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Fundação Educacional de Barretos
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos
Curso de Engenharia Civil
Gerenciamento de projeto, materiais e mão-de-obra naconstrução civil
Renata Toyoda TakamatsuOrientador: Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini
Co-orientador: Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi
2007
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Renata Toyoda Takamatsu
Gerenciamento de projeto, materiais e mão-de-obra naconstrução civil
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado aoCurso de Engenharia Civil do Centro Universitárioda Fundação Educacional de Barretos, comorequisito à obtenção do grau de Engenheira Civilcom ênfase em Sistemas Construtivos.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini
Co-orientador: Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi
Barretos2007
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Folha de Aprovação
Candidata: RENATA TOYODA TAKAMATSU“GERENCIAMENTO DE PROJETO, MATERIAIS E MÃO DE OBRA NACONSTRUÇÃO CIVIL”Fundação Educacional de BarretosMonografia defendida e julgada em 09/11/2007 perante a Comissão Julgadora:
Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini
Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi
Profa. Dra. Regina Helena Porto Francisco
Prof. Msc. Antonio de Paulo PeruzziCoordenador dos Trabalhos de Conclusão de Curso
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, que meapoiaram e tornaram possívelminha formação.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais e irmãos pelo apoio e incentivo durante todo meuprocesso de aprendizado.
A minha irmã Adriana e a minha amiga Gabriela, pela grande ajuda naformulação do texto.
Aos amigos, orientador Cal e co-orientador Peruzzi pelos conhecimentosque nos foram transmitidos e ao incentivo e ajuda no trabalho de conclusão decurso.
Aos amigos, que estiveram presentes nos momentos difíceis.
À amiga Rita, que me apoiou no meu primeiro estágio.
Às empresas Wasser Engenharia e Meio Ambiente LTDA, GeodadosMapeamento e Pesquisa LTDA, FC Construções e Comércio LTDA, GHEngenharia de Fundações, Poly Aço do Brasil Construções LTDA e à PrefeituraMunicipal de Barretos pela oportunidade de experiência profissional na área deminha formação.
À empresa Poly Aço do Brasil Construções LTDA em especial, por memotivar a estudar este tema.
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“Faça as coisas o mais simples que você puder, porém, não as mais simples”
Albert Einstein
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RESUMO
A indústria da construção civil é frequentemente citada como exemplo desetor atrasado, com baixos índices de produtividade e elevados percentuais de
desperdício de recursos materiais e de mão de obra. Apesar da grande
importância, o planejamento de materiais e mão de obra geralmente não recebem
muita atenção, sendo comum no setor resolver os problemas à medida que
surgem ao longo da obra. Assim, é preciso que as empresas tenham em mãos
projetos de qualidade para que seja possível planejar e avaliar os objetivos do
empreendimento de maneira clara para facilitar o direcionamento dos esforçosindividuais e em equipe, observando o planejamento e os desvios que nele
ocorrerem durante todo o processo e formando equipe para o monitoramento do
planejamento de materiais e mão de obra visando melhorar o desempenho de
produção e evitar os desperdícios que frequentemente ocorrem no setor da
construção civil.
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ABSTRACT
The industry of civil engineering is frequently cited as an example of anundeveloped sector, with low indexes of productivity and increased percentages of
material and labour waste. Despite its great importance, the planning of the
materials and work force don´t receive much attention, being common in this
sector to solve problems as they occur during the construction process. Due to
this, it is necessary that the companies have at arms reach projects of quality so it
is possible to plan and evaluate the objectives of the process in a clear way to
make easy the life of those working individually and those working in a team,observing the planning and the setbacks that happen during the entire process
and forming a team to supervise the planning of materials and work force, so that
there is improved production and less waste that can be seen frequently in the civil
engineering sector.
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SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
INTRODUÇÃO _____________________________________________ 10
1 Considerações iniciais _________________________________ 10
2 Definição do problema e justificativa ______________________ 11
3 Objetivo ____________________________________________ 12
CAPÍTULO 1 – Planejamento do empreendimento __________________ 13
1.1 Definição __________________________________________ 13
1.2 Planejamento de projeto ______________________________ 13
CAPÍTULO 2 – Planejamento de materiais ________________________ 22
2.1 Definição do planejamento de materiais __________________ 22
2.2 Classificação das perdas ______________________________ 232.3 As perdas segundo sua natureza _______________________ 23
2.4 O papel do planejamento _____________________________ 25
CAPÍTULO 3 – Planejamento de mão de obra _____________________ 29
3.1 Definição do planejamento de mão de obra _______________ 29
3.2 Mão de obra _______________________________________ 30
3.3 Contratação de serviços ______________________________ 32
CONCLUSÃO ______________________________________________ 33
BIBLIOGRÁFIA _____________________________________________ 34
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INTRODUÇÃO
1 Considerações iniciais
Com o avanço da globalização e a evolução da tecnologia é necessário
reagir com rapidez e flexibilidade às demandas dos clientes. Para tentar
sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo as empresas de construção
civil se vêem obrigadas a suprir de maneira eficaz as condições impostas pelo
mercado. Diante da pressão desse contexto de mudanças, é preciso que asempresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais
qualidade (Miceno, 2006). Pois, as empresas construtoras continuam a definir
seus negócios e suas estratégias de forma tradicional (sem um planejamento
detalhado), levando-as muitas vezes a insucessos junto a seus clientes, ou a
cometer erros na definição de produtos e em suas estratégias de vendas, ou
mesmo em cometer erros em suas estratégias de produção e gestão de custos
(Souza e Abiko, 1997).
