIZAÇÕES)

LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ATUALIZAÇÕES)

DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIASMANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA)

SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO.

FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.

Exemplos:

Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita.

Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado.

Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.

DEPENDÊNCIAS ARBITRADASDISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou

SOFT LOGIC (LÓGICA FINA)

SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.

DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.

AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE:

“MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE

APLICAÇÃO PARTICULAR.

ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA

ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.

Exemplos:

Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica.

Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.

DEPENDÊNCIAS EXTERNAS

SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.

Exemplos:

A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.

Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.

MARCOS (milestones)

SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.

Exemplos:

Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do projeto.

Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc.

DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO

É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS.

BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM).

O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.

PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks).

O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA.

OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.

DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO… Exemplo …

INÍCIO A B C

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1)

ACTIVITY–ON–NODE (AON)

É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.

TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).

É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.

USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):

QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:

Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que

a atividade “para” possa começar.

Ex: Colocar papel na impressora & imprimir

Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que

a atividade “para” possa iniciar.

Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica

SucessoraA B

É a Mais Usual

QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:

Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que

a atividade “para” possa terminar.

Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe

Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que

a atividade “para” possa terminar.

Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento.

EXEMPLO

INÍCIO FIM

EXERCÍCIO 2DEPENDÊNCIAS

Id Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras

1 Alvenaria 2 dias Qua 14/08/02 Qui 15/08/02

2 Reboco 2 dias Qui 15/08/02 Sex 16/08/02 1TI-1 dia

3 Pintura 2 dias Dom 18/08/02 Seg 19/08/02 2TI+1 dia

5 Alvenaria 2 dias Qua 14/08/02 Qui 15/08/02

6 Reboco 2 dias Qui 15/08/02 Sex 16/08/02 5II+1 dia

7 Pintura 2 dias Dom 18/08/02 Seg 19/08/02 6TT+3 dias

T Q Q S S D S T Q11 Ago 02 18 Ago 02

QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?

EXERCÍCIO 3 (REDE PDM)

Para a TABELA ao lado desenhe a representação

em REDE PDM (AON)

ATIVIDADES SUCESSORA(PREDECESSORA)

---- A

----- B

----- C

D, E, G H

------ I

J, H K

MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (1)

ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)

É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE UTILIZA “SETAS” PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE “NÓS”, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS).

ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA (AOA – ACTIVITY ON ARROW).

O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE ATIVIDADES “FANTASMAS” PARA DEFINIR CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO.

EXEMPLO

MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (2)

ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)

FIMINÍCIO

EXERCÍCIO 4 (REDE ADM)

Para a TABELA ao lado desenhe a representação

em REDE ADM (AOA)

ATIVIDADES SUCESSORA(PREDECESSORA)

---- A

----- B

----- C

D, E, G H

------ I

J, H K

MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONALGRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT)

AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO:

“LOOPS” POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS

VEZES.

DESVIOS CONDICIONADOS POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É

NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO.

NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM

“LOOPS” OU DESVIOS CONDICIONADOS.

EXERCÍCIO 5(REDES PDM e ADM)

Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADMPara a construção de paredes iguais com as seguintestarefas:

ALVENARIA

REBOCO

PINTURA

a) Apenas uma parede.

b) Quatro paredes.

c) “n” paredes.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS

PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.

POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.

A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.

POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… CALENDÁRIOS …

OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.

POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.

OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.

POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)

AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.

HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:

DATAS IMPOSTAS

ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE

PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA

DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE

ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.

EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS

A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA

DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO

CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)

• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)

• O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)

• INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)

• INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)

• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)

• CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)

• INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)

• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)

A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:

CRASHING (Compressão)

PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA

DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS

RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.

NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE

RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.

FAST TRACKING (Caminho Rápido)

REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,

TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU

RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2)

CRASHING

FAST TRACKING

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … ADIANTAMENTOS e ATRASOS …

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… PERT e a função BETA …

ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.

To ..... Duração de tempo otimista

Tp ..... Duração de tempo pessimista

Tmp ..... Duração de tempo mais provável

Te = To + 4 Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To

6 6ESTIMADO

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO …

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:

Utiliza interações para calcular as diversas “datas” para término e suas probabilidades.

Necessita de histórico para maior precisão.

Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas

diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc).

EXERCÍCIO 6(APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT)

A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no

“caminho crítico”. Calcule:

1. Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.

2. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto.

Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular).

PRAZOS (dias)

ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA DURAÇÃO DESVIO VARIÂNCIA

“PERT” PADRÃO

A 14 27 47

B 41 60 89

C 39 44 48

D 29 37 42

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)

Características Gerais:

Utiliza o Diagrama de Rede.

Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.

Tem enfoque no cálculo de Folgas.

Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início

e de término para cada atividade, baseado na seqüência

lógica específica da rede.

Tem enfoque no cálculo de “folgas”

É o método mais popular.

CAMINHO CRÍTICO:

É o maior dos caminhos através do cronograma.

É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).

Determina a duração do projeto.

Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do

caminho crítico aumenta-se a duração esperada do

projeto.

É possível haver mais de um caminho crítico.

METODOLOGIA

ATIVIDADE

DURAÇÃO

Início Mais Cedo

Término Mais Cedo

Início Mais Tarde

Término Mais Tarde

METODOLOGIA

CÁLCULO das DATAS

• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO

• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE

CÁLCULO das FOLGAS

• FOLGA LIVRE (FL)

Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta

FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)

• FOLGA TOTAL (FT)

Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto

FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

METODOLOGIA

IMC IMC IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMCTMC

TMT TMT TMT

TMT TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

Início

0 dias

3 dias

2 dias

3 dias

A7 dias

6 dias

3 dias

2 dias

Qual o Caminho Crítico ?

METODOLOGIA

IMC IMC IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMCTMC

TMT TMT TMT

TMT TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

Início

0 dias

3 dias

2 dias

3 dias

A7 dias

6 dias

3 dias

2 dias

Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)

METODOLOGIA

IMC IMC IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMCTMC

TMT TMT TMT

TMT TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

Início

0 dias

3 dias

2 dias

3 dias

A7 dias

6 dias

3 dias

2 dias

Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)

FL = IMC ( sucessora) -

TMC ( predecessora )

METODOLOGIA

Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)

IMC IMC IMC

IMCIMCTMC

TMC TMC TMC

TMCTMC

TMT TMT TMT

TMT TMT

IMTIMTIMT

IMT IMT IMT

Início

0 diasFim

0 dias

3 dias

2 dias

3 dias

A7 dias

6 dias

3 dias

2 dias

FT = IMT - IMC ou TMT – TMC

(sempre de uma mesma atividade)

EXERCÍCIO 7REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS

CONSIDERE A TABELA:ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO

INÍCIO --- 0

A INÍCIO 6

B INÍCIO 2

C INÍCIO 3

D A 10

J F, G 8

TÉRMINO D, H, K, M 0

1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.

2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?

3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER

ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?

EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”

Simbologia Utilizada

Data Mais Tarde

Data Mais Cedo

Evento

AAtividade

Duração3

Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?

EXERCÍCIO 8REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS?

20 90LEB

NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)

NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos.

Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.

NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)

AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

M ariana

Ana C arolina

M árcio

AtividadeS T Q Q S

Sem ana 01

S T Q Q S

Sem ana 02

S T Q Q S

Sem ana 03

M ariana

Ana C arolina

M árcio

Antes do Nivelamento

Depois do Nivelam ento

EXERCÍCIO 9NIVELAMENTO DE RECURSOS

Exercício a ser distribuído na hora

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