Metodologia de Gestão de Projetos

Evolução dos Processos

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Gerenciando Processos

• Análise do Processo

• Melhoramento de Processos

• Avaliação da implementação da melhoria

Levantar os processos básicos• Praticamente todas as empresas se organizam em torno

de quatro processos centrais

• O processo de confecção do produto,• O processo de geração de pedidos, • O processo de execução de pedidos, e • O processo de atendimento ao cliente. • Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos

humanos ou o jurídico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.

Processos básicos

• Tipos – internos, terceirizados ou com parceiros

(B2B – troca de mensagens)

• Conceito de “valor” - tudo que o cliente percebe e

remunera.

• Qualquer atividade ou material que não agrega

valor para o cliente é chamado de perda.

• Reduzir as perdas para que os recursos que antes

iam para o lixo se transformem em produto

acabado.

Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir

Produtos DefeituososParadas para trocar o projeto a ser realizado

ou produto a ser fabricadoTransporte desnecessário e tempos de esperaGestão de EstoquesProjeto do produto

Fazer o projeto certo é a questão!!

Mapear os processos

• A primeira ação que uma empresa deve executar é o mapeamento de processos.

• Mapear processos é mapear o trabalho.

• A ferramenta é o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informações sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.

Processo - conceito

• É um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando através de algum fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsável.

• Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrínseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurança.

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Processo - conceito

• Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos.

• Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre deverão estar vinculadas a processos.

• Exemplos: Vendas, exportação, compras, recrutamento e seleção, contas a pagar, pintura, injeção, manutenção, inspeções, controle de qualidade, avaliação de desempenho e treinamento...

Mapa do processo• Depois do fluxograma

simples, o desenho dos processos deve seguir o padrão BPMN – Business Process Mapping Notation – veja em

• ‘www.abpmp-br.org’• Pegue um programa

para modelar processos em www.bizagi.com

• Outro http://www.processon.com

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Exemplo Processos X Sistemas

Exemplo Processos X Sistemas

Utilização do Modelo de Processos de Negócio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.

Metodologia

Como redesenhar processos– Melhorias contínuas–“Benchmarking”– Inovação - mudança radical dos

processos de negóciosAntigos:–Automação–“Downsizing”

Metodologia

Decisões-chave Que tipo de melhoria é necessária?

Produto

Processo

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Metodologia

• Decisões-chave

Qual o melhor método de melhoria?

Melhoria contínua

“Benchmarking”

Inovação

Outro?

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Análise do processo

• A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos núcleo da organização (“core-process”)

• confecção do produto,• geração de pedidos, • execução de pedidos, e • atendimento ao cliente.

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Análise do processo• MediçãoResultado: o nível de

desempenho para produtos e serviços foram quantificados e verificados pela satisfação do cliente

Saída: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificações contra as quais o desempenho do processo é conferido.

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Análise do processo• Medição

Processo: os recursos que são requeridos para operar o processo são conhecidos e foram comparados com um mínimo teórico.

O fracasso é a ausência do sucesso!Ninguém planeja fracassar, mas fracassa por não planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)

Análise do processo

• AnáliseObjetivos de melhorias :

conhecer a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro;

Estratégia de melhorias : onde os esforços devem ser focados?

Saída : melhorar o desenho de produtos e atendimento de serviços.

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Melhoramento de Processos

• PDCA (Plan - Do - Control - Action)

Melhoria contínua - permanente - ganhos incrementais sobre um mesmo processo;

“Benchmarking” - periodicamente -implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.

Inovação - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas (antiga reengenharia...)

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Melhoramento de Processos

• PDCA (Plan - Do - Control - Action)

Como selecionar o método?Importância e oportunidade;Porte do problema (“gap”);Viabilidade do esforço de melhoria.

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Melhoramento de Processos

• Plano de melhorias

O nível de recursos precisa ser estimado

As prioridades precisam ser determinadas

As equipes de base precisam ser definidas e estar completas

A análise do processo precisa estar concluída

Melhoramento de Processos• Melhoria contínua• os japoneses a denominam KAIZEN• requer conhecer:

– requisitos dos clientes– capacidade do processo - razões fundamentais para os “gaps” de

desempenho

• melhorias através do PDCA

Melhoramento de Processos

• “Benchmarking”• ajuda a buscar e emular as

melhores práticas e processos• geralmente mobiliza mais recursos

que a melhoria contínua mas obtém ganhos maiores

• deve ser usado, repetidamente, para cobrir os “gaps” entre o que é e o que poderia ser.

Melhoramento de Processos• “Benchmarking”A prática de comparar os seus produtos ou

serviços com os da concorrência vem sendo usada há décadas.

As raízes do “ benchmarking” provêm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, métodos de construção, custos de produção e características de funcionamento.

Melhoramento de Processos

A definição de “benchmarking” é encontrar e implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior.

Mas o competidor continua o desenvolvimento e até se conseguir copiar o produto dele, já o terá melhorado.

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Melhoramento de Processos

Para tal, um estudo de “benchmarking” requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meçam.

Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.