Para que se possa desenvolver empreendimentos com expectativa de
taxas de retorno capazes de compensar o padrão de riscos no setor, há
necessidade de que o planejamento do produto seja feito com muito rigor (Lima
Jr., 1993). Desta forma, gerir os recursos disponíveis tornou-se fundamental e a
utilização de um planejamento para gerenciar um empreendimento é de grande
importância nos tempos atuais. Estes planos permitem focar prioridades,
monitorar desempenhos, superar dificuldades, adaptar-se a mudanças e
desenvolver habilidades para lidar com as situações que o ambiente de
mudanças contínuas impõe (Miceno, 2006).
Com a grande concorrência imposta pelo mercado atual, o gerenciamento
ganhou significativa importância na gestão de qualquer empresa, seja ela de
pequeno, médio ou grande porte (Miceno, 2006). Assim, a grande importância do
planejamento é estabelecer critérios suficientes para alcançar a possibilidade de
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chegar a produtos que sejam oferecidos ao mercado com o menor nível de risco
para o empreendedor (Lima Jr., 1993).
2 Definição do problema e justificativa
A construção civil é uma atividade industrial de transformação
caracterizada por apresentar um produto final único e com um longo ciclo de vida.
Essas particularidades levam as empresas a trabalharem em um planejamento
muito detalhado para que se obtenha o menor desvio possível (Miceno, 2006). Asinformações geradas permitem avaliar o impacto das estratégias no resultado do
empreendimento, e na empresa como um todo (Assumpção e Lima Jr., 1996).
Por estar sujeito a interferências ambientais e socioeconômicas o
planejamento pode sofrer defasagens que não estavam previstas inicialmente,
acarretando mudanças que provavelmente afetarão seus custos, prazos e
qualidade. Adicionando-se a estes imprevistos a baixa qualificação dos
trabalhadores, a pouca utilização de novas tecnologias (equipamentos e
processos produtivos) e um alto grau de desperdício, chega-se à característica
mais marcante do setor: a baixa produtividade (Miceno, 2006). O alto grau de
desperdício é uma das características marcantes do setor e um dos indicadores
dos custos da não qualidade dentro de nossas empresas. Um setor desta
importância apresenta um elevado índice de patologias, desperdícios da ordem
de 30% em custo, produtividade menos que a metade da praticada nos paises
desenvolvidos e, nos desenvolvimentos tecnológicos mais recentes, não teve uma
priorização do aspecto qualidade (Picchi, 1993 apud Oliveira (_)). Para isso, os
objetivos de desenvolvimento dos modos de construir são os de incrementar a
produtividade, aperfeiçoar o uso de recursos e elevar o nível de produção da
construção civil (Sabbatini e Agopyan, 1991).
Para tentarem minimizar a baixa produtividade é preciso que as empresas
do setor adotem metodologias que visam uma gestão eficiente de seusempreendimentos, buscando redução de custos, tempo e riscos, melhorando a
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qualidade de seus serviços (Miceno, 2006). O processo de planejamento afeta o
desempenho dos empreendimentos de construção, e o esclarecimento desta
questão permite identificar as falhas na execução do planejamento e sugerir
melhorias no processo de forma a minimizar o problema dos freqüentes atrasos e
estouros de orçamento e conseqüentemente aumentar a eficiência na utilização
dos recursos (Marques Jr., 2000). Por meio do planejamento de materiais e mão
de obra é possível conseguir melhorias significativas na execução de uma obra.
3 Objetivo
Analisar de forma teórica o planejamento estratégico1 de projeto, materiais
e mão de obra na construção civil.
1 O planejamento estratégico envolve escolha de procedimentos que permitem visualizar as
distinções entre opções conhecidas e suas possíveis conseqüências alternativas. Define as
decisões que determinam o que pode ser feito em um intervalo de tempo e uma situação global.Assim, tem-se o seguinte cenário de metas: seleção de metas com referência para opções quesão conhecidas e avaliadas; seleção e projeto de recursos para atingir tal meta (Escrivão, 1998)
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CAPÍTULO 1 – Planejamento do empreendimento
1.1 Definição
Segundo Lima Jr. (2004), Planejar significa sustentar decisões no curso da
ação com um nível de informação que possibilita ao empreendedor reconhecer os
impactos diferenciados dos riscos associados a cada decisão tomada.
1.2 Planejamento de projeto
Inicialmente, projeto neste caso é o conceito de empreendimento, ligado ao
planejamento e ao controle das atividades de projeto: orçamento, custo, prazo.
São funções inter-relacionadas que objetivam planejar e avaliar um projeto nosaspectos de organização, de progresso, custos e documentação. O planejamento
envolve a definição dos objetivos do projeto de maneira bem clara e, sempre que
possível, discriminando aspectos quantificáveis, facilitando assim, o
direcionamento dos esforços individuais e em equipe, bem como a avaliação no
alcance das metas propostas (Escrivão, 1998). As soluções adotadas na etapa de
projeto têm amplas repercussões em todo o processo da construção e na
qualidade do produto final a ser entregue (Souza e Abiko, 1997).
