Post on 23-Aug-2021
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA
INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NO S
HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRES A BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
NATAL
2019
FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NO S
HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRES A BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento. Área de concentração: Informação e Conhecimento na Sociedade Contemporânea. Linha de pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins
NATAL
2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Fernandes, Francisca Zilmar de Oliveira. Auditoria da Gestão do Conhecimento: uma análise nos Hospitais Universitários Federais da rede da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares / Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes. - 2019. 148f.: il. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do Conhecimento) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento. Natal, RN, 2019. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins. 1. Gestão do Conhecimento - Dissertação. 2. Auditoria do Conhecimento - Dissertação. 3. Modelos de Gestão do Conhecimento - Dissertação. 4. Redes de Conhecimento - Dissertação. 5. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) - Dissertação. I. Martins, Daniel de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/CCSA CDU 005.94
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
FRANCISCA ZILMAR DE OLIVEIRA FERNANDES
AUDITORIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE NO S
HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS FEDERAIS DA REDE DA EMPRES A BRASILEIRA
DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão da Informação e do Conhecimento.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________________
Profª Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho Membro interno
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________________
Profª. Drª. Suzanne Érica Nóbrega Correia Membro externo
Universidade Federal de Campina Grande (UFCG)
AGRADECIMENTOS
Concluo essa trajetória com a memória e o coração cheios de nomes para agradecer.
Começo com aqueles que contribuíram para transformar em realidade um trabalho que era
apenas um projeto de pesquisa.
Ao professor doutor Daniel de Araújo Martins pela orientação durante esse percurso
de aprendizagem, pela amizade duradoura e, de maneira significativa, por me instigar a ir
além dos bancos acadêmicos, apresentando-me oportunidades de participar do vasto campo da
produção científica.
À professora doutora Andréa Vasconcelos Carvalho, coordenadora do Programa de
Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento (PPGIC), pelas contribuições,
encorajamento e, particularmente, pela amizade e pelo carinho demonstrados desde os
primeiros dias de aula e, mais intensamente, durante a fase de dificuldades enfrentadas por
mim no nível pessoal.
À professora doutora Suzanne Érica Nóbrega Correia pela disponibilidade ao aceitar
o convite para participar da banca examinadora da qualificação do projeto e da defesa da
dissertação, oferecendo recomendações que alicerçaram a adequação científica deste estudo.
Ao quadro de docentes do PPGIC por partilhar seus saberes e experiências, tornando
nossas incertezas em conhecimento e enriquecendo nossa formação acadêmica.
À administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte por proporcionar
minha qualificação profissional e, em especial, ao ex-superintendente do meu querido
Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), professor José Ricardo Lagreca de Sales
Cabral, pelo compartilhamento de seu conhecimento tácito sobre a instituição, permitindo-me
convertê-lo em explícito e, ao atual superintendente, professor Stenio Gomes da Silveira, pela
concessão de períodos de ausência das minhas atividades laborativas, mesmo exercendo um
cargo em comissão estratégico para o hospital.
Aos gestores da governança dos 39 hospitais universitários federais da rede da
Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, especialmente aos colegas gerentes
administrativos, pelo conhecimento e tempo disponibilizados para participar da pesquisa e
contribuir na significação dos dados.
Aos amigos de turma do PPGIC (que me perdoem as demais), a melhor turma de
mestrado, pelo convívio, pela troca de conhecimento, pelo apoio mútuo e pela amizade para
sempre.
Aos amigos de trabalho Michell Platiny da Silva Freire e, de forma muito especial,
Rafael Wagner Alves de Amorim, pelo suporte técnico imprescindível dado à pesquisa.
No contexto pessoal e afetivo, agradeço aqueles que estiveram na convivência mais
diária.
A Deus, acima de tudo, que me fortaleceu com confiança e muita fé para vencer os
desafios que se apresentaram durante essa caminhada e me permitiu concluir essa etapa da
minha história, fazendo-me enxergar a alegria das novas oportunidades.
Ao meu esposo, Zacarias, pelo amor e companheirismo de sempre, presente em todos
os momentos.
Aos meus filhos, Felipe e Fábio, pelo amor, carinho, torcida e, fundamentalmente,
pelo apoio na utilização das tecnologias da informação para a elaboração dessa dissertação.
Ao meu pai, in memoriam, pela sabedoria de seus ensinamentos transmitidos aos
filhos, tornando-os pessoas do bem.
A minha mãe Zenaide, minha irmã Zilma e meu irmão Cesar pela presença em minha
casa no tempo ausente e, sobretudo, pelo suporte incondicional nos momentos mais difíceis
da minha existência, vividos no ano de 2018.
Aos amigos do HUOL, de modo particular, aos colaboradores da gerência
administrativa, destacando João Carlos do Nascimento Almeida Filho, por ter assumido nas
ocasiões de minha ausência, as tarefas nada fáceis de gerenciar a área administrativa e
financeira do hospital e Paula Nayara de A. Silva pela assistência a essas tarefas.
Obrigada pela torcida, pela alegria em cada pequena conquista alcançada no rumo do
aprendizado e pelas orações que fortaleceram a busca para minha cura e vitória.
Tudo seria mais difícil sem vocês, meus familiares e amigos.
MUITO OBRIGADA!
“Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido.” (Thomas H.
Davenport e Laurence Prusak)
RESUMO
Os recursos da informação e do conhecimento são considerados estratégicos para o sucesso
dos novos modelos de organizações, tanto no contexto das empresas privadas como das
empresas públicas. Não diferente dessa realidade, os hospitais universitários federais são
importantes organismos públicos que prestam serviços para a sociedade e demandam o uso
constante da informação para a geração do conhecimento. Também é sabido que quando
trabalham em rede podem se beneficiar da troca de informação e de conhecimento. É preciso,
contudo, criar práticas que auxiliem na coleta, criação, armazenamento, tratamento e
distribuição das informações e do conhecimento entre os entes dessa rede. Nesse cenário, a
presente pesquisa tem como objetivo analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da
rede hospitalar da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). A abordagem de
pesquisa é quantitativa, sua natureza é descritiva, sendo empregada a estratégia de pesquisa
bibliográfica e documental, e, principalmente, de levantamento. Os dados foram coletados a
partir da aplicação de questionário ancorado no modelo de Terra (2000), e o universo do
estudo foi composto pelos gestores vinculados à alta e média governança dos referidos
hospitais e seus processos. Para análise dos dados, foi usada a técnica de estatística descritiva.
Em decorrência desta investigação, pôde-se verificar que a rede constituída desses hospitais
ainda não tem um plano formal com ações estruturantes voltadas para à Gestão do
Conhecimento. Todavia, foi constatada a existência de aspectos importantes que favorecem a
GC, notadamente com a obtenção dos melhores resultados nas dimensões pertinentes ao
aprendizado com o ambiente e aos fatores estratégicos e o papel da alta administração. As
dimensões mensuração de resultados, cultura e valores organizacionais, estrutura
organizacional e administração de recursos humanos apresentam uma razoável existência de
práticas de GC. O resultado, ainda, assinala para oportunidade de melhorias no tocante aos
sistemas de informação, cuja dimensão obteve a menor média. De forma geral, o estudo
contribuiu para a construção da proposta do plano de ação situacional e espera-se que
concorra para um comprometimento da alta governança em relação à implantação de práticas
de GC que possibilitem um crescimento da maturidade da rede.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Auditoria do Conhecimento. Modelos de Gestão
do Conhecimento. Redes de Conhecimento. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
(EBSERH).
ABSTRACT
Information and knowledge resources are considered strategic for the success of new
organizational models, both in the context of private and public companies. Not in a different
context, state university hospitals are important public bodies that provide services to society
and demand the constant use of information to generate knowledge. It is also known that
when working together exchanging knowledge and information, they can all benefit in the
process. It is necessary, therefore, create practice that may help in the collection, creation,
storage, treatment and distribution of information and knowledge among the ones involved in
this network. In this scenario, the present research aims to analyze the Knowledge
Management (KM) maturity of the hospital network of the Brazilian Company of Hospital
Services (EBSERH). The research approach is quantitative, its nature descriptive, using the
strategy of bibliographical and documentary research, especially gathering data. Data were
collected from the questionnaire based in the Terra model (2000), and the study environment
was composed by managers who are connected to the CEO of these hospitals and their
processes. It was used the descriptive statistics technique to analyze the data. As a result of
this research, it can be verified that the network constituted of these hospitals does not yet
have a formal plan with structuring actions focused on KM. Nonetheless, there were
important aspects that favor KM notably, with the achievement of the best averages in the
dimensions regarding learning with the environment and strategic factors and the role of
CEO. The results measurement, the culture and the organizational values, as well as the
organizational structure and the human resource management present a reasonable existence
of managerial practices of KM. The result also points out to the opportunities for
improvement in information systems, which was the dimension that obtained the lowest
result. In general, the result contributed to the construction of the proposal of the situational
action plan and it is expected that the study will compete for a commitment of the managers in
charge, related to the implementation of KM practices that will contribute to a growth
network results.
Keywords: Knowledge Management. Knowledge Audit. Knowledge Management Models.
Terra Model. Knowledge Networks. Brazilian Hospital Services Company (EBSERH).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Filiais EBSERH ..................................................................................................... 18
Figura 2 – Hierarquia da informação ....................................................................................... 40
Figura 3 – Dois tipos de conhecimento ................................................................................... 48
Figura 4 – Espiral do conhecimento ........................................................................................ 49
Figura 5 – Elementos construtivos da gestão do conhecimento .............................................. 52
Figura 6 – Comparação entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de
decisão ..................................................................................................................................... 52
Figura 7 – Arquitetura do método OKA .................................................................................. 55
Figura 8 – Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública ..................... 57
Figura 9 – Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento .............................. 60
Figura 10 – Esboço metodológico da pesquisa ....................................................................... 63
Figura 11 – Estrutura de Governança dos hospitais da EBERH ............................................. 70
Figura 12 - Mapa Estratégico da EBSERH ............................................................................. 84
Figura 13 – Eventos importantes ............................................................................................. 90
Figura 14 – Mapa de Relacionamento ................................................................................... 118
Figura 15 – Fluxo do processo para monitorar a execução de ação ...................................... 130
Figura 16 – Mapa conceitual da pesquisa .............................................................................. 134
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero ................................................................................................................... 76
Gráfico 2 - Faixa etária ............................................................................................................ 77
Gráfico 3 – Formação acadêmica ............................................................................................ 78
Gráfico 4 – Tempo de Cargo como Gestor.............................................................................. 79
Gráfico 5 - Área de formação da última titulação ................................................................... 80
Gráfico 6 - Diagrama do Agrupamento das sete dimensões e suas médias ............................ 82
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH.............................................. 24
Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes ................. 33
Quadro 3 - Síntese dos tipos de redes organizacionais ............................................................ 34
Quadro 4 - Abordagens formal e informal no conceito de redes de conhecimento ................ 36
Quadro 5 - Outros tipos de redes de conhecimento ................................................................. 37
Quadro 6 - Dados, informação e conhecimento ...................................................................... 38
Quadro 7 - Síntese dos modelos de Gestão do Conhecimento ................................................ 47
Quadro 8 - Documentos institucionais pesquisados ................................................................ 66
Quadro 9 – Composição da população, amostra e sua representatividade .............................. 71
Quadro 10 - Cálculo amostral .................................................................................................. 72
Quadro 11 - Pontos fortes da EBSERH, sob a perspectiva de cada dimensão da Gestão do
Conhecimento do método de Terra ....................................................................................... 115
Quadro 12 - Plano de Ação Situacional................................................................................. 121
Quadro 13 - Matriz de acompanhamento do plano ............................................................... 129
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Média geral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento ............................... 82
Tabela 2 - Distribuição da média da Dimensão 1 – Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração .......................................................................................................................... 86
Tabela 3 – Distribuição da frequência da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração .......................................................................................................................... 88
Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais ........ 89
Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2– Cultura e Valores Organizacionais .. 93
Tabela 6 - Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ....................... 95
Tabela 7 - Distribuição da frequência da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional ................ 97
Tabela 8 - Distribuição da média da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos ... 98
Tabela 9 - Distribuição da frequência da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos
............................................................................................................................................... 102
Tabela 10 - Distribuição da média da Dimensão 5 – Sistemas de Informação ..................... 104
Tabela 11 - Distribuição da frequência da Dimensão 5 - Sistemas de Informação ............... 107
Tabela 12 - Distribuição da média da Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados ............... 108
Tabela 13 - Distribuição da frequência da Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados......... 109
Tabela 14 - Distribuição da média da Dimensão 7 - Aprendizado com o Ambiente ............ 110
Tabela 15 - Distribuição da frequência da Dimensão 7 – Aprendizado com o Ambiente .... 111
Tabela 16 - Síntese da análise da maturidade da Gestão o Conhecimento, com base nas
dimensões do método de Terra, sob a percepção da alta e média governança da EBSERH . 112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEGE Comitê Executivo do Governo Eletrônico
EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
GC Gestão do Conhecimento
HCPA Hospital de Clínica de Porto Alegre
HUFs Hospitais Universitários Federais
HUOL Hospital Universitário Onofre Lopes
IEP/HSL Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa
IFES Instituições Federais de Ensino Superior
MGCAPB Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública
ONU Organização das Nações Unidas
OKA Organizational Knowledge Assessment
PES Planejamento Estratégico Situacional
SUS Sistema Único de Saúde
TICs Tecnologias de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 15
1.1 Objetivos........................................................................................................ 21
1.1.1 Objetivo geral................................................................................................. 21
1.1.2 Objetivos específicos...................................................................................... 21
1.2 Justificativa da pesquisa.............................................................................. 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 27
2.1 Sociedade do conhecimento......................................................................... 27
2.2 Redes de conhecimento................................................................................ 29
2.2.1 Modelos de redes de conhecimento............................................................... 32
2.3 Gestão do conhecimento: aspectos teóricos e conceituais.......................... 38
2.4 Auditoria do conhecimento........................................................................ 43
2.5 Modelos de gestão do conhecimento........................................................ 46
2.5.1 Modelo do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional –
Nonaka e Takeuchi (1997).............................................................................
48
2.5.2 Modelo dos Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento - Probst,
Raub e Romhardt (2002)................................................................................
50
2.5.3 Modelo de Criação do Conhecimento – Choo (2003)................................... 52
2.5.4 Metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) – Fonseca
(2006)…………………………………………………………………..…..
54
2.5.5 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública
Brasileira (MGCAPB) - Batista (2012).........................................................
56
2.5.6 Modelo das Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento – Terra (2000)... 59
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................. 63
3.1 Caracterização da pesquisa......................................................................... 64
3.2 Delimitação da pesquisa.............................................................................. 68
3.2.1 Caracterização da rede EBSERH.................................................................. 68
3.2.2 Caracterização da população e amostra......................................................... 70
3.3 Método de coleta de dados........................................................................... 73
3.3.1 Instrumento de coleta de dados..................................................................... 73
3.4 Análise dos dados.......................................................................................... 74
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................................... 76
4.1 Perfil e caracterização dos participantes................................................... 76
4.2 A rede de Hospitais Universitários Federais da EBSERH na
perspectiva da Gestão do Conhecimento...................................................
81
4.2.1 Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração.................................................................................................
86
4.2.2 Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais........................................... 88
4.2.3 Dimensão 3 - Estrutura Organizacional.......................................................... 95
4.2.4 Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos...................................... 98
4.2.5 Dimensão 5 - Sistemas de Informações.......................................................... 103
4.2.6 Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados...................................................... 108
4.2.7 Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente................................................... 109
5 RECOMENDAÇÕES.................................................................................. 116
5.1 Mapa de relacionamento.............................................................................. 116
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 130
6.1 Mapa conceitual da pesquisa........................................................................ 132
REFERÊNCIAS............................................................................................ 135
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES
DA EBSERH.................................................................................................
143
APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES DA
EBSERH.........................................................................................................
148
15
1 INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas na sociedade contemporânea, em constante transformação,
levaram as organizações a adotarem a informação e o conhecimento como principais recursos
de gestão. (FRESNEDA et al., 2009).
As novas demandas advindas dessa transformação exigem das organizações a busca
desses recursos capazes de gerar vantagem competitiva para atingir seus objetivos
estratégicos. Assim, o conhecimento passa a ser percebido como um bem gerador de valor,
principalmente, quando está associado ao desenvolvimento de estratégias inovadoras.
Proporcionar condições para que ele possa ser gerado, disseminado e armazenado nas
organizações, incorporando-o aos seus processos, produtos e serviços, constitui-se em um dos
grandes desafios para seus gestores.
Nessa perspectiva, a Gestão do Conhecimento (CG) propicia às organizações uma
nova visão e enfoque dos seus ativos intangíveis, de modo a agregar valor e gerar mudanças
que produzam resultados nas ações e tomada de decisão.
De acordo com Fresneda et al. (2009), a identificação e a propagação das melhores
práticas referentes à melhoria da qualidade nos processos organizacionais têm se revelado um
grande benefício da adoção da GC, entendida como um processo sistemático de criação e
compartilhamento de conhecimento entre indivíduos e equipes e esses para a organização.
Nessa conjuntura, emerge a Gestão do Conhecimento também nas empresas
públicas, embora que ainda atrasadas na sua implementação em comparação com as privadas,
em função de sua natureza, fins e interesses. (FRESNEDA; GONÇALVES, 2007).
Apesar de as organizações públicas possuírem propósitos distintos das organizações
privadas (para o setor público, a eficiência está associada ao atendimento das demandas da
sociedade; para o setor privado, a eficiência está vinculada à lucratividade), atualmente, as
estratégias e as tecnologias utilizadas para a consecução de seus objetivos tendem a ser
semelhantes. Para tanto, as organizações públicas precisam romper com os modelos
tradicionais, burocráticos e rígidos de administrar os recursos para concretizar uma gestão
pública moderna. (AMARANTE, 2014).
Em consequência, elas (organizações públicas) sofrem pressão contínua por inovação
e efetividade de seus resultados. A exigência da sociedade por serviços de qualidade e
transparência na aplicação dos recursos tornou-se essencial para a administração pública que
busca dotar as pessoas envolvidas na formulação e implementação de políticas públicas de
ferramentas e metodologias, como a GC, para atender as diversas necessidades dos cidadãos.
16
Nas organizações hospitalares, de modo geral, a preocupação com a inovação e
melhoria da gestão revelou-se mais tardiamente, pois se diferenciavam das demais por
possuírem alto risco econômico, alta complexidade organizacional e o foco voltado aos
objetivos assistenciais no atendimento ao paciente.
Ao examinar a realidade da organização hospitalar, Senhoras (2007) afirma que esta
se constitui em uma das estruturas mais complexas dos tempos modernos, pois nela são
desenvolvidas atividades assistenciais, de ensino, de pesquisa e de extensão, além de
possuírem “[...] diversas linhas de produção simultâneas e uma fragmentação dos processos
de decisão assistencial com a presença de uma equipe multiprofissional com elevado grau de
autonomia”. (OSMO, 2012, p. 128).
Essas são outras razões que podem justificar o avanço lento da Gestão do
Conhecimento nos hospitais, ainda mais vagaroso nos hospitais públicos por terem seus
processos mais burocráticos.
No panorama mais genérico da administração pública brasileira, o Comitê Executivo
do Governo Eletrônico, reconhecendo a importância da Gestão do Conhecimento definiu que
“[...] as políticas de governo eletrônico devem incorporar uma estratégia para implementar, no
âmbito da Administração Pública, um esforço integrado para implementação de iniciativas em
Gestão do Conhecimento no setor público.” (BRASIL, 2004, p.18).
Seguindo nesse direcionamento, o referido Comitê estabeleceu algumas estratégias:
definição de conceitos referenciais sobre os princípios afetos à aplicação da Gestão do
Conhecimento no setor público; identificação, acompanhamento e compartilhamento das
melhores práticas em Gestão do Conhecimento entre os atores do Governo Eletrônico
(governo, cidadãos e sociedade civil) e a resolução de que a gestão do conhecimento no setor
público deve ser objeto de política específica no âmbito das Políticas de Governo Eletrônico.
Em detrimento das iniciativas e ações, a Gestão do Conhecimento em organizações
públicas não avançou. Fresneda e Gonçalves (2007, p.7) destacam que o conhecimento
produzido no segmento da administração pública muitas vezes “[...] se perde na burocracia do
estado brasileiro ou fica apenas no conhecimento tácito de seus funcionários [...]”.
A propósito, Amarante (2014) sugere uma medida para minimizar esse cenário, qual
seja, a adoção de um modelo oficial de CG para a administração pública adequado às
diferentes realidades e aos distintos fins dos diversos órgãos que integram a administração
pública brasileira. Continua a autora, esse modelo deve facilitar o planejamento e implantação
da GC em todas as suas esferas, beneficiando o cidadão e a sociedade.
17
Quanto a esse aspecto, não existe consenso entre os especialistas. Batista (2012),
fazendo uma revisão de literatura, concluiu que os pesquisadores não têm dedicado muito
esforço para realizar estudos e pesquisas voltados para propor modelos específicos deste tipo
de gestão para organizações públicas. Constatou que são escassos os trabalhos propondo
modelos de Gestão do Conhecimento para a administração pública. O autor encontrou,
também, estudos de casos em que modelos construídos para a iniciativa privada são utilizados
no setor público.
Com base ainda na revisão de literatura realizada por Batista (2012), foi apontado
que alguns autores argumentam não ser necessário elaborar um modelo específico para a
administração pública. Bastaria adotar um modelo teórico estabelecido para organizações
privadas e adaptá-lo às características específicas de uma organização pública. Por outro lado,
Batista (2012) verificou que há outros autores que defendem um modelo genérico de GC para
o setor público porque as diferenças entre os setores público e privado alteram a
implementação da estratégia de GC. Afirmam que o diferente contexto organizacional
justifica a construção de modelos específicos de GC para o setor público, ao invés de se
adotar modelos do setor privado.
Batista (2012), junta-se à posição dos autores que defendem a necessidade de modelo
específico de GC para o setor público e que esse modelo apresente as seguintes
características: genérico, holístico, com foco em resultados e próprio para a administração
pública.
Alicerçado na análise de alguns modelos, instrumentos de avaliação e roteiros de
implementação de GC utilizados por organizações públicas, Batista et al. (2014) identificaram
componentes que foram utilizados na construção do Modelo de Gestão do Conhecimento
aplicado a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), cujo modelo será delineado na
seção 2.5.5.
Avaliando os argumentos apresentados pelos dois grupos de autores - os que
sugerem a adaptação de um modelo da área privada para a pública e os que defendem um
modelo específico -, entende-se que é importante a administração pública ter o seu próprio
modelo em razão de sua natureza jurídica, característica pública e missão institucional.
Desse modo, pode-se constatar que a implantação da Gestão do Conhecimento no
âmbito da administração pública, carente de recursos e estruturas capazes de suportarem seus
desafios operacionais diários, resulta em um grande enfrentamento. A implantação de projetos
dessa envergadura torna-se de complexidade alta quando adaptados para hospitais
universitários federais.
18
É nesse cenário organizacional atual que os Hospitais Universitários Federais
(HUFs) estão inseridos e passam por um processo gradual de transformação colaborativa,
mais fortemente depois da criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
(EBSERH).
Criada em 2011, por meio da Lei nº 12.550, a EBSERH, empresa pública vinculada
ao Ministério da Educação, atua no sentido de modernizar a gestão dos hospitais
universitários federais, preservando e reforçando o papel estratégico desempenhado por estas
unidades - centros de formação de profissionais na área da saúde e de prestação de assistência
à saúde da população, no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
Atualmente, estão afiliados à EBSERH 39 hospitais universitários de universidades
federais de todo o país, conforme está ilustrado na Figura 1.
Figura 1 – Filiais EBSERH
Fonte: EBSERH (2017a).
A importância da geração e produção do conhecimento como recursos estratégicos
para a EBSERH já é percebida quando o legislador estabeleceu, no Estatuto Social, o seu
objeto social:
19
[...] prestar serviços de apoio à geração do conhecimento em pesquisas básicas, clínicas e aplicada, promovendo, estimulando, coordenando, apoiando e executando atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, com o objetivo de produzir conhecimentos e tecnologia para o desenvolvimento da saúde pública do País [...] (EBSERH, 2018, grifos nossos).
Ainda sobre a EBSERH, pode-se dizer que a empresa tem como principal
característica o trabalho em rede, evidenciado pelo aperfeiçoamento contínuo da
autoadministração, em um sistema unificado entre a Sede e as filiais. Nesse sentido, a
necessidade do compartilhamento de conhecimentos e de disseminação de suas práticas
internas torna-se uma das propriedades na rede de hospitais, com algumas iniciativas já
institucionalizadas.
A esse respeito, Souza (2017), em avaliação recente, chama a atenção para algumas
práticas já em uso em um dos hospitais filiados da EBSERH, embora ressalte a necessidade
de aprimoramento, são elas: portais/intranets/extranets, fóruns presenciais, fóruns virtuais,
comunidades de práticas, repositório institucional/digital, benchmarking, sistema de gestão
por competência e lições aprendidas. Outras, porém, não estavam nos planos de implantação,
por ocasião da pesquisa, como é o caso do mentoring; coaching e gestão eletrônica de
documentos.
Para atingir os objetivos estratégicos organizacionais e cumprir seu propósito, a
EBSERH e seus hospitais buscam o aprimoramento de suas práticas de gestão e da qualidade
no desempenho de seus processos, produtos e serviços. Por ser um modelo novo de empresa,
formada por hospitais de características diversas, que variam desde o número de leitos até a
complexidade de seus procedimentos, as práticas de Gestão do Conhecimento não foram
avaliadas em todos os níveis da rede EBSERH.
Considerando que os hospitais universitários eram vinculados às universidades
federais em cada região, anteriormente à criação da EBSERH, a realidade de suas práticas
estava, da mesma forma, intrinsecamente atrelada às IFES de origem.
Devido ao fato de se desvincularem de suas universidades e estarem sob a gestão
desta nova estatal, possivelmente, esses hospitais universitários encontram-se em diferentes
níveis de maturidade na Gestão do Conhecimento. Essa nova vinculação provocou mudança
na cultura e valores organizacionais e na implementação de outro modelo de estrutura
hierárquica.
Nesse panorama de reestruturação dos hospitais universitários é indiscutível a
importância da Gestão do Conhecimento como estratégia para elevar o nível de maturidade da
20
gestão, melhorando seu desempenho organizacional pela eficiência nos processos internos e
na geração de resultados de qualidade aos cidadãos. (FRESNEDA et al., 2009).
Essa preocupação é tão presente que Batista et al. (2014), em relatório sobre Gestão
do Conhecimento na Administração Pública, proveniente de pesquisa realizada pelo Instituto
de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em 25 ministérios e 06 grandes estatais nacionais,
apontam que cerca de 40% dos ministérios consideram a Gestão do Conhecimento como tema
estratégico, dentro os quais 28% qualificam o assunto como prioridade.
À guisa de exemplo, dentre muitos outros, Batista (2012, p. 40) apresenta o caso
exitoso do Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) que utilizou a GC para melhorar
processos, produtos e serviços por meio da adoção de práticas inovadoras de tratamento de
patologias, com a implementação dos PAs. O autor traz a definição do HCPA para PAs como
“[...] objetivos terapêuticos e uma sequência temporal de cuidados e estratégias diagnósticas e
terapêuticas definidas.”
A implementação dos PAs resultou na melhoria dos processos de tratamento de
doenças, no desenvolvimento de competências essenciais do corpo clínico e na
informatização para aumentar a adesão dos profissionais do hospital aos prontuários.
Percebe-se, por meio da pesquisa realizada por Batista el at (2014), que várias
instituições públicas brasileiras adotam ou entendem a Gestão do Conhecimento como recurso
de relevância estratégica, tal como ocorre com a EBSERH, haja a vista os achados da
pesquisa de Souza (2017). Reafirma-se, então, que é preciso criar estratégias que subsidiem,
de forma sistemática, a coleta, a criação, o armazenamento, o tratamento e a distribuição das
informações e do conhecimento entre as filiais desta rede.
Essas constatações reforçam a compreensão de que se torna relevante a efetivação de
estudos nessa área para revelar a realidade da EBSERH no gerenciamento e execução dos
processos de criação, captura, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento na
sua dinâmica organizacional, em seus vários níveis.
À luz desse contexto, surgiu a questão norteadora para a pesquisa: qual é a
maturidade da Gestão do Conhecimento na rede de hospitais da Empresa Brasileira de
Serviços Hospitalares, mensurada pela adoção das práticas utilizadas?
21
1.1 Objetivos
As respostas para o questionamento central dessa pesquisa foram buscadas a partir
dos objetivos aqui apresentados, divididos em objetivo geral e objetivos específicos, sendo
descritos separadamente, na sequência.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento da rede hospitalar da Empresa
Brasileira de Serviços Hospitalares, na percepção da alta e média governança, utilizando-se
do modelo das sete dimensões da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2000).
1.1.2 Objetivos específicos
Para realizar essa análise, foram propostos os seguintes objetivos específicos:
a) identificar práticas gerenciais que favoreçam à Gestão do Conhecimento;
b) apontar os pontos fortes e fracos nas práticas de Gestão do Conhecimento;
c) analisar as sete dimensões da Gestão do Conhecimento e, especialmente, as que
representem os pontos fracos a serem melhorados nas práticas organizacionais alinhadas à
Gestão do Conhecimento;
d) propor um plano de ação situacional para fortalecer as práticas de Gestão do
Conhecimento da empresa.
1.2 Justificativa da pesquisa
Além das razões e objetivos já mencionados que evidenciam e fundamentam esse
estudo, outras motivações surgiram para justificar a oportunidade e conveniência da pesquisa,
sendo importante para revelar se na EBSERH existem, de fato, ações articuladas e orientadas
para à adoção da Gestão do Conhecimento e se estão implantadas e efetivadas.
Sob o olhar acadêmico-científico, a EBSERH é, por si só, um fenômeno recente e
merecedor de análises. A formação em rede é um modelo novo na gestão hospitalar, no
âmbito da administração pública brasileira, e pesquisas sobre esta estatal podem apontar
achados importantes sobre a utilização de práticas da Gestão do Conhecimento na rede e seus
afiliados.
22
Necessário ponderar que não foram identificados na literatura estudos relacionados à
efetiva aplicação da GC na estrutura da EBSERH, sob o aspecto abordado neste trabalho,
representando uma lacuna para suprir com esta investigação. Isso não significa dizer que não
existam, refere-se tão somente a possibilidade de não terem sido ainda trabalhados de forma
científica.
Da revisão bibliográfica realizada no Portal de Periódicos da CAPES e no Google
Acadêmico, entre os anos de 2012 a 2017, usando descritores como EBSERH, gestão em
rede, gestão do conhecimento, entretanto, foi possível constatar a existência de trabalhos
(apenas a partir de 2013) com outras perspectivas sobre a EBSERH, contudo, sem o enfoque
da maturidade da Gestão do Conhecimento em hospitais universitários federais. Dessa busca,
foram selecionados nove pela correlação do assunto.
