Post on 05-Jun-2015
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FIEP – EDUCAÇÃO CORPORATIVAGerência de Recursos Humanos
Cenários e Tendências de Tecnologias e
Inovações na Indústria
Por Moysés Simantob
25.09.14
SÓCIO
Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, tem sido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede.
Cocriador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio “As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”, para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições.
Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas pelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna.
Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadora de startups.Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas no programa Inovativa Brasil, uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey&Company.
Moysés Simantob
MOYSÉS SIMANTOB
2003 2007 2008
Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira
2005 2011
cenário
Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
e ainda assim perguntam porque
inovar...
Brasil entre China, India e SE da Asia:
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
líder ou seguidor?
Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições
Buscam estabelecer padrões na indústria ou interferir decisivamente naconfiguração dela
Investem e desenvolvem sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e
incremental
Mudança rápida e
radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erro não se configure como umfracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
na cultura do vale mais e mais empresas nascem…
VL cresceu 32% em plena
recessão americana (2008...)
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
PESQUISA
- Universidades
- Inst. pesquisa
- Centros P&D
de empresas
ENSINO
universidades
escolas técnicas
educação continuada
GOVERNO
formulação e gestão
da política de C&T
ENTIDADES NÃO
GOVERNAMENTAIS
- associações de classe
- ONGs
- instituições de fomento
SETOR PRODUTIVO
-empresas de engenharia
- empresas industriais
e de serviços
EstratégiasSimilares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias Diferentes
Mastering the Innovation Challenge, 2007
Mastering the Innovation Challenge
“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas “core
functions” a inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor
competitivo - entretanto é
freqüentemente gerida com
pouca disciplina”.
uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser
contextualizada em umcampo de ação para se compreender o
seu real significado
Inovação é uma polissemia
Fonte: Fórum de Inovação
Produto/Serviço Processo
Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio
Tecnologia
Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos
Inovação Estratégica
(breakthrough innovation)É a inovação que gera um novo conceito de negócios,
ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais
formas de inovação
Inovação de Produto
Inovação de Processo
Inovação Tecnológica
Inovação Estratégica
Competências Essenciais
Inovação Estratégica
Envolve um trabalho sistemático de
revisão conceitual do que a empresaé, ou seja, do que ela faz, como faz e
para quem faz. Envolve compreender
o que a empresa realmente sabe fazerde bom, ou seja, quais suas
'competências essenciais'.
Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:
Conceito
de
Negócios
Onde inovar?
Radical
Incremental
SistêmicoComponente
Fonte: Hamel
Melhorias
contínuas
Melhoria de
Processos
de Negócios
Inovação
Disruptiva
Casos:
Radical
Incremental
SistêmicoComponente
Como a Inovação se manifesta
mas pra isso
o desafio é
aprender
a ver
como vemos (... os sinais)
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
em um mundo mais complexo...
Peter Schwartz
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCEAnálise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
PretendidaTempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
CausalSimulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
01 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
VendasM
ilhare
s (
$)
0 6030
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado
O ambiente da empresa
As Variáveis
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produti
vidadeEficiência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Mudanças T
ecnológicas
Atratividadedo Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
Recursos
Produtivos
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtivos>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado O ambiente da empresa
O ambiente globalAs Variáveis
Trends
É PRECISO CONSTRUIR UM RADAR AMBIENTAL DA
EMPRESA e perceber pra onde os sinais apontam...
Ao buscar o
consenso sobre
quais são as
principais forças de
impacto, empresas
procuram agrupá-las
conforme as
“famílias” de forças
macroambientais
então, uma vez eu pedi aos meus alunos um exercício de aula, desenhem um processo de inovação... antes do curso começar...
eles conceberam um processo de P&D
VCP – “I9 livre” e “I9 foco”
... a literatura é mais rica que isso
Processamento de Sinais
Varredura de sinais do ambiente (tecnológicos, sinais do mercado, entre outros);
Filtrar os sinais;
Repetir a varredura periodicamente;
Processar os sinais (transformar em informação relevante para tomada de decisão)
Estratégia
Analisar, escolher, planejar;
Avaliar os sinais em termos de possibilidades;
Conectar as estratégias com as competências centrais;
Avaliar custos e benefícios de diferentes opções;
Selecionar as opções prioritárias;
Ajustar e ‘comprometer’ recursos
Alocação de Recursos
Obter soluções alinhadas com decisões estratégicas;
Desenvolver (inventar) soluções ‘em casa’;
Utilizar P&D existente, ou adquirir P&D externo;
Licenciar ou comprar;
Transferir tecnologia
Implementação
Desenvolver visando a maturidade;
Planejar evolução de Produto e Processo;
Lançar (ou licenciar) o produto/processo;
Suporte pós venda
FASES
ATI
VID
AD
ES
Aprendizagem e ‘re-Inovação’
Rotinas que Suportam o Processo de Inovação - Adaptado de Tidd et all
INTERFACE COM O CLIENTE
Efetivação & SuporteInformação & Insight
Dinâmica do RelacionamentoEstrutura de Preços
ESTRATÉGIA ESSENCIAL
Missão de NegócioEscopo Produto/Mercado
Base de Diferenciação
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Competências EssenciaisAtivos Estratégicos
Processos Essenciais
REDE DE VALOR
FornecedoresParceirosCoalizões
Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro
Benefícios para o Cliente Configuração Fronteiras da Empresa
Inovação do Conceito de Negócio - Hamel
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos
lançamento
Characteristics
of the
Decision-Making
Unit
Inovações são discretas quando gestores não
entendem e não usam tech e KM como deveriam
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals
I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
ICT Channels – não vão bem
Continued Adoption
Later Adoption
Discontinuance
Continued Rejection
Adoption
Rejection
PRIORCONDITIONS
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
Perceived
Characteristics
of the
Innovation
www.ideachampions.com
inovação não éciência
outecnologia
Prof. Silvio Meira
• ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation
inovação ésociedade
&economia
Prof. Silvio Meira
lembrando que é tempo de...