Melhoramento de Processos

• Inovação (Reengenharia (anos 80/90))

Mudanças drásticas no processoMudanças rápidasBusca de novo patamar de desempenhoDificuldades de obter grandes

mudanças

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Melhoramento de Processos

• Inovação - “checklist”

Precisamos estar convencidos de que a melhor solução é a mudança radical

Formar equipe completa com membros de alta qualificação

Entender impactos e antecipar regulamentação

Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e forças

Melhoramento de Processos

• Inovação - “checklist”Plano

Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas)

Determinar “gaps” de desempenho bem como objetivos e prazos para a correção

Estabelecer e documentar o plano de implantação

Acertar os compromissos e atribuições para a mudança e confirmar se a organização está pronta para a mudança

Melhoramento de Processos

• Inovação - “checklist”Projeto

Gerar cenários alternativos que desafiam o “ status quo”, quebram as regras, desmontam os limites da organização e a tecnologia adotada

Propor projetos que igualam ou excedem as práticas usadas pelas empresas “benchmarking” e de desempenho “world class”

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Melhoramento de Processos

• Inovação - “checklist”Projeto

Propor projetos que combinam várias funções numa só, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faça mais sentido prático, reduza verificações e controles, minimize a mão-de-obra e simplifique o processo decisórioEstar pronto para implementar a mudança.

Melhoramento de Processos

A inovação pode detonar o processo atual e começar do zero (disruptiva).

Determina onde se quer chegar e trabalhar para trás, sem se preocupar como é feito hoje.

Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiária, com muita gente nova, sem vínculo com as políticas da anterior, mas conhecendo a cultura e métodos do que não será mudado...

Avaliação da implementação da melhoria

As mudanças recomendadas foram comunicadas e aprovadas?

Foi feito e seguido um projeto piloto?As lições do piloto foram incorporadas

ao plano de melhorias?O impacto das mudanças foi absorvido?

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Avaliação da implementação da melhoria

Ação

Foi identificada a equipe de implantação?

O novo processo foi documentado?

Foi preparado um plano para gerenciar a mudança?

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Avaliação da implementação da melhoria

O processo de melhoria foi avaliado?Os participantes foram reconhecidos e

recompensados?Os resultados foram avaliados?Foram estabelecidos novos objetivos

de desempenho?Qual o próximo passo para a

melhoria?

Avaliação da implementação da melhoria

• Avaliação

Os requisitos culturais foram satisfeitos?

O processo de análise foi completo?

O processo de melhoria vai continuar?

Características de um processo efetivo

• Seguido – um processo é efetivo somente se for consistentemente seguido;

• Enfatizado – um processo é seguido somente se for consistentemente enfatizado;

• Monitorado – um processo é enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido;

• Treinado – um processo é consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;

Características de um processo efetivo

• Medido – um processo somente pode ser aperfeiçoado se for medido e se suas medições (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemática;

• Propriedade de um processo – um processo será mantido somente se tiver dono;

• Apoiado visivelmente pela gerência – um processo estará alinhado aos objetivos de negócio somente se obtiver apoio visível da alta administração;

Características de um processo efetivo

• Incentivos às equipes – as atividades dos membros das equipes somente estarão alinhadas às metas do processo se a medição de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo;

• Novo membros são treinados – o processo não se degradará pela entrada de novas pessoas na organização somente se elas forem treinadas acerca do processo;

Características de um processo efetivo

• Feedback das equipes – o processo

aumentará sua eficácia se os membros das

equipes fornecerem informações sobre o que

ajuda ou atrapalha no desempenho do

processo;

• Apoio da tecnologia – a infraestrutura

tecnológica e as ferramentas são

selecionadas para apoiar as atividades, a

monitoração e o feedback acerca do

processo;

Comparação dos processos de mudançaInovação TQM Downsizing Reestruturação Automação

Objetivos Melhorias dramáticas

Aumentar satisfação dos clientes

Redução significativa de custos

Redução moderada de custos

Aumento de produtividade

Abordagem Top-down Bottom-up Top-down Top-down Funcional

Ênfase Estratégia Estratégia Reduzir custos Reduzir custos Reduzir tempo

Ações Reinventar processos e aplicar tecnologia

Melhorias graduais dos processos

Reduzir pessoas e infra-estrutura

Eliminar níveis na hierarquia

Automatizar atividades manuais

Tipo de mudança

Radicais Incrementais Reduzir pessoas e infra-estrutura

Despedimentos Automação

Papel dos trabalhadores

Equipes independentes do passado

Círculos de melhoria da qualidade

Vítima Vítima Só nas equipes de especialistas

Prazo para resultados

2 – 3 anos Ao longo Rápido Rápido 1 – 3 anos

Importância da tecnologia

Fundamental Considerada Nula NulaPrincipal ênfase

E nós com isso?• São nossos projetos que

mudam essa realidade,

implementam novas

tecnologias e métodos de

trabalho, criam produtos,

buscam conseguir excelência

naquilo que a empresa ou

entidade se propõe a fazer!42 /45

História• 1980 - TQM (Total Quality Management), uma abordagem

sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização.

• 1990 – BPR (Business Process Reegineering) ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações.

História• 1995 – ERP (Enterprise Resource Planning). Obter

os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga...

• www.organizze.com.br• CRM – (