É na etapa de projeto que acontece a concepção e o desenvolvimento do
empreendimento, que devem ser baseados na identificação das necessidades
dos clientes em termos de desempenho de custos e das condições de exposição
a que está submetido o edifício na sua fase de uso. A qualidade da solução do
projeto determinará a qualidade do produto e, conseqüentemente, condicionará o
grau de satisfação dos usuários finais. A solução de projeto adotada tem também
um forte impacto no processo de produção da obra, pois define partidos, detalhes
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construtivos e especificações que permitem uma maior ou menor facilidade de
construir e afetam os custos de construção. Um outro aspecto relativo à qualidade
no projeto refere-se à qualidade da descrição da solução ou da apresentação do
projeto, resultante da clareza e precisão do projeto executivo, dos memoriais de
cálculo e dimensionamento e das especificações técnicas. É necessário que a
empresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do
projeto, garanta a coordenação e integração entre os vários projetos, exerça a
análise crítica dos mesmos e controle a qualidade quando do recebimento do
projeto (Souza e Abiko, 1997), para que assim, com projetos de qualidade se faça
todo o planejamento do empreendimento.
A empresa deve preparar-se para gerir um empreendimento que podedurar anos para ficar pronto. Esta preparação pode exigir:
• Desenvolvimento de recursos humanos;
• Tecnologia específica;
• Softwares de planejamento e controle de empreendimentos;
• Conjunto de procedimentos já testados.
O orçamento deve ser executado antes do início da obra, possibilitando o
planejamento (Peruzzi, 2007).
O empreendimento deve ter objetivos bem definidos para que assim se
obtenha um bom planejamento antecipado. As principais características são:
• Especificações técnicas;
• Prazos bem definidos (início e fim);
• Orçamento;
• Organização;
• Planejamento e controle de empreendimento;
• Um conjunto de procedimentos já testados (Peruzzi, 2007).
O planejamento antecipado de todo o processo a ser realizado traça metas
de comportamento da obra, com uma determinada visão de resultado final do
empreendimento (Lima Jr., 2004). O processo de planejar é contínuo; prossegue
desde o início da obra e durante o desenrolar da execução da ação buscando
resultados coerentes. Em qualquer nível de planejamento é importante levar emconta que não se espera definir resultados exatos de uma determinada decisão,
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mas avaliar a partir de simulação, o resultado que se alcançaria se a realidade
acompanhasse o cenário. O processo de avaliação resulta em informações que
compreendem a essência do sistema (Escrivão, 1998).
A essência do processo de planejamento está na construção de informação
de qualidade para que a escolha de rota de ação seja feita pelo decisor com o
máximo de segurança (Lima Jr., 2004). O sistema de planejamento está contido
em um sistema maior, que é o sistema de gerenciamento. Os sistemas de
planejamento são sistemas de geração de informações, dirigidas a dar suporte a
um sistema de decisões que buscará a melhor qualidade na consecução dos
objetivos e metas pretendidos. As informações geradas por este sistema devem
ser compatíveis com o nível de decisão as quais foram direcionadas, pois, oplanejamento, a programação e o controle são partes importantes da gerência e
sem eles os objetivos correm grandes risco de não serem alcançados (Gargione,
2001).
Para assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de
gestão da qualidade da empresa, há a necessidade de se construir equipes de
trabalho com a função de identificar as falhas que diminuem a qualidade e a
produtividade de um determinado processo e, depois, propor ações corretivas
para eliminar esses bloqueios, a fim de melhorar o desempenho e,
gradativamente, evitar os erros. Após essa etapa a equipe deve elaborar
procedimentos padronizados para o processo em análise, treinar os envolvidos
nesse processo e acompanhar a implantação desses procedimentos,
implementando as ações corretivas necessárias. (Souza e Abiko, 1997). A
possibilidade de padronizar serviços permite que se introduzam simplificações no
processo sem que se perca qualidade nas informações (Assumpção e Lima Jr.,
1996).
Na fase de concepção, são levantadas as necessidades em relação à
edificação a ser construída e são iniciados os estudos de viabilidade do
empreendimento (Marques, 2000). No primeiro momento metas de
comportamento da obra são traçadas visando um determinado resultado final.
Juntamente com o início da operação deve-se manter um controle decomportamento do empreendimento, que oferece informações sobre o
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comportamento e suas metas para que seja implantado um novo planejamento,
procurando estabelecer um foco de resultado mais próximo possível da etapa
anterior (Lima Jr., 2004), isto é, se a obra estiver em andamento pode ocorrer
mudanças no decorrer do desenvolvimento, então será preciso refazer o
planejamento da etapa em que ocorreram as mudanças para prever custos de
materiais e mão de obra visando sempre o resultado final.
A figura 1 a seguir mostra a seqüência de planejamento e, havendo
mudanças no decorrer do desenvolvimento, a necessidade de se corrigir, que
pode ser chamado de replanejamento.
Figura 1 – Fluxograma mostrando a seqüência planejamento e replanejamento. (Lima Jr., 2004)
A decisão do planejamento da obra é fundamentada nas informações da
primeira rotina, estabelecida antes do início do empreendimento. Essa rotina de
planejamento se repete continuamente nas mudanças consecutivas de
intervenções exigidas, por terem sido detectados desvios significativos no
desenvolvimento da ação que podem comprometer o desempenho do
empreendimento e desviar a expectativa de resultado além do desejável. O
padrão de resultado esperado é aquele que foi admitido como viável na rotina do
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primeiro planejamento, com uma determinada faixa de flutuação para cobrir as
incertezas de comportamento e desempenho do empreendimento (Lima Jr.,
2004).