As evidências para tal afirmativa estão respaldadas nos estudos detalhados mais
adiante no Quadro 1, para uma melhor compreensão.
Quadro 1 – Amostra de trabalhos publicados sobre a EBSERH
Título da pesquisa Autor(es) Título do periódico Volume/ Número Ano
Empresa Brasileira de Serviços
Hospitalares: inconsistências à luz da reforma do Estado
Maria de Fatima Siliansky de Andreazzi
Revista Brasileira de Educação Médica
vol.37, n.2 2013
A Gestão do Conhecimento no
Programa de Residência
Multiprofissional em Saúde do Hospital
Universitário Onofre Lopes: uma visão a partir da preceptoria
Leila Maria Araújo Vidal
tede.biblioteca.ufpb.br
2014
A compatibilidade dos princípios e
modelo de estado que subjazem ao
SUS e a EBSERH (Empresa Brasileira
de Serviços Hospitalares)
Gabriela de Abreu Oliveira
hdl.handle.net 2014
Reflexões bioéticas sobre a Empresa
Brasileira de Serviços Hospitalares
Dario Palhares e Antônio Carlos
Rodrigues Da Cunha
Revista Latinoamericana de Bioética
v.14, n.1 2014
23
(EBSERH) A arte do
improviso: o processo de trabalho dos gestores de um
Hospital Universitário Federal
Denilda Littike e Francis Sodré
Ciência & Saúde Coletiva
vol.20, n.10 2015
Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH):
competências e características do
modelo para gestão em hospitais universitários
federais
Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros Vieira e Renata
Brocker
repositorio.ufsc.br 2015
A terceirização na saúde pública: formas
diversas de precarização do
Trabalho
Graça Druck
Trabalho, Educação e Saúde
vol.14 supl.1
2016
Aplicabilidade do planejamento estratégico em
hospitais universitários
federais
Christian Luiz da Silva e Luana de Assis
Revista de Gestão em Sistemas de Saúde
vol. 5, n. 2 2016
Uma revisão bibliográfica acerca
da gestão de hospitais universitários federais após o
advento da EBSERH
Kayo Roberto Vieira Revista Brasileira de
Administração Política vol. n. 1 2017
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
Embora os títulos de algumas dessas pesquisas referenciadas não identifiquem a
EBSERH como objeto principal da investigação, isso é justificado em razão de ela ter sido
inserida de forma secundária na pesquisa.
As abordagens refletidas nessas pesquisas são variadas. Reflexões bioéticas sobre a
EBSERH foi o tema do estudo realizado por Dario Palhares e Antônio Carlos Rodrigues da
Cunha (2014). Os aspectos relacionados a um modelo novo de gestão são tratados por
Marluce Mafra, Sônia Regina Medeiros Vieira e Renata Brocker (2015). Outro enfoque foi a
possível relação com a terceirização, apresentado por Graça Druck (2016).
Outros estudos particularizam a realidade de um segmento do hospital ou de uma
classe de trabalhadores no contexto da EBSERH, não sendo incluídos no Quadro 1. Todavia,
especialmente, um chama a atenção por estar diretamente voltado ao tema da Gestão do
24
Conhecimento: A Gestão do Conhecimento no Programa de Residência Multiprofissional em
Saúde do Hospital Universitário Onofre Lopes: uma visão a partir da preceptoria, dissertação
de Leila Maria Araújo Vidal (2014), sendo o foco, no entanto, de caracterizar o processo de
Gestão do Conhecimento a partir do olhar da preceptoria no Programa de Residência
Multiprofissional em Saúde.
Como se depreende, a temática Gestão do Conhecimento demanda aprofundamento,
principalmente no tocante aos novos modelos organizacionais que tem como ponto central o
compartilhamento da informação e a construção do conhecimento por meio da cooperação,
complementariedade e ajuda mútua, como se caracteriza estatal EBSERH. Portanto, este
trabalho associa um fenômeno da administração pública recente a uma área de pesquisa que
ainda carece de investigações, abrindo caminho para publicações importantes por causa do
seu ineditismo, ou seja, a análise de maturidade de GC em uma rede de hospitais.
Do ponto de vista prático, os resultados deste trabalho podem subsidiar a EBSERH
na implantação de uma gestão da informação e do conhecimento com implicações na
efetividade dos hospitais universitários de sua rede. Observa-se a carência de uma política ou
de um programa de Gestão do Conhecimento nesta rede, a despeito de alguns movimentos
nessa direção com a incorporação de algumas práticas de GC. Assim sendo, a presente
proposta de intervenção poderá colaborar para que os hospitais, por meio da cooperação e
interação nas relações, adotem fluxos que incrementem o compartilhamento da informação e
do conhecimento e a disseminação de suas melhores práticas internas.
Na ótica do impacto social, apesar do foco do projeto ser na Gestão do
Conhecimento, não podem ser negados os benefícios para sociedade: trata-se de uma rede de
hospitais públicos de alcance nacional e de grande importância para o Sistema Único de
Saúde. Estes hospitais realizam milhares de procedimentos por ano e representam importantes
centros de formação nos diversos níveis educacionais e nas várias áreas do conhecimento.
Para manter o adequado fluxo dessas atividades (assistencial e acadêmica), a EBSERH
precisa ter uma robusta estrutura de gestão proporcionada, em grande parte, pela gestão
inteligente dos seus recursos, incluindo a gestão da informação e do conhecimento.
No aspecto pessoal, o projeto foi gestado em razão do desejo da pesquisadora de
retornar aos bancos da academia para aprofundar conhecimentos, vislumbrando o crescimento
pessoal e profissional e, sobretudo, contribuir para a melhoria dos serviços prestados pela rede
de hospitais universitários, mais de perto no Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL),
um dos afiliados da EBSERH. Esta inquietação sobre o assunto também surgiu pela prática do
cotidiano da pesquisadora no mencionado hospital, e em razão desse referencial empírico,
25
essa inquietação evoluiu naturalmente para a vontade de diagnosticar a Gestão do
Conhecimento na EBSERH.
Além disso, a proposta tem grande viabilidade de desenvolvimento, haja vista o
vínculo da autora como servidora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, onde
exerce o cargo de Gerente Administrativa do HUOL.
Diante dessas considerações, a realização de uma averiguação que permita identificar
o estado da Gestão do Conhecimento nestes hospitais, torna-se fundamental uma vez que a
GC concorre diretamente para a promoção e o fortalecimento institucional e o cumprimento
de seus objetivos estratégicos.
Ainda nesse tocante, arrazoou Amarante (2014) que a efetivação de um diagnóstico é
indispensável para a obtenção de dados e informações sobre as formas de conhecimento
existentes, assim como as lacunas a serem preenchidas dentro dos processos de GC.
Com o diagnóstico traçado por dimensões será possível identificar as práticas
gerenciais que favoreçam a GC na empresa, apontar os seus pontos fortes e fracos nessas
práticas, analisados por dimensão e, com isso, propor um plano de ação situacional para
fortalecer as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.
No que concerne à estrutura, este estudo encontra-se dividido a partir de seis
capítulos que descrevem diferentes etapas do seu processo de desenvolvimento.
O primeiro e corrente capítulo, corresponde aos itens introdutórios, apresentando
uma breve contextualização da pesquisa, realçando os objetivos geral e específicos e a
justificativa que levam a investigar a questão norteadora do estudo.
O capítulo segundo compõe o referencial teórico em cinco seções e respectivas
subseções com os seguintes eixos temáticos: Sociedade do Conhecimento; Redes do
Conhecimento; Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceitos, Auditoria do
Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento, com ênfase no Modelo de Terra.
Os procedimentos metodológicos que nortearam a investigação são encontrados no
capítulo terceiro, que aborda a caracterização e delimitação da pesquisa (caracterização da
rede, da população e amostra), método de coleta de dados (instrumento) e análise dos dados
coletados.
O capítulo quarto compõe-se pela análise e discussão dos resultados que foram
obtidos com esta pesquisa, agrupando-os em perfil e caracterização dos participantes e análise
da rede de hospitais universitários da EBSERH na perspectiva da Gestão do Conhecimento.
No quinto capítulo são tecidas as recomendações, apresentando o plano de ação
situacional para implantação de práticas de GC na organização investigada.
26
O sexto capítulo discorre sobre as considerações finais, de forma que se obtenha um
panorama geral da pesquisa, contemplando as limitações da pesquisa e sugestões para estudos
futuros. Considerou-se oportuno, também, apresentar o mapa conceitual delineado para
visualizar o percurso da pesquisa.
E por fim, complementando essa estrutura, têm-se as referências que serviram de
base para o referencial teórico desse estudo, bem como os apêndices pertinentes ao trabalho.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, são expostas ideias e teorias que subsidiaram esta proposta de
trabalho, mediante a revisão de literatura, tendo como eixos: Sociedade do Conhecimento,
Redes de Conhecimento, Gestão do Conhecimento: aspectos teóricos e conceituais, Auditoria
do Conhecimento e Modelos de Gestão do Conhecimento.
2.1 Sociedade do conhecimento
A revolução na organização do saber ocasionada pelas mudanças da tecnologia, da
informação e da comunicação, ocorridas a partir do século XX, sinaliza a nova Era do
Conhecimento, denominada também de Sociedade da Informação ou Sociedade do
Conhecimento, termos usados com a intenção de identificar e entender o alcance destas
mudanças. É o início da, também, chamada Sociedade Contemporânea Pós-industrial, quando
predominam os esforços científicos, tecnológicos e políticos no sentido de provocar uma
transformação social.
Carvalho e Kaniski (2000, p. 35) destacam: “[...] uma questão central da sociedade
pós-industrial: o objeto de trabalho do homem passa a ser a interação com outros homens e a
natureza das ocupações e não mais somente com as máquinas ou com a natureza.”
Nessa mesma direção, Probst, Raub e Romhardt (2002) apontam que a Sociedade da
Informação é uma realidade tangível e, sendo assim, é mais vantajoso e lucrativo investir em
ativos do conhecimento do que despender recursos em ativos materiais.
Castells (2008), um dos pesquisadores de referência nesse assunto, esclarece que a
revolução tecnológica não é diferenciada pelo caráter central do conhecimento e da
informação, mas pela aplicação destes recursos na criação de conhecimento e processamento
da informação. E Castells (2008, p. 211) assinala, ainda, como um dos pontos fundamentais
dessa nova era: “A administração dos conhecimentos e o processamento das informações são
essenciais para o desempenho das organizações que operam na nova economia informacional
global”, assim denominada por ele. O autor explica que é informacional porque a
produtividade e a competitividade nessa economia dependem da capacidade das empresas,
regiões ou nações de gerar, processar e aplicar a informação baseada em conhecimento. É
global porque as atividades produtivas, o consumo e a circulação estão organizados em escala
global, diretamente ou mediante uma rede de conexões entre agentes econômicos.
28
A Sociedade do Conhecimento também é tema de interesse das instituições políticas.
A esse respeito, Carvalho e Kaniski (2000), reportando-se aos estudos de Malin, enfatizam
que o assunto passa a ser categoria de análise e mensuração adotada por instituições
governamentais e transnacionais, como a Organização das Nações Unidas (ONU),
envolvendo questões de políticas públicas como burocracia, formas de poder, privacidade,
fluxo de dados transfronteiras, infraestrutura tecnológica e gerenciamento das atividades
inerentes à própria produção da informação.
Esses novos rumos ganham amplitude e demarcam as novas formas de produção,
consumo e conhecimento. Bessa, Nery e Terci (2003) realçam a expansão das Tecnologias de
Informação e Comunicação (TICs) que proporcionam a criação de novos produtos e a
revitalização de mercados tradicionais em bases tecnológicas renovadas, como nas áreas de
telemedicina, de educação à distância e de ação do Estado.
Após essas prévias abordagens, algumas definições de Sociedade do Conhecimento
são trazidas, a partir da perspectiva de alguns dos autores citados. Carvalho e Kaniski (2000),
respaldadas pelos estudos de Malin, dizem que é um campo emergente de produção do
conhecimento, onde o saber ocupa o papel central, acompanhado de uma nova classe de
trabalhadores, a dos trabalhadores do conhecimento. Castells (2008) ressalta que é uma
sociedade na qual as condições de geração do conhecimento e processamento da informação
foram transformadas por uma revolução tecnológica, centrada nas tecnologias da informação
e agindo sobre todos os domínios da atividade humana.
Com base nesses estudos, entende-se que essa nova era se caracteriza pela
ascendência que alcançaram a informação, a tecnologia da informação e comunicação e o
conhecimento na economia e no conjunto de atividades da sociedade e das organizações.
Por conseguinte, percebe-se que a Sociedade do Conhecimento impulsionou as
empresas para a inovação e a exploração de produtos e mercados novos. Essas alterações na
estrutura das empresas fizeram com que passassem a ser menos centralizadas e orientadas
para as ligações em rede, a competitividade, a inovação, a melhoria do desempenho e o
crescimento.
As redes se fortalecem como novos padrões de competitividade e, nessa formação,
as inovações tecnológicas e a geração do conhecimento passam a constituir um importante
insumo para o processo produtivo.
Por isso, é importante compreender os novos arranjos organizacionais, como os
baseados na adoção da lógica de redes de conhecimento que impactam nas formas de
29
interação e comunicação entre as pessoas, processos e empresas, assunto que será abordado na
seção seguinte.
2.2 Redes de conhecimento
A necessidade de relacionar-se com outras pessoas, interagir, viver coletivamente,
partilhar informação e conhecimento é própria da natureza humana. Essa necessidade,
também, passou a ser uma das principais tendências dos empreendimentos modernos.
Atuarem de forma conjunta e associada tornou-se uma estratégia inovadora na formação do
relacionamento entre empresas. Desta nova arquitetura, surgem os modelos organizacionais
baseados na interação, na colaboração, no compartilhamento, na troca e se apresentam na
forma de redes.
Nas organizações em rede, as estruturas são mais horizontais e as comunicações
laterais são mais valorizadas. Castells (2008) aponta que as empresas mudaram seu modelo de
burocracias verticais em hierarquia horizontal para adaptar-se às condições de
imprevisibilidade introduzidas pela rápida transformação econômica e tecnológica. Segundo
Terra (2000), isso tem levado ao questionamento de velhas premissas administrativas. O
processo de transformação das organizações passa pela necessidade de ruptura com o passado
como a flexibilização das estruturas e a experiência de novas práticas. Tal mudança
impulsiona a inovação de produtos e processos para se ajustarem às exigências mundiais.
Sobre esse ponto, Crane et al (2009, p.223, tradução nossa) sublinha o papel da
liderança nas mudanças nos ambientes de informação e decisão. Para obterem sucesso nas
mudanças, os gestores (líderes) devem reconhecer, valorizar e aproveitar os talentos dos
novos trabalhadores, comunicando-se de forma explícita para desenvolver confiança e
promover a transparência.1
E Johnson (2011, p.316) complementa: “Gestores perspicazes escutam seus
subordinados e aprendem com eles.”, mas argumenta que, se na conversa os gestores tentarem
persuadir os funcionários, será de pouca ajuda para as redes de conhecimento.
Outros aspectos descobertos nos estudos teóricos sobre redes de conhecimento são as
vantagens descritas por Creech e Willard (2001, p. 6, tradução nossa) que oferecem uma
melhor compreensão sobre elas:
1 Texto original: Successful leaders recognize, value, and leverage the talents of the new workers to operate in service to their organizations.
30
• as redes de conhecimento enfatizam a criação de valores comuns por todos os seus membros, movimentam-se por meio do compartilhamento da informação, visando a reunião e a criação de novos conhecimentos;
• as redes de conhecimento fortalecem a capacidade de pesquisa e de comunicação em todos os membros na rede;
• as redes de conhecimento identificam e implementam estratégias que exigem maior empenho dos responsáveis na tomada de decisões, isso porque movimentam o conhecimento dentro de políticas e práticas adotadas pelos participantes 2.
Sob outro ponto de vista, Tomaél (2008) acrescenta atributos essenciais atrelados às
redes de conhecimento. São alguns:
• destacam a importância dos resultados individuais, por meio da espontaneidade e da informalidade;
• movimentam-se pelo compartilhamento da informação e pela construção do conhecimento;
• desenvolvem uma cultura comum, desde a linguagem até a adoção de práticas coerentes com o trabalho e, principalmente, uma cultura de cooperação;
• impulsionam as organizações e promovem a inovação; • congregam a participação de atores individuais e/ou organizacionais nas
redes; • possibilitam o desenvolvimento de novas ideias e processos, decorrentes
da conversação e troca de informações; • fortalecem as bases individuais e coletivas de certa habilidade;
reúnem transeuntes que se interessam em compartilhar sua especialidade; • configuram-se e se (re)configuram incessantemente.
Com o propósito de entender mais sobre redes de conhecimento, apresenta-se alguns
conceitos.
Tomaél (2008) considera redes de conhecimento como “[...] o desenvolvimento de
novas ideias e processos, decorrentes da interação entre atores e fortalecem os estoques
individuais e coletivos de uma determinada perícia. São configuradas e (re)configuradas pelo
movimento da informação e pela construção do conhecimento.”
Outra maneira de definir rede de conhecimento é oferecida por Johnson (2009, p. 48)
quando analisa “o modo como as relações contribuem para a criação de conhecimento, sua
distribuição dentro da organização, seus mecanismos de difusão e transferência, a maneira
2 Texto original:
• they emphasize joint value creation by all the network members (moving beyond the sharing of information to the aggregation and creation of new knowledge);
• they strengthen capacity for research and communications for all members in the network; and • they identify and implement strategies to engage decision-makers more directly, moving the
network’s knowledge into policy and practice.
31
como as pessoas encontram informações e as relações de colaboração que unem os membros
em comunidade de prática.”
Castells (2008, p. 225) arremata: “As redes são e serão os componentes fundamentais
das organizações. E são capazes de formar-se e expandir-se por todas as avenidas e becos da
economia global porque contam com o poder da informação propiciado pelo novo paradigma
tecnológico.”
Não é outro o entendimento da importância das redes de conhecimento na
administração pública brasileira. Por assim compreender, o governo federal disciplinou a
implantação, a promoção e o acompanhamento de redes de conhecimento, através da Portaria
n° 290, de 29 de setembro de 2016, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e
Gestão. Definiu redes de conhecimento como “[...] qualquer arranjo social aberto que permita
a interação entre pessoas, independentemente se estruturadas como comunidade de prática,
mídia social, grupo de correio eletrônico ou forma diversa”. (BRASIL, 2016, p 131).
Essas redes de conhecimento governamentais têm como finalidades:
[...] gerar, compartilhar e disseminar conhecimento e experiências; formular propostas para o estabelecimento de padrões, políticas, guias e manuais; discutir sobre os desafios enfrentados e as possibilidades de ação; e prospectar novas tecnologias para facilitar a prestação de serviços públicos disponibilizados em meio digital, o fornecimento de informações e a participação social por meios digitais. (BRASIL, 2016, p.131).
O tema rede tem sido desenvolvido em vários campos como a sociologia, a
psicologia social, a administração, a tecnologia de informação e a saúde. Nas organizações de
saúde, principalmente nos serviços de atenção, o conceito de rede é naturalmente associado à
administração de políticas públicas e projetos em que recursos são escassos e os problemas
complexos. Essa proposta vem sendo mais fortemente adotada a partir da década de 90, muito
em razão da globalização, da descentralização acelerada e do fortalecimento do controle
social.
Nessa esteira, Mendes (2011) define rede de atenção à saúde como arranjo
organizativo de ações e serviços de saúde de diferentes densidades tecnológicas, vinculados
entre si por uma missão, por objetivos comuns e por uma ação cooperativa e interdependente
única que busca garantir a integralidade do cuidado, por meio de sistemas de apoio técnico,
logístico e de gestão.
Em suas considerações no estudo sobre Poliarquia ou hierarquia nas redes de atenção
à saúde, Assis (2014, p. 135) afirma que
32
A temática rede de atenção à saúde se reveste de importância pela perspectiva de diálogo construtivo com as diferentes áreas de conhecimento desse campo, como forma de responder aos complexos desafios da produção da saúde e, ainda, potencializar a dinâmica organizativa do modelo de atenção e gestão, com implicações que abrangem relações interfederativas, interinstitucionas, intersetoriais, e entre sujeitos sociais que operam cotidianamente a gestão e atenção à saúde.
Nessa concepção, os hospitais universitários filiados à EBSERH integram o Sistema
Único de Saúde, conforme estabelece a Lei Orgânica da Saúde (Lei no 8080/90), na qualidade
de centros de referência e excelência e têm como um de seus pilares prestar serviços de
assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à
comunidade, integralmente disponibilizados ao mencionado sistema. A partir da compreensão
do SUS como uma rede de políticas, uma verdadeira rede de redes, esses hospitais,
interligados também em rede, estão imbricados nas questões relativas à política de saúde,
como a universalidade, a relação público-privado, a gestão compartilhada, a eficácia e
resolubilidade.
Para Padrón (2010, p.27), a constituição em rede “[...] permite fortalecer as
instituições hospitalares e apresentá-las como uma frente solidária perante órgãos que queiram
contratar seus serviços.”
Em outras palavras e com base nessas diversas visões, apreende-se que redes de
conhecimento podem ser entendidas como uma congregação de indivíduos ou organizações
para, de forma interativa, compartilhar e disseminar informação e promover a construção do
conhecimento, nas mais variadas áreas.
É salutar ressaltar que a formação de organizações em redes passa a ter uma
dimensão inovadora, não apenas no sentido mercadológico, mas de realizarem vinculações,
otimizando recursos, compartilhando habilidades e construindo conhecimento pessoais e
organizacionais, por meio dos seus diversos modos e modelos, assunto exposto a seguir.
2.2.1 Modelos de redes de conhecimento
Alguns enfoques e elementos estão associados às redes, sendo importante descrever
sobre aspectos gerais e modelos encontrados na literatura.
33
Na concepção de Olave e Amato Neto (2001), rede é uma associação sinérgica de
competências essenciais complementares e mesmo similares entre empresas e essa atuação em
rede gera diferenciação com o custo reduzido de operação.
Esses autores, respaldados pelos estudos de Corrêa e Casarotti Filho, destacam três
requisitos essenciais para o nascimento e o desenvolvimento de redes de empresa: cultura da
confiança, cultura da competência e cultura da tecnologia da informação, detalhados no
Quadro 2.
Quadro 2 – Requisitos essenciais para o nascimento e desenvolvimento de redes
Tipo de cultura Descrição
1) Cultura de confiança Aspectos ligados à cooperação entre empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e empresas.
2) Cultura de competência
Diz respeito às questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais até aspectos imateriais como os processos.
3) Cultura da tecnologia de informação A agilização do fluxo de informações é vital para a implantação e o desenvolvimento de redes flexíveis.
Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001, p. 301).
Para o desenvolvimento de redes, é encontrada na literatura uma diversidade de
modelos, abordados sob a perspectiva de vários autores.
Creech e Willard (2001) propõem alguns dos modelos cooperativos, descritos e
classificados segundo seu alcance de formalização, finalidade e ambiente.
• Rede interna de gestão do conhecimento – desenvolvem-se por meio do
conhecimento dos especialistas e de ambientes apropriados para compartilhá-lo.
• Alianças estratégicas – são arranjos intencionais entre organizações com
interesses comuns para ganhar vantagem competitiva.
• Comunidades de práticas - comunidade formada por dois ou mais indivíduos
para a conversação e o compartilhamento de informação, visa o desenvolvimento de novas
ideias e processos.
• Redes de especialistas - reúnem preferencialmente indivíduos, não
organizações, comum na comunidade científica, por exemplo. Os colegiados invisíveis são
evidências desse tipo de relacionamento.
34
• Redes de informação – promovem o acesso à informação fornecida por
membros da rede.
• Redes de conhecimento formal - consistem em grupos de organizações
especializadas que trabalham juntas para um fim comum, fortalecem suas capacidades de
pesquisa e de comunicação e compartilham bases de conhecimento.
Olave e Amato Neto (2001) apresentam, no Quadro 3, uma compilação realizada por
Grandori e Soda, a partir de diversos trabalhos de importantes autores, para uma nova
tipologia de redes organizacionais.
Quadro 3 – Síntese dos tipos de redes organizacionais
Autor Tipologia
GRANDORI e SODA (1995)
Redes Sociais: Simétricas e Assimétricas Redes Burocráticas: Simétricas e Assimétricas. Redes Proprietárias: Simétricas e Assimétricas.
BREMER (1996); GOLDMAN (1995)
Empresa Virtual: Ponto de vista Institucional e Funcional: Institucional: Combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independentes. Funcional: Concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação.
CASAROTTO e PIRES (1998)
Redes Top-Down: Subcontratação, terceirização, parcerias. Redes Flexíveis: Consórcios.
WOOD JR e ZUFFO (1998)
Estrutura Modular: Cadeia de Valor e Terceirização de Atividades de Suporte. Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores. Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.
PORTER (1998) Cluster: Concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo ganho de Eficiência Coletiva
CORRÊA (1999); VERRI (2000)
Rede Estratégica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades. Rede Linear: Cadeia de Valor (participantes são elos). Rede Dinâmica: Relacionamento intenso e variável das empresas entre si.
Fonte: Adaptado de Olave e Amato Neto (2001, p. 298).
35
Com base nesse estudo, Olave e Amato Neto (2001) dividem as redes em vários
tipos: sociais, burocráticas e proprietárias. Sociais são redes em que o relacionamento dos
componentes não é formalizado por contrato. Todos os participantes têm a mesma influência
(simétricas) ou podem ter um agente central (assimétricas). As burocráticas, ao contrário,
caracterizam-se pela existência de contrato formal. Podem ser do tipo associações comerciais
(simétricas) ou de franquia (assimétricas). Já as redes proprietárias são constituídas por
acordos relativos ao direito de propriedade entre acionistas. São empregadas geralmente na
regulação de pesquisa e desenvolvimento (simétricas) ou nos setores de tecnologia de ponta
onde se estabelecem mecanismos de decisão conjunta (assimétricas).
Continuando a análise, os autores destacam que as redes podem ser classificadas,
também, como top-down e flexível. A primeira é encontrada em empresas de menor porte que
fornecem direta e indiretamente sua produção a uma empresa-mãe, pelas subcontratações,
terceirizações e parcerias. Sobre este tipo, Nonaka e Takeuchi (1997) definem como o modelo
tradicional de organização no qual apenas os altos gerentes são capazes e podem criar
conhecimento. Mas, segundo esses autores, não é adequado como processo para gerenciar a
criação do conhecimento na empresa. A rede flexível se caracteriza pela formação de um
consórcio com objetivos comuns, sendo cada uma responsável por uma parte do processo de
produção.
Outra forma é proposta pela divisão de redes em estrutura modular, na qual a
organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de
suporte; em estrutura virtual, que liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e ou
concorrentes e a estrutura livre, que define funções, papéis e tarefas menos rígidas dentro da
organização.
Clusters e empresa virtual são formações de redes organizacionais mais recentes. No
primeiro tipo, há uma divisão de tarefas entre empresas e uma tendência para a especialização
e a inovação; no segundo, existe uma possibilidade de coordenação flexível e eficiente pelo
desenvolvimento de tecnologia de informação, por intermédio dos meios da informática e da
telemática, agilizando os negócios entre as empresas.
São destacados pelos autores, também, as redes: estratégica, na qual uma empresa
controla todas as atividades; linear, que existe em torno da cadeia de valor, sendo seus
participantes os elos da cadeia e dinâmica que defende um relacionamento variável das
empresas entre si, e uma liderança não fixa.
36
Fundamentada na literatura das ciências sociais, Marteleto (2010) identifica duas
novas categorias de redes: primárias, também chamadas de densas, são relativas às interações
cotidianas entre as pessoas no processo de socialização (familiaridade, vizinhança, amizade,
etc.); e as secundárias, denominadas de ampliadas, são formadas pela atuação coletiva que
defendem interesses comuns e partilham conhecimentos e experiências orientados para
determinados fins (grupos de trabalho, organizações, movimentos, afinidades, etc.). São redes
sociais que se complementam.
Em uma outra percepção, Johnson (2011) apresenta as redes de conhecimento sob a
abordagem formal e informal (Quadro 4). Segundo o autor, a abordagem formal foca nos
valores de eficiência e eficácia, em particular à rapidez na tomada de decisão, contrastando
com a abordagem informal quando são feitas escolhas com base em informações incompletas
e de modo irracional.
Quadro 4 – Abordagens formal e informal no conceito de redes de conhecimento
Conceito de redes de conhecimento Abordagem Formal Informal Conhecimento Uniforme Contextual Fluxo do conhecimento De cima para baixo Multidirecional Estrutura Explícito Tácito Tecnologia Em papel Digital Fator relacional dominante Autoridade Confiança Funções do indivíduo Gestor Corretor A quem beneficia? Sistema Indivíduo Fonte: Adaptado de Jonhson (2011, p.20).
Nessa esteira, Silva et al. (2014) realçam que as redes organizacionais assumem
várias estruturas, conforme sua estratégia de negócio e condições do ambiente. Há as redes
formais que se diferenciam pelo fluxo de informações por meio de canais e processos
estabelecidos pela organização, enquanto que as informais são caracterizadas pelos fluxos
informais decorrentes das relações sociais manifestadas espontaneamente pelas pessoas.
Nessa perspectiva, Davenport e Prusak (1998, p. 44) grifam que “Dentro dessas redes
informais, as pessoas perguntam umas às outras quem conhece o quê [...]”, parecendo fofoca.
Para eles, a maior parte das fofocas corporativas são uma forma de transferência de
conhecimento sobre processos internos.
37
As autoras Silva et al. (2014) referem, ainda, as redes intraorganizacionais onde
grande parte das informações e do conhecimento compartilhado é de cunho estratégico e já as
redes interorganizacionais visam a relação entre as organizações.
De forma sistematizada, estão inseridos no Quadro 5 outros tipos de redes
encontrados mais recentemente na literatura e já mencionados.
Quadro 5 - Outros tipos de redes de conhecimento
Autor Tipologia
JONHSON (2011)
Na abordagem Formal: o conhecimento é uniforme, explícito e o fluxo dar-se de cima para baixo. Na abordagem Informal: o conhecimento é contextual, tácito e o fluxo dar-se de modo multidirecional.
SILVA et al. (2014)
Formal: o fluxo de informações dar-se por meio de canais e processos estabelecidos pela organização. Informal: os fluxos são decorrentes das relações sociais manifestadas espontaneamente pelas pessoas.
SILVA et al. (2014)
Intraorganizacionais: parte das informações e do conhecimento compartilhado é de cunho estratégico. Interorganizacionais: visam a relação entre as organizações.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
É notório que toda essa interação em rede, seja ela em qualquer modelo adotado, tem
como foco propiciar ambientes para a criação e a conversão do conhecimento nas
organizações.
Desse modo, em meio às diferentes definições e tipologias de redes encontradas na
literatura, é essencial que os hospitais organizados em redes, como é o caso dos hospitais
objeto deste estudo, identifiquem e disseminem as melhores práticas referentes à melhoria de
qualidade nos seus processos organizacionais que dão base à adoção da Gestão do
Conhecimento, que será o tópico seguinte.