OPEN
INNOVATION
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu”.
Livro inovador na sua concepção, reúne
insights de milhares de colaboradores.
Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar
com a colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas: o uso de aprender a operar na
inovação colaborativa.
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX
Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?
Fonte: brainstorm9
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.
5 anos depois
Resultados:
• Aproximadamente 50%
dos novos produtos
das P&G utilizam
colaboração externa.
• Este site é um canal para
recebimento de novas
tecnologias e produtos, há um
espaço destinado a
apresentação de produtos
que a empresa gostaria de
desenvolver.
• Através do P&G connect + develop nasceu o Tide Pods
• Parceria da P&G com a Monosol de Indiana.
• Tide Pods está no caminho para tornar-se uma marca de USD
500 milhões em seu primeiro ano.
Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a
participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 5
bilhões de dólares na américa latina, os princípios de inovação aberta são
imprescindíveis.
Brastemp Inverse Maxi
Uma geladeira que avisa o
consumidor quando os alimentos
vencem, monta lista de compras e
ainda compartilha com toda a
família,
Linha Brastemp You
A única marca de
eletrodomésticos no mundo
que permite o consumidor
ter um produto exclusivo,
com a sua personalidade e
estilo.
Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de
produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.
Estrutura de inovação da
Natura:
– Mais de 280 colaboradores dedicados à
inovação Natura
–40% são mestres e/ou doutores
– Investimento de 2,8% da receita da
Natura
R$ 158,9 MM em 2012
no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para perenizar marcas
o quetudo isso
pra indústria?!
significa
quem faz bem isso, hoje?
que tal + 1 ex…
Google [X]
Considerado o laboratório secreto do Google, se localiza a aproximadamente 1 km da
sede oficial do Google e é dirigido pelo próprio Larry Page.
Parceria Google e Novartis
Apesar de haver outras formas de medida da glicose, todos os diabéticos precisam
furar o dedo ao longo do dia.
Parceria Google e Novartis
Cientistas estudaram outras formas de medir a glicose por outros fluídos, como as
lágrimas, uma medição por segundo que envia os dados a um smartphone ou tablet
Parceria Google e Novartis
A parceria com a Google forneceria a Alcon o acesso a um mercado com lucro
estimado de mais de US$ 12 bilhões em 2017.
que tal um exemplo…
Nikki Kaufman
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É preciso SE EDUCAR
mas muitos só querem saber como medir a inovação...
No princípio busca-se poucas métricas financeiras
Eficiência relativa
Parcela de
OportunidadeROI
ROCEEVA
ROSRONA
Ideal?Outsourcing
Tempo do Mercado
Redução de custos
Melhoria
Contínua
ERP
Redesenhos processo
Workout
[ i_hub_C8 ]
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a
capacidade inovativa da empresa
Visão de recursos
Visão de competências
Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
decisores falham ao
subestimar a
impermanência
e a descontinuidade
de inovações
práticaacontece na
Marcos de Marchi, presidente da Rhodia América Latina
Unidade Rhodia Fibras – Gestão a Vista com A3
(Re)(organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
(Des)saber o sabido
(Des)organizar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
Abrir a cabeça
K12
Idade do grupo testado
Número daamostragem
Ano de aplicação do
teste
Porcentagem de assuntos de
“altacriatividade”
5 anos 1.600 crianças 1973 98%
10 anos 1.600 crianças 1978 30%
15 anos 1.600 crianças 1983 12%
25 + anos 280.000 adultos 1985 2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985
Reinventar a educação estimulando a
criatividade
saber depende da capacidade de...
perceber, compreender
estáticorefletir, questionar
potencialagir, transformar
cinético
gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1
– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organização hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2
– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevância definidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
ONDE VOCÊ é o
programador
Mas NÃOpara aí...
SOCIAISsão o nosso maior
desafio
as inovações
Prahalad e Hart
argumentam que para
fazer negócios com 4
bilhões de pessoas
pobres do mundo,
que representam 2/3
da população mundial,
com receita abaixo de
US$ 1500/ano, serão
necessárias
inovações radicais
em tecnologia e no
modelo de negócios
das empresas.
Oportunidade de
negócios na Base da
Pirâmide
ISSO TUDO PARECE COISA DE
artista
Uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas
Ao contrário disso,
O conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do
mundo à sua volta – “pegar no ar”, “pegar” o sentido das coisas ou
“perceber'"
"A arte e o design estão
preparados para transformar a
economia do século 21 tanto
quanto a ciência e a tecnologia o
fizeram no século passado". - John
Maeda, 46, presidente da Escola de
Design de Rhode Island (EUA)
Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10
Artistas e designers, em
parceria com aqueles que
desenvolvem soluções técnicas
e científicas, são os únicos que
podem responder questões
profundas, humanizar o
problema e criar respostas
compatíveis com nossos
valores. E é isso que irá nos
mover para a frente.
moyses.simantob@svpartners.com.br
http://www.moysessimantob.com.br/
https://twitter.com/moyses_simantob
http://www.facebook.com/moyses.simantob
(+5511) 3297-0550
Contatos