Na primeira rotina de planejamento a idéia concebida pelo empreendedor é
submetida a uma análise para estimar os resultados do empreendimento. O
sistema de planejamento traça um cenário de comportamento que compõe as
transações que configurarão o resultado. Por exemplo, quando se trata de discutir
os ganhos esperados com o investimento no empreendimento, as variáveis são:
preços, custos, variáveis da inserção de mercado e do ambiente econômico.
Quando se tratar de planejamento que envolva a rotina de produção, as variáveis
serão: consumos, produtividade, prazos de execução (Lima Jr., 2004). Estassituações levam à necessidade de se dispor de instrumentos que permitam
analisar estratégias de produção que operem com as informações que estão
disponíveis no momento em que se tomam as primeiras decisões sobre o
empreendimento (Assumpção e Lima Jr., 1996).
A partir da identificação do empreendimento que atenda aos objetivos e
metas da organização é possível estabelecer os planos a serem traçados para
que se tomem as decisões. Quando for possível ter conhecimento dos objetivos
que serão desenvolvidos no empreendimento é necessário caracterizar os
recursos que serão usados para a produção e a identificação do processo que se
empregará para construir. Serão tomadas decisões vinculadas diretamente com o
processo produtivo, seja na disposição dos insumos para desenvolvimento da
produção, ou no acompanhamento do desempenho na produção do
empreendimento (Lima Jr., 1990).
A decisão será sempre tomada diante de certa quantidade de informações,
que resultará de: simulações sobre o desenvolvimento da tarefa para que se
possa avaliar a condição de risco em que a decisão estará contida. Identificado o
sistema de decisões de uma determinada organização ou empreendimento,
estará caracterizado o sistema de informações que esta mesma organização
necessita para dar suporte ao seu processo decisório. Sistema de informação é o
processo de decisão para que se alcance um desempenho com maior qualidade(Lima Jr., 1990).
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Tomando o ponto de vista do final do empreendimento, o objetivo é medir
indicadores da qualidade do empreendimento que servirão de sustentação na
decisão do empreendedor sobre a rotina que percorrerá na implantação e
operação do empreendimento. Simulando as transações financeiras no curso do
empreendimento, obtêm-se indicadores que representarão a configuração
econômico-financeira esperada, a segurança e os riscos do investimento. Por
exemplo, em um empreendimento imobiliário, o cenário referencial compreende
dados como: orçamento de custos de implantação, preço esperado para venda do
produto final, forma de pagamento do preço, velocidade de colocação do produto
no mercado, custos financeiros de recursos de terceiros utilizados na produção e
impacto da inflação na qualidade do investimento. Essas variáveis no processo de
planejamento correspondem às expectativas do empreendedor, que são
assumidos como sendo o estado das variáveis de comportamento do
empreendimento no desenrolar da operação. Esse aspecto deve ser tratado com
muita atenção, pois quem faz o cenário referencial é o empreendedor, não o
planejador. O empreendedor é quem vai tomar os riscos do empreendimento e é
quem necessita de informação de planejamento para decidir se vai empreender e
sob que plano estratégico, e é necessário que ele tenha a confiança de dar início
à implantação da concepção da idéia. O planejador é quem traça o plano, usando
métodos e técnicas apropriados e introduzindo no cenário variáveis que
representam imagens de mercado complementares às expectativas do
empreendedor. Do planejamento à implantação de um empreendimento, o
empreendedor cumpre uma rotina de decisões com certo grau de complexidade
objetivando resultados de qualidade: reconhecer o mercado em que pretende
atuar, a demanda de mercado, formular um protótipo de produto e capacidade de
pagamento do seu mercado alvo (Lima Jr., 2004).
Os custos são controlados contra o orçamento, a velocidade de vendas, os
preços e o fluxo da receita, contra as hipóteses de comportamento da
comercialização. Sobre estas variáveis o empreendedor tem uma visão de
monitoramento. A parte dos custos que dependem dos processos e sistemas de
produção podem ser controladas com certo vigor, mas os preços dos insumos na
variação vinculada às condições macroeconômicas, não (Lima Jr., 2004). Por
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esse motivo, as empresas precisam ter contato direto com os fornecedores, assim
terão maior controle sobre as variações dos insumos.
Por meio de indicadores, o procedimento de planejamento apresenta o
estado esperado para o final do desenvolvimento do empreendimento, caso todas
as variáveis vistas sejam aderentes aos valores lançados. Isso não deverá
acontecer, pois haverá desvios de comportamento no ambiente do
empreendimento (Lima Jr., 2004). Portanto é necessário conhecer o possível grau
de desvios até a conclusão do empreendimento.
Os desvios ocorrem devido a problemas nos recursos, que são os meios
utilizados para a execução das tarefas, como por exemplo, a mão de obra direta(pedreiros, serventes, carpinteiros, pintores, eletricistas, encanadores e outros),
os serviços especializados (engenharia, arquitetura, sondagem, topografia,
concretagem, movimentação de terras e outros), os materiais diversos, os
equipamentos especiais (escavadeiras, guindastes, caminhões, betoneiras e
outros) e os fundamentais recursos monetários. Existem duas abordagens que
tratam dos problemas associados à utilização de recursos:
Quando os recursos não possuem limitantes, busca-se a utilização
uniforme desses recursos, ou pelo menos, evitar variações muito grandes num
certo espaço de tempo e sempre mantendo a duração final do planejamento
(determinada pelo caminho crítico).