38
2.3 Gestão do conhecimento: aspectos teóricos e conceituais
Apesar de o conhecimento há muito existir na visão humana, o despertar das
organizações para entender o que é e como pode ser exercida a Gestão do Conhecimento só
ocorreu nas últimas décadas. Fato que levou ao desenvolvimento de muitos estudos para
apresentar a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios,
modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento para a boa gestão e o sucesso das
organizações.
Antes de aprofundar-se no assunto, faz-se necessário entender os conceitos que
sedimentam o tema, como a diferenciação entre dado, informação, conhecimento e
inteligência.
Davenport (1998) ilustra a diferença entre dados, informação e conhecimento,
conforme a sua perspectiva exposta no Quadro 6.
Quadro 6 - Dados, informação e conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o estado de mundo
Dados dotados de relevância e propósito
Informação valiosa da mente humana
Facilmente estruturado Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese e contexto
Facilmente obtido por máquinas Exige consenso em relação ao significado
De difícil captura em máquinas
Frequentemente quantificado Exige necessariamente a mediação humana
Frequentemente tácito
Facilmente transferível De difícil transferência
Fonte: Davenport (1998, p.18).
Outros autores têm definidos esses termos de várias maneiras, como se constata a
seguir.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 1) “conhecimento não é dado nem informação,
embora esteja relacionado com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente
uma questão de grau.”
Nessa direção, comungam Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 23) quando reforçam
que “os gestores do conhecimento somente podem desenvolver uma abordagem integrada se
conseguirem, primeiro, distinguir entre dados, informações e conhecimento e, segundo,
reconhecer as relações entre eles”.
39
Na concepção de Davenport e Prusak (1998), dado é um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos. Em um contexto organizacional, é o registro estruturado de
transações. Informação, para os autores, é uma mensagem, geralmente na forma de um
documento ou uma comunicação audível ou visível, tem um emitente e um receptor.
Conhecimento é definido por eles como uma mistura de vários elementos, sendo difícil
colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.
Na mesma linha de pensamento, Detlor (2010, p.104 tradução nossa) reforça a
concepção “[...] de que dados são considerados como fatos brutos que refletem as
características de um evento ou entidade.”3 A informação, argumenta o autor, pode ser vista
como dados convertidos em um contexto significativo e útil.4 Realça o potencial valor da
informação na organização e a necessidade dela (organização) em estar ciente de quais
recursos de informação existem.
A inteligência foi outro ativo informacional introduzido na hierarquia da informação
por outros pesquisadores da contemporaneidade. Carvalho (2010, p. 51, tradução nossa)
conceitua inteligência como o “[...] emprego da informação e do conhecimento mais
adequado para atender a uma necessidade específica orientada para a tomada de decisão e a
ação por parte de um indivíduo ou grupo.”5
Corrobora com esse entendimento Moresi (2000), afirmando que a inteligência
resulta da síntese de conhecimentos, baseada em experiência e intuição, que apoia o decisor
na visualização completa do cenário.
A cadeia informacional que abrange dados, informação, conhecimento e inteligência
é desenhada na Figura 2.
3 Texto original: [...]considered as “raw facts” that reflect the characteristics of an event or entity. 4 Texto original: Information can be viewed as “meaningful data” where data have been converted into a meaningful and useful context. 5 Texto original: [...] la inteligencia consiste en el empleo de la información y el conocimiento más adecuados para atender a una necesidad específica orientada a la toma de decisiones y a la acción por parte de un determinado individuo o grupo.
40
Figura 2 – Hierarquia da informação
Fonte: Moresi (2000, p. 18).
Em resumo, dados podem ser entendidos como registros ou fatos sem relação entre
si; informação é o processamento dos dados em um contexto, criando significado;
conhecimento é a conversão da informação, combinando reflexão, síntese e contexto e
inteligência é o resultado da aplicação do conhecimento para alinhar estratégias, decisões e
ações.
Feitas essas preliminares sobre os ativos informacionais, passa-se a compreensão do
conceito de gestão e de conhecimento para entender o significado de Gestão do
Conhecimento.
O termo gestão é muito utilizado na área de administração, mas vai além do planejar,
organizar, dirigir e controlar. Nessa ótica, gestão é adotar conhecimentos necessários para
atingir os objetivos da organização de forma eficiente e eficaz.
Conhecimento é definido, de maneira ampliada por Davenport e Prusak (1998, p. 6),
assim:
Conhecimento é uma linha fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotina, processo, práticas e normas organizacionais.
41
A partir dessas definições e numa perspectiva hermenêutica, Gestão do
Conhecimento vem sendo bastante discutida, sob diferentes visões na literatura.
São vários os autores que fundamentam o entendimento sobre a Gestão do
Conhecimento. Segundo Fresneda et al. (2009), a GC é uma sistemática, explícita e
deliberada, de construção, renovação e aplicação do conhecimento para maximizar a
efetividade da organização. Tal aumento na eficiência se confere nos processos internos da
organização.
Corroborando com esse pensamento, Terra (2000) define Gestão do Conhecimento
como um esforço da organização para tornar o conhecimento disponível para aqueles que
necessitam, quando e onde e na forma como se faça necessário, no sentido de aumentar o
desempenho humano e o da organização.
Ainda segundo o autor acima, a Gestão do Conhecimento se aplica a qualquer
empresa e requer a criação de uma nova infraestrutura organizacional, novas posições quanto
à capacidade intelectual de cada membro da organização e uma efetiva liderança para
conduzir ao processo de transformação e inovação.
No olhar de Garcia e Valetim (2013, p.2), Gestão do Conhecimento “consiste em
uma teoria e prática que busca promover uma cultura positiva em relação à geração,
socialização, apropriação e comunicação do conhecimento em um determinado ambiente”.
Para Laudon e Laudon (2010, p. 344)), a Gestão do Conhecimento se refere a um
conjunto de processos capaz de “aumentar a capacidade da organização para aprender com
seu ambiente e incorporar conhecimento aos seus processos de negócios e à tomada de
decisão.”
Na administração pública, a importância do envolvimento com a Gestão do
Conhecimento é lembrada por Angelis (2011) pelos seguintes motivos: as organizações estão
enfrentando ambientes diversos e turbulentos que exigem alta capacidade de adaptação e
resolução de problemas; as competências das pessoas envolvidas na formulação e
implementação de políticas públicas devem ser tratadas com as devidas ferramentas e
metodologias e a exigência da sociedade por serviços de qualidade e transparência na
aplicação dos recursos públicos.
O governo brasileiro demonstra essa importância ao criar o Comitê Executivo do
Governo Eletrônico (CEGE), por meio do Decreto de 18 de outubro de 2000, que teve como
um de seus sete princípios adotar a Gestão do Conhecimento como instrumento estratégico de
articulação e gestão das políticas públicas. De acordo com este Comitê, a Gestão do
Conhecimento compreende
42
[...] um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. (BRASIL 2004, p.17).
Em se tratando dos objetivos da Gestão do Conhecimento, alguns são elencados por
Ávila e Freitas Júnior (2008): formular uma estratégia para à criação, aquisição,
compartilhamento e uso do conhecimento; implantar estratégias orientadas ao conhecimento;
promover melhoria contínua dos processos de trabalho; reduzir o tempo de duração dos
processos decisórios, dentre outros.
Falar em criação do conhecimento é lembrar de Choo, referência para a Gestão do
Conhecimento. Ele ressalta que: “A construção do conhecimento é provocada pela
identificação de lacunas de conhecimento existente na organização ou grupo de trabalho.”
(CHOO, 2003, p. 356).
Choo (2003) descreve três tipos de conhecimento de uma organização: conhecimento
tácito, contido na experiência de indivíduos e grupos; conhecimento explícito, codificado nas
regras, rotinas e procedimentos da organização e conhecimento cultural, expresso nas
pressuposições, crenças e normas usadas pelos membros da organização para atribuir valor e
significado a novos conhecimento e informações.
Em outros termos, essa divisão tácita/explicita reflete a forma de destacar os aspectos
do conhecimento, sendo o tácito constituído de elementos pessoais e o explícito representando
os elementos tangíveis (KANE; RAGSDELL; OPPENHEIM, 2006, p 142, tradução nossa).
Assim, novos conhecimentos podem ser criados pela conversão do conhecimento e se
expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.
Nonaka e Takeuchi (1997) entendem a criação do conhecimento organizacional
como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização
como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Os autores propõem um modelo
dinâmico da criação do conhecimento, através da interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito, que chamaram de conversão do conhecimento, assunto abordado na
subseção 2.5.1.
Solidificando o entendimento sobre Gestão do Conhecimento, Carvalho (2010, p.73,
tradução nossa) enfatiza a sua missão principal ao afirmar que é de “[...] contribuir para a
consecução dos objetivos organizacionais mediante a gestão das condições e dos meios pelos
43
quais os membros da organização criam ou adquirem, compartilham, divulgam e transferem
esse conhecimento”.6
De posse de todo esse aporte teórico, compreende-se Gestão do Conhecimento como
um conjunto de procedimentos sistematizados de uma organização capaz de criar, coletar,
armazenar, transferir, compartilhar e disseminar informações e conhecimento, aplicando esse
conhecimento para alinhar estratégias, decisões e ações. Esse conhecimento organizacional,
no entanto, é um processo que precisa ser gerenciado e avaliado como os demais recursos,
tornando-o um elemento diferencial para a organização.
Conclui-se, por fim, que é imprescindível que os gestores da alta governança dos
órgãos públicos brasileiros reconheçam, de fato, a importância da Gestão do Conhecimento,
como nova tecnologia de gestão, para a melhoria do desempenho da função pública, sendo
necessária a mudança na cultura organizacional – pessoas, processos, sistemas - que requer,
fundamentalmente, a facilidade de acesso das pessoas a recursos de informações para que o
conhecimento possa ser gerado e disseminado.
Para tanto, tem surgido na literatura metodologias de avaliação da gestão do
conhecimento, sendo isso, contudo, um grande desafio para os gestores, em especial porque
trata de aspectos que envolvem ativos tangíveis e intangíveis, que serão abordados a seguir.
2.4 Auditoria do conhecimento
Os grandes avanços no processo de globalização ocorridos na sociedade
contemporânea estimularam o homem a controlar e avaliar suas ações em suas múltiplas
facetas da vida. Assim aconteceu nas organizações que passaram a se conscientizar da
necessidade imperiosa de rever os seus modelos de gestão, incluindo o controle dos recursos
de forma a assegurar o uso racional e a obtenção de vantagem competitiva sustentável.
Seguindo essa lógica, as organizações têm considerado de grande importância a
realização de processos de avaliação e controle, através de diferentes sistemas de medição ou
métodos de auditoria, como uma obrigação de incorporar informação sobre um escopo
determinado, com o propósito de fazer uma revisão do funcionamento ou comportamento do
objeto de análise. Nesse contexto, coloca-se a Auditoria do Conhecimento.
6 Texto original: [...] la misión principal de contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de las condiciones y los medios mediante los cuales los miembros de la organización crean o adquieren, comparten, difunden y transfieren ese conocimiento.
44
As definições sobre Auditoria do Conhecimento são inúmeras e com várias
abordagens, inclusive quanto à diferenciação relativa à Auditoria da Gestão do Conhecimento,
sendo as fronteiras conceituais entre elas muito tênues.
A literatura sobre Auditoria da Gestão do Conhecimento não é encontrada com
preponderância. Poucos autores trazem essa distinção, como é o caso de Wang e Xiao (2009),
mencionados por Paiva, Silva e Santos (2014, P. 363-364) que esclarece: “Auditoria da
Gestão do Conhecimento significa auditar o processo de criação, aquisição, retenção,
distribuição, transferência, compartilhamento e reutilização do conhecimento
institucionalizado de uma organização”. E, por outro lado, a “Auditoria do Conhecimento é a
que se destina ao processo de identificação do conhecimento existente na organização e
aquele de que dela precisa.”
A Auditoria do Conhecimento permite avaliar e aperfeiçoar a Gestão do
Conhecimento organizacional, tendo em vista que coleta e analisa as informações sobre o
conhecimento em uma organização.7 (CARVALHO, 2012, p. 61, tradução nossa). Em
relação à Auditoria da Gestão do Conhecimento, a norma UNE 412001, 2008 (Aenor, 2008)
define-a como uma revisão sistemática dos fluxos do conhecimento para obtenção de
evidências do cumprimento das políticas estabelecidas em uma organização, no que diz
respeito à aquisição, armazenamento, distribuição e aplicação do conhecimento.
Nessa mesma linha, Ponjuán Dante (2008), respaldada pelos estudos de Chong
(2005), lista em sua pesquisa esses dois tipos de auditoria, a chamada K-audit (auditoria do
conhecimento) e KM audit (auditoria da gestão do conhecimento).
A K-audit é um exame e avaliação sistemática dos ativos organizacionais do
conhecimento. Refere-se ao processo de identificar e denominar o conhecimento que existe e
que falta em uma organização. Também se refere ao fluxo do conhecimento e às redes que se
desenvolvem.
A KM audit se refere ao processo de auditoria da criação, aquisição, retenção,
distribuição, transferência, compartilhamento e reutilização do conhecimento institucional de
uma organização. Em outro olhar, Ponjuán Dante (2008) comenta que a KM audit é definida
como um exame e avaliação sistemáticos dos recursos explícitos e tácitos, incluindo o
conhecimento (tanto tácito quanto explícito) que existe, onde está, quando e como se criou e
quem o possui na organização, para quais tarefas, em que contexto. Deve incluir o exame da
7 Texto original: La auditoría del conocimiento permite diagnosticar y perfeccionar la gestión del conocimiento organizacional, puesto que se aplica a recoger y analizar información sobre el estado del conocimiento em una organización.
45
estratégia organizacional; liderança; cultura de aprendizagem; participação das pessoas no
trabalho em equipe e a infra-estrutura tecnológica nos diferentes processos do conhecimento.
Ainda segundo a autora, uma Auditoria do Conhecimento divide-se em quatro partes:
estudo dos antecedentes, coletas, análise e avaliação dos dados. Para esse tipo de auditoria, as
ferramentas mais comuns compreendem a observação direta, entrevistas, questionários,
grupos focais e oficinas. Os resultados e informações se apresentam na seguinte forma: 1)
uma lista de itens do conhecimento (tanto explícito quanto tácito) em forma de folhas de
cálculo; 2) um mapa de redes do conhecimento que mostra o fluxo dos itens do conhecimento
e 3) um mapa de redes sociais que revela a interação entre o pessoal para compartilhar o
conhecimento.
Carvalho (2012), baseada nos estudos realizados por Levantakis, Helms y Spruit
(2008), apresenta um método de Auditoria do Conhecimento, cujos autores consideram como
uma etapa prévia à implantação de uma iniciativa de Gestão do Conhecimento e propõem a
realização de sete fases: preparação da auditoria (encontros iniciais com a alta gestão da
organização, definição do alcance e objetivos de auditoria), apresentação dos benefícios da
auditoria (discussão com a alta gestão e empregados sobre os benefícios); avaliação da área a
ser auditada (identificação dos processos e dos colaboradores envolvidos); coleta dos dados
(mediante entrevistas e pesquisas); análise dos dados (processamento dos dados); conclusão
da auditoria (comunicação do resultado e do plano de ação) e repetição do processo de
auditoria como um processo contínuo.
Como benefício desse tipo de auditoria, as autoras Paiva, Silva e Santos (2014)
indicam o entendimento de Hylton (2002 a) que é o fato de ser o ponto de partida para
iniciativas relacionadas à Gestão do Conhecimento na organização, posto que identifica as
lacunas existentes.
Entendimento semelhante é o dos autores Drus, Sharifff e Othman, quando ressaltam
que a Auditoria do Conhecimento auxilia as organizações na identificação das barreiras e
desafios para a implantação da Gestão do Conhecimento. É um esforço inteligente, para
entender e lidar com as possíveis barreiras na forma mais adequada.
Em face desses elementos norteadores e considerando os vários modelos que
abordam todas as etapas para conduzir a auditoria da Gestão do Conhecimento, pode-se
afirmar que convergem para avaliar os recursos de conhecimento nas organizações,
identificando os vazios entre o existente e o que deve existir.
Nesta ótica, tem surgido na literatura metodologias de avaliação da Gestão do
Conhecimento, constituindo-se de um grande desafio, visto que servem para identificar pontos
46
fracos, estimular a realização de melhorias e controles das medidas existentes de GC, que
serão abordadas a seguir.
2.5 Modelos de gestão do conhecimento
A partir da década de 90, muitos autores elaboraram modelos de Gestão do
Conhecimento dirigidos ao estudo do conhecimento organizacional, como os destacados no
Quadro 7. Afora serem exemplos de possibilidades de ações de GC em várias organizações,
foram relacionados por apresentarem particularidades de natureza globalizada.
Duarte et al. (2015) afirmam que o foco desses estudos se alterna na dimensão
tecnológica, na preocupação com os processos administrativos, nas pessoas, no
relacionamento com o ambiente externo e na cultura organizacional, com o enfoque na
informação. De fato, é o que se pode ver no detalhamento desses modelos no Quadro 7.
A seleção dos modelos sintetizados deu-se em virtude de alguns serem de autores
clássicos da área e outros pela semelhança com o modelo de Terra (2000), referência para este
estudo e detalhado mais adiante na subseção 2.5.6.
47
Quadro 7 – Síntese dos modelos de Gestão do Conhecimento
MODELOS
Processo de Criação do
Conhecimento Organizacio-
nal
Sete Dimensões da
Gestão do Conhecimento
Elementos Construtivos da
Gestão do Conhecimento
Criação do Conhecimento
Organizational Knowlegde Assessment
(OKA)
Gestão do Conhecimento
para a Administra-ção Pública Brasileira
(MGCAPB)
AUTORES Nonaka e Takeuchi
Terra Probst, Raub e
Romhardt Choo
Fonseca/ World Bank
Institute Batista
ANO 1997 2000 2002 2003 2006 2012
FOCO
Processo de criação do
conhecimento organizacional voltado para o desenvolvi -
mento de produtos/ser-
viços, processos e
gestão.
Avaliação da GC nas
organizações considerando as dimensões
da prática gerencial.
Análise e aplicação da GC com base nos elementos construtivos.
Criação do conhecimento.
Avaliação da capacidade das organizações em ampliar seus ativos intelectuais
através de três elementos.
Tem foco no resultado e é específico
para a administração
pública brasileira.
COMPO-NENTES
A criação do conhecimento organizacional
envolve quatro
processos: Socialização; ExternalizaçãoCombinação e Internalização.
Dimensões: Fatores
estratégicos e o papel da
alta administração;
Cultura e valores
organizacio- nais;
Estrutura organizacionalAdministração de recursos humanos; Sistema de informação; Mensuração de resultados e aprendizado
com o ambiente.
Elementos construtivos:
Metas de conhecimento; Identificação;
Aquisicão; Desenvolvi-
mento; Compartilha-
mento e distribuição; Utilização;
Preservação e avaliação do
conhecimento.
Construção de sentido,
criação do conhecimento e tomada de
decisão.
Conta com três elementos básicos: pessoas;
processos e sistemas. Cada
elemento é constituído por
dimensões, sendo 14 no
total.
É estruturado em seis
componentes:Dimensiona-
mento estratégico; Viabilizado-res; Processo de GC; Ciclo
KDCA; Resultados de
GC; Partes interessadas.
Fonte: Adaptado de Duarte, Lira e Lira, (2014, p. 279).
Destaca-se aqui o Modelo de Gestão do Conhecimento para Administração Pública
Brasileira, construído por Batista (2012) e já apresentado na introdução desse trabalho. Foi
inserido na síntese pelos mesmos critérios já expostos e por
administração pública, levando,
Trata-se de um modelo descritivo
prescritivo – orienta como implementar
adequada à administração pública brasileira.
2.5.1 Modelo do Processo de Criação do Conhecimento O
(1997)
A estrutura conceitual da teoria da criação do conhecimento organizacional contém
duas dimensões – epistemológic
A dimensão epistemológica
criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indiv
outro lado, a dimensão ontológica
a distinção entre conhecimento tácito e explícito.
A Figura 3 apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Tak
Segundo os autores, o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, e difícil
de ser formulado e comunicado, ou seja, está fortemente ligado à experiência de cada
indivíduo, depende de seus valores e modelos mentais ou ainda d
conhecimento explícito se refere ao conhecimento transmissível em linguagem formal e
sistemática e, portanto, pode ser encontrado em documentos e projetos, tanto em papel quanto
CONHECIMENTO TÁCITO
(Subjetivo)
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
inserido na síntese pelos mesmos critérios já expostos e por ser específico para a
levando, dessa forma, à adaptação do Quadro 7.
se de um modelo descritivo – descreve os elementos essenciais da GC
orienta como implementar a GC - e tem como foco a Gestão do
à administração pública brasileira.
Modelo do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional
A estrutura conceitual da teoria da criação do conhecimento organizacional contém
epistemológica e ontológica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997
A dimensão epistemológica é baseada no fundamento de que a organização não pode
criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indiv
dimensão ontológica traz a ideia preconizada por Michel Polanyi
a distinção entre conhecimento tácito e explícito.
apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.
Figura 3 – Dois Tipos de Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997, p.67).
Segundo os autores, o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, e difícil
de ser formulado e comunicado, ou seja, está fortemente ligado à experiência de cada
indivíduo, depende de seus valores e modelos mentais ou ainda de técnicas e habilidades. Já o
conhecimento explícito se refere ao conhecimento transmissível em linguagem formal e
sistemática e, portanto, pode ser encontrado em documentos e projetos, tanto em papel quanto
CONHECIMENTO TÁCITO
(Subjetivo)
Conhecimento da experiência
Conhecimento simultâneo (aqui e
Conhecimento análogo (prática)
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
(Objetivo)
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
48
ser específico para a
descreve os elementos essenciais da GC – e
estão do Conhecimento
rganizacional – Nonaka e Takeuchi
A estrutura conceitual da teoria da criação do conhecimento organizacional contém
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
a organização não pode
criar conhecimento sem indivíduos, ou seja, o conhecimento é criado pelos indivíduos. Por
preconizada por Michel Polanyi que estabelece
apresenta as principais características dos dois tipos de conhecimento.
Segundo os autores, o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, e difícil
de ser formulado e comunicado, ou seja, está fortemente ligado à experiência de cada
e técnicas e habilidades. Já o
conhecimento explícito se refere ao conhecimento transmissível em linguagem formal e
sistemática e, portanto, pode ser encontrado em documentos e projetos, tanto em papel quanto
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
(Objetivo)
Conhecimento da racionalidade
Conhecimento sequencial (lá e
Conhecimento digital (teoria)
49
em formato eletrônico, e pode ser materializado no produto, serviço ou processo da
organização.
A interação contínua e dinâmica entre esses dois tipos da criação do conhecimento,
os autores chamam de conversão do conhecimento. Nesse movimento, o conhecimento tácito
e o conhecimento explícito se expandem em termos quantitativos e qualitativos, o que
permitiu a Nonaka e Takeuchi postularem quatro modos diferentes de conversão do
conhecimento, também denominada de espiral da criação do conhecimento, exposta na Figura
4.
Figura 4 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
A socialização é um processo de compartilhamento das experiências entre os
indivíduos por meio da observação e interação, sem necessariamente usar a linguagem. É um
modo de aquisição do conhecimento tácito.
A externalização, por sua vez, é a criação de conhecimento conceitual, na medida em
que o conhecimento tácito se torna explícito, mediante o compartilhamento de metáforas,
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, provocado pelo diálogo e pela reflexão coletiva. É
importante por que gera conceitos novos e explícitos.
A combinação é um processo de organização de conceitos em um sistema de
conhecimento, ou seja, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos explícitos já
existentes por meio de documentos, reuniões, conversas, criando novo conhecimento
explícito.
50
Por último, a internalização que consiste na incorporação do conhecimento explícito
ao conhecimento tácito. É o aprender fazendo, principalmente pelo compartilhamento de
modelos mentais ou know how técnico.
2.5.2 Modelo dos Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento - Probst, Raub e
Romhardt (2002)
Os autores Probst, Raub e Rohardt (2002, p. 32) propõem um modelo de Gestão do
Conhecimento baseado em uma estrutura simples e utilizável que permite “transformar os
problemas da empresa em problemas de conhecimento e avaliar os efeitos das decisões sobre
os ativos intelectuais da organização”. O agrupamento e a categorização dos problemas
encontrados nas organizações possibilitam o mapeamento de processos essenciais de Gestão
do Conhecimento.
A abordagem proposta coloca o conhecimento no centro, como princípio estrutural,
diferentemente de outras que classificam as atividades de Gestão do Conhecimento baseadas
nos princípios gerais da administração.
Essa proposta divide a Gestão do Conhecimento em oito elementos construtivos,
sendo seis essenciais e dois estratégicos. Os elementos essenciais são: identificação do
conhecimento, aquisição de conhecimento, desenvolvimento do conhecimento,
partilha/distribuição do conhecimento, utilização do conhecimento e retenção de
conhecimento. Os aspectos estratégicos são: metas do conhecimento e avaliação do
conhecimento.
Identificação do conhecimento - a organização precisar analisar e descrever o seu
ambiente de conhecimento para identificar o conhecimento externo. Delimitar um quadro
geral de habilidades, informações e dados internos e externos relevantes não é uma tarefa fácil
para muitas empresas.
Aquisição do conhecimento – diz respeito à importação de uma parte substancial de
conhecimento de fontes externas à organização, por meio de relações com clientes,
fornecedores, concorrentes e parceiros, potencial pouco utilizado na sua totalidade. As
organizações que não conseguem desenvolver conhecimento por si mesmas, adquirem o
conhecimento recrutando especialistas ou comprando empresas inovadoras.
Desenvolvimento do conhecimento - esse elemento complementa o processo de
aquisição do conhecimento, sendo centrado na geração de novos produtos, habilidades, ideias
51
e processos mais eficientes. Compreende todos os esforços administrativos direcionados para
produzir capacidades que ainda não estão presentes na organização, nem fora dela.
Compartilhamento e distribuição do conhecimento - é o processo de
compartilhamento e distribuição do conhecimento já existente dentro de uma organização, de
um indivíduo para o grupo ou para a organização. Os autores defendem que deve ser condição
prévia e vital para transformar informações ou experiências isoladas em algo que seja útil para
a organização.
Utilização do conhecimento – para assegurar que o conhecimento presente em uma
organização seja aplicado de maneira produtiva é necessário garantir que seja utilizado no
cotidiano da empresa, como as habilidades e os ativos do conhecimento valiosos (patentes e
licenças, por exemplo).
Retenção do conhecimento - a retenção do conhecimento depende do uso adequado
e eficiente de diversos meios de armazenamento da organização. Empresas que passam por
processos de reorganização podem perder parte de sua memória. É necessária uma retenção
seletiva de informações, documentos e experiências.
Para criar uma estrutura estratégica no modelo, transformando-o em sistema de
gestão, os autores acrescentaram mais dois elementos construtivos, conforme já elencados, e
que são descritos a seguir.
As metas de conhecimento esclarecem a orientação estratégica da Gestão do
Conhecimento e os objetivos para as intervenções. Estabelecem as habilidades e os níveis em
que devem ser desenvolvidas. São normativas quando criam uma cultura na qual as
habilidades individuais são partilhadas e desenvolvidas. São consideradas estratégicas quando
definem o conhecimento essencial da organização e operacionais por se encarregarem da
implementação da gestão do conhecimento.
A avaliação do conhecimento é uma etapa essencial para medir o desempenho
normativo, estratégico e operacional da empresa com base nas metas estabelecidas. Esse
processo de monitoramento é importante para adequações e ajustes eficazes dos
procedimentos de gestão do conhecimento a longo prazo.
Por fim, Probst, Raub e Romhardt (2002), sobre o conhecimento, afirmam que ele
perde seu valor rapidamente na corrida global para desenvolver competência técnica, por isso
ele deve ser incentivado e mantido sistematicamente.
Sintetizando todo o ciclo do modelo, a Figura 5 mostra os elementos construtivos e
suas interlocuções lógicas.
Figura 5 – Elementos construtivos da Gestão do C
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p.
2.5.3 Modelo de Criação do Co
Em seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da
informação para atuar em três arenas distintas
conhecimento e tomada de decisão
necessidades e maneiras próprias
particulares. Os processos, modos e
Figura 6 – Comparação entre criação de significado, co
Fonte: Choo (2003, p. 364).
Elementos construtivos da Gestão do Conhecimento
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 36).
Modelo de Criação do Conhecimento – Choo (2003)
m seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da
informação para atuar em três arenas distintas: criação de significado, construção do
conhecimento e tomada de decisão. Embora estejam imbricadas, cada uma tem suas próprias
maneiras próprias de usar a informação e empregar
Os processos, modos e interações das três arenas estão expostos na
Comparação entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão.
52
onhecimento
m seu modelo, Choo (2003) elucida que as organizações fazem uso estratégico da
de significado, construção do
a uma tem suas próprias
recursos e processos
das três arenas estão expostos na Figura 6.
nstrução do conhecimento e tomada de
53
A criação do significado, conforme a visão do autor, é um processo social contínuo
em que se observam fatos passados, recortam-se experiências e são selecionados pontos de
referência para tecer redes de significados. Choo encontra semelhanças com o modelo de
Brenda Dervin (sensemaking) que preconiza que a criação do significado se dá quando o
indivíduo se desloca no tempo e no espaço, numa contínua trajetória de vida e, algumas vezes,
encontra paradas no caminho que indica um novo sentido.
O processo de criação de significado numa organização envolve quatro etapas
interligadas. Começa quando ocorre mudança no ambiente organizacional, provocando
variações nos fluxos de experiência e exigindo que os indivíduos busquem o entender essas
variações e seus significados. Interpretação é outro processo pelo qual os indivíduos criam e
observam o ambiente organizacional. A seleção escolhe os significados que podem ser
atribuídos aos dados ambíguos obtidos no processo de interpretação. No processo de retenção
os produtos da criação de significado são armazenados para serem recuperados no futuro
como possíveis significados a serem atribuídos a novas situações ambíguas.
A outra arena é a construção do conhecimento que tem como base a conversão do
conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa e é provocada por uma situação
que revela lacunas no conhecimento da empresa ou do grupo.
Choo (2003, p.190) acrescentou à contribuição de Nonaka e Takeuchi, outra
importante dimensão do conhecimento – o conhecimento cultural que “consiste em estruturas
cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos indivíduos para perceber,
explicar, avaliar e construir a realidade”. Incluem crenças, regras e valores que são usados
para descrever e explicar a realidade. Ele é divulgado ao longo de vínculos e relacionamentos
que ligam um grupo.
Duarte, Lira e Lira (2014, p. 286) entendem que o conhecimento cultural “é o
momento em que as organizações criam, adquirem, organizam e processam a informação,
com o propósito de gerar um novo conhecimento através da aprendizagem organizacional”.
Esse novo conhecimento amplia as capacidades da organização, cria novos produtos e
serviços, aperfeiçoa os antigos e promove melhorias em seus processos.
A última arena diz respeito ao processo decisório. Nessa etapa, a organização passa
pela necessidade de escolha de um curso de ação. Ainda segundo o autor, a tomada de
decisão é estruturada por procedimentos que especificam papéis, métodos e normas e pode
adotar um dos quatro modos desenvolvidos por vários pesquisadores citados por ele. Um dos
modos é o racional limitado de Simon, March e Cyert: a tomada de decisão é orientada para
54
objetivos e facilitada por programas de desempenho e procedimentos operacionais
padronizados. No modelo processual, elaborado por Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, os
objetivos são estratégicos e claros, mas as técnicas são incertas, tornando a tomada decisão
marcada por interrupções e repetições. Já no político, há objetivos e interesses conflitantes e
as decisões e ações resultam de barganha. Por último, o anárquico, de Cohen, March e Olsen:
os objetivos são ambíguos e os processos para atingir os objetivos são obscuros e a decisão
ocorre quando a ocasião se apresenta.
2.5.4 Metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) – Fonseca (2006)
O OKA é um método de avaliação que permite a organização conhecer seu grau de
maturidade em Gestão do Conhecimento, ampliando seus ativos intelectuais para gerar
vantagem competitiva e atingir os objetivos organizacionais.
De acordo com Fresneda et al. (2009), ao conhecer seus pontos fortes e fracos, as
organizações podem direcionar seus esforços na área de Gestão do Conhecimento para se
diferenciar no mercado.
O método foi desenvolvido por Ana Flávia Fonseca, com o apoio do Instituto do
Banco Mundial, e tem sua estrutura ancorada nos elementos de pessoas, processos e sistemas.
Cada um desses elementos é caracterizado por dimensões do conhecimento, no total de 14.
Essas dimensões, por sua vez, são caracterizadas por métricas definidas que foram escolhidas
como resultado de pesquisas e estudos na área. Estas métricas são traduzidas em 200 questões
que formam o instrumento de coleta de dados. O resultado obtido é submetido a uma
apuração a qual atribui valor numérico a cada uma das dimensões avaliadas. A partir desses
valores é gerado um gráfico tipo “radar ou teia de aranha”, cuja análise aponta as fortalezas e
fraquezas dos recursos de conhecimento da organização. O produto dessa avaliação subsidia o
planejamento de ações relacionadas à Gestão do Conhecimento.
Os elementos e dimensões estão constituídos como segue.
Pessoas – incentivos culturais; identificação e criação do conhecimento;
compartilhamento de conhecimento; comunidades de prática e times de conhecimento;
aprendizagem.
Processos – liderança e estratégia; fluxos de conhecimento; alinhamento;
operacionalização do conhecimento; métricas e monitoramento.
Sistemas – programa de gestão do conhecimento; conteúdo de conhecimento; acesso
ao conhecimento e tecnologia.
55
A Figura 7 apresenta a estrutura do método OKA com cada um de seus elementos
decompostos nas respectivas dimensões.
Figura 7 – Arquitetura do método OKA
Fonte: Fresneda et al. (2009).
Em síntese, o método contempla ações voltadas ao alinhamento do programa de
Gestão do Conhecimento com objetivos e metas organizacionais; à utilização da tecnologia
como suporte à GC; à liderança como papel de destaque na institucionalização da GC; à
construção de uma cultura organizacional e criação de incentivos para estimular as pessoas a
participarem de maneira efetiva dos processos de GC; à associação da GC à gestão de
processos de apoio e finalísticos e ao uso de indicadores de monitoramento da gestão dos
ativos intelectuais e geração de valor.
Muito embora o modelo não considere as diferenças entre as organizações públicas e
privadas, as questões formuladas no instrumento de coleta de dados foram redigidas em uma
linguagem voltada para o setor privado. Por outro lado, prescreve ações e considera processos
relevantes a serem considerados na construção de um modelo de Gestão do Conhecimento
para a Administração Pública. (BATISTA, 2012).
56
Uma análise das dimensões da metodologia OKA permite concluir que é um modelo
bastante complexo e isso pode tornar sua implementação difícil para a grande maioria dos
órgãos da administração pública, dados a burocracia e os desafios enfrentados por esses
órgãos no seu cotidiano.
2.5.5 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(MGCAPB) - Batista (2012)
Na introdução deste trabalho, foi destacado que Batista (2012) apurou que os
modelos de GC construídos para o setor privado não são adequados para o setor público e que
era necessário construir um modelo genérico, holístico e específico de GC voltado
essencialmente à administração pública brasileira.
Com essas características, foi criado o MGCAPB a partir da revisão de literatura em
Gestão do Conhecimento, realizada por Batista (2012), e em outros modelos, instrumentos de
avaliação e roteiros de implementação utilizados em organizações públicas brasileiras. Esses
estudos foram atualizados por seu criador em 2014, em parceria com outros pesquisadores,
relatando a experiência da implementação de modelos de GC em várias organizações.
O autor esclarece que o MGCAPB tem o foco em resultados e é específico para a
administração pública brasileira, tendo como finalidade orientar as organizações públicas na
implementação da Gestão do Conhecimento. Segundo o autor, para que esse modelo seja
aplicável em organizações públicas brasileiras, deve reunir as seguintes características:
[...] ser simples; ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração pública; contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o cidadão e a sociedade; ter sólida fundamentação teórica baseada em revisão sistemática de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administração pública e na análise de modelos utilizados por organizações públicas e privadas; ser relevante e útil para as entidades dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, dos níveis federal, estadual e municipal e da administração pública direta e indireta; ter linguagem e conteúdo adequados à administração pública; estar relacionado com as iniciativas da administração pública na área de excelência em Gestão Pública (em especial o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional; contemplar fatores críticos de sucesso na implementação da GC [...]. (BATISTA, 2012, p. 19-20).
57
O modelo é estruturado em seis componentes, conforme representado na Figura 8: 1.
direcionadores estratégicos: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas; 2.
viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; 3. processo de GC: identificar,
criar, armazenar, compartilhar e aplicar; 4. ciclo KDCA; 5. resultados de GC; e 6. partes
interessadas: cidadão-usuário e sociedade. É essencial a integração de todos esses
componentes para que a implantação da GC na administração pública atinja os melhores
resultados para a sociedade em geral.
Figura 8 - Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Fonte: Batista (2012, p. 52).
O primeiro componente desse modelo são os direcionadores estratégicos da
organização: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas. É fundamental para o
sucesso da iniciativa alinhar à GC com esses direcionadores, para que haja possibilidade de se
alcançar os resultados esperados. (BATISTA, 2012).
O segundo componente do modelo são os fatores críticos de sucesso ou
viabilizadores da GC: liderança, tecnologia, pessoas e processos.
A liderança é apontada como um aspecto essencial para o sucesso da implementação
da GC nas organizações públicas. Cabe a alta governança dirigir o esforço de implementação
da GC; estabelecer a estrutura de governança e os arranjos organizacionais para formalizar as
58
iniciativas de GC; alocar recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de GC; assegurar a
utilização da GC para melhorar processos, produtos e serviços e, ainda, deve servir de
exemplo e aplicar os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho
colaborativo.
A tecnologia se apresenta como o segundo viabilizador de GC importante para
acelerar os processos de GC por meio de práticas e ferramentas que contribuem para a
criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento. Oferece uma
plataforma para a retenção do conhecimento explícito, mediante várias ferramentas, tais
como: mecanismos de busca, repositórios de conhecimentos, intranets e extranets.
As pessoas desempenham um papel fundamental nos processos principais de GC,
sendo um viabilizador de vital importância para o sucesso nos principais processos:
identificação, criação, armazenamento e aplicação do conhecimento. Por essa razão, de
acordo com o pesquisador, a organização pública deve investir em programas de educação e
capacitação, nos de desenvolvimento de carreiras para incrementar a habilidade dos
servidores e gestores públicos. Isso contribui para melhorar o desempenho institucional.
Processos foram enquadrados como outros viabilizadores para implantação do
MGCAPB. Batista (2012, p.60) afirma que:
Processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social e contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e para o desenvolvimento nacional.
Como práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais, Batista et al.
(2014) elencam as seguintes: Melhores práticas, Benchmarking, Memória
organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos, Banco de competências
organizacionais, Banco de competências individuais ou Banco de talentos e Gestão do capital
intelectual ou Gestão dos ativos intangíveis
Apresenta-se, no seguimento, o terceiro componente do modelo, os processos de
Gestão do Conhecimento. Esses processos são sistematizados em cinco atividades principais:
identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento.
Dessa forma, faz-se necessário que essas atividades estejam interligadas com os processos
organizacionais e se procure planejá-las e executá-las em conformidade com as peculiaridades
desses processos.
59
Para operacionalizar os processos de GC preconizados nesse modelo é indicado,
como quarto componente do MGCAPB, o ciclo KDCA, uma adaptação do PDCA, modelo
bastante utilizado no controle de processos nos modos de Gestão da Qualidade Total. O
PDCA é traduzido para o português como planejar, executar, verificar; agir e corrigir.
Todavia, o autor sugere a substituição da letra “P” pela “K” por considerar que o
planejamento deve ser realizado com foco no conhecimento.
O quinto componente do MGCAPB são os resultados de GC, que podem ser
divididos em resultados imediatos e resultados finais. Os resultados imediatos são a
aprendizagem, a inovação e o aumento da capacidade de realização individual, das equipes,
da organização e da sociedade. Os resultados finais são o aumento da eficiência, melhoraria
da qualidade e da efetividade social e a contribuição para a legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade na administração pública. (BATISTA, 2012).
O último componente diz respeito às partes interessadas na administração pública: o
cidadão-usuário e a sociedade. O foco no cidadão é fundamental para que o serviço público
cumpra sua missão e atenda às necessidades dos destinatários dos seus serviços. Isso significa
que a preocupação com a sociedade deve contemplar temas como desenvolvimento,
responsabilidade pública, inclusão social, transparência, interação e gestão do impacto da
atuação da organização na sociedade.
O modelo de GC para a administração pública, apresentado por Batista (2012, p. 70),
foi construído, resume ele, para “introduzir o tema de forma simples e prática para facilitar a
institucionalização da GC nas organizações públicas.”
2.5.6 Modelo das Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento – Terra (2000)
Esse é o último modelo, mas não menos importante, da síntese apresentada no
Quadro 7. É o último por ter sido escolhido como referência para a análise da maturidade dos
hospitais da rede EBSERH, objetivo geral dessa investigação, e por essa razão não seguiu a
cronologia para a exposição de cada modelo.
Esse modelo foi desenvolvido após a realização de uma pesquisa de campo com
quase 600 diretores e gerentes de grandes e médias empresas atuantes no Brasil, os quais
registraram seu grau de concordância quanto às práticas associadas à GC em suas empresas.
O modelo proposto por Terra apresenta uma visão multidimensional baseado em sete
dimensões da Gestão do Conhecimento, que devem se integrar às práticas gerenciais com o
objetivo de realizar uma adequada GC na organização. Demonstra o papel fundamental da
alta administração como o princípio do processo no estabelecimento de macrovisões para a
condução de projetos inovadores da organização
A Figura 9 permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática
gerencial relacionada à Gestão do
Figura 9 – Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento
Fonte: Terra (2000, p. 71).
As dimensões estão o
visão estratégica e a alta administração; nível organizacional
organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos; e infraestrutura
- composta pelos sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado
com o ambiente.
Na dimensão 1 -
administração delimita os campos de conhecimento que devem ser foco de estudo pelos
colaboradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e
motivadoras, além de fomentar a inovação.
colaboradores procurem o aprendizado contínuo.
A dimensão 2 –
experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo.
alta administração como o princípio do processo no estabelecimento de macrovisões para a
condução de projetos inovadores da organização. (TERRA, 2000).
permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática
estão do Conhecimento.
Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento
As dimensões estão organizadas em três níveis: nível estratégico
visão estratégica e a alta administração; nível organizacional -
organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos; e infraestrutura
sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado
- Fatores estratégicos e o papel da alta administração
administração delimita os campos de conhecimento que devem ser foco de estudo pelos
boradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e
fomentar a inovação. É papel da alta gestão estimular que os
colaboradores procurem o aprendizado contínuo.
Cultura e valores organizacionais – tem ênfase em inovação,
experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo.
60
alta administração como o princípio do processo no estabelecimento de macrovisões para a
permite compreender a estrutura dos Planos e Dimensões da prática
Planos e Dimensões relacionados à Gestão do Conhecimento
rganizadas em três níveis: nível estratégico - fazem parte a
- envolve a cultura
organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos; e infraestrutura
sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado
Fatores estratégicos e o papel da alta administração - a alta
administração delimita os campos de conhecimento que devem ser foco de estudo pelos
boradores, mantém clara a estratégia da organização e define metas desafiadoras e
É papel da alta gestão estimular que os
tem ênfase em inovação,
experimentação, aprendizado contínuo, com resultados de longo prazo. Essa dimensão está
61
diretamente relacionada com a criação de uma identidade favorável à exploração de novas
ideias.
A dimensão 3 - Estrutura organizacional - sugere a necessidade de mudança das
estruturas hierárquico-burocráticas para organogramas mais flexíveis no intuito de superar os
limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. As empresas devem
se preocupar com os novos desenhos de processos e estilos organizacionais.
A dimensão 4 – Administração de recursos humanos – está voltada à construção,
geração, difusão e armazenamento dos conhecimentos da empresa. Terra (2000) destaca a
iniciativa de atrair e manter colaboradores com habilidades, atitudes e comportamentos que
adicionem valor aos estoques e fluxos de conhecimento e também de estimular o aprendizado
e o fortalecimento de competências. São adotados planos de carreira e treinamentos, assim
como remuneração associada à aquisição de competências individuais, da equipe e da
organização, que levam ao aumento da confiança, cooperação, compartilhamento e criação do
conhecimento.
A dimensão 5 - Sistemas de informação – esses sistemas dão suporte aos processos
de geração, difusão e armazenamento de informações e de conhecimento, ancorados por um
ambiente de confiança, transparência e colaboração. Além disso, ressalta a tecnologia de
informação como elemento facilitador no processo de compartilhamento de conhecimento.
A dimensão 6 – Mensuração de resultados – enfatiza os esforços de avaliação e
mensuração das várias dimensões do capital intelectual.
A dimensão 7 – Aprendizado com o ambiente – reforça a necessidade da organização
no desenvolvimento do aprendizado com as adversidades do ambiente, por meio de parcerias
com outras empresas e da interação com clientes.
Terra (2000, p. 74), concluindo sobre o modelo, afirma que
[...] subjacente à maior dessas dimensões está o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada colaborador, é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas.
Embora haja uma boa diversificação dos modelos, o proposto por Terra (2000) será o
utilizado neste trabalho para a mensuração da Gestão do Conhecimento. A escolha do modelo,
a despeito de ser muito semelhante ao OKA, indicado inicialmente no projeto de pesquisa
submetido à seleção deste mestrado, deu-se em decorrência de ser um instrumento menos
complexo.
62
É um modelo subjetivo, mas que pode desencadear resultados quantitativos e
objetivos que proporcionarão uma mensuração para estabelecer medidas de acompanhamento
para um plano de Gestão do Conhecimento. É mais adequado por que, além de não ser
complexo, permite à rede EBSERH conhecer a maturidade em GC, a partir de sete dimensões
das práticas gerenciais.
Existem, ainda, os modelos de maturidade da Gestão do Conhecimento que foram
analisados por outros pesquisadores, os quais apresentaram estudos sobre eles. De acordo com
Balbino, Nunes e Queiroz (2016) “[...] uma investigação pormenorizada dos modelos de
maturidade pode ser realizada com a adoção de diversos elementos ou pelo enfoque de
perspectivas distintas, onde cada qual terá por função constatar a evolução da gestão do
conhecimento aplicada ao caso concreto” e apresentam uma análise comparativa dos modelos
escolhidos. Segundos esses autores, baseados nas evidências das informações, apenas os
modelos desenvolvidos por Fonseca (2006) e Batista (2012) são aplicáveis ao setor público.
Enfim, os modelos de maturidade da Gestão do Conhecimento reúnem aspectos e
elementos para avaliar se as ações de GC estão alinhadas com os objetivos organizacionais e
permitem identificar e orientar estrategicamente os gestores no planejamento, na
implementação das ações e controle de seus resultados.
No próximo capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados
para a realização da pesquisa.
63
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os cenários em que ocorrem a pesquisa são muito diversificados, assim como são os
métodos e técnicas utilizados para a coleta e análise dos dados. Do mesmo modo, há
diferentes enfoques adotados para sua análise e interpretação (GIL, 2010).
Neste capítulo, são descritos a classificação da pesquisa, as bases teóricas para apoiá-
la; a delimitação do estudo, o método de coleta de dados e o processo de análise dos dados
coletados.
Com a intenção de mostrar visualmente o percurso metodológico da pesquisa,
especialmente no tocante à: objetivos ou alcance, abordagem, estratégia de investigação,
método de coleta de dados e análise dos dados, apresenta-se o esboço desenhado na Figura 10.
Figura 10 – Esboço metodológico da pesquisa
Fonte: Elaboração da Autora (2017).
ESBOÇO
METODOLÓGICO DA
PESQUISA
Objetivos
Descritiva
Abordagem
Quantitativa
Análise
Estatística Descritiva
Método de coleta
Questionário
Estratégia
Pesquisa bibliográfica e documental;
Levantamento
População
643 gestores
64
3.1 Caracterização da pesquisa
Pesquisa social é um conjunto de processos sistemáticos, críticos e empíricos
aplicados no estudo de um fenômeno. De acordo com Flick (2013), a pesquisa social pode ter
várias tarefas: pode ser concentrada no conhecimento, na prática e na consultoria. É mais
sistemática em sua abordagem do que o conhecimento do cotidiano.
Considerando a diversidade dos elementos que compõe uma pesquisa social é
fundamental seu delineamento para expressar o modelo e o plano.
Enquadrada como uma pesquisa social, esta investigação pode ser definida, quanto
aos objetivos gerais, como de natureza descritiva. A pesquisa descritiva visa avaliar as
características de uma determinada população, descrevendo fatos e fenômenos e identificando
possíveis relações entre variáveis, o que se aplica ao caso em estudo. Ela está voltada a avaliar
o que ocorre, em vez de por que. (GRAY, 2012).
São em grande número as pesquisas que podem ser classificadas como descritivas.
Salientam-se aquelas que têm a finalidade de estudar as particularidades de um grupo, bem
como as que têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população (GIL,
2010). Nesta perspectiva, esta pesquisa tem o propósito de analisar a maturidade descrevendo
as dimensões da Gestão do Conhecimento na rede de hospitais da EBSERH.
Quanto à abordagem, esta investigação pode ser classificada como quantitativa. Tal
classificação se apoia na definição empregada por Sampiere, Collado e Lucio (2013, p. 30),
quando afirmam que “[...] essa abordagem utiliza a coleta de dados para testar hipóteses,
baseando-se na medição numérica e na análise estatística para estabelecer padrões e
comprovar teorias”. O pesquisador formula um problema de estudo delimitado e concreto.
Na visão de Flick (2013), a pesquisa quantitativa tem as seguintes características: a
teoria é o ponto de partida a ser testado; a seleção do caso é orientada para a
representatividade; a coleta de dados é padronizada; a análise dos dados é estatística e tem na
generalização um sentido estatístico para a população. Sendo assim, esta investigação é
compreendida como quantitativa, pois as opiniões e informações dos gestores da organização
estudada serão traduzidas em números para a análise dos dados e resultado da pesquisa no
tocante às práticas gerenciais de Gestão do Conhecimento em toda a rede.
São muitos os métodos de delineamentos da pesquisa. Gil (2010) define vários que
podem ser incorporados em dois grandes grupos: aqueles que se valem das fontes de “papel” e
aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas.
65
Nesse contexto, a estratégia de investigação empregada em relação “às fontes de
papel” é a pesquisa bibliográfica e documental e quanto ao segundo grupo será o
levantamento de dados junto aos gestores da rede EBSERH, como já mencionado.
A primeira etapa da pesquisa consistiu na realização da pesquisa bibliográfica com
base, principalmente, em livros, periódicos, artigos científicos, teses e dissertações, visando
investigar a reflexão teórica existente, em especial, sobre sociedade do conhecimento, redes
de conhecimento, gestão do conhecimento, auditoria do conhecimento, modelos de gestão do
conhecimento, sendo esses os descritores (termos) utilizados.
A tarefa de análise e interpretação exige a confrontação dos dados compilados em
campo com os dados disponíveis, muitos encontrados nas bibliotecas, especialmente os
clássicos que versam sobre o tema da presente investigação. Desse modo, parte do trabalho de
pesquisa consistiu na utilização de livros fornecidos pelas bibliotecas da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte e de outros de posse desta pesquisadora.
Além dos recursos da biblioteca, foram consultadas publicações nos idiomas de
português, espanhol e inglês e as bases de dados utilizadas correspondem ao Portal de
Periódicos da CAPES e Google Acadêmico, no período compreendido entre 2010 a 2018.
Contudo, a consulta às fontes primárias conduziu, naturalmente, às fontes secundárias
importantes, cujas pesquisas remontavam a períodos anteriores ao delimitado por esta
pesquisadora. A diferença entre uma e a outra fonte está quão imediato é o acesso ao evento
relatado. Enquanto as fontes primárias são mais imediatas, nas secundárias pressupõe-se que
tenha havido um resumo ou uma reformulação das fontes primárias. (FLICK, 2013).
Gil (2010) assinala como principal vantagem da pesquisa bibliográfica o fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno mais amplo do que poderia
pesquisar diretamente, contudo, alerta para as fontes secundárias que podem apresentar dados
de maneira equivocada. Para minimizar tal possibilidade é importante assegurar-se das
condições em que os dados foram obtidos, analisar as informações para descobrir possíveis
incoerências ou contradições.
A pesquisa documental fundamenta-se em toda sorte de material existente, elaborado
com finalidades diversas, como estatutos, regimentos, leis, decretos, portarias, relatórios e
boletins, atos jurídicos, compilações estatísticas e outros. Entretanto, Gil (2010) recomenda
que seja considerado fonte documental quando o material consultado é interno à organização.
Flick (2013), em outra ótica, ressalta que o material existente pode ser analisado de maneira
qualitativa ou quantitativa, dependendo do enfoque da pesquisa.
66
Por assim considerar, foi adotada a consulta a vários documentos normativos da
EBSERH, do HUOL e do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, assim com
leis, decretos, portarias, os quais já foram referenciados e citados ao longo deste trabalho,
para, de forma complementar, analisar os dados coletados para a investigação. Esses
documentos institucionais estão relacionados no Quadro 8.
Quadro 8 - Documentos institucionais pesquisados
Nome do documento
Fonte Acesso Informação Consultada
Lei 8.080, de 19 de setembro
de 1990
Portal do Governo Federal
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8080.htm
Vinculação dos hospitais universitários
ao SUS
Lei 12.550, de criação da EBSERH
Diário Oficial da União, de 16 de dezembro de 2011
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/ Caracterização da EBSERH
Resolução da Diretoria
Executiva 008, de 24 de
setembro de 2012
Portal da EBSERH (atas da Diretoria Executiva)
http://www2.ebserh.gov.br/documents/14003/2311058/7_ata_DE+-+24-09-2012.pdf/fbc1c236-047c-4bb2-bc9f-3ea70184e4c8
Seleção para os cargos
comissionados e funções
gratificadas na EBSERH
Regimento Interno da EBSERH
Diário Oficial da União, de 16 de maio de 2016
http://ebserh.gov.br/legislacao-e-normas/
Estrutura de governança da
EBSERH
Portaria n° 290, do Ministério
do Planejamento,
Desenvolvimen to e Gestão
Diário Oficial da União, de 29 de setembro de 2016
https://www.governoeletronico.gov.br/documentos-e- arquivos/
Redes de conhecimento
na administração
pública
Portal da EBSERH
Consulta em 25 de agosto de 2017
http://www.ebserh.gov.br/web/portal-ebserh/filiais-ebserh
Hospitais da EBSERH/
Mapa Estratégico
Portal do
HUOL
Consulta em 25 de agosto de 2017
http://www.ebserh.gov.br/web/huol-ufrn
Organograma da estrutura de
governança dos hospitais
67
Site Governo Digital
(oficinas de Planejamento)
Consulta em 28 de agosto de 2017
https://www.governoeletronico.gov.br/documentos-e-arquivos/
Redes de conhecimento
na administração
pública
Estatuto Social (revisado)
Diário Oficial da União de 1º de junho de 2018
http://ebserh.gov.br/legislacao-e-normas
Objeto social
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
O levantamento é o principal método de coleta utilizado nesta pesquisa. Esse tipo se
caracteriza pela interrogação direta das pessoas cuja realidade se quer conhecer, e,
geralmente, é baseada em questionário.
Assim como os outros tipos de pesquisa, o levantamento apresenta vantagens e
limitações. Gil (2010) destaca as principais vantagens como sendo o conhecimento direto da
realidade, economia e rapidez e a quantificação. De outro lado, as limitações são as seguintes:
ênfase nos aspectos perceptivos, pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos
sociais e limitada apreensão do processo de mudança. Considerando as vantagens e a despeito
das limitações, o levantamento torna-se muito mais adequado para estudos descritivos, como
é o fenômeno estudado.
Diante do exposto, entende-se que os critérios adotados para classificar a pesquisa
aqui expostos são compatíveis como os objetivos propostos para o seu desenvolvimento, ou
seja: aponta o interesse sobre a realidade de uma organização quanto à visão e estratégia, à
cultura e estrutura organizacional, às pessoas, aos processos e sistemas, assim como os seus
resultados (identificar práticas gerenciais que favoreçam a Gestão do Conhecimento); permite
investigações de um fenômeno emergente e contemporâneo (apontar os pontos fortes e fracos
nas práticas de Gestão do Conhecimento, a partir da análise das dimensões alinhadas à GC) e
análise situacional da organização (propor um plano de ação situacional para fortalecer as
práticas de Gestão do Conhecimento da empresa).
Posto isto, em seguida será tratada, a delimitação da pesquisa, com base no tema de
estudo e população investigada.
68
3.2 Delimitação da pesquisa
Nesta seção, são apresentadas a instituição e a população objetos da pesquisa, de uma
forma mais detalhada.
3.2.1 Caracterização da rede EBSERH
A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares foi criada, em 2011, por meio da Lei
nº 12.550, como uma empresa pública vinculada ao Ministério da Educação. Sua criação
integra um conjunto de ações empreendidas pelo Governo Federal no sentido de recuperar os
hospitais vinculados às universidades federais.
Essa decisão foi uma estratégia de modernização da gestão, recomposição da força
de trabalho, reestruturação física e tecnológica e qualificação da gestão orçamentária e
financeira dos hospitais universitários federais. Essa parceria se consolidou por meio de
contrato firmado com as universidades federais que assim optaram.
Nesse contexto, a EBSERH tem como finalidade a prestação de serviços gratuitos de
atenção médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade,
bem como a prestação, às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres,
de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação
de pessoas no campo da saúde pública, observada, nos termos do art. 207 da Constituição
Federal, a autonomia universitária. (EBSERH, 2016).
De acordo com o seu portal, a referida empresa tem o propósito de “ensinar para
transformar o cuidar” e como valor ser a “maior rede de hospitais públicos, proporcionando
assistência humanizada, resolutiva e de vanguarda com o melhor campo de prática para as
universidades federais, desenvolvendo ensino, pesquisa, extensão e gestão com
sustentabilidade e transparência”. Sua visão é “ser referência nacional no ensino, na pesquisa,
na extensão e inovação no campo da saúde, na assistência pública humanizada e de qualidade,
em média e alta complexidade, e na gestão hospitalar, atuando de forma integrada com a
universidade e contribuindo para o desenvolvimento de políticas públicas de saúde”
(EBSERH, 2019).
A estrutura de governança das unidades hospitalares administradas pela EBSERH
está no seu Regimento Interno, capítulo IV, artigo 60, sendo composta da seguinte forma: a)
Superintendente do hospital; b) um Gerente de Atenção à Saúde; c) um Gerente
69
Administrativo; e d) um Gerente de Ensino e Pesquisa (quando se tratar de hospitais
universitários ou de ensino) e estes membros constituem o Colegiado Executivo do hospital.
O Colegiado Executivo é o responsável pela direção e administração de todas as
atividades da unidade, em consonância com as diretrizes, coordenação e monitoramento da
EBSERH, e no que for pertinente ao ensino e à pesquisa, de acordo com as necessidades e
orientações da universidade a qual a unidade hospitalar estiver vinculada, conforme
estabelecido no artigo 61 do Regimento Interno da EBSERH.
Além do Colegiado Executivo, outro órgão permanente de assessoramento é o
Conselho Consultivo que, dentre outras, tem a atribuição de orientar o Colegiado Executivo
no cumprimento de suas atribuições e manifestar-se sobre as linhas gerais das políticas,
diretrizes e estratégias dos hospitais.
Essa composição de governança indicada pode ser alterada em caso de complexo
hospitalar ou de alguma excepcionalidade detectada nas unidades hospitalares, mediante
aprovação do Conselho de Administração, a partir de proposta da Diretoria Executiva, ambos
da estrutura da sede.
Cada hospital tem seu próprio regimento interno e, dependendo do porte do hospital
(grande, médio, pequeno, maternidade ou especialista), os níveis hierárquicos abaixo da
governança também sofrem pequenas alterações, mas para efeito desta pesquisa tal
constatação não terá impacto. Esses níveis estão distribuídos em divisões, setores e unidades.
O Superintendente de cada um dos hospitais universitários é selecionado e indicado
pelo Reitor. As Gerências são ocupadas por pessoas selecionadas por uma comissão composta
por membros da Diretoria Executiva da EBSERH e pelo Superintendente da unidade
hospitalar, indicados a partir de análise curricular que comprove qualificação para o
atendimento das competências específicas de cada Gerência, de acordo com a normativa
interna que trata do assunto, Resolução da Diretoria Executiva 008, de 24 de setembro de
2012.
O organograma da estrutura de governança das unidades hospitalares está
representado na Figura 11.
70
Figura 11 – Estrutura de Governança dos hospitais da EBERH
Fonte: EBSERH (2017b).
3.2.2 Caracterização da população e amostra
Muitos são os estudos empíricos que envolvem fazer uma seleção de um grupo para
o qual as proposições serão avançadas no final.
Sublinha Flick (2013, p. 77) que a amostra na pesquisa quantitativa “deve ser uma
representação minimizada da população em termos de heterogeneidade dos elementos e da
representatividade das variáveis e os seus elementos têm de ser definidos” e a população deve
ser claramente limitada.
Para Gil (2008, p. 94), a amostragem intencional “[...] consiste em selecionar um
subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado
representativo de toda a população.” E “[...] requer considerável conhecimento da população
e do subgrupo selecionado.” Alerta ser uma desvantagem quando esse conhecimento prévio
não existe, tornando-se necessário a formulação de hipóteses, que pode comprometer a
representatividade da amostra.