E quando os recursos possuem limitantes, portanto, não podem ser
excedidos e o que se procura é a programação de menor duração que atenda às
limitações impostas. Inicialmente, cabe o levantamento do limitante máximo oumínimo de recursos disponíveis. Verifica-se, então, se a programação inicial
respeita os limitantes definidos; havendo algum período com super alocação de
recursos é necessário o ajuste do nível de recursos através de procedimentos de
replanejamento. Busca-se encontrar um planejamento viável, mantendo-se o
prazo final do projeto. Contudo, caso não seja possível, deve-se iniciar um
processo iterativo, aumentando-se a duração final do projeto e repete-se esse
procedimento quantas vezes forem necessárias para o encontro de uma solução
viável (Escrivão, 1998).
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A figura 2 a seguir é uma representação gráfica de Recursos X Prazo final,
mostrando a programação inicial e depois a programação com replanejamento.
Figura 2 - Representação gráfica de Recursos X Prazo final, mostrando a programação inicial e
depois a programação com replanejamento. (Escrivão, 1998).
Os preços dos insumos no decorrer da implantação do empreendimento é
um exemplo de variável do ambiente à qual o empreendimento está submetido.
Por exemplo, se os custos de uma atividade estiverem acima do orçamento, não
há como corrigir os custos, mas será possível compensar o acréscimo de custo
com economias em atividades subseqüentes (Lima Jr., 2004).
Para que se obtenham resultados, é necessário a adoção do
gerenciamento sobre todas as categorias de insumo que envolve as diversas
fases de implantação do empreendimento. Isto com a finalidade não só de
planejar, programar, executar e controlar o andamento dos trabalhos, como
também solucionar os problemas de interfaces que normalmente ocorrem (Vieira
Netto, 1988).
O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma
de redução de custo devido à utilização racional de materiais, equipamentos e
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mão de obra, sem desperdício nem retrabalho. O controle e o aperfeiçoamento da
qualidade serão possíveis, uma vez que a qualidade dos processos é mensurável
e qualquer problema é facilmente detectável. É necessário ainda ressaltar que a
padronização não se limita apenas ao estabelecimento de padrões, mas também
à sua utilização. Ela incorpora os procedimentos já existentes, as propostas de
melhoria e só termina quando a execução do trabalho, segundo o padrão, estiver
assegurada (Souza e Abiko, 1997).
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CAPÍTULO 2 – Planejamento de materiais
2.1 Definição do planejamento de materiais
O conceito de perdas na construção civil é, com freqüência, associado
unicamente aos desperdícios de materiais. No entanto, as perdas estendem-se
além deste conceito e devem ser entendidas como qualquer ineficiência que se
reflita no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e capital em quantidades
superiores àquelas necessárias à produção da edificação. Neste caso, as perdas
englobam tanto a ocorrência de desperdícios de materiais quanto a execução de
tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor. Tais
perdas são conseqüência de um processo de baixa qualidade, que traz como
resultado não só uma elevação de custos, mas também um produto final de
qualidade deficiente (Formoso et al. 1996).
O processo e a capacidade produtiva identificam as possibilidades daempresa de transformações do produto e qual a intensidade destas
transformações. Com o roteiro de produção é possível informar qual a seqüência
de atividades, especificando os recursos envolvidos e os tempos necessários
para a execução destas atividades (Escrivão, 1998). Sendo assim, é possível
identificar quais materiais serão necessários, sua quantidades e em quais etapas
da obra precisarão estar disponíveis. Portanto, o planejamento de materiais é
importante para que o andamento da obra não pare, pois, a falta de materiais, ou
seu atraso de entrega, causa grandes transtornos na execução do
empreendimento.
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2.2 Classificação das perdas
Para tentar reduzir as perdas na construção civil é necessário conhecersua natureza e identificar suas principais causas. Com este objetivo, são
classificados os desperdícios de materiais e a necessidade de conscientizar o
setor do planejamento de materiais sobre o papel dos indicadores de perdas no
seu desenvolvimento (Formoso et al. 1996).
As perdas são classificadas em perdas inevitáveis e perdas evitáveis:
• As perdas inevitáveis ou naturais correspondem a um nível aceitável deperdas, que é identificado quando o investimento necessário para sua redução é
maior que a economia gerada.
• As perdas evitáveis ocorrem quando os custos de ocorrência são maiores
que os custos de prevenção. São conseqüência de um processo de baixa
qualidade, no qual os recursos são empregados inadequadamente (Formoso et
al. 1996).