71
A despeito desse tipo de amostra oferecer como principal vantagem baixos custos de
sua seleção (GIL, 2008), “[...] elas carecem de precisão, em decorrência de vieses de seleção
que possam surgir e em função dos resultados não poderem ser generalizados [...]
(AMARANTE, 2014, p. 195).
Dessa forma, a pesquisa foi realizada em 39 hospitais que compõem a Empresa
Brasileira de Serviços Hospitalares para a construção de um mapeamento mais abrangente
que analise a maturidade da Gestão do Conhecimento em toda a rede.
A empresa tem apenas sete anos de criação e, segundo os estudos de Souza (2017), a
Gestão do Conhecimento ainda não foi formalizada e grande parte dos seus servidores
desconhece ou não domina o assunto. Diante dessa realidade, foi motivador a escolha dos
gestores da alta e média governança como respondentes pelo fato de se encontrarem no nível
estratégico. Sendo-lhes permitido uma visão mais holística e sistêmica da instituição,
presume-se que têm um maior conhecimento dos processos organizacionais, estando melhor
preparados para avaliarem a Gestão do Conhecimento na EBSERH.
Os gestores da alta governança definidos foram o superintendente e os três gerentes –
gerente administrativo, gerente de ensino e pesquisa e gerente de atenção à saúde; os da média
foram os chefes de divisões da gestão do cuidado, do apoio diagnóstico e terapêutico, médica,
da enfermagem, da divisão administrativa-financeira, da logística e infraestrutura hospitalar e
de gestão de pessoas. Foram incluídos, também, os seguintes integrantes: ouvidor, auditor
interno, chefes da unidade de planejamento, do setor jurídico e do setor de gestão de
processos e tecnologia da informação dos 39 hospitais pesquisados.
Assim, foi selecionado o público-alvo para esta pesquisa, totalizando 623 gestores,
cuja composição, amostra e representativa na pesquisa está demonstrada no Quadro 9.
Quadro 9 – Composição da população, amostra e sua representatividade
Gestores População Amostra Representatividade Superintendente 39 22 56,41%
Gerente Administrativo
38 30 78,94%
Gerente de Atenção à Saúde
39 21 53,84%
Gerente de Ensino e Pesquisa
39 24 61,53%
Demais Gestores 468 144 30,76%
Total 623 241 38,68% Fonte: Elaborado pela autora (2018).
72
Verificando o Quadro 9, percebe-se que houve uma boa representatividade por parte
dos gestores de alta governança, com índices elevados de participação, sendo o destaque para
os gerentes administrativos, com um percentual de 78,94%. Na sequência, os gerentes de
ensino e pesquisa (61,53%); os superintendentes (56,41%), os gerentes de atenção à saúde
(53,84%) e os gestores de média governança na ordem de 30,76%.
Esse universo permite uma margem de erro máxima de 5% (cinco por cento) e um
nível de confiança de 95% (noventa e cinco por cento). Tais margem e nível de confiança
ficaram ratificados por meio de uma calculadora constante do Survey Monkey8. Foram
coletados 241 questionários, independentemente do cargo do respondente ou do hospital onde
atua.
Para seleção da amostra, calculou-se a quantidade pela ferramenta já referida, cujos
dados estão apresentados no Quadro 10, sendo a amostra medida de 238 gestores, portanto,
abaixo do que foi coletado de respondentes no total de 241, este último quantitativo utilizado
na pesquisa.
Quadro 10 - Cálculo Amostral
Tamanho da População 623 Grau de Confiança (%) 95 Margem de Erro (%) 5 Tamanho da Amostra 238
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
É bom tornar claro que o que se pretendeu identificar nesta pesquisa foi a situação da
maturidade da Gestão do Conhecimento na EBSERH, tão somente sob a percepção de seus
gestores da alta e média governança, sem intenção de generalizar os dados obtidos na amostra
para a população, nem tão pouco para os demais colaboradores da empresa.
Na próxima seção, será abordado o método de coleta de dados relativos a maturidade
da Gestão do Conhecimento na EBSERH, respaldado nos fundamentos teóricos e
metodológicos.
8 <https://pt.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/ >.
73
3.3 Método de coleta de dados
Para subsidiar esta pesquisa, foram coletados dados a partir da aplicação de
questionário virtual. Esse tipo de pesquisa é denominado de levantamento on-line e para
facilitar a sua realização o mercado disponibiliza algumas ferramentas e serviços eletrônicos.
Para a coleta, o questionário foi remetido por meio da ferramenta Survey Monkey9,
plataforma que possibilita a criação e envio de questionários. A solicitação foi reforçada por
e-mail aos 623 gestores dos hospitais pertencentes à rede, apresentando a autora e explicando
como proceder para responder ao questionário através do link gerado pela ferramenta.
Algumas vantagens são apresentadas por Gray (2012) para a utilização do
levantamento on-line: baixo custo; influxo de dados rápidos de muitas pessoas; os
respondentes podem completar o questionário em qualquer momento ou lugar; a análise de
dados de perguntas fechadas é simples e há falta de viés de entrevistador. Complementa
Faleiros et al. (2016), as pesquisas pela internet proporcionam maior praticidade e
comodidade aos participantes do estudo, podendo resultar na melhora do número de respostas
obtidas. Contudo, Flick (2013) chama a atenção para alguns cuidados: ceticismo quanto ao
anonimato, algumas pessoas podem responder mais de uma vez e, em alguns casos, o índice
de resposta pode ser mais baixo.
Os estudos de questionário têm por objetivo receber respostas comparáveis, sendo
designadas de forma idêntica para todos os participantes. Ampliando esse entendimento, Flick
(2013, p. 110) completa: “as perguntas devem coletar, direta ou indiretamente, as razões de
um comportamento ou atitude específica de um entrevistado, mostrando seu nível de
informação no que se refere à questão examinada”. Em síntese, ele afirma que
[...] os questionários são apropriados para um estudo quando: a) o conhecimento sobre a questão lhe permite formular um número suficiente de perguntas de maneira não ambígua; e b) um grande número de participante estará envolvido.
3.3.1 Instrumento de coleta de dados
Como importante ferramenta de coleta de dados, o questionário foi utilizado como
parte da metodologia desta pesquisa. O modelo adotado foi baseado no referencial teórico e
9 O surveymonkey é uma ferramenta prática para fazer pesquisas quantitativas e qualitativas com base na coleta de dados.
74
permitiu uma visão ampla e uma análise da maturidade da Gestão do Conhecimento na rede
EBSERH, com fundamento na metodologia das sete dimensões de Terra (2000).
O instrumento é divido em duas seções: I – dados demográficos - composta de 5
perguntas e II – maturidade da Gestão do Conhecimento em sete dimensões, contendo 39
questões fechadas sobre: fatores estratégicos e o papel da alta administração, cultura
organizacional, estrutura organizacional, administração de recursos humanos, sistemas de
informação, mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente.
Importante ressaltar que foi realizado um estudo com esse modelo, no mês de janeiro
de 2017, tendo sido aplicado a 28 gestores do Hospital Universitário Onofre Lopes, em razão
de um trabalho científico produzido por esta pesquisadora. A pesquisa indicou que o conteúdo
do questionário exigia algumas informações inerentes à temática da Gestão do Conhecimento.
Por conseguinte, foram realizados os ajustes necessários para validar o instrumento,
incluindo, no preâmbulo, conceitos de alguns termos relevantes e informações adicionais nas
assertivas.
Assim, o questionário foi apresentado ao participante de forma que proporcionasse
informações suficientes sobre o estudo, explicando a sua importância e encorajando o
destinatário a participar, conforme sugere Flick (2013).
O instrumento pode ser visualizado no apêndice A. No apêndice B se encontra o
documento que foi encaminhado, por email aos respondentes, reforçando a solicitação para o
preenchimento do questionário.
Na seção seguinte será feita a exposição de como se deu o tratamento dos dados e
técnicas utilizadas para esse tratamento.
3.4 Análise dos dados
Os dados foram tratados por meio de técnicas de estatística descritiva, como por
exemplo, a média e a frequência, conjuntamente com os recursos oferecidos pela ferramenta
Survey Monkey. De acordo com Gil (2010), estas técnicas estatísticas constituem uma
contribuição indispensável para a caracterização e resumo dos dados e também para verificar
em que medida as conclusões podem estender-se para além da amostra considerada.
Os resultados foram classificados utilizando-se a escala de Likert, em um intervalo
compreendido entre 1 e 5, assim ordenados: 1 a 1,5 (inexistência); 1,5 a 2,5 (pouca
existência); 2,5 a 3,5 (existência razoável); 3,5 a 4,5 (existência) e 4,5 a 5 (existência plena).
75
Essa média evidenciará a maturidade individual para cada dimensão, sendo a maturidade
final, a média global das sete dimensões.
Outra análise dos dados feita foi a distribuição das frequências das respostas
relacionadas a cada elemento das sete dimensões.
A escala de Likert é de elaboração simples e de caráter ordinal. Recolhe-se grande
número de enunciados que manifestam opinião ou atitude acerca do problema a ser estudado
(GIL, 2008).
No próximo capítulo serão abordadas a análise e discussão dos resultados, expondo
detalhes sobre o material apresentado, a fim de conseguir respostas às indagações e
possibilitar a significação dos dados levantados, em relação ao assunto e aos objetivos
estabelecidos para o estudo.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, procedeu
dados, que serviram de base para responder
entendimento sobre quais objetivos foram alcançados.
Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise
dimensões da GC na rede de hospitais
Gestão do Conhecimento, foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir
dos resultados gerados pela ferramenta
de acordo com os elementos que co
perguntas foi possível identificar entre as respostas dos pesquisados uma avaliação sobre as
práticas de Gestão do Conhecimento realizadas
respostas obtidas permitiram o cruzament
tabelas, sendo os resultados descritos na sequência.
4.1 Perfil e caracterização dos participantes
As características dos gestores inve
etária, formação acadêmica, área de formação da última titulação
no hospital.
Do total de respondentes, foi possível verificar que há uma predominância das
mulheres exercendo os cargos
46,27%, confirmado pelo Gráfico 1.
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018
Feminino; 53,73%
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, procedeu-se a análise e discussão dos resultados obtidos na coleta dos
erviram de base para responder à pergunta norteadora desta pesquisa e ao
entendimento sobre quais objetivos foram alcançados.
Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise
dimensões da GC na rede de hospitais universitários federais da EBSERH
foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir
dos resultados gerados pela ferramenta Survey Monkey. Esses resultados
de acordo com os elementos que compõem o modelo de Terra (2000) e p
perguntas foi possível identificar entre as respostas dos pesquisados uma avaliação sobre as
práticas de Gestão do Conhecimento realizadas nestes hospitais universitários federais
permitiram o cruzamento dos dados e a geração de gráficos
resultados descritos na sequência.
4.1 Perfil e caracterização dos participantes
As características dos gestores investigadas nessa pesquisa foram gênero, faixa
formação acadêmica, área de formação da última titulação e tempo no cargo de
Do total de respondentes, foi possível verificar que há uma predominância das
mulheres exercendo os cargos de gestão, no percentual de 53,73%, em relação aos homens,
46,27%, confirmado pelo Gráfico 1.
Gráfico 1 – Gênero
, com base nos dados da pesquisa (2018).
Masculino; 46,27%
Feminino; 53,73%
76
dos resultados obtidos na coleta dos
pergunta norteadora desta pesquisa e ao
Além do perfil e caracterização dos participantes, a análise e interpretação das
da EBSERH, na perspectiva da
foram feitas em conformidade com a metodologia adotada, a partir
Esses resultados foram estruturados
mpõem o modelo de Terra (2000) e por intermédio das
perguntas foi possível identificar entre as respostas dos pesquisados uma avaliação sobre as
ais universitários federais. As
dados e a geração de gráficos, quadros e
stigadas nessa pesquisa foram gênero, faixa
e tempo no cargo de gestor
Do total de respondentes, foi possível verificar que há uma predominância das
de gestão, no percentual de 53,73%, em relação aos homens,
Para Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir ca
estratégicos nas empresas é atribuída
no progresso profissional das mulheres, principalmente no setor público e nas grandes
organizações do setor privado.
reflete, ainda nos dias atuais, uma submissão desse grupo profissional aos baixos salários
pagos pelo setor público e às exigências de extensas jornadas de trabalho.
Através do Gráfico 2, pode
encontra na faixa etária maior que 50 anos, correspondendo a 38,31%, seguida de outros que
se situam no intervalo entre 41 e 50 anos, ou seja, 34,83%, o que demonstra um conjunto de
gestores com maior maturidade profissional
anos, com uma porcentagem de 23,
de 21 a 30 anos, 2,99%.
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)
Em relação ao resultad
estudo intitulado Perfil dos gerentes de unidades básicas de saúde
do perfil delineado para o cargo
sido adquirida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,
desde que haja uma base conceitual como orientação
Maior de 50 anos;
38,31%
Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir ca
estratégicos nas empresas é atribuída à educação superior, considerado
no progresso profissional das mulheres, principalmente no setor público e nas grandes
organizações do setor privado. Observam os autores que a feminização da
reflete, ainda nos dias atuais, uma submissão desse grupo profissional aos baixos salários
pagos pelo setor público e às exigências de extensas jornadas de trabalho.
Através do Gráfico 2, pode-se constatar que a maior prevalência dos gest
encontra na faixa etária maior que 50 anos, correspondendo a 38,31%, seguida de outros que
se situam no intervalo entre 41 e 50 anos, ou seja, 34,83%, o que demonstra um conjunto de
gestores com maior maturidade profissional. Outra parcela está no intervalo entre 31 e 40
os, com uma porcentagem de 23,38%. Com pouca expressão se acham os gestores na faixa
Gráfico 2 – Faixa etária
, com base nos dados da pesquisa (2018).
Em relação ao resultado apresentado, Alves, Penna e Brito, (2014
erfil dos gerentes de unidades básicas de saúde, concluíram
para o cargo “a experiência anterior em gerência, que não necessita ter
ida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,
desde que haja uma base conceitual como orientação”.
Entre 21 e
30 anos;
2,99%
Entre 31 e 40 anos;
23,38%
Entre 41 e 50 anos;
34,83%
Maior de 50 anos;
38,31%
77
Leone e Baltar (2006), essa expansão das mulheres para assumir cargos
um fator determinante
no progresso profissional das mulheres, principalmente no setor público e nas grandes
que a feminização da força de trabalho
reflete, ainda nos dias atuais, uma submissão desse grupo profissional aos baixos salários
pagos pelo setor público e às exigências de extensas jornadas de trabalho.
se constatar que a maior prevalência dos gestores se
encontra na faixa etária maior que 50 anos, correspondendo a 38,31%, seguida de outros que
se situam no intervalo entre 41 e 50 anos, ou seja, 34,83%, o que demonstra um conjunto de
intervalo entre 31 e 40
%. Com pouca expressão se acham os gestores na faixa
2014, p. 445), em seu
concluíram que faz parte
a experiência anterior em gerência, que não necessita ter
ida no setor público, pois as adaptações são sempre possíveis e enriquecedoras,
Entre 21 e
30 anos;
2,99%
Entre 31 e 40 anos;
De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir
Resolução da Diretoria E
exigência de experiência como critério de seleção para ocupar os cargos comissionados e
funções gratificadas. Pode
parcela significativa de gestores se en
Em relação à formação acadêmica, observar
pós-graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de
mestre e 29,35% são doutores e apenas 5,47
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)
O resultado desenhado no Quadro 3
escolaridade, o que é esperado de servidores que estão
estratégica de uma instituição de ensino superior e que
conhecimentos.
Além das iniciativas pessoais dos gestores,
Hospital Sírio-Libanês, por meio do I
desenvolvidos projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários
federais. Um desses projetos, denominado de Capacitação de Planos Diretores dos Hospitais
Mestrado; 28,36%
Doutorado; 29,35%
De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir
Resolução da Diretoria Executiva 008, de 24 de setembro de 2012
exigência de experiência como critério de seleção para ocupar os cargos comissionados e
Pode-se deduzir que tal critério, sem dúvida, foi determinante para a
va de gestores se encontrarem em idade maior que 50 anos.
Em relação à formação acadêmica, observar-se que um percentual expressivo é de
graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de
9,35% são doutores e apenas 5,47% são só graduados (Gráfico 3).
Gráfico 3 – Formação acadêmica
autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
desenhado no Quadro 3 indica ser um grupo com um alto nível de
escolaridade, o que é esperado de servidores que estão posicionados no nível de gestão
estratégica de uma instituição de ensino superior e que se preocuparam em aperfeiçoar os
Além das iniciativas pessoais dos gestores, numa parceria entre a EBSERH e o
Libanês, por meio do Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP),
projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários
federais. Um desses projetos, denominado de Capacitação de Planos Diretores dos Hospitais
Graduação; 5,47%
Especialização;
36,82%
Mestrado; 28,36%
Doutorado; 29,35%
78
De modo análogo, a EBSERH corrobora com esse posicionamento ao incluir, na
2012, já referenciada, a
exigência de experiência como critério de seleção para ocupar os cargos comissionados e
se deduzir que tal critério, sem dúvida, foi determinante para a
idade maior que 50 anos.
se que um percentual expressivo é de
graduado, maioria de 94,53%, sendo 36,82% especialistas; 28,36%, detém o título de
(Gráfico 3).
indica ser um grupo com um alto nível de
posicionados no nível de gestão
se preocuparam em aperfeiçoar os seus
uma parceria entre a EBSERH e o
nstituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP), foram
projetos voltados à capacitação de profissionais dos hospitais universitários
federais. Um desses projetos, denominado de Capacitação de Planos Diretores dos Hospitais
Especialização;
36,82%
Universitários Federais, contemplou, no nível de pós
Especialização em Gestão de Hospitais Universitá
Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe
concentração deles, num perce
restante tem período bastante variado, ou seja, 27
entre 06 a 10 anos reúne uma parcela de 17,91%
cargo há mais de 10 anos. Os que se encontram além d
cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores
Gráfico 4
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da p
O panorama representado no Gráfico 4
novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013,
EBSERH.
No quesito área de formação da última titulação,
grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização
médicos (27%), de administradores
administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de
comprovado no Gráfico 5.
Entre 6 e 10 anos;
17,91%
derais, contemplou, no nível de pós-graduação lato sensu
Especialização em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS
Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe
concentração deles, num percentual de 36,82%, está no exercício entre 03 a 05 anos
restante tem período bastante variado, ou seja, 27,36% tem menos do que 03 anos;
reúne uma parcela de 17,91% e nesse mesmo percentual
0 anos. Os que se encontram além do tempo de 05, possivelmente, tê
cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores
Gráfico 4 – Tempo de Cargo como Gestor
autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
representado no Gráfico 4, contudo, se justifica pelo pouco tempo do
novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013,
No quesito área de formação da última titulação, o resultado co
grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização
de administradores, no percentual de 13%, e surgem, também, os
administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de
Menor que 3 anos;
27,36%
Entre 3 e 5 anos;
36,82%
Entre 6 e 10 anos;
Maior de 10 anos;
17,91%
79
lato sensu, o Curso de
rios Federais no SUS (PADILHA, 2013).
Quanto ao tempo dos gestores no cargo de chefia, percebe-se que a maior
ntual de 36,82%, está no exercício entre 03 a 05 anos. O
,36% tem menos do que 03 anos; o intervalo
nesse mesmo percentual tem gestores no
o tempo de 05, possivelmente, têm seus
cargos originários da vinculação com suas instituições federais superiores (Gráfico 4).
se justifica pelo pouco tempo do
novo modelo de estrutura organizacional adotado nos hospitais em 2013, com a criação da
comprova que há uma
grande diversificação dos cursos acadêmicos, com uma maior centralização na profissão de
no percentual de 13%, e surgem, também, os
administradores mais especializados na área de gestão, com uma taxa de 9%, conforme é
80
Gráfico 5 - Área de formação da última titulação
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados de pesquisa (2018).
Esse resultado permite se fazer algumas inferências. A natureza da rede constituída
de hospitais pode ser um direcionador para tal constatação. As atividades assistenciais ainda
são centradas na figura do médico, levando a ocupação de boa parte dos cargos,
principalmente, por ter o caráter de especialista. A figura do administrador, por suas
características de formação e cultura profissional vem ocupando espaços necessários ao
enfrentamento de um conjunto multifacetado de desafios de gestão e o administrador
hospitalar pela especialização na área.
A diversificação, também, sugere uma relação muito direta com a multiplicidade de
cargos e funções existentes na estrutura organizacional da empresa, basta revisitar seu
organograma para se observar perfeitamente essa relação.
Dando prosseguimento ao tema do capítulo quatro, na próxima seção, a mais densa
do referido capítulo, serão apresentadas a análise e interpretação dos dados relativos às sete
dimensões da GC e seus elementos para a verificação da maturidade da rede EBSERH.
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
2%
2%
2%
2%
5%
5%
5%
5%
7%
7%
9%
13%
27%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Terapia Ocupacional
Pedagogia
Odontologia
Jornalismo
Gestão da Informação e do Conhecimento
Engenharia Civil
Ciência da computação
Biomedicina
Biologia
Serviço Social
Psicologia
Fisioterapia
Arquitetura
Gestão Pública
Farmácia
Enfermagem
Economia
Direito
Contabilidade
Gestão Hospitalar
Administração Hospitalar
Medicina
81
4.2 A rede de Hospitais Universitários Federais da EBSERH na perspectiva da Gestão
do Conhecimento
Nesta seção, são apresentadas a análise e interpretação das sete dimensões da Gestão
do Conhecimento do modelo selecionado para a investigação, com base nas respostas ao
questionário aplicado junto aos gestores dos 39 hospitais universitários federais afiliados da
EBSERH.
Como dito, a análise e interpretação dos dados relativos à Gestão do Conhecimento
na rede EBSERH foram feitas em conformidade com a metodologia adotada e os resultados
gerados pela ferramenta Survey Monkey.
Os resultados numéricos foram convertidos e submetidos a uma análise, a partir da
qual foi feita a interpretação e atribuição de significados aos resultados obtidos em cada
dimensão do conhecimento analisada.
As pontuações foram utilizadas para gerar tabelas que permitiram a visualização da
maturidade da GC, sob a ótica dos gestores envolvidos na pesquisa. A partir dos resultados
obtidos em cada uma das dimensões da Gestão do Conhecimento abrangidas pelo método de
Terra, foi possível, de igual modo, identificar quais os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria a serem trabalhadas dentro nas atividades de GC da empresa.
A análise está estruturada em sete dimensões: Dimensão 1- Fatores Estratégico e o
Papel da Alta Administração; Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais; Dimensão 3 –
Estrutura Organizacional; Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos; Dimensão 5 –
Sistemas de Informação; Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados e Dimensão 7 –
Aprendizado com o Ambiente.
Para classificá-las e seus respectivos elementos foi utilizada a seguinte faixa de
categorização, elaborada de acordo com a escala de coleta e seus pontos de inflexão.
Lembrando que o intervalo está compreendido entre 1 e 5, assim ordenados: 1 a 1,5
(inexistência); 1,5 a 2,5 (pouca existência); 2,5 a 3,5 (existência razoável); 3,5 a 4,5
(existência) e 4,5 a 5 (existência plena).
Com base nos resultados obtidos no levantamento de dados, apresenta-se,
preliminarmente, um diagnóstico geral sobre a maturidade na rede EBSERH, com a média
global de 3,23, refletida pelas médias de cada dimensão, revelando uma razoável existência de
amadurecimento da Gestão do Conhecimento, segundo a ótica dos 241 gestores da alta e
média governança que responderam o questionário, na forma exposta na Tabela 1.
Tabela 1 – Média
DIMENSÃO Fatores Estratégico e o Papel da
Alta Administração Cultura e Valores Organizacionais
Estrutura OrganizacionalAdministração de Recursos
Humanos Sistemas de Informação
Mensuração dos ResultadosAprendizado com o Ambiente
MÉDIA GERAL Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018)
A visualização do
médias, proporcionando uma
investigadas da Gestão do Conhecimento
Gráfico 6 – Diagrama do
Fonte: Elaborado pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018)
Todos os resultados demonstram aspectos importantes para a Gestão do
Conhecimento na organização, ao mesmo tempo em
oportunidades de melhorias, como observar
Sistemas de Informação
Mensuração dos resultados
Aprendizado com o Ambiente
Média geral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento
MÉDIA MATURIDADEFatores Estratégico e o Papel da
3,51
3,26 Existência Razoável
Estrutura Organizacional 3,13 ExistêAdministração de Recursos
3,05 Existência Razoável
Sistemas de Informação 2,75 Existência RazoávelMensuração dos Resultados 3,32 Existência Razoável
Aprendizado com o Ambiente 3,59 3,23 Existência Razoável
autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Gráfico 6, do tipo radar, permite colocar lado a lado
médias, proporcionando uma fácil comparação, no mesmo tempo,
Gestão do Conhecimento na empresa.
Diagrama do Agrupamento das sete dimensões e suas médias
da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Todos os resultados demonstram aspectos importantes para a Gestão do
ento na organização, ao mesmo tempo em que alguns são sinalizadores para as
oportunidades de melhorias, como observar-se-á mais detalhadamente adiante.
3,51
3,26
3,13
3,052,75
3,32
3,59
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
Cultura e Valores Organizacionais
Estrutura Organizacional
Administração de Recursos Humanos
Sistemas de Informação
Mensuração dos resultados
Aprendizado com o Ambiente
82
eral das sete dimensões da Gestão do Conhecimento
MATURIDADE
Existência
Existência Razoável
Existência Razoável
Existência Razoável
Existência Razoável Existência Razoável
Existência Existência Razoável
colocar lado a lado as diferentes
no mesmo tempo, das várias dimensões
e suas médias
Todos os resultados demonstram aspectos importantes para a Gestão do
que alguns são sinalizadores para as
á mais detalhadamente adiante.
Cultura e Valores Organizacionais
Estrutura Organizacional
Administração de Recursos
83
Tanto a Tabela 1 quanto o Gráfico 6 retratam que as melhores práticas estão
inseridas nas dimensões Aprendizado com o Ambiente e Fatores Estratégicos e o Papel da
Alta Administração, com médias de 3,59 e 3,51, respectivamente, que consideram a existência
de práticas da Gestão do Conhecimento.
O fato de o Aprendizado com o Ambiente ter se revelado como um ponto forte da
EBSERH pode estar associado à formação de rede e à forma como o conhecimento nesta rede
é compartilhado. Algumas práticas para esse compartilhamento foram identificadas, como já
mencionado nesse trabalho, são elas: portais/intranets/extranets, fóruns presenciais, fóruns
virtuais, comunidades de práticas, repositório institucional/digital, benchmarking, sistema de
gestão por competência, banco de talentos e lições aprendidas. (SOUZA, 2017).
Quanto a tal aspecto, Terra (2000) afirma que as organizações em rede podem ser
vistas como teias de colaboração, onde cada ente pode contribuir com competências
específicas, trocando e aprendendo as competências dos parceiros. Continua o autor, citando o
exemplo das empresas japonesas, que a alta administração deve comunicar, claramente, os
objetivos de aprendizado a todos os níveis da hierarquia, para poder implantar as estratégias
de aprendizado.
Corroborando com esse posicionamento, Johnson (2011) acrescenta que as redes de
conhecimento nas organizações estão ligadas ao processo de inovação, de aprendizado e de
desempenho e esse processo pode determinar a rapidez com que as organizações privadas ou
governamentais se modifiquem para sobreviver no mundo competitivo.
Quando se volta para à dimensão Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração pode-se perceber que há um nível de engajamento e comprometimento por
parte das altas lideranças para o êxito de uma gestão transformadora que envolve a visão, a
definição de metas e objetivos estratégicos e os valores da organização. Muito embora parece
haver clareza nesse papel, o estabelecimento de metas mais desafiadoras não está diretamente
relacionado a esse processo inovador. Para tanto, além da inovação em processos, produtos e
serviços, a empresa precisa investir no aprimoramento mais amplo que inclui: investimento no
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, incentivo à experimentação e a
abertura a novas ideias, utilizando a motivação intrínseca das pessoas (TERRA, 2000).
Nessa seara de motivação das pessoas para o desenvolvimento do seu conhecimento,
melhoria das habilidades para os conhecimentos novos, Probst, Raub e Romhardt (2002)
ressaltam que as metas de conhecimento precisam ser formuladas para tornar o aprendizado
organizacional eficiente. Ratificam esses autores que a crescente importância do
conhecimento como dimensão no sucesso da empresa assinala para que as metas de
84
conhecimento devam ser incluídas ao lado das metas tradicionais. Talvez a introdução das
metas de conhecimento na EBSERH e suas filiais, nos diferentes níveis, sejam consideradas
desafiadoras e motivantes.
A despeito de se classificaram em outro intervalo, as médias de 3,32 para a
Dimensão Mensuração dos Resultados; de 3,26 para Dimensão Cultura e Valores
Organizacionais; de 3,13 para a Dimensão Estrutura Organizacional e 3,05 para a Dimensão
Administração de Recursos Humanos apontam para a existência razoável de práticas nessas
dimensões, e, sendo assim, revela uma maturidade também razoável da GC.
É importante, igualmente, fazer ajuizamentos sobre os resultados refletidos nesse
grupo.
Em relação à média registrada para a Cultura e Valores Organizacionais (3,26),
pode-se dizer que esse resultado demonstra que os valores definidos no mapa estratégico da
EBSERH, Figura 12, são importantes para os colaboradores, pois exprimem as razões do seu
fazer organizacional. Trabalhar em rede para somar forças e alcançar a excelência é um dos
valores da EBSERH e é considerado um traço forte da cultura da empresa, revelando que
fazer parte de uma organização é participar intimamente de sua cultura.
Figura 12 - Mapa Estratégico da EBSERH
Fonte: EBSERH (2017c).
Voltando à análise desse grupo, a dimensão Estrutura Organizacional apresentou
uma média de 3,15. Neste ponto, a estrutura organizacional da EBSERH e de suas filiais traz
85
um desenho bastante hierarquizado e verticalizado, conforme se viu na subseção 3.2.1, o que
torna o ambiente bastante burocrático, em razão do próprio modelo. Embora seja essa a
estrutura organizacional vigente da empresa, o trabalho desenvolvido, tanto na sede como nas
filiais, é baseado na multidisciplinaridade com certo grau de autonomia, característica natural
dessa rede por abranger as áreas de saúde, de ensino, de pesquisa e de gestão.
A literatura diz que o modelo hierárquico-burocrático está se tornando cada vez mais
inadequado para o enfrentamento dos desafios atuais impostos às empresas. Eles são
encontrados em contextos mais estáveis, enquanto as corporações que romperam com a
tradição hierárquico-burocrática estão em setores mais dinâmicos e intensivos em
conhecimento (TERRA, 2000).
Se “o propósito principal do desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço
do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização” (CHIAVENATO,
1999, p. 350), modificar os modelos tradicionais, flexibilizar suas estruturas organizacionais e
experimentar novas práticas, parece ser um grande desafio da alta administração.