2.3 As perdas segundo sua natureza
É importante regular o fluxo de recursos materiais, pois as perdas ocorrem
por vários motivos, e o planejamento de materiais é necessário para se evitar
essas perdas excessivas (Escrivão, 1998). Para isso, as empresas precisam
seguir um planejamento rígido, para evitar:
• Perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à
produção em quantidades superiores às necessárias, como por exemplo,
produção de argamassa em quantidade superior à necessária para um dia de
trabalho, excesso de espessura de lajes de concreto armado;
• Perdas por substituição decorrem da utilização de um material de valor oucaracterísticas de desempenho superior ao especificado, tais como, utilização de
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argamassa com traço de maior resistência que a especificada, utilização de tijolos
maciços no lugar de blocos cerâmicos furados;
• Perda por transporte: estão associadas ao manuseio excessivo ou
inadequado dos materiais e componentes em função de uma má programaçãodas atividades, como por exemplo, tempo excessivo despendido em transporte
devido a grandes distancias entre estoques e o guincho, quebra de materiais
devido ao seu duplo manuseio ou ao uso de equipamento de transporte
inadequado;
• Perdas no processamento em si, têm origem na própria natureza das
atividades do processo ou na execução inadequada dos mesmo. Decorrem da
falta de procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, dafalta de treinamento da mão de obra ou de deficiência no detalhamento e
construtividade dos projetos. São exemplos deste tipo de perdas: quebra de
paredes rebocadas para viabilizar a execução das instalações, quebra manual de
blocos devido à falta de meios blocos;
• Perdas nos estoques, estão associadas à existência de estoques
excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou
de erros no orçamento, podendo gerar situações de cuidados no armazenamentodos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais quanto de capital,
como por exemplo: custos financeiros dos estoques, deterioração do cimento
devido ao armazenamento em contato com o solo e ou em pilhas muito altas;
• Perdas no movimento, decorrem da realização de movimentos
desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas
atividade e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil
acesso. Exemplo deste tipo de perda é o tempo excessivo de movimentação entre
postos de trabalho devido à falta de programação de uma seqüência adequada de
atividades;
• Perdas pela elaboração de produtos defeituosos, ocorrem quando são
fabricados produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados.
Geralmente, originam-se da ausência de integração entre projeto e a execução,
das deficiências do planejamento e controle do processo produtivo, da utilização
de materiais defeituosos e da falta de treinamento dos operários. Resultam em
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retrabalhos ou em redução do desempenho do produto final, como por exemplo,
falhas nas impermeabilizações e pinturas, descolamento de azulejos;
• E existem ainda tipo de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais
como roubo, vandalismo, acidentes, etc. (Formoso et al. 1996).
2.4 O papel do planejamento
O planejamento de materiais será feito por um grupo alocado na sede da
gerenciadora ou em seus escritórios regionais, conforme cada caso.
Considerando-se que os fornecedores localizam-se nos mais variados pontos do
país e muitas vezes no exterior, quando for necessária a equipe contará com o
apoio de seus grupos alocados nos escritórios mais próximos (Vieira Netto, 1988).
Essas equipes terão como objetivo fazer pesquisas de mercado para fornecer
subsídios ao planejamento do empreendimento, assim sendo responsáveis pelo
desenvolvimento de fornecedores que melhor atendam aspectos de qualidade,
custo, prazo e quantidades de materiais e componentes. Precisam ter controle
sobre o recebimento dos materiais em obra e a quantidade estocada para que
não haja falta de materiais durante a execução (Escrivão, 1998).
Os materiais são os principais insumos da construção, respondendo por
parte significativa dos custos globais, e têm forte impacto sobre a qualidade do
produto final. A qualidade na aquisição tem caráter multifuncional, envolvendo
diversos setores da empresa construtora como projetos, compras, obras e outrose deve permitir o trabalho integrado desses setores de forma a garantir a
satisfação dos clientes em relação à qualidade dos materiais adquiridos (Souza e
Abiko, 1997).
Para garantir a qualidade na etapa de aquisição de materiais é preciso um
conjunto de ações envolvendo especialmente os setores de projeto, compras e o
canteiro de obras. A seguir são apresentadas as áreas responsáveis e as ações
básicas para a garantia da qualidade no recebimento:
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• Projetos: cabe à equipe de projetos a especificação técnica clara dos
materiais a serem adquiridos;
• Obras: cabe ao responsável pelo canteiro de obras orientações sobre o
armazenamento e transporte de materiais em obra, o controle e registro dequalidade no recebimento dos materiais em obra, e retroalimentação de
informações entre diversas obras da empresa e as áreas de suprimentos e
projeto;
• Compras: cabe à equipe de compras a seleção e avaliação de
fornecedores de materiais (Escrivão, 1998).
Com o projetos e as especificações em mãos, o departamento de compras
pode adquirir os materiais com mais segurança. Caso já disponha de um histórico
de fornecedores, pode inclusive montar e alimentar seu cadastro de fornecedores
qualificados (Soliza, 1995 em Souza e Abiko, 1997).
Para se obter um sistema de qualidade de suprimentos é preciso que as
empresas sigam normas de materiais, tenham controle de qualidade de materiais
e qualificação de fornecedores. Pois na construção civil brasileira é comum o
problema da falta de padronização e normatização dos materiais pelos motivosdos pequenos fabricantes de materiais não conseguirem atender aos padrões
mínimos internacionais relativos à confiabilidade do produto. Com suas
instalações precárias, não existência de limpeza do local, não há realizações de
testes normalizados e não é feita a fiscalização por parte de um órgão
regulamentador (Escrivão, 1998). Sendo assim, em obra de pequeno porte
normalmente as empresas precisam fazer compras em pequenas quantidades, o
que acaba sendo feita com esses pequenos fabricantes que estão na mesma
cidade ou na região.
O cadastro de fornecedores qualificados deve ser elaborado gradualmente
para os materiais priorizados, com base no preço, pontualidade na entrega,
conformidade do produto às especificações e outros ítens de análise que a
empresa julgar pertinentes para cada produto em questão. Para materiais
especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas
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pela própria empresa e análise de amostras e protótipos. Isso garantirá maior
confiança desde a primeira compra (Souza e Abiko, 1997).