A última dimensão desse grupo trata da Administração de Recursos Humanos,
cuja média foi de 3,05. É possível inferir que o resultado, então confirmado, é explicado,
parcialmente, em razão da natureza pública da EBSERH e filiais, que dificulta o avanço de
determinadas práticas da Gestão do Conhecimento. Como exemplo das práticas que não
podem ser absorvidas pela empresa, cita-se a forma de ingresso nas carreiras que compõem o
Plano de Cargos, Carreiras e Salários da EBSERH, disciplinada pela lei de sua criação, a qual
só permite ser por meio de concurso público de provas ou de provas e títulos. Em face disso,
há uma baixa rotatividade de profissionais. Se por um lado é bom por que há a retenção do
conhecimento pela permanência a longo prazo do capital intelectual, preservando o estoque de
conhecimento organizacional; por outro, tende a acentuar os problemas do baixo nível de
satisfação no trabalho e da ausência de motivação. (CAMPOS; MALIK, 2011).
Entendimento semelhante é o de Terra (2000) quando reforça que as organizações
tendem a melhorar sua capacidade de atrair e manter pessoas com habilidade,
comportamentos e competências associadas à aquisição, à geração, à difusão e ao
armazenamento de conhecimento na empresa, por meio de processos seletivos rigorosos.
A média mais baixa de todas as sete dimensões está na Dimensão 5 - Sistemas de
Informação – que girou na casa de 2,75, o que se pode inferir é que os instrumentos de
informação ensejam um olhar da alta e média governança da EBSERH e de suas filiais.
A Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados - obteve a média global de 3,32,
presumindo a existência razoável das práticas consideradas nesta dimensão.
86
Os próximos passos do percurso da análise e interpretação dos dados serão avaliar,
de forma distinta, cada uma das sete dimensões e seus elementos da Gestão do Conhecimento,
subsidiada pelo método escolhido, em ordem crescente das maiores para as menores médias
obtidas em cada um dos elementos distribuídos em cada dimensão.
4.2.1 Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
A primeira dimensão analisada diz respeito aos fatores estratégicos e o papel da alta
administração. Para essa dimensão foi obtida uma média global de 3,51 e um desvio padrão
de 0,833, conforme a Tabela 2, revelando, de modo geral, a existência razoável de práticas
nessa dimensão.
Tabela 2 - Distribuição da média da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO
Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa. 3,61 0,787
A macroestratégia é comunicada. 3,47 0,827
A alta administração estabelece metas desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma visão
determinada. 3,45 0,880
MÉDIA GERAL 3,51 0,833 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
De modo detalhado, pode-se perceber que o elemento com o melhor resultado foi o
que trata da existência de consenso dos gestores sobre os pontos fortes da empresa, com a
maior média de 3,61. Isso pode revelar que há um pensamento estratégico na organização.
Um achado que corrobora para esse resultado é verificado pela construção do mapa
estratégico da EBSERH, que foi realizada de forma coletiva pelos vários níveis hierárquicos e
membros da rede e seus afiliados. A forma da construção do mapa foi bastante divulgada no
seu portal, especificamente, em aba própria e na Rede EBSERH TV.
É sabido que na gestão das organizações os pontos fortes e fracos são de fundamental
importância para construção dos objetivos organizacionais. Para Porter (1999), o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva parte da definição de uma fórmula ampla para
como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e as políticas necessárias para
alcançar essas metas. Seu modelo de formulação estratégica competitiva é baseado em cinco
87
forças competitivas e é a partir do diagnóstico dessas forças, que a empresa terá condições de
identificar seus pontos fortes e fracos e se posicionar em relação ao mercado.
Outro elemento analisado diz respeito a comunicação da macroestratégia que obteve
média de 3,47, demonstrando a existência razoável e uma tendência de fragilização dessa
prática. Esse ponto deve atentar a alta governança da empresa, na medida em que o saber
organizacional está ligado ao fazer e o fazer leva a criação de significados que estrutura a
percepção dos problemas ou oportunidades de que a organização precisa para funcionar
(CHOO, 2003). Saber quais são os valores centrais da empresa e o que ela está tentando
alcançar são aspectos importantes (JOHSON, 2011). Os resultados desse saber organizacional
podem ser, muitas vezes, traduzidos em inovações ou expansões das capacidades das
organizações.
Nesse sentido, Terra (2000) observa que a alta gestão tem o papel indispensável na
clarificação e comunicação da estratégia da empresa, pois, dessa forma, incentiva a busca
permanente de inovação, além de inspirar, motivar e focar a organização.
Na análise da construção de metas desafiadoras e com sentido de urgência da
realidade em direção a uma visão determinada, a média foi de 3,45 (existência razoável),
sugerindo que a alta administração estabelece metas não tão desafiadoras, o que se pode
inferir é de que a operacionalização do propósito, da visão e dos objetivos estratégicos da
empresa ficam comprometidos, pois os colaboradores não se sentem motivados pelos grandes
desafios.
Diante desse contexto, os líderes precisam ter o espírito de promover mudanças,
assumir riscos para obter avanços e inovações nas organizações, e isso cria um ambiente
excitante para trabalhar.
Não obstante o cenário apresentado nos últimos dois pontos da dimensão, entende-se
ser importante o olhar da alta administração da EBSERH para os aspectos relacionados aos
canais de comunicação, de modo especial para a divulgação de sua macroestratégia, bem
como para os aspectos inerentes à formulação de suas metas organizacionais, proporcionando,
além do necessário compartilhamento, um ambiente favorável à motivação e inovação.
Completando a análise e interpretação dos dados, a distribuição das frequências das
respostas dos gestores, relacionadas a cada elemento da dimensão 1, é mostrada de acordo
com a Tabela 3.
88
Tabela 3 – Distribuição da frequência da Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta
Administração
Assertiva Concordo totalmente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo totalmente
Total
Existe consenso sobre
quais são os pontos fortes da empresa.
10,4% 45,8% 37,8% 6,0% 0,0% 100%
A macroestratégia é comunicada.
10,4% 36,8% 41,9% 10,9% 0,0% 100%
A alta administração
estabelece metas
desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma
visão determinada.
10,9% 36,3% 40,9% 10,4% 1,5% 100%
Fonte: Elaborada pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
É possível observar que a distribuição da frequência é normal, não tendo, portanto,
divergências significativas de percepções.
Isso permite concluir que as médias são os elementos centrais da compreensão dos
respondentes. No entanto, verifica-se que nem todos os respondentes compartilham da
percepção plena retratada pela média, haja vista que parte respondeu que concorda e outra que
concorda parcialmente com a existência de práticas de GC nessa dimensão.
4.2.2 Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais
Outra dimensão avaliada relaciona-se à cultura e valores organizacionais,
representada na Tabela 4, tendo uma média geral de 3,26 e um desvio padrão de 0,963,
evidenciando que existe uma razoável percepção dos respondentes da cultura e valores da
organização, com forte ênfase nas comemorações de realizações importantes com a melhor
média atribuída de 3,72.
89
Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO
PADRÃO
A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e
ações (por ex. em quadro/placa, documentos da empresa). 3,53 0,944
Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores;
existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização. 3,46 0,939
As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (o tempo é
necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação
da empresa na direção do conhecimento).
3,27 0,921
Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as
pessoas podem testar suas ideias). 3,18 0,916
Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 3,07 0,801
As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas
com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 3,02 0,931
Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de
inovação. 3,51 0,945
Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e
à inovação). 3,39 0,920
As realizações importantes são comemoradas. 3,72 0,964
Há grande tolerância para piada e humor. 3,14 0,858
Realizam-se reuniões fora do local de trabalho. 2,61 1,023
São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são
favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas
de reunião).
3,24 0,907
MÉDIA GERAL 3,26 0,963
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
A maior média (3,72) ter sido atribuída as comemorações das realizações
importantes pode ser significada pelo fato de que a empresa celebra e enaltece suas
conquistas, comprovado pela Figura 13. Um dos meios é a publicação dessas conquistas por
intermédio de seu informativo “EBSERH informa” que, semanalmente, é exposto na intranet
90
e encaminhado para os e-mails institucionais dos colaboradores e por mala direta para a
imprensa e outros órgãos. Muitos feitos são, ainda, divulgados na Rede Ebserh TV, além do
seu Portal.
Figura 13 – Eventos importantes
Fonte: Print da tela (2019).
Com média de 3,53, respectivamente, para as questões afetas à promoção da missão
e dos valores da empresa, considera-se que os gestores percebem que a organização tem
claramente definidos seu propósito, sua visão e seus objetivos estratégicos, os quais são
91
difundidos em seu portal, assim como há uma certa maturidade na empresa para entender que
se precisa de tempo para pensar e de pausas durante os ciclos de inovação.
Nessa lógica, Terra (2000, p.108) compreende que as melhores ideias necessitam de
tempo de incubação. Completa ainda: “[...] planejamento e prazo não são tiranos para o
trabalhador dotado de espírito criador, são seus servos”. É importante esse entendimento,
visto que a EBSERH é uma empresa jovem e precisa usar a capacidade intelectual de seus
empregados para a difusão de novos conhecimentos e inovação para o crescimento da rede.
O ambiente em rede da EBSERH é especialmente favorável à difusão de inovações,
na medida em que a rede assegure a autonomia de seus participantes para criarem novas
alternativas. (TEIXEIRA, 2014).
Para esse ciclo de incubação, contudo, é preciso tempo para apreender e pensar,
mesmo para os grupos mais inovadores, pois estes não o são de forma contínua. O tempo “é o
mais escasso de todos os recursos, do qual é impossível obter substituto, muito embora seja
essencial para a genuína geração do conhecimento.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 81).
Considerando os posicionamentos dos gestores em relação às outras questões,
observa-se que há consenso sobre a existência razoável da Gestão do Conhecimento.
De maneira detalhada, passa-se a análise dos elementos, cujas médias estão no
intervalo entre 2,5 a 3,5 (existência razoável), exceto à ligada a realização de reuniões fora do
local de trabalho por apresentar a menor média de 2,61 e carecer de uma análise particular,
embora se classifique nesse intervalo.
Com uma média de 3,46, obtida para o item que trata do sentimento de confiança na
organização e orgulho de nela trabalhar, é possível inferir que a confiança entre a organização
e os colaboradores é proporcionada em razão de um ambiente adequado ao compartilhamento
de informações e de conhecimento. Pode-se entender, assim, que “o ambiente é como um
espelho em que as pessoas se projetam e observam as consequências para aprender sobre sua
identidade.” (CHOO, 2003, p. 126).
Essa relação de confiança, ao mesmo tempo, reflete no orgulho em trabalhar na
organização, na medida em que os colaboradores “[...] se sintam seguros, tenham um sentido
de pertencimento e lealdade com a instituição e se sintam desejosos de colaborar em seus
planos e decisões [...]” (LAVERDE, 2010, p.112).
Nos itens novas ideias são valorizadas e as pessoas não estão focadas no tempo, as
médias apuradas foram de 3,39 e 3,27, respectivamente, sinalizando para a existência razoável
na empresa de uma cultura e valores organizacionais voltados à inovação e à abertura a novas
ideias e tecnologias.
92
A existência de normas e valores que estimulam a criatividade individual e a
implementação de novas ideias está intimamente ligada à promoção da inovação. Baseado em
sua pesquisa, Terra (2000) avaliou que os colaboradores acreditavam que, além da autonomia,
o incentivo, a tolerância e a recompensa pela tomada de riscos, o incentivo à troca de
informações, os objetivos compartilhados e o trabalho em equipe são importantes normas
associadas à geração de novas ideias.
As médias dos itens que abordam o uso de layouts favoráveis a troca informal de
informações (3,24), a tolerância para o humor (3,18) e o estímulo para a experimentação
(3,14) retratam, de certa forma, que há ambientes mais abertos, leves e descontraídos que
facilitam a interação e o compartilhamento do conhecimento tácito, muitas vezes por meio da
socialização desse conhecimento em espaços informais.
Nesse contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) entendem que novos conhecimentos
podem ser criados pela conversão do conhecimento e devem ser difundidos na organização
para incorporá-los a produtos, serviços e sistemas.
Outro aspecto relevante para a reflexão sobre a pontuação desses itens demonstra que
a adoção de um caráter mais democrático, de não pré-julgamento das ideias, liberdade para
testar essas ideias e a tolerância com erro, são estilos gerenciais que oportunizam os processos
criativos e de aprendizagem. (TERRA, 2000).
Também foi constatada a existência razoável para os pontos acerca do que as pessoas
conhecem e não conhecem na empresa e para a preocupação com toda a organização, com
médias de 3,07 e 3,02, respectivamente, indicando que, de algum modo, há uma honestidade
intelectual na empresa, ou seja, as pessoas deixam evidente o seu conhecimento e seu olhar se
volta para além da área de trabalho.
Presume-se, desse modo, que elas sabem, mesmo de forma parcial, onde encontrar os
meios que geram informações e conhecimento para a execução de suas tarefas, sobretudo,
quando são disponibilizados sistemas que as orientam para a execução de suas atividades.
Essa presunção reforça a teoria de que a gestão eficaz do conhecimento ajuda os empregados
a localizarem o que precisam. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A preocupação para além de sua área de trabalho sinaliza que há uma convergência
interinstitucional para um objetivo comum, otimizando as ações e realizando-as de forma
conjunta. A estrutura em rede talvez favoreça essa tendência, visto que, como fonte de
informação e de conhecimento, dá a seus membros vantagens decisivas de informações,
baseando-se no princípio da troca. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
93
Percebe-se que há um encadeamento desses elementos com os dois anteriores, na
medida em que a constatação de espaços mais abertos propicia o compartilhamento do
conhecimento pelo modo da socialização.
A empresa, como capacitadora da criação do conhecimento organizacional, tem a
função de “[...] fornecer o contexto apropriado para a facilitação das atividades em grupo e
para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual” (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p 83).
Como já dito, a promoção de reuniões fora do ambiente de trabalho foi a resposta
registrada com menor média dessa dimensão, na casa de 2,61 (pouca existência), o que não
beneficia a criatividade e o aprendizado organizacional.
Davenport e Prusak (1998) ressaltam a importância de reuniões quando dizem que o
conhecimento é como uma reunião que também inclui, entre outras coisas, valores em que os
empregados podem trocar experiências e informações.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.70), “Essas reuniões não constituem apenas um
fórum para o diálogo criativo, são também uma forma de compartilhar experiências e ampliar
a confiança mútua entre os participantes.”
Considerando todo o exposto, ressalta-se que esse é um ponto de fragilidade e
merece ser destacado.
Na Tabela 5 é também importante, observar que a distribuição da frequência é
normal, não tendo, portanto, desarmonias nas percepções dos gestores.
Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais
Assertiva Concordo totalmente
Concordo
Concordo parcialmente Discordo Discordo
totalmente Total
A missão e os valores da empresa são promovidos,
por atos simbólicos e ações (por ex. em
quadro/placa, documentos da
empresa).
15,4% 37,3% 32,9% 13,4% 1,0% 100%
Há um sentimento de confiança entre
organização e colaboradores;
existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na
organização.
10,0% 40,3% 35,8% 10,9% 3,0% 100%
As pessoas não estão focadas
7,0% 32,3% 41,8% 16,4% 2,5% 100%
94
apenas no curto prazo (o tempo é necessário para o trabalho criativo,
pensar é um indicador da orientação da
empresa na direção do conhecimento).
Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as pessoas podem
testar suas ideias).
6,5% 26,8% 48,8% 13,4% 4,5% 100%
Existe evidência do que as pessoas
conhecem e não conhecem.
1,5% 25,9% 51,7% 18,4% 2,5% 100%
As pessoas buscam uma otimização
conjunta, ou seja, estão preocupadas
com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho.
4,5% 24,4% 44,7% 20,4% 6,0% 100%
Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o
processo de inovação.
11,9% 42,3% 33,8% 8,0% 4,0% 100%
Novas ideias são valorizadas (as
pessoas são estimuladas à
criatividade e à inovação).
9,0% 38,3% 37,3% 12,9% 2,5% 100%
As realizações importantes são comemoradas.
20,8% 42,8% 27,4% 7,0% 2,0% 100%
Há grande tolerância para piada e humor.
3,5% 31,8% 43,8% 17,9% 3,0% 100%
Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.
3,0% 18,9% 30,4% 35,3% 12,4% 100%
São poucos os símbolos
hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião).
6,5% 31,3% 44,3% 14,9% 3,0% 100%
Fonte: Elaborada pela da autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
95
De modo geral, as opiniões do grupo de gestores giraram em torno do nível de
concordância ou de concordância parcial, corroborando com a existência de práticas
pertinentes à Gestão do Conhecimento na empresa, exceto para a de realizar reuniões fora do
local do trabalho em que a maior parte discordou dessa assertiva. Muito embora tenha
ocorrido esse fato, o resultado reflete a convergência para as médias apuradas, mesmo com
visões diferentes entre os gestores.
4.2.3 Dimensão 3 - Estrutura Organizacional
A terceira dimensão analisada é relativa à Estrutura Organizacional que alcançou
uma média global de 3,13, tendo um desvio de 1,075, conforme a Tabela 6, sinalizando, de
modo geral, para a existência razoável de práticas nessa dimensão.
Tabela 6 – Distribuição da média da Dimensão 3 – Estrutura Organizacional
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO
Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 4,00 0,834 Há uso e equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos
inovadores. 3,12 0,977
Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo.
3,00 0,911
As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil, a burocracia é mínima.
2,40 0,919
MÉDIA GERAL 3,13 1,075 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
A partir da interpretação dos dados, percebe-se que o grande destaque é para a
existência do trabalho multidisciplinar e formal, com a média de 4,00. Achado que chama a
atenção é o fato dessa pontuação ter sido a melhor entre todos os outros itens das demais
dimensões.
Esse resultado pode ser consequência da particularidade marcante do trabalho
multiprofissional da empresa objeto dessa pesquisa. Isso é explicado, ainda, pela diversidade
de profissionais de várias áreas de conhecimento que atuam na sede da empresa e nos seus
hospitais afiliados.
Sob esse ângulo, Osmo (2012) ressalta que nas organizações de saúde em geral, e em
particular nos hospitais, o cuidado, um pilar importante dessas instituições, é por sua natureza
necessariamente multiprofissional, isto é, depende da conjunção do trabalho de vários
96
profissionais. Alerta por outro lado: “A lógica de coordenação das corporações é muito
poderosa na vida da organização hospitalar e, por sua natureza, busca garantir identidades
profissionais, defesa de espaços de autogoverno, relações de dominação [...]” (OSMO, 2012,
p.136).
A despeito dessa lógica instituída resistir aos novos arranjos mais coletivos, a
produção do cuidado transcende essa lógica, em razão das atribuições das equipes
assistenciais só poderem ser realizadas de forma horizontalizada, como ocorre nas chamadas
“áreas meio” das organizações hospitalares. Essas áreas meios envolvem, também, múltiplos
tipos de profissionais e são as produtoras dos insumos e serviços usados no cuidado do
paciente; no ensino e pesquisa e na própria gestão dos organismos de saúde.
Outro item dessa dimensão é a presença de equipes dedicadas a projetos inovadores
que teve a média de 3,12 (existência razoável). Pode-se conjecturar que a EBSERH está
buscando, muitas vezes em ambientes externos, a contratação de empresas com know how em
áreas ou assuntos voltados ao aprendizado organizacional e à inovação. As evidências dessa
decisão podem ser encontradas em seu portal, na aba de acesso à informação que elenca e
especifica vários contratos para o alcance da execução dessa prática.
A interação com as equipes dessas empresas favorece a conversão do conhecimento
e modifica atitudes, comportamentos, transformando o conhecimento tácito em “[...] formas
mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços aprimorados ou novas
capacidades.” (CHOO, 2003, p.211).
Associando às evidências expostas acima, entende-se o significado da média 3,00
atribuída pelos gestores ao item pequenas reorganizações ocorrem, de forma razoável, para se
adaptar ao ambiente competitivo. Necessário complementá-las para compreender que “À
medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso
competitivo, a crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais não deve
ser surpresa.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.185).
Nessa direção, é importante a reconfiguração dos modelos hierárquico-burocráticos
para as empresas se adequarem aos novos estilos organizacionais, muito embora essa
reestruturação não ocorra rapidamente. Esse parece ser esse um desafio permanente, ou seja, a
implementação de novas formas organizacionais que promovam ruptura com modelos
burocráticos (TERRA, 2000).
Nonaka e Takeuchi (2003) ressaltam que os novos arranjos organizacionais
propostos nos últimos anos tendem a ser mais horizontalizados, assumindo uma estrutura
97
mais dinâmica e reconhecendo o conhecimento como um dos ativos que possibilita a
alavancagem de uma empresa.
Com uma média de 2,40, aparece o ponto mais fragilizado dessa dimensão que diz
respeito à tomada de decisão e à burocracia existente. De acordo com Choo (2003), a tomada
de decisão formal precisa ser estruturada por procedimentos que especifiquem papéis,
métodos e normas, o que tornará mais ágil o processo decisório.
É verdade que a estrutura hierárquica-burocrática torna lenta a alavancagem da
criatividade, do conhecimento e a capacidade de aprendizado dos vários níveis hierárquicos
da empresa.
A esse propósito, Souza (2014, p.195) afirma que “O caráter da decisão e as
características do processo de tomada de decisão são também determinantes importantes da
utilização de conhecimento.”
De outro modo, infere-se que a burocracia prevalente dificulta a celeridade dos
processos de trabalho, presente mais fortemente em uma empresa de natureza pública, como é
o caso da EBSERH.
Da análise das frequências da Tabela 7, observa-se que existe um grande equilíbrio
quando se compara as médias representadas na Tabela 6, dentro da normalidade da dispersão.
Tabela 7 – Distribuição da frequência da Dimensão 3 - Estrutura Organizacional Estrutura
Organizacional Concordo totalmente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo totalmente
Total
Há uso de equipes multidisciplinares e
formais.
27,4% 51,2% 16,9% 3,5% 1,0% 100%
Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos
inovadores.
6,0% 30,3% 39,8% 17,4% 6,5% 100%
Pequenas reorganizações ocorrem
para se adaptar ao ambiente competitivo
(há agilidade para mudar padrões culturais e comportamentos para transformar o ambiente
organizacional).
4,0% 23,8% 45,8% 20,4% 6,0% 100%
As decisões são tomadas no nível mais
baixo possível. O processo é ágil; a
burocracia é mínima.
1,0% 10,4% 32,4% 40,3% 15,9% 100%
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
98
Nessa distribuição das frequências, percebe-se que os percentuais maiores se
encontram próximos das médias apuradas, corroborando para a congruência na distribuição
das respostas dos gestores.
4.2.4 Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos
Ao tratar os aspectos da Administração de Recursos Humanos, a Tabela 8 traz a
representação da maturidade da Gestão do Conhecimento na dimensão 4, com a média geral
de 3,05 (desvio padrão de 1,114).
Tabela 8 – Distribuição da média da Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO
O processo de seleção é bastante rigoroso. 3,58 0,991 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade.
3,08 0,874
O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e experiências.
2,92 0,900
O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não
para um determinado cargo, podendo haver rotatividade e mobilidade dos colaboradores entre áreas).
3,17 1,018
Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.
3,00 0,991
Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização.
3,34 0,902
O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores.
3,53 0,909
Há um baixo número de demissões na organização. 3,97 0,928 A evolução dos salários está associada à aquisição de
competências. 2,67 1,138
Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.
2,23 0,973
Existem pagamentos associados ao desempenho. 1,96 0,972 MÉDIA GERAL 3,05 1,114
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Analisando os resultados expostos, ressalta-se que o baixo número de demissões
recebeu a melhor pontuação com a média 3,97.
99
A quase inexistência de demissões está ligada, intrinsecamente, à natureza pública da
empresa, cujo ato demissional tem um rito mais rigoroso, assim como o processo seletivo. O
lado positivo é que essa conjuntura de poucas demissões favorece o contínuo estoque de
conhecimento organizacional.
A seleção das pessoas é realizada mediante concurso público e esse fato pode levar a
ambiguidade da análise nessa questão. Se por um lado o concurso público é rigoroso em seus
critérios legais, o que torna o processo confiável, constatação dos gestores com a média de
3,58; por outro, limita a empresa na contratação de pessoas com capacidade de aumentar a
criatividade, a inovação e o aprendizado organizacional pela restrição de critérios de
associação de competências e experiências aos concursos públicos.
Quanto aos itens treinamento associado à área de trabalho e estímulo ao aprendizado,
as médias apuradas foram 3,53 e 3,34, respectivamente, revelando a existência e existência
parcial dessas práticas. Esse resultado parece mostrar que a empresa precisa dedicar-se mais
às novas técnicas de capacitação, mais adequadas as demandas atuais, “[...] pois é por meio da
capacitação que as pessoas desenvolvem as novas competências necessárias à organização.”
(CAMPOS; MALIK, 2012).
A esse respeito, Batista e Quandt (2015, p. 14) apresentam uma relação de quinze
práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos “[...] que facilitam a
transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento”.
Para efeito da análise desse item, apenas duas relacionadas à capacitação serão
comentadas. A primeira é a educação corporativa que compreende processos de educação
continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas
as áreas da organização, como a universidade corporativa e o ensino à distância. A segunda,
universidade corporativa, é a constituição formal de unidade organizacional dedicada a
promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.
Entende-se, contudo, que não é suficiente só ofertar a capacitação, as suas
consequências precisam ser analisadas de maneira mais holística, avaliando o desempenho, a
mudança de comportamento e a contribuição dos colaboradores para o sucesso da empresa
(TERRA, 2000).
Para além disso, é fundamental que a empresa crie ambiente que estimule e promova
valores relacionados ao crescimento pessoal.
100
Quando se puder enriquecer o trabalho, propiciando-se a oportunidade de o funcionário alcançar seus objetivos e seu crescimento, não somente se estará motivando a pessoa a desempenhar bem suas funções, mas, também, serão descobertos potenciais insuspeitos. (LAVERDE, 2010, p.112).
Para os itens o escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente e há
uma busca de diversidade e aumento da criatividade, foram encontradas as médias de 3,17 e
3,08 (existência razoável). De maneira análoga aos itens anteriores, a análise será agrupada.
Terra (2000, p.141) alega que o trabalho organizado em “[...] projetos que requerem
equipes multidisciplinares [...] exige de todos os funcionários, ao contrário do passado, uma
capacidade de, além de possuir algum tipo de especialização funcional, o desenvolvimento de
uma perspectiva generalista”.
Na EBSERH, muito embora tenha um forte desempenho ancorado no trabalho em
equipe, estimulando maior compromisso de todos com o aprendizado organizacional e a
criatividade, a definição de cargos ainda é baseada nas especializações e títulos, como se
encontra no Plano de Cargos, Carreias e Salários (PCCS). Isso traz implicações preocupantes
na proporção em que dificulte “a troca generalizada de saberes” e “o aumento do valor do
conhecimento como ativo intangível” na empresa. (CAMPOS; MALIK, 2012, p.164).
Em relação à média de 3,00, aferida para o item há um elevado investimento e
incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores,
observa-se que os gestores atribuem uma razoável existência dessa prática na empresa. Esse
item já foi tratado em outra perspectiva nesta subseção, mas merece complementação.
Sobre isso, cabe enaltecer a iniciativa da EBSERH em investir e incentivar
capacitações, haja vista os cursos disponibilizados para o desenvolvimento profissional dos
gestores dos seus afiliados, como por exemplo o aludido curso de especialização em Gestão
de Hospitais Universitários Federais no SUS (PADILHA, 2013). Este tipo de capacitação
promove a geração do conhecimento na empresa, a incorporação de novas formas de
comportamento e a mudança de práticas antigas.
Sobre o planejamento de carreira, a média de 2,92 pode levar preocupação à alta
administração por ter sido considerado com uma existência razoável pelos gestores. Como já
comentado anteriormente, o Plano de Cargos, Carreiras e Salários precisa estar estruturado de
forma tal que possibilite o desenvolvimento e crescimento profissional, definindo “a sucessão
de posições, a valorização e os requisitos de acesso das pessoas.” (DUTRA, 2001, p. 49). Esse
crescimento dentro da organização hospitalar pode significa uma mudança de profissão. Na
empresa pesquisada essa situação pode ocorrer, pois, por exemplo, um médico ou enfermeiro
101
que têm suas atribuições inerentes aos respectivos cargos, podem assumir uma função
gerencial cujas atribuições são muito diferentes sem, entretanto, mudar efetivamente seu
cargo de origem. A alternativa poderia ser adotar a carreira em Y, forma composta por uma
base comum, um braço técnico e um braço gerencial. (DUTRA, 2001, p. 49).
No que se refere aos itens evolução dos salários associada a competências e se existe
premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias, as médias foram
2,67 e 2,23, respectivamente, revelando uma razoável existência dessas práticas, considerando
o intervalo onde elas se posicionam na escala.
Esse resultado parece mostrar que os processos de retribuição, premiação e
reconhecimento dos colaboradores não estão bem definidos na empresa. Tal panorama pode
conduzir ao desestímulo e a desmotivação dos colaboradores para o cumprimento dos
objetivos organizacionais e a satisfação dos objetivos individuais.
Chiavenato (2008) sugere alguns tipos de recompensas financeiras como: as
relacionadas à participação nos resultados anuais da empresa; as vinculadas ao tempo de
serviço do colaborador; as inerentes ao desempenho por mérito e as relacionadas com
resultados departamentais. A importância de conferir prêmios e reconhecimentos públicos a
ações inovadoras, mesmo que não sejam monetários, também, é ressaltada por Terra (2000).
Quanto aos salários associados à competência, esses são fixos e estão atrelados a
padrões estabelecidos e a processos padronizados de avaliação, na contramão das novas
políticas de remuneração que vinculam a remuneração à produtividade e à qualidade, mesmo
no setor saúde. Mas, com base nas respostas dos gestores e no estudo realizado por Souza
(2017), pode-se afirmar que a empresa está buscando fixar a remuneração por competência,
considerando que o programa está em fase de implantação
Com a menor média da dimensão, 1,96, o último item traz como resultado a pouca
existência de pagamentos associados ao desempenho, mas esse paradigma pode ser
modificado com a criação, por exemplo, de mecanismos que reconheçam as ideias e ações
inovadoras.
Hanashiro (2008) corrobora enfatizando que o uso de indicadores vinculados à
produtividade, redução de acidente de trabalho, taxa de absenteísmo, melhoria na qualidade
tende a estimular comportamentos favoráveis ao alcance das metas e contribuir para o
desenvolvimento de competências e desempenho.
Muito já foi falado sobre remuneração vinculada a aquisição de competências e
associada ao desempenho, passa-se mais adiante, a sugerir melhorias nesses processos, visto
serem tendências relevantes relacionadas à gestão do aprendizado, inovação e conhecimento.
102
Os resultados dispostos para a análise da frequência de cada item dessa dimensão,
apresentados na Tabela 9, balizam coerências em relação as médias.
Tabela 9 – Distribuição da frequência da Dimensão 4 – Administração de Recursos Humanos
Administração de Recursos Humanos
Concordo totalmente
Concordo Concordo
parcialmente Discordo
Discordo totalmente
Total
O processo de seleção é bastante rigoroso
16,4% 40,8% 30,8% 8,5% 3,5% 100%
Há uma busca de diversidade
(personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.)
e aumento da criatividade.
3,5% 28,4% 43,8% 21,9% 2,5% 100%
O planejamento de carreira busca dotar os
colaboradores de diferentes perspectivas
e experiências.
1,5% 23,9% 46,8% 20,4% 7,5% 100%
O escopo das responsabilidades dos
cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para
trabalhar para a empresa e não para
um determinado cargo, podendo haver
rotatividade e mobilidade dos
colaboradores entre áreas).
6,5% 36,3% 30,3% 21,4% 5,5% 100%
Há um elevado investimento e incentivo ao
treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal dos colaboradores.
6,5% 24,4% 37,3% 26,4% 5,5% 100%
Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos
contatos e interações com outras pessoas de
dentro e fora da organização.
8,5%
34,8% 41,3% 13,4% 2,0% 100%
O treinamento está associado às
necessidades da área
12,4% 41,3% 35,8% 8,0% 2,5% 100%
103
de trabalho dos colaboradores.
Há um baixo número de demissões na
organização.
34,3% 35,3% 24,4% 5,0% 1,0% 100%
A evolução dos salários está associada
à aquisição de competências.
4,5% 21,4% 29,9% 25,4% 18,9% 100%
Existe premiação e reconhecimento por
resultados e contribuições
extraordinárias.
0,5% 11,4% 23,4% 39,8% 24,9% 100%
Existem pagamentos associados ao desempenho.
0,0% 10,0% 15,4% 35,3% 39,3% 100%
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Os percentuais mostrados nessa dimensão expressam o alinhamento da visão dos
respondentes, quando comparado às médias por eles atribuídas, não apresentando uma
dispersão muito significativa.
4.2.5 Dimensão 5 - Sistemas de Informações
Sobre os Sistemas de Informação (Tabela 10), é possível verificar que, no conjunto
dos elementos da dimensão, os gestores julgaram que há a existência razoável de práticas de
GC, no entanto, a média global foi a menor (2,75), em comparação com as demais dimensões,
sendo calculado um desvio padrão de 0,906.
A média geral foi construída a partir do resultado apurado nos itens incorporados a
essa dimensão, sendo eles: a comunicação é eficiente em todos os sentidos, ou seja de cima
para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas (2,52); as informações são
compartilhadas (2,92) e há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do
conhecimento e knowhow existente na organização (2,81).
104
Tabela 10 – Distribuição da média da Dimensão 5 - Sistemas de Informações
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO
A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).
2,52 0,876
As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no tempo e no espaço e em formato que
facilite o uso e ajude a realizar o trabalho).
2,92 0,912
Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização (os sistemas de
informação são utilizados como ferramenta para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento na empresa).
2,81 0,886
MÉDIA GERAL 2,75 0,906 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018.)
Pela pontuação, percebe-se que o diferencial está no compartilhamento das
informações, seguido do incentivo para a documentação e knowhow existente na organização.
Portanto, pode-se inferir que esses elementos se referem a capacidade de os colaboradores da
empresa terem acesso e compartilharem os ativos intelectuais armazenados nos seus sistemas
ou com as pessoas.
Para a obtenção desses resultados, entende-se que os gestores acreditam que há
acesso e compreensão da informação e do conhecimento explícito disponível e que os
mecanismos de busca para encontrá-los são razoavelmente eficientes e registrados na
empresa.
A comunicação é eficiente em todos os sentidos foi o item que apresentou a menor
média dessa dimensão, provavelmente, porque a comunicação não ocorra de cima para baixo,
de baixo para cima e entre áreas distintas, assim, deduz-se que muito precisa ser feito para
melhorar e alinhar a comunicação entre os diferentes níveis gerenciais.
Na concepção de Pena e Malik (2012), a comunicação é fundamental para o
exercício da transparência de gestão, do controle social e do compromisso com resultados e é
essencial, também, reconhecer a importância tanto dos processos formais quanto da
comunicação informal. “A comunicação se torna atividade gerencial básica nesse sentido,
principalmente em organizações de saúde como hospitais que funcionam 24 horas por dia,
365 dias por ano.” (PENA; MALIK, 2012, p. 123).
Nessas organizações hospitalares, torna-se primordial que a comunicação seja tanto
verticalizada quanto horizontalizada, perpassando pelos vários níveis hierárquicos (de cima
para baixo, de baixo para cima e lateralmente). Isso tem eco quando Johnson (2011, p. 149)
105
enfatiza que “A comunicação mediada por computador [...] torna as redes de conhecimento
mais igualitárias, [...] diminuindo as diferenças de status e promovendo o acesso a uma ampla
gama de outros.”
Outro ponto de atenção, apesar de não estar de modo explícito na dimensão, diz
respeito a escolha dos sistemas de informação e a fragmentação deles na empresa, o que
talvez tenha levado as respostas dos gestores, de forma subliminar, ao resultado desfavorável
para essa dimensão.
Tão importante quanto a escolha da tecnologia adequada, é a forma como será
conduzida sua implementação, como serão reestruturados os processos internos e
principalmente como será trabalhada a informação por ela gerada.
Por conseguinte, para que a implantação de sistemas de informação tenha sucesso é
necessário, desde o início de seu desenvolvimento até sua efetiva implementação, estudar o
contexto no qual ele atuará e formar ambiente propício para garantir seu desenvolvimento, sua
implementação, sua aceitação e uso. Esse sucesso ocorre à medida em que a empresa
consegue alinhar melhor a tecnologia aos objetivos de negócios. (LONDON; LONDON,
2014).
“Para garantir esse alinhamento, é imprescindível que os responsáveis pela
formulação das estratégias de negócios e a alta gerência tenham conhecimento da
potencialidade da utilização de TI [...]. De igual modo, [...] os responsáveis pela formulação
das estratégias de uso de TI têm que ter um bom conhecimento do negócio da organização. ”
(ALBERTIN, 1996, p. 62). A falta desse entendimento pode levar a uma das principais causas
de fracasso em tentativas de implantação de sistemas de informação e, principalmente, os
mais complexos, como é o caso do setor saúde.
A construção e a adoção de padrões para representar e processar a informação
assistencial é uma tarefa complexa. Os sistemas de informações necessários para apoiar as
organizações em saúde e as redes de serviços de saúde exigem uma adoção de padrões, que
são desenvolvidos de maneira fragmentada. Por outro lado, quanto às informações
administrativas da produção dos serviços de saúde, já existe essa padronização e consolidação
no processamento das contas médico-hospitalares. (MOURA JR.; LEÃO; LIRA, 2012).
Ressaltam, ainda, esses autores (2012, p. 287) que o cenário mais encontrado no país
é uma combinação de sistemas adquiridos no mercado com sistemas desenvolvidos
internamente ou feitos sob medidas por equipes externas.
No caso especifico da EBSERH e filiais, existem diferentes níveis, interesses e
especializações que, possivelmente conduziram a permanência de vários sistemas de
106
informação, como pesquisado por Souza (2017), são eles: MV, AGHU, SIPAC, SIGRH,
SIG/EBSERH, entre outros.
“Essa falta de integralidade entre os sistemas de gestão pode implicar diversos
transtornos para instituição prejudicando seu desempenho global” e “[...] pode dificultar a
comunicação organizacional, aumentar o índice de retrabalhos para atividades cotidianas,
ausência de clareza de elementos do planejamento estratégico (missão, visão, valores,
objetivos estratégicos, etc) e certamente complicar o compartilhamento de informações e
idéias.” (PEDRO, 2017, p. 85-86).
London e London (2014), entretanto, argumentam que um único sistema não
conseguiria fornecer todas as informações que a organização necessita ter, sobretudo, para o
apoio à tomada de decisão.
De um modo ou de outro, é essencial que os colaboradores das organizações tenham
acesso a dados e informações que possam ajudá-los a realizar seu trabalho de um maneira
eficiente. Reforçam London e London (2014), que os sistemas de informação são úteis
quando há pessoas qualificadas que saibam usar as informações de um sistema para atingir os
objetivos organizacionais.
Assim, compreende-se que o contexto revelado assinala que são necessários cuidados
e investimentos nos sistemas de informação para a melhoria dessa prática de Gestão do
Conhecimento na empresa e esses devem ser analisados considerando os benefícios
oferecidos e o seu reflexo no desempenho organizacional (ALBERTIN, 2005).
Considerando que os sistemas são ferramentas essenciais que contribuem para
importantes transformações nas organizações, reitera-se que se faz necessária a atenção da
alta e média governança para esse panorama, especialmente, no sentido de melhorar e alinhar
a comunicação entre os diferentes níveis gerenciais e promover a customização dos sistemas
de informação existentes e sua perfeita integração.
Sob outra perspectiva, a da distribuição das frequências dos itens que compõem a
Dimensão 05 – Sistemas de Informações - foi construída a Tabela 11, demonstrando as
coerências das médias apuradas.
Nesta ótica, ressalta-se que há uma convergência explícita dos resultados
encontrados nessa dimensão, quando se compara às médias. Verifica-se que a curva que se
projeta é normal, visto que os percentuais se localizam próximos das médias apuradas, sem
expressivas divergências.
107
Tabela 11 – Distribuição da frequência da Dimensão 5 - Sistemas de Informações
Sistemas de Informações
Concordo totalmente
Concordo Concordo
parcialmente Discordo
Discordo totalmente
Total
A comunicação é eficiente em todos
os sentidos (de cima para baixo,
de baixo para cima e entre áreas
distintas).
1,5% 8,0% 41,8% 37,3% 11,4% 100%
As informações são
compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as
informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no
tempo e no espaço e em formato que
facilite o uso e ajude a realizar o
trabalho).
3,5% 19,4% 48,3% 23,3% 5,5% 100%
Há grande disciplina, eficiência e
incentivo para a documentação do conhecimento e
knowhow existente na
organização (os sistemas de
informação são utilizados como ferramenta para
aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento
na empresa).
1,5% 17,9% 45,3% 30,3% 5,0% 100%
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Da verificação dos dados expostos nessa Tabela 11, conclui-se que não são
necessárias outras técnicas estatísticas para compreender a dispersão revelada por meio das
respostas dos participantes da pesquisa.
108
4.2.6 Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados
No contexto da Dimensão 6 - Mensuração dos Resultados-, os gestores avaliaram
haver uma existência razoável dessa prática, sendo a média global de 3,32 e desvio padrão de
0,967, representados na Tabela 12.
Tabela 12 – Distribuição da média da Dimensão 6 - Mensuração dos resultados
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO PADRÃO
Existe uma grande preocupação em medir os resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas,
aquisição de conhecimento). 3,39 0,969
Os resultados são divulgados. 3,25 0,963 MÉDIA GERAL 3,32 0,967
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Essa média geral, como visto, foi extraída dos resultados apresentados nos dois
pontos vinculados à referida dimensão, sendo eles: existe uma preocupação em medir
resultados sob várias perspectivas (3,39) e os resultados são divulgados (3,25).
É fácil identificar que a rede e suas filiais se preocupam com a avaliação das
demonstrações financeira e operacionais e de seus resultados, amplamente divulgados por
meio de seus correspondentes portais. No entanto, não se vislumbra se há mensuração dos
ativos intangíveis ou da aquisição do conhecimento.
Terra (2000) alega que é muito difícil aferir o valor dos ativos intangíveis, por
exemplo, como patentes, marcas, direitos autorais, pelos métodos contábeis tradicionais. É
similarmente difícil, mensurar os recursos intangíveis: processos de trabalho, conhecimentos e
habilidades dos colaboradores. No entanto, o autor apresenta alguns indicadores para
mensuração do capital intelectual, baseado em sua pesquisa junto a várias empresas
brasileiras. São divididos em cinco focos de valor: financeiro – receitas/empregado, valor de
mercado/funcionário; cliente – número de clientes, clientes perdidos; processos –
investimentos em informática/funcionário, despesas administrativas/margem de contribuição,
renovação e desenvolvimento – investimentos em P&D despesas administrativas,
investimentos em informática/despesas administrativas; recursos humanos – despesas com
treinamento/funcionário, índice de satisfação dos funcionários.
109
Cita, ainda, como iniciativa importante a nomeação de um diretor de capital
intelectual.
Pelo o que foi visto, pode-se inferir que a EBSERH não identifica as fontes de
aquisição, geração e disseminação de conhecimento mais essenciais a ela (empresa), como
não estabelece indicadores para avaliar seu capital intelectual. Desenvolve poucas práticas
que levam ao aprendizado, ao incentivo, à criatividade, à inovação e à geração do
conhecimento organizacional.
Sob o olhar da distribuição das frequências dos itens que compõem a Dimensão 06 –
Sistemas de Informações -, apresenta-se a Tabela 13.
Tabela 13 – Distribuição da frequência da Dimensão 6 - Mensuração dos resultados
Mensuração dos
resultados
Concordo totalmente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo totalmente
Total
Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).
9,5% 40,3% 32,8% 14,4% 3,0% 100%
Os resultados são divulgados.
9,5% 29,8% 40,3% 16,9% 3,5% 100%
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Conclui-se que o resultado nessa perspectiva está alinhado com o resultado
encontrado nas médias, sendo a distribuição normal e não carecendo de outros testes
estatísticos para compreender a dispersão.
4.2.7 Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente
Por fim, a Dimensão - 7 Aprendizado com o ambiente. Em contrapartida a menor
média atribuída (na dimensão 5), se coloca a maior média de todas as sete dimensões com
3,59 e desvio padrão de 0,889, conferida a presente dimensão, conforme a Tabela 14,
110
denotando que os gestores perceberam a existência de ações que promovem o aprendizado
com o ambiente e o reaproveitamento desse conhecimento gerado pelas parcerias.
Tabela 14 – Distribuição da média da Dimensão 7 – Aprendizado com o ambiente
ASSERTIVA MÉDIA DSVIO PADRÃO
A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e informais estabelecidos para essa
finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do usuário). 3,63 0,989
A organização tem parcerias com outras organizações. 3,58 0,873 A organização tem parcerias com organizações de ensino,
pesquisa e extensão. 3,82 0,818
Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado. 3,33 0,793
MÉDIA GERAL 3,59 0,889 Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
Considerando a percepção dos gestores quanto ao aprendizado e as parcerias
celebradas pela empresa, pode-se dizer que, de fato, há o compartilhamento de competências
específicas, envolvendo relações formais, informais e pessoais, por meio da rede corporativa
que compreende todos os hospitais universitários federais filiados à EBSERH e de outros
hospitais, como é o caso do Hospital Sírio Libanês.
Com médias de 3,63 e 3,58, respectivamente, para as questões ligadas à organização
aprende muito com o usuário e a organização tem parcerias com outras organizações, os
gestores revelam que há existência dessas práticas na empresa, tendo destaque para a
existência de parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão, com a média de
3,82.
Isso é bem verdade. Basta observar no portal da empresa, a existência de parcerias,
como é o caso de contrato celebrado com a empresa Accenture do Brasil para prestar
consultoria especializada em elaboração de planejamento estratégico e tático, modelagem da
arquitetura organizacional da EBSERH e com a Elogroup Desenvolvimento e Consultoria
Ltda., cujo objeto é o apoio à gestão e melhoria de processos de negócios.
Esse movimento é ressaltado por Choo (2003) quando destaca que as empresas estão
criando estruturas técnicas e profissionais para promover o intercâmbio de experiência,
formando parcerias com outras para a troca e geração conjunta de novos conhecimentos.
Observa-se, também, que a organização aprende com seus usuários, em razão das
pesquisas de satisfação realizadas, que podem ser acessadas no portal da empresa. O resultado
contribui de maneira significativa para a melhoria de seus serviços prestados.
111
Sobre as pesquisas de satisfação de usuários, Fréz e Nobre (2011, p. 420), afirmam
que são “[...] indispensáveis ao planejamento e à avaliação dos serviços de saúde, onde a
satisfação pode ser entendida como o resultado do atendimento que foi prestado, [...].”
De modo específico, verifica-se que o item com resultado desfavorável é o que trata
da percepção dos colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado, cuja média é de 3,33,
mais ainda sendo considerada como uma prática razoavelmente existente na empresa.
Nesse aspecto, julga-se importante a alta gestão investir mais nessa prática, pois
“Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas
perspectivas [...]” (TERRA, 2000, P. 198).
A distribuição das frequências dos itens que compõem a Dimensão 07 – Aprendizado
com o ambiente -, está desenhada na Tabela 15.
Tabela 15 - Distribuição da frequência da Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente
Aprendizado com o
ambiente
Concordo totalmente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo totalmente
Total
A organização aprende muito
com seus usuários. Existem
mecanismos formais e informais
estabelecidos para essa
finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do
usuário).
19,4% 37,3% 31,8% 9,5% 2,0% 100%
A organização tem parcerias com outras
organizações.
11,9% 46,3% 30,8% 9,5% 1,5% 100%
A organização tem parcerias
com organizações de ensino, pesquisa
e extensão.
17,4% 53,7% 22,9% 5,0% 1,0% 100%
Os colaboradores percebem o objetivo de
aprendizado.
6,0% 33,3% 49,3% 10,9% 0,5% 100%
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
112
Por fim, necessário se faz ressaltar que as frequências estão compatíveis com as
médias, revelando uma distribuição das respostas em torno do elemento central, representado
pela média, o que de fato evidencia não haver muitas divergências entre os respondentes e
isso traz consistência aos resultados encontrados.
Concluindo-se a etapa de apresentação dos resultados obtidos na análise da Gestão
do Conhecimento na rede EBSERH, realizada a partir deste estudo, elaborou-se a Tabela 16
na intenção de oferecer uma visão sistematizada desses resultados, na perspectiva de 241
gestores da alta e média governança envolvidos no processo.
Na mencionada Tabela 16, as 07 dimensões da Gestão do Conhecimento estão
dispostas em ordem decrescente, da maior para a menor média alcançada na avaliação, assim
como igualmente foram agrupados os itens na dimensão respectiva a cada uma delas.
Ressalta-se que as linhas sombreadas destacam as melhores médias em cada dimensão da
Gestão do Conhecimento, segundo os itens do método de Terra.
Tabela 16 – Síntese da análise da maturidade da Gestão do Conhecimento, com base nas 07
dimensões do método de Terra, sob a percepção da alta e média governança da EBSERH
DIM
EN
SÕ
ES
D
A
GE
ST
ÃO
DO
C
ON
HE
CIM
EN
TO
Média Média Geral
Apr
endi
zado
co
m o
A
mbi
ente
38. A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão. 36. A organização aprende muito com seus usuários. 37. A organização tem parcerias com outras organizações 39. Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado.
3,82
3,63 3,58 3,33
3,59
Fat
ores
E
stra
tégi
cos
e o
Pap
el d
a A
lta
Adm
inis
traç
ão
01. Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa. 02. A macroestratégia é comunicada. 03. A alta administração estabelece metas desafiadoras e sentido de urgência da realidade em direção a visão determinada.
3,61 3,47 3,45
3,51
Men
sura
ção
dos
Res
ulta
dos
34. Existe grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas. 35. Os resultados são divulgados.
3,39 3,25 3,29
113
Cul
tura
e V
alor
es O
rgan
izac
iona
is 12. As realizações importantes são comemoradas.
04. A missão e valores são promovidos, por atos e ações. 10. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 05. Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores; existe um orgulho em trabalhar na organização. 11. Novas ideias são valorizadas. 06. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 15. São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações. 07. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 13. Há grande tolerância para piada e humor. 08. Há evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 09. As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 14. Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.
3,72 3,53 3,51
3,46 3,39
3,27 3,24 3,18
3,14 3,07 3,02
2,61
3,26
Est
rutu
ra
Org
aniz
acio
nal
16. Há uso de equipes multidisciplinares e formais. 17. Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores. 18. Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo. 19. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil; a burocracia é mínima.
4,00
3,12 3,00
2,40
3,15
Adm
inis
traç
ão d
e R
ecur
sos
Hum
anos
27. Há um baixo número de demissões na organização. 20. O processo de seleção é bastante rigoroso. 26. O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores. 25. Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização. 23. O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente. 24. Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 22. O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e experiências. 28. A evolução dos salários está associada à aquisição de competências. 29. Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 30. Existem pagamentos associados ao desempenho.
3,97 3,58 3,53
3,34 3,17 3,08 3,00
2,92 2,67
2,23 1,96
3,05
Sis
tem
as
de
Info
rmaç
ão
32. As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação. 33. Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização. 31. A comunicação é eficiente em todos os sentidos.
2,92 2,81
2,52
2,75
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados de pesquisa (2018).
Com base nos resultados dessa pesquisa e, ainda, observadas a pontuação da Tabela
16 acima, se visualiza o cenário atual da instituição nos elementos das 07 dimensões da
114
Gestão do Conhecimento. Aqueles que se classificaram no intervalo entre 3,5 a 4,5 da escala
foram considerados como os pontos fortes da empresa, porquanto esses resultados sinalizam
para a existência de práticas da Gestão do Conhecimento.
Já para a existência razoável ou pouca existência, concebeu-se como sendo o
resultante que mantêm a organização em ritmo aceitável de desenvolvimento, sem lançá-la,
no entanto, estrategicamente para o futuro. Inseriu-se nessa categoria os elementos das
dimensões da GC que foram avaliados por atingir as médias, respectivamente, encontradas no
intervalo de 2,5 a 3,5 e de 1,5 a 2,5. Em detrimento da percepção dos gestores quanto a
razoável maturidade da rede, agrupou-se esses itens, também, como pontos de fragilidade.
Uma descoberta muito importante é que nenhuma das dimensões teve média no
intervalo entre 1 a 1,5 da escala, o que traria como consequência o comprometimento para o
alcance dos objetivos estratégicos da empresa, pela inexistência de algumas dessas práticas de
Gestão do Conhecimento.
Visando dar significado aos novos arranjos sistematizados na Tabela 16, adotou-se,
de igual modo, para a avaliação das melhores práticas da Gestão do Conhecimento, as médias
aferidas nos elementos de cada dimensão.
Neste sentido, na categoria de existência dessas práticas na empresa foram reunidos
os elementos de cada dimensão que se encontravam no intervalo entre 3,5 a 4,5 da escala e
que representam as forças e potencialidades em GC, as quais podem contribuir diretamente
para seus processos integrativos, criativos e inovadores, e para o aumento da qualidade dos
serviços prestados aos seus usuários. Para melhor compreensão, construiu-se o Quadro 11.
115
Quadro 11 – Pontos fortes da EBSERH, sob a perspectiva de cada dimensão da Gestão do
Conhecimento do método de Terra
Dimensão Pontos Fortes Média
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da organização.
3,61
Cultura e Valores Organizacionais
As realizações importantes são comemoradas
3,72
Estrutura Organizacional Há uso de equipes multidisciplinares e
formais. 4,0
Administração de Recursos Humanos
Há um baixo número de demissões na organização.
3,97
O processo seletivo é bastante rigoroso. 3,58 O treinamento está associado às
necessidades da área de trabalho dos colaboradores.
3,53
Aprendizado com o Ambiente
A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e
extensão. 3,82
A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e
informais estabelecidos para essa finalidade (por exemplo, a pesquisa de
satisfação do usuário).
3,63
A organização tem parcerias com outras organizações.
3,58
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
O Quadro 11 mostra o contexto em que a EBSERH está inserida, sob a perspectiva
da Gestão de Conhecimento, representando suas forças que, segundo Porter (1999),
expressam a vantagem competitiva da empresa e fornece uma visão dela e de seu ambiente.
Esse mesmo autor (1999, p.41) afirma que “O conhecimento das capacidades da empresa e
das causas das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar
competição”. Assim, pode-se sugerir que a EBSERH passe a monitorar constantemente as
transformações em seu ambiente e responder a elas para ser uma bem-sucedida estatal.
No intuito de que esta pesquisa sirva de âncora para a implantação de práticas de
Gestão do Conhecimento na rede EBSERH, senão, pelos menos, para disseminar as sementes
para uma futura implantação ou que se apresente como oportunidade para uma nova
investigação decorrente desta, julga-se fundamental que algumas recomendações sejam
oferecidas com base nos resultados obtidos, que será o tema do próximo capítulo.
116
5 RECOMENDAÇÕES
Este capítulo contém o plano de ação situacional que representa uma proposta de
intervenção para a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, com vistas, senão a
eliminação dos pontos fracos revelados nessa análise, pelo menos sua atenuação, fortalecendo
as práticas de Gestão do Conhecimento da empresa.
O plano de ação está configurado e organizado de forma objetiva e lógica, por meio
de um quadro que define o conjunto de ações, responsabilidades e sugestões de como
implementá-lo.
Mediante a análise das respostas do questionário e do que foi investigado nas
pesquisas bibliográfica e documental desenvolveu-se uma sugestão de intervenção com a
finalidade de oferecer aos gestores da alta e média governança um retrato da Gestão do
Conhecimento, no âmbito da EBSERH e seus hospitais afiliados.
Para ilustrar essas propostas de melhorias, foi elaborado um mapa de relacionamento
que, conforme Viegas et al. (2014), caracteriza-se por fornecer uma visão geral do
planejamento estratégico e se baseia em uma relação de causa e efeito em que, para cada
problema identificado, é lançada uma série de ações visando superá-los.
5.1 Mapa de relacionamento
Como dito, por mapa de relacionamento define-se um mapa de causa e efeito, onde
cada problema é relacionado com um conjunto de ações. Sua leitura é visual e facilita o
entendimento do planejamento estratégico. Tal leitura deve ser iniciada pela identidade
organizacional que apresenta o propósito e a visão da empresa que deverão servir como ponto
inicial para a compreensão do mapa. Ele faz uma conexão dos macroproblemas analisados
com o propósito e a visão, imprimindo um olhar mais amplo do planejamento organizacional.
(VIEGAS et al., 2014).
Feitas as devidas considerações, pode-se então apresentar o mapa de relacionamento,
na forma da Figura 14. No topo do mapa, em retângulos na cor azul, estão as definições do
propósito e da missão da EBSERH. Na sequência, é possível observar que cada
macroproblema de cada uma das sete dimensões analisadas neste estudo está vinculado as
suas respectivas ações, separadas e organizadas por cores no mapa.
117
Dimensão 1 – Fatores estratégicos e o Papel da Alta Administração
Macroproblema 1 -A Macroestratégia é comunicada de forma pouco eficiente
Ação 1 - Melhoria da comunicação da macroestratégia.
Ação 2 - Construção de fluxos adequados de informações e comunicação.
Macroproblema 2 – A alta administração estabelece metas não tão desafiadoras
Ação 3 - Inserção no planejamento estratégico de metas desafiadoras e motivantes.
Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais
Macroproblema 3 - O sentimento de confiança entre organização e
colaboradores e o orgulho em trabalhar na organização são pouco percebido
Macroproblema 4 - As pessoas estão focadas
apenas no curto prazo
Macroproblema 5 - Estímulo
insuficiente à experimentação
Macroproblema 6 – Evidências incipientes do que as pessoas
conhecem e não conhecem
Macroproblema 7 - As pessoas estão mais
preocupadas com sua área de
trabalho
Macroproblema 8 - Incipiência na valorização de novas ideias
Macroproblema 9 - Não há grande tolerância para piada e humor
Macroproblema 10 - Realizam-se poucas
reuniões fora do local de trabalho
Ação 4 - Criação de instrumentos para publicar as
melhores práticas de cada setor e
possibilitar a troca entre eles,
inclusive das ações de GC.
Ação 5 - Aumento do senso de
pertencimento dos colaboradores.
Ação 6 - Capacitação dos líderes
sobre o uso do tempo, para a percepção de
que criatividade e inovação,
direcionadores do
conhecimento, precisam de
tempo.
Ação 7 - Estímulo às
iniciativas não exitosas,
encarando-as como
oportunidade de construir um
novo conhecimento.
Ação 8 - Atualização
contínua sobre a capacidade
técnica, científica, artística e
cultural das pessoas.
Ação 9 - Alinhamento dos
processos de trabalho em
equipe multiprofissional,
valorizando o conhecimento e a
capacidade de realizar, com
salas de reuniões sem pauta ou realização de
feiras e fóruns do conhecimento.
Ação 10 - Incentivo à discussão e
oportunizar o teste de novas
(ou bobas) ideias,
respeitando-as.
Ação 11 - Oferta de
ambiente e clima
descontraídos.
Ação 12 - Promoção de mais reuniões fora do local de trabalho.
Ação 13 - Incentivo ao
brainstorming.
Propósito: Ensinar para transformar.
Visão: Ser referência no ensino, na pesquisa, na extensão e inovação no campo da saúde, na assistência pública humanizada e de qualidade em média e alta complexidade, e na gestão hospitalar e contribuindo para o desenvolvimento de políticas públicas de saúde.
Figura 14 – Mapa de relacionamento
118
Dimensão 3 – Estrutura Organizacional
Macroproblema 11 - Pouco uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores
Ação 14 - Fortalecimento das comunidades de práticas.
Dimensão 4 – Administração de recursos humanos
Macroproblema 11 - Deficiência na busca
de diversidade e pouco aumento da
criatividade
Macroproblema 12 - Deficiência no planejamento de carreira para a
busca por colaboradores de
diferentes perspectivas e experiências
Macroproblema 13 - Pouca
abrangência no escopo das
responsabilidades dos cargos
Macroproblema 14 - Insuficiência de investimento e incentivo ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal
dos colaboradores
Macroproblema 15 - Fragilidade no
estímulo ao aprendizado com outras pessoas de dentro e fora da
organização
Macroproblema 16 -
Descompasso na associação de
salários às competências
Macroproblema 17 - Insuficiência de premiação e reconhecimento por resultados
Macroproblema 18 - Há pouca associação de pagamentos ao desempenho
Ação 14 - Inserção de avaliação da experiência,
competências e definição de
perfil no processo de
seleção.
Ação 15 - Implantação de
políticas de incentivo à inovação,
criatividade e colaboração.
Macroproblema 12 - Poucas reorganizações (pequenas) ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo
Macroproblema 13 - Demora nas tomadas de decisões
Ação 15 - Melhoria da posição competitiva da empresa
para se manter na vanguarda como centros de excelência na área da saúde.
Ação 16 - Promoção de condições para resolução sistemática de problemas e o feedback contínuo.
Ação 16 - Inserção de avaliação da experiência e competências no processo de
seleção.
Ação 17 - Indicação, no programa de
capacitação, de cursos que
abranjam várias áreas para
promover o matricialmente
do conhecimento e realizar a macro
tarefa.
Ação 18 - Implantação ou
implementação de algumas práticas de GC, como educação
corporativa e universidade corporativa.
Ação 19 - Destinação de
recursos orçamentários para
capacitação das pessoas dos
colaboradores.
Ação 20 - Implantação de algumas práticas
de GC, como Mentoring,
coaching, etc.
Ação 21 - Normatização da
concessão de prêmios e
reconhecimentos públicos pelo aprendizado
pessoal e organizacional.
Ação 22 - Adoção de
tabela remuneratória associada à aquisição de competências individuais ao desempenho da
equipe e da empresa.