Nas compras de materiais a especificação técnica dos mesmos pode ser
bastante auxiliada pela utilização de normas técnicas como referência, que devem
ser fornecidas pela equipe de projetos. Como muitos materiais de construção
ainda não possuem normas de especificação, a normatização técnica é não só
importante para a garantia da qualidade, como também um importante
instrumento para a melhoria da qualidade de materiais, aumento da produtividade,
consolidação e difusão de tecnologia. Entretanto, a existência de especificações a
respeito dos materiais não é condição suficiente para a garantia da qualidade de
materiais fornecidos. O controle da qualidade no recebimento do material na obraé fundamental para garantir que materiais fora da especificação ou defeituosos
não sejam agregados à obra (Escrivão, 1998).
Uma gestão estratégica de custos de materiais para empresas de
construção civil envolve toda a cadeia de valores, definindo o posicionamento
estratégico da empresa no mercado, assim as empresas precisam procurar
formar parcerias com os fornecedores para que tenham um melhor
posicionamento e controle na forma de pagamento e principalmente no
recebimento dos materiais (Escrivão, 1998). Assim, é possível manter esses
materiais disponíveis e em quantidades compatíveis com o fluxo de aplicação.
O material adquirido e entregue na obra precisa passar pelo controle de
recebimento, do qual resultam os registros da qualidade. Tais registros e a
avaliação da obra, em relação ao prazo de entrega e ao desempenho do material
durante a sua aplicação, fornecem resultados para que os materiais possam seraperfeiçoados e o cadastro de fornecedores possa ser constantemente
atualizado. Num primeiro momento a implantação dessa sistemática pode se
mostrar onerosa, principalmente devido à necessidade de inspeção para realizar
o controle da qualidade de recebimento. Nessa fase é importante racionalizar o
controle, prevendo apenas a verificação das características consideradas
essenciais e de simples avaliação. Entretanto, com o passar do tempo, a
tendência é o estabelecimento de especificações cada vez mais precisas e adetecção no mercado, de fornecedores melhor preparados, permitindo o
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fortalecimento das relações fornecedor-construtora. Isso se refletirá em relação a
preço, prazo de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de
inspeções mais detalhadas para controle de recebimento. Dependendo do tipo de
material e dos ensaios e verificações a serem feitos, o controle pode ser delegado
a um laboratório especializado, contratado especificamente para tal fim. A prática
de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na
diminuição dos custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo o
estreitamento de relações entre o comprador e fornecedor (Souza e Abiko, 1997).
A operacionalização da qualidade na aquisição exige que as informações
referentes à especificação e controle de recebimento dos materiais em obra
estejam formalmente documentadas e disponíveis em formulários simples e defácil manuseio. Tais documentos devem fazer parte do acervo técnico da empresa
para serem utilizados no escritório e nas obras quando necessários (Souza e
Abiko, 1997)
Nas empresas de pequeno e médio porte a gestão de suprimentos é
complexa pelo motivo da falta de uma escala de produção que justifique o
estabelecimento de uma rede de fornecedores industriais. O que acontece é que
as compras acabam sendo realizadas em sua maioria no mercado varejista
ocorrendo problemas com relação aos suprimentos, como por exemplo:
• Falta de indicação de datas de compra a partir da programação da obra e
das antecedências necessárias;
• A não identificação do local de aplicação do material e sua urgência em
função das atividades que estão sendo executadas dentro da obra;
• Desperdício de materiais no transporte até a obra;
• Falta de um programa de fornecedores criteriosamente elaborado com
vistas à necessidade de pronta entrega e da qualidade dos produtos, incluindo
qualificação dos fornecedores, contratos, critérios de aceitação de materiais
(Escrivão, 1998).
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CAPÍTULO 3 – Planejamento de mão-de-obra
3.1 Definição do planejamento de mão-de-obra
A mão-de-obra da construção é com freqüência citada como ineficiente.
Entretanto, os operários, muitas vezes, não sabem o que é esperado deles e não
dispõem de instrumentos e materiais de trabalho adequados, ou mesmo de um
local em boas condições para executar seus serviços. Uma das principais causas
desta situação é a ausência ou insuficiência de planejamento (Handa, 1988 apud
Saurin, 1997).
O planejamento da mão de obra tem sido um dos aspectos mais
negligenciados na construção civil, mesmo sendo reconhecido que desempenha
um papel fundamental na eficiência das operações, cumprimento de prazos,
custos e qualidade da construção (Handa, 1988 em Saurin, 1997), pois quando se
fala em mão-de-obra não se abordam apenas as implicações de custos diretos eindiretos, mas também o problema mobilização/desmobilização, a formação de
equipes, treinamento, etc. (Vieira Netto, 1988).
As vantagens operacionais e econômicas de um planejamento de materiais
e mão-de-obra eficientes são mais óbvias em empreendimentos de grande porte
(Rad, 1983 em Saurin, 1997), mas qualquer que seja o porte da obra, todos os
recursos materiais e humanos devem ser bem empregados, já que toda decisão
tomada dentro e fora do canteiro de obras implica na alocação de tempo, recursos
materiais e humanos, pois, todos esses fatores afetam diretamente todos os
níveis da empresa (Escrivão, 1998).
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3.2 Mão-de-obra
Primeiramente é necessário o envolvimento de toda a empresa noprocesso, com a identificação do caminho da informação dentro da empresa e a
utilização de facilitadores de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos,
gerenciais e produtivos da empresa, ajudando a promover a interação e
integração, extinguindo as funções isoladas dentro da empresa e direcionando a
gerência para a produção. Um grande problema que ocorre nas empresas de
construção civil é no canteiro de obra pela falta de integração entre o engenheiro
e a mão de obra, ocorrendo o mau entendimento das ordens de serviçoscausando desperdício de tempo, e o tempo previsto no planejamento interno da
empresa não corresponde fora dela, pois, no canteiro de obra ocorre que 70% do
tempo de execução da obra correspondem a tempo morto (Escrivão, 1998).
Garantir que os padrões sejam seguidos pelo pessoal de produção é tarefa
do engenheiro da obra, em conjunto com o mestre de obra e encarregados, por
meio de um gerenciamento eficaz da mão de obra e da produção de forma a
motivar e orientar os funcionários na execução de cada serviço (Souza e Abiko,
1997). Uma maneira de se tentar evitar o desperdício de tempo é criar equipes
multifuncionais dentro do canteiro de obra, facilitando o processo de comunicação
e divisões de trabalhos, atribuindo funções especificas para cada funcionário e
assim tornando o grupo eficiente. Para que o grupo se torne eficiente é preciso
que os funcionários tenham treinamento, modificação e conscientização para a
qualidade (Escrivão, 1998).
A eficácia dos treinamentos pode ser avaliada, no caso do pessoal de
campo, através da observação do preenchimento de uma ficha de verificação de
serviço, que registra a situação de inspeção e re-inspeção, indicando o nível de
retrabalho nos respectivos serviços nos quais os funcionários foram treinados
(Oliveira (_)).
O departamento de recursos humanos tem o objetivo de selecionar
funcionários que já tenham prática nos serviços especificados (Escrivão, 1998),
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mas caso não seja possível, pois a construção civil sofre como a mão de obra
desqualificada, a empresa precisa oferecer treinamentos para qualificação dos
funcionários.
O processo de avaliação de desempenho deve iniciar durante o período de
experiência e continuar durante toda a vida profissional do empregado na
empresa. Esse processo de avaliação pressupõe troca de informações entre
gerente e funcionário, buscando o desenvolvimento profissional e pessoal do
funcionário (Oliveira (_)).
É fundamental o cuidado com a formação das equipes e seus
agrupamentos nas frentes de trabalho, em especial os mestres de obra eencarregados que, muitas vezes são relegados a um segundo plano, porém, são
peças chaves no desempenho de suas equipes. O treinamento de mão-de-obra
em serviços mais especializados e de nível de tecnologia mais avançados é
imprescindível, pois, entre outros objetivos, o melhor desempenho técnico,
treinamento de pessoal local de menor custo de manutenção, nível requerido de
conhecimento, podendo assim haver uma seleção de pessoal para reutilização
em outras obras (Vieira Netto, 1988). Assim, a rotatividade de mão-de-obra pode
ser minimizada por esses programas de melhoria contínua que vise a capacitação
técnica do operário, transformando-o em um operário multifuncional (Escrivão,
1998).
Para se evitar erros de execução é necessário que a mão-de-obra tenha
treinamento, pois quando erros são detectados é preciso demolir o existente e
refazer o serviço, havendo assim, perda de material, re-trabalho e re-inspeção.
(Escrivão, 1998). A verificação do serviço executado ou em execução evita odesvio de rumos e garante o andamento normal da obra sem a ocorrência de
problemas que podem repercutir nas etapas posteriores. A forma de verificação
ou inspeção também deve ser formalizada de maneira que todos os engenheiros,
mestres ou encarregados utilizem os mesmos critérios para verificação da
qualidade dos serviços. Isso permitirá a alimentação de um cadastro de
fornecedores de serviços isentos de deformações devidas à variação da prática
de inspeção (Souza e Abiko, 1997).
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3.3 Contratação de serviços
As empresas de construção civil podem contratar empresas que possuemestrutura habilitada para executar serviços especializados (Schweder e Lima Jr.,
1992).
Os fornecedores de cada serviço devem ser classificados de forma
objetiva, estabelecendo critérios com base no preço, cumprimento dos prazos de
execução combinados, conformidade dos serviços aos procedimentos de
execução e outros itens de análise que a empresa julgar pertinentes para cada
serviços em questão. A prática de qualificar os fornecedores de serviços é sempre
vantajosa, pois se reflete diretamente na melhoria da qualidade da execução da
obra e na diminuição dos custos em função da queda no desperdício de materiais
e mão de obra (Souza e Abiko, 1997).
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CONCLUSÃO
Conclui-se que as empresas de construção civil precisam ter por objetivo aprodutividade, buscando identificar e atribuir as funções dentro da empresa,
criando uma organização capaz de introduzir inovações tecnológicas de maneira
flexível.
Os indicadores de produtividade são importantes para avaliar o
desempenho das empresas de construção civil, visando a utilização da tecnologia
de informação para identificar o fluxo de materiais e de mão de obra, a fim de criar
um sistema de apoio à tomada de decisões.
A carência de livros, textos e artigos sobre o assunto, notada durante a
elaboração deste trabalho, serve de indicativo de como o assunto Gerenciamento
de projeto, materiais e mão-de-obra na construção civil tem sido relegado a um
segundo plano, ao que se pode notar, por parte das empresas envolvidas e por
pesquisadores. Essa falta de comprometimento e estudo em relação aos
métodos, processos, treinamento, qualificação e planejamento no setor deconstrução civil, certamente é um dos fatores que determinam os altos custos das
edificações praticados no país.
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