Ação 23 - Promoção de eventos de
premiação e reconhecimento.
Ação 24 - Vinculação da
remuneração ao alcance de
metas qualitativas e quantitativas.
119
Fonte: Elaborada pela autora (2018).
Dimensão 5 – Sistemas de informações
Macroproblema 19 - Deficiência da comunicação em todos os sentidos
Ação 25 - Melhoraria da comunicação pessoal e interpessoal.
Macroproblema 20 - Inadequação no compartilhamento das informações
Macroproblema 21 - Pouca disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na
organização
Ação 26 - Aprimoramento dos processos de integração das tecnologias existentes, porque não dialogam entre si (MV,
AGHU, SIPAC, SIGRH, SIG/EBSERH, entre outros).
Ação 28 - Integração das ferramentas tecnológicas para que o conhecimento armazenado seja compartilhado e aplicado.
Ação 27 - Destinação de recursos para investimentos nos sistemas de informação e na capacitação das pessoas da área.
Ação 29 - Implementar a Gestão Eletrônica de Documentos.
Dimensão 6 – Mensuração dos Resultados
Macroproblema 22 - Existe pouca preocupação em medir resultados sob várias perspectivas
Macroproblema 23 - Inadequação na divulgação (internamente) dos resultados
Ação 30 - Construção de sistemas de medição do conhecimento.
Ação 31 - Identificação de outras áreas que não são mensuradas.
Ação 32 - Melhoria da comunicação interna.
Dimensão 7 – Aprendizado com o Ambiente
Macroproblema 24 - Deficiência na percepção dos colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado.
Ação 33 - Comunicação até os níveis inferiores sobre os objetivos específicos de aprendizado.
120
Para ilustrar as propostas de melhorias e ao mesmo tempo nortear a tomada de
decisão, foi elaborado o Quadro 12 que fornece uma visão geral do plano. Para cada
macroproblema identificado no plano é lançada uma série de ações visando superá-los.
O desenvolvimento do plano foi embasado na metodologia do Planejamento
Estratégico Situacional (PES). No PES, a figura de planejador não existe, visto que se
confunde com o próprio executor das ações, tampouco existe um plano acabado. No momento
da ação é que se decide a prática do PES, de modo que o plano só se completa na ação.
Segundo Matus (1993), para resolver e planejar sistemas complexos, é importante
diagnosticar a situação (interna e externamente) para consecução de planos de ação bem-
sucedidos. Todo o modelo PES é fundamentado na lógica das relações de causa e efeito
orientadas por uma boa compreensão do contexto.
Esses planos são constituídos de operações definidas por Matus como sendo a
unidade básica de ação que um ator realiza para mudar a realidade.
Quadro 12 – Plano de Ação Situacional
1 -FATORES ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTR AÇÃO
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá
fazer Onde fazer
A macroestratégia é comunicada de forma
pouco eficiente.
1.Melhoria da comunicação da macroestratégia. 2. Construção de fluxos adequados de informações e comunicação.
1.Informar aos colaboradores de todos os níveis sobre seus papéis quanto à realização do propósito e da visão da empresa. 2. Normatizar e publicar esses procedimentos.
1. Diretoria de Gestão de Pessoas e Divisão de Gestão de Pessoas, juntamente com as respectivas áreas de comunicação. 2.Coordenadoria de Comunicação Social, juntamente com a Coordenadoria de Estratégia e Inovação
Adm
inistração central e filiais
A alta administração estabelece metas não
tão desafiadoras
Inserção no planejamento estratégico de metas desafiadoras e motivantes.
Instituir grupo de trabalho para a construção das metas.
Coordenadoria de Estratégia e Inovação
Adm
inistração central e
filiais
121
2 -CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá
fazer Onde fazer
O sentimento de confiança entre organização e
colaboradores e o orgulho em trabalhar na organização são pouco percebidos.
1. Criação de instrumentos para publicar as melhores práticas de cada setor e possibilitar a troca entre eles, inclusive das ações de GC. 2. Aumento do senso de pertencimento dos colaboradores.
1. Instituir grupo de trabalho para estabelecer regras e critérios de seleção das melhores práticas. 2. Promover eventos para que os colaboradores se sintam parte dos projetos da empresa. 2. Fazer pesquisa de satisfação com todos os colaboradores.
Diretorias e Gerências,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
As pessoas estão focadas apenas no
curto prazo.
Capacitação dos líderes sobre o uso do tempo, para a percepção de que criatividade e inovação, direcionadores do conhecimento, precisam de tempo.
Realizar cursos de capacitação.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
Estímulo insuficiente à experimentação.
Estímulo às iniciativas não exitosas, encarando-as como oportunidade de construir um novo conhecimento.
Criar instrumentos de valorização, na perspectiva positiva do aprendendo a aprender.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
Evidências incipientes do que as pessoas conhecem e
não conhecem.
Atualização contínua sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas.
1. Implantar efetivamente o Banco de Talentos para identificar o conhecimento tácito, experiências e habilidades. 2.Estimular a honestidade intelectual pelas informações inseridas no Banco de Talentos.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
122
As pessoas estão mais preocupadas com sua
área de trabalho.
Alinhamento dos processos de trabalho em equipe multiprofissional, valorizando o conhecimento e a capacidade de realizar, com salas de reuniões sem pauta ou realização de feiras e fóruns do conhecimento.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
Incipiência na valorização de novas
ideias.
Incentivo à discussão e oportunizar o teste de novas (ou bobas) ideias, respeitando-as.
Criar fóruns e espaços de discussão de novas ideias.
Diretorias e Gerências,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
Não há grande tolerância para piada e
humor.
Oferta de ambiente e clima descontraídos.
Proporcionar espaços físicos para relaxamento, descontração e cafezinho.
Diretorias e Gerências
Adm
inistração central e filiais
Realizam-se poucas reuniões fora do local
de trabalho.
1. Promoção de mais reuniões fora do local de trabalho. 2.Incentivo ao brainstorming
Definir cronograma, pauta e local, por equipes de afinidade temática
Diretorias e Gerências,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
123
3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá
fazer Onde fazer
Pouco uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos
inovadores.
Fortalecimento das comunidades de práticas.
1. Formar redes formais ou informais de conhecimento intra e inter-empresas. 2.Disponibilizar recursos (tempo e dinheiro) para os encontros. 3.Criar infraestrutura para a comunicação entre os membros.
Presidente, Vice-Presidente e
Superintendentes
Adm
inistração central e filiais
Poucas reorganizações (pequenas) ocorrem para se adaptar ao
ambiente competitivo.
Melhoria da posição competitiva da empresa para se manter na vanguarda como centros de excelência na área da saúde.
Implantar processos de inteligência competitiva, especialmente frente as novas tecnologias e conhecimento do mercado
Diretorias e Gerências,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
Demora nas tomadas de decisões.
Promoção de condições para resolução sistemática de problemas e o feedback contínuo.
Delegar funções para estimular a tomada de decisão no nível mínimo possível para atender as necessidades dos “clientes”.
Presidente, Vice-Presidente e
Superintendentes
Adm
inistração central e filiais
4 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSO HUMANOS
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá
fazer Onde fazer
Deficiência na busca de diversidade e pouco
aumento da criatividade.
1.Inserção de avaliação da experiência, competências e definição de perfil no processo de seleção. 2. Implantação de políticas de incentivo à inovação, criatividade e colaboração.
1. Alterar o Plano de carreira, cargos e salários e o edital de seleção. 2. Criar meios e incentivos (financeiros ou de reconhecimento) à inovação, criatividade e colaboração.
Diretoria de Gestão de
Pessoas, com contribuições da
Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
124
Deficiência no planejamento de
carreira para a busca por colaboradores de
diferentes perspectivas e experiências.
Inserção de avaliação da experiência e competências no processo de seleção.
Alterar o Plano de carreira, cargos e salários e o edital de seleção.
Diretoria de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central
Pouca abrangência no escopo das
responsabilidades dos cargos.
Indicação, no programa de capacitação, de cursos que abranjam várias áreas para promover o matriciamento do conhecimento e realizar a macrotarefa.
Realizar cursos e encontros, dentro e fora do ambiente de trabalho ou por videoconferências para fortalecer a capacidade de se entender sobre o trabalho do outro, organizados que estão em projetos que requerem equipes multidisciplinares.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central e filiais
Insuficiência de investimento e incentivo ao
treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal dos colaboradores.
1. Implantação ou implementação de algumas práticas de GC, como educação corporativa e universidade corporativa. 2.Destinação de recursos orçamentários para capacitação das pessoas dos colaboradores.
1. Implantar práticas de GC relacionadas à gestão de recursos humanos. 2. Destacar no planejamento orçamentário receita de capital.
Diretorias de Gestão de
Pessoas, de Orçamento e
Finanças, conjuntamente
com as Coordenadorias de Estratégia e Inovação e de
Gestão da Rede
Adm
inistração central
Fragilidade no estímulo ao
aprendizado com outras pessoas de dentro e fora da
organização.
1. Implantação de algumas práticas de GC, como Mentoring, coaching, etc 2. Normatização da concessão de prêmios e reconhecimentos públicos pelo aprendizado pessoal e organizacional.
1. Implantar práticas de GC relacionadas à gestão de recursos humanos. 2. Estabelecer sistemas de recompensa envolvendo aspectos monetários (por. ex. pagamento de passagens e diárias para capacitação) e não monetários (reconhecimento e aprovação dos colegas).
Diretoria de Gestão de Pessoas,
conjuntamente com a
Coordenadoria de Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central
125
Descompasso na associação de salários
às competências.
Adoção de tabela remuneratória associada à aquisição de competências individuais ao desempenho da equipe e da empresa.
1. Alterar o Plano de carreira, cargos e salários para incluir essa modalidade. 2. Mapear as competências individuais.
Diretoria de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central
Insuficiência de premiação e
reconhecimento por resultados.
Promoção de eventos de premiação e reconhecimento.
Estimular a participação nos projetos criativos, inovativos e colaborativos.
Diretorias e Gerências,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
Há pouca associação de pagamentos ao
desempenho.
Vinculação da remuneração ao alcance de metas qualitativas e quantitativas.
Elaborar norma para estabelecer os critérios, sem restrição orçamentária.
Diretoria de Gestão de
Pessoas, com contribuições da
Divisão de Gestão de Pessoas
Adm
inistração central
5 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá fazer
Onde fazer
Deficiência da comunicação em todos
os sentidos.
1. Melhoraria da comunicação pessoal e interpessoal.
1. Ampliar os canais de comunicação. 2. Criar repositórios de materiais de referência.
Coordenadoria de Comunicação Social
Adm
inistração C
entral
Inadequação no compartilhamento das
informações.
1.Aprimoramento dos processos de integração das tecnologias existentes, porque não dialogam entre si (MV, AGHU, SIPAC, SIGRH, SIG/EBSERH, entre outros). 2. Destinação de recursos para investimentos nos sistemas de informação e na capacitação das pessoas da área.
1.Contratar empresa com expertise na área. 1.Destacar no planejamento orçamentário receita de capital. 2.Implementar a infraestrutura de TI.
Diretoria de Tecnologia da Informação Diretoria de Orçamento e Finanças Diretoria de Tecnologia da Informação
Adm
inistração Central
126
Pouca disciplina, eficiência e incentivo para a documentação
do conhecimento e knowhow existente
na organização.
1. Integração das ferramentas tecnológicas para que o conhecimento armazenado seja compartilhado e aplicado. 2. Implementar a Gestão eletrônica de documentos.
Contratar empresa com expertise na área.
Diretoria de Administração e Infraestrutura e
Diretoria de Tecnologia da Informação
Adm
inistração Central
6– MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá
fazer Onde fazer
Existe pouca preocupação em medir resultados sob várias
perspectivas.
1.Construção de sistemas de medição do conhecimento. 2.Identificação de outras áreas que não são mensuradas.
Promover o aprendizado organizacional baseado nos critérios de mensuração de cada perspectiva.
Diretoria de Tecnologia da Informação e Diretoria de Gestão de Pessoas,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração Central e
filiais
Inadequação na divulgação
(internamente) dos resultados.
Melhoria da comunicação interna.
Divulgar, periodicamente no portal e informativos, os resultados alcançados nas várias perspectivas.
Coordenadoria de Comunicação Social e áreas respectivas nas
filiais, conjuntamente
com as Diretoria e Gerências
Adm
inistração central e filiais
7 – APRENDIZADO COM O AMBIENTE
Macroproblema O que fazer Como fazer Quem deverá fazer
Onde fazer
Deficiência na percepção dos
colaboradores quanto ao objetivo de aprendizado.
Comunicação até os níveis inferiores sobre os objetivos específicos de aprendizado.
Implementar estratégias de aprendizagem: Criar centros de armazenamento e difusão do conhecimento adquirido; benchmark; formar parcerias em redes de relações de pessoas, para aprender as competências do outro.
Diretoria de Gestão de Pessoas
e Divisão de Gestão de Pessoas,
juntamente com a Coordenadoria de
Estratégia e Inovação e
Coordenadoria de Gestão da Rede
Adm
inistração central e filiais
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
127
As ações foram distribuídas na sequência das 07 dimensões do método de Terra, em
função das fragilidades apontadas pela formação das médias gerais de cada uma das
dimensões, nos intervalos considerados entre 1,5 a 2,5 e entre 2,5 a 3,5 e, de modo análogo,
individualmente por cada item, cuja média se encontrasse nos mesmos intervalos. Cabe
ratificar que nenhuma dimensão ou nenhum item foi classificado no intervalo entre 1 a 1,5, ou
seja, nenhum gestor percebeu a inexistência de práticas de GC na empresa.
Entende-se ser possível a implementação de muitas dessas ações, até mesmo porque,
algumas já estão em curso, necessitando tão somente de aperfeiçoamento e/ou explicitação.
Para as mais complexas, que exigem mudança de cultura organizacional, por exemplo,
precisam ser idealizadas para serem implementadas com prazos mais largos. Também se
entende que essas ações devem fazer parte da agenda permanente da instituição, pelo impacto
estratégico que representam.
Convém destacar que algumas delas irão ser executadas a partir da utilização de
recursos financeiros. Nesse caso, é importante verificar a disponibilidade dos recursos antes
de iniciar as ações, evitando, assim, interrupções na execução e, consequente, perda da
motivação e inviabilidade do plano.
Davenport e Prusak (2003, p. 181-191) enfatizam alguns fatores que contribuem para
o sucesso de um projeto de Gestão do Conhecimento, dos quais destacam-se: “[...] cultura
orientada para o conhecimento; infraestrutura técnica e organizacional; apoio da alta gerência
[...]; [...] clareza de visão e de linguagem [...]; [...] múltiplos canais para a transferência do
conhecimento”.
De outro modo, existem, também, algumas barreiras à implementação da Gestão do
Conhecimento. Amarante (2014) cita algumas encontradas em sua revisão de literatura em
estudo anterior, de modo que tornar-se imperativo para os gestores, mitigá-las/eliminá-las no
processo de institucionalização da Gestão do Conhecimento. São algumas: barreiras
tecnológicas, barreiras da organização, barreiras humanas, barreira quanto à motivação ao
compartilhamento do conhecimento e etc.
De maneira alguma, contudo, não houve a pretensão de esgotamento nas
recomendações para as ações do plano, mesmo porque há muitas diferenças culturais,
estruturais, de pessoal, de sistemas, etc. entre os vários hospitais que compõem a rede
EBSERH.
Para tanto e sendo do interesse dos gestores da alta e média governança da empresa,
sugere-se a constituição de grupo de trabalho multiprofissional, com membros da
administração central e das filiais, para aprimorar e aprofundar as ações inseridas nele.
128
Depois de construído o plano, outra recomendação indispensável é de que a
organização produza um documento para monitoramento desse plano de ação situacional.
É dito pela literatura que a avaliação e controle são responsáveis pela verificação e
medição dos resultados alcançados com base nas estratégias implantadas. Esse é um passo
complexo que consiste no estabelecimento do processo de monitoração, de manutenção e da
avaliação dos resultados programados.
Em razão disso e para além dos objetivos deste trabalho, mas de forma adicional e
complementar, apresenta-se uma proposta de acompanhamento do plano de ação situacional,
desenhado no Quadro 13.
Quadro 13 – Matriz de acompanhamento do plano
FRAGILIDADE:
Ação Situação Resultados Dificuldades Novas ações e/ou ajustes
Fonte: Adaptado de Viegas et al., (2014, p. 121).
Também é sabido que os planos devem ser dinâmicos e acompanhar as variações
ambientais. Assim, para melhor estruturar o processo de monitoramento, sugere-se à adoção
do seguinte fluxograma (Figura 15).
Figura 15 – Fluxo do processo para monitorar
Fonte: Adaptado de Viegas et al
No sexto e último
contribuições, além de
desenvolvimento da pesquis
tema explorado.
Fluxo do processo para monitorar a execução do plano
et al. (2014).
o sexto e último capítulo, será feita uma reflexão final sobre
de descrever algumas limitações vivenciadas
pesquisa e de oferecer sugestões para estudos futuros, relacionadas ao
129
do plano de ação
uma reflexão final sobre este estudo e suas
vivenciadas ao longo do
sugestões para estudos futuros, relacionadas ao
130
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As considerações finais do presente estudo buscam estabelecer a relação entre os
resultados obtidos com a investigação e o que se pretendeu alcançar respondendo à questão
norteadora para a pesquisa, a partir da revisão da literatura e das percepções da pesquisadora.
Descreveu-se, também, as limitações da pesquisa, oferecendo-se sugestões para futuros
trabalhos.
Esta pesquisa teve a pretensão de analisar a maturidade da Gestão do Conhecimento
da rede de hospitais universitários federais filiados à Empresa Brasileira de Serviços
Hospitalares, na perspectiva da Gestão do Conhecimento e sob a ótica da alta e média
governança desses hospitais, utilizando-se do modelo de Gestão de Conhecimento proposto
por Terra.
Considerando o grau de complexidade desses hospitais de ensino, é possível afirmar
que não é fácil investigar o nível de maturidade da GC em organizações desse tipo, no
entanto, os resultados alcançados podem contribuir para preencher as lacunas constatadas e
melhorar suas práticas no que tange à Gestão do Conhecimento.
Baseada na revisão da literatura pode-se constatar que dificilmente uma organização,
pública ou privada, obterá êxito na implantação de um projeto de GC, sem realizar um
diagnóstico que lhe permita compreender e identificar quais recursos de conhecimento são
utilizados e quais precisam ser desenvolvidos e/ou aprimorados.
Dessa forma, procurou-se mapear os pontos fortes e fracos nas práticas de Gestão do
Conhecimento na organização e em função desses achados um plano de ação situacional foi
traçado para fortalecer os pontos que ensejam oportunidades de melhoria.
No percurso do estudo, constatou-se que as principais potencialidades em GC da
empresa estão na dimensão Aprendizado com o Ambiente, sinalizando a existência dessa
prática com a média geral de 3,59. Essa dimensão retrata a capacidade da instituição em
formar parcerias com outras organizações e em aprender com seus usuários. A dimensão
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração foi outra na qual foram apontadas a
existência de práticas de GC, com uma média geral de 3,51, principalmente, no tocante ao
consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa.
Em relação ao conjunto das dimensões da Gestão do Conhecimento (Cultura e
Valores Organizacionais, da Estrutura Organizacional, da Administração de Recursos, da
Mensuração dos Resultados) que obteve médias entre 3,5 a 2,5, apesar de se encontrarem
nesse intervalo da escala que direciona para a existência ou existência parcial das práticas,
131
deve-se observar que merecem atenção dos gestores, mais especialmente às relativas aos
Sistemas de Informação que teve a menor média de todas as dimensões (2,75), limítrofe no
intervalo entre 1,5 a 2,5, que classifica a inexistência de práticas de GC.
Percebe-se que algumas práticas e atividades da Gestão do Conhecimento estão mais
fortemente consolidadas, apesar de elas não estarem todas nas duas dimensões que obtiveram
as maiores pontuações. O trabalho em equipes multidisciplinares, baixa rotatividade dos
funcionários, parcerias com instituições acadêmicas, comemoração de realizações
importantes, a empresa aprende com o usuário, existe consenso sobre quais são os pontos
fortes da empresa, parcerias com outras organizações, processo seletivo rigoroso e
treinamento associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores indicam um
ambiente favorável ao compartilhamento da informação e do conhecimento.
Quanto a práticas específicas que merecem ações da alta e média governança,
destacam-se: disseminação mais ampla da macroestratégia da empresa, redução do nível
hierárquico, implantação de mecanismos de reconhecimento e aprovação de desempenho,
eficiência da comunicação, realização de reuniões fora do local de trabalho, decisões tomadas
no nível mais baixo, maior investimento nos sistemas de comunicação e informação.
De forma geral, conclui-se que esses hospitais já vêm empregando algumas práticas e
ferramentas de Gestão do Conhecimento, mas que ainda há muito espaço para melhoria.
Os resultados finais deste estudo permitiram concluir que a EBSERH apresenta uma
razoável maturidade nas práticas de CG, em razão da média global ter sido de 3,23, construída
a partir dos resultados obtidos nas 07 dimensões da Gestão do Conhecimento contempladas
no modelo adotado, portanto, dentro do intervalo compreendido entre 2,5 a 3,5 (existência
razoável).
Ao longo do percurso deste trabalho, a pesquisadora defrontou-se com algumas
limitações a sua execução. No que concerne à fundamentação teórica, é necessário maior
aprofundamento, visto que Gestão do Conhecimento é um tema multifacetado e
multidisciplinar e requer mais discussões e investigações que ampliem sua compreensão e
estratégias de implementação nas organizações, sobretudo, no contexto da Administração
Pública Federal Brasileira.
Com o fim de contribuir para o aperfeiçoamento e ampliação de novas investigações,
sugere-se reavaliar o instrumento de coleta de dados adotado, visando tornar mais claras as
questões e a própria temática Gestão do Conhecimento, visto que muitas pessoas não têm a
necessária clareza.
132
Destaca-se os limites de generalização dos resultados encontrados. Por se tratar de
um levantamento aplicado nos hospitais universitários federais não é possível generalizar os
resultados encontrados para as outras áreas desses hospitais, ou mesmo para outros hospitais
de ensino (embora esse não fosse o objetivo do trabalho). Por essa razão, sugere-se e
estimula-se a realização de pesquisas semelhantes em outras áreas da organização para
permitir ampliar e aprofundar o fenômeno dentro de hospitais de ensino ou fazer um
comparativo como se processa nas diferentes regiões geográficas ou ainda em outras
organizações públicas que ainda não realizaram os seus diagnósticos da Gestão do
Conhecimento. Além disso, o uso apenas do modelo escolhido de Terra talvez não seja o
mais apropriado para a percepção de todos os aspectos que envolvem as práticas gerenciais da
Gestão do Conhecimento. Outros modelos também poderiam ser utilizados para a realização
desse tipo de diagnóstico, principalmente em se tratando de organizações públicas.
Objetivando expor, de maneira visual, o percurso para a realização do presente
trabalho, apresenta-se, na sequência, o mapa conceitual para a melhor compreensão de como
tal percurso foi delineado.
6.1 Mapa conceitual da pesquisa
Mapa conceitual é entendido como uma ferramenta para agregar valor ao
aprendizado e proporcionar um conhecimento do que foi compreendido de outra maneira, por
meio da visualização de conceitos, seus significados e associações.
Segundo Moreira (2012), não há regras gerais fixas para o traçado de mapas de
conceitos. O importante é que o mapa seja um instrumento capaz de evidenciar significados
atribuídos a conceitos e relações entre conceitos no contexto de um corpo de conhecimentos.
A Figura 16 ilustra todo o percurso para a realização da presente pesquisa.
133
Figura 16 – Mapa conceitual da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
134
Por fim, espera-se que essa pesquisa tenha proporcionado um panorama efetivo do
sobre a maturidade da Gestão do Conhecimento na rede da Empresa Brasileira de Serviços
Hospitalares (EBSERH) e que o estudo concorra para um comprometimento da alta
governança da empresa, em relação à implantação de práticas de GC, começando com as aqui
propostas, possibilitando um crescimento do amadurecimento da rede hospitalar, como forma
de incentivar a efetividade dos seus processos, produtos e serviços.
135
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143
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES DA EBSERH
Prezado(a), você está sendo convidado(a) a participar de uma pesquisa, parte
integrante da minha dissertação no Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do
Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que tem como objetivo
analisar a maturidade nos hospitais da rede EBSERH.
O questionário é composto por 5 questões relativas aos dados demográficos e
outras 39 assertivas são inerentes a sua percepção quanto à maturidade da gestão do
conhecimento na empresa. A resposta a cada uma das assertivas possui níveis de
concordância:
Concordo totalmente: a empresa aplica totalmente o que está descrito na
assertiva.
Concordo: a empresa aplica o que está descrito na assertiva.
Concordo parcialmente: a empresa aplica relativamente o que está descrito na
assertiva.
Discordo: a empresa não aplica o que está descrito na assertiva.
Discordo totalmente: a empresa jamais aplica o que está descrito na assertiva.
Acrescento, para melhor compreensão sobre a temática, alguns termos importantes:
1. Informação - é gerada através do processamento dos dados, adicionando contexto,
significado e propósito (CARVALHO, 2010, p. 49, tradução nossa).10
2. Conhecimento – Inclui reflexão, síntese e contexto e é dividido em duas categorias
básicas: tácito (integra o acervo mental do indivíduo, como experiências, habilidades,
competências, valores e; explícito (está incorporado em algum tipo de suporte e,
portanto, tem uma existência independente de quem o produziu. (CARVALHO, 2010,
p.50). (tradução nossa)11.
10 Texto original: La información es generada a través del procesamiento de los datos, añadiéndoles contexto, significado y propósito. 11 Texto original: El conocimiento incluye reflexión, síntesis y contexto y se segmenta en dos categorías básicas: tácito y explícito. El conocimiento tácito es aquél imbricado al ser humano, que integra el acervo mental del individuo y que es indisociable de éste, como sus experiencias, habilidades, competencias, know-how, valores…
144
3. Gestão da informação – conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como
as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento (DAVENPORT,
2002).
4. Gestão do conhecimento – tem a missão principal de contribuir para a consecução dos
objetivos organizacionais, mediante a gestão das condições e dos meios pelos quais os
membros da organização criam ou adquirem, compartilham, divulgam e transferem esse
conhecimento. (CARVALHO, 2010, p. Tradução nossa)12.
Agradeço antecipadamente a sua colaboração na realização desta pesquisa que
contribuirá muito para o resultado do estudo.
Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes
12 Texto original: la misión principal de contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de las condiciones y los medios mediante los cuales los miembros de la organización crean o adquieren, comparten, difunden y transfieren ese conocimiento.
145
I – CARACTERIZAÇÃO DO PARTICIPANTE
1 – Gênero
( ) Feminino
( ) Masculino
2 - Qual é a sua faixa etária?
( ) Entre 21 e 30 anos
( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos
( ) Maior de 51 anos
3 – Qual é a sua formação acadêmica concluída?
( ) Ensino médio
( ) Graduação
( ) Especialização
( ) Mestrado
( )Doutorado
4 -Área de formação da última titulação:____________________________________________________________________
5 - Qual é o tempo que exerce cargo de gestor no Hospital? (pode ser anterior à EBSERH)
( ) Menor que 03 anos
( ) Entre 03 e 05 anos
( ) Entre 06 e 10 anos
( ) Maior de 10 anos
146
II – ANÁLISE DA MATURIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENT O EM SETE
Dimensão
Nº Assertiva Resposta
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
01 Existe consenso sobre quais são os pontos fortes da empresa.
02 A macroestratégia é comunicada.
03 A alta administração estabelece metas desafiadoras e um sentido de urgência da realidade em direção a uma visão determinada.
Cultura e Valores organizacionais
04 A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e ações (p.ex. em quadro/placa, documentos da empresa).
05 Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores; existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização.
06
As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (o tempo é necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação da empresa na direção do conhecimento).
07 Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as pessoas podem testar suas ideias).
08 Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem.
09 As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho.
10 Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.
11 Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e à inovação).
12 As realizações importantes são comemoradas. 13 Há grande tolerância para piada e humor. 14 Realizam-se reuniões fora do local de trabalho.
15
São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião).
Estrutura Organizacional
16 Há uso de equipes multidisciplinares e formais
17 Há uso de equipes adhoc ou temporárias, dedicadas a projetos inovadores.
18 Pequenas reorganizações ocorrem para se adaptar ao ambiente competitivo.
19 As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo é ágil; a burocracia é mínima.
Administração de Recursos Humanos
20 O processo de seleção é bastante rigoroso.
21 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade.
22 O planejamento de carreira busca dotar os colaboradores de diferentes perspectivas e
147
Fonte: Adaptado de Terra (2000)
experiências.
23
O escopo das responsabilidades dos cargos é bastante abrangente (as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo, podendo haver rotatividade e mobilidade dos colaboradores entre áreas).
24 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.
25 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização.
26 O treinamento está associado às necessidades da área de trabalho dos colaboradores.
27 Há um baixo número de demissões na organização.
28 A evolução dos salários está associada à aquisição de competências.
29 Existe premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.
30 Existem pagamentos associados ao desempenho.
Sistemas de Informação
31 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).
32
As informações são compartilhadas. Existe acesso à base de dados e conhecimento da informação (as informações e os sistemas têm de ser precisos e disponíveis no tempo e no espaço e em formato que facilite o uso e ajude a realizar o trabalho).
33
Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e knowhow existente na organização (os sistemas de informação são usados como ferramenta para aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento da empresa.
Mensuração dos resultados
34 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).
35 Os resultados são divulgados.
Aprendizado com o Ambiente
36
A organização aprende muito com seus usuários. Existem mecanismos formais e informais estabelecidos para essa finalidade (por exemplo, a pesquisa de satisfação do usuário).
37 A organização tem parcerias com outras organizações.
38 A organização tem parcerias com organizações de ensino, pesquisa e extensão.
39 Os colaboradores percebem o objetivo de aprendizado
148
APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES DA EBSERH
Prezados,
Sou Zilmar, Gerente Administrativa do Hospital Universitário Onofre Lopes da
UFRN.
Gostaria muito de contar com todos para responder uma pesquisa relativa a minha
dissertação de mestrado.
Encaminhei para vocês um questionário através da ferramenta Survey Monkey. É um
questionário rápido e objetivo.
Aqueles que ainda não responderam, peço desculpas pela insistência ao reiterar
as respostas.
Sei que é não muito motivante responder questionário, mas preciso demais da
contribuição de vocês porque será um diferencial no meu estudo.
Lembrando que o questionário foi direto para o lixo eletrônico ou spam de seus e-
mails, como está na figura que anexei, em razão da segurança da TI da rede da Ebserh.
Se houver alguma dificuldade, por favor me comuniquem.
Ficarei imensamente agradecida pelo empenho e colaboração de vocês.
Francisca Zilmar de Oliveira Fernandes Gerente Administrativa Hospital Universitário Onofre Lopes Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares Tel: (84)3342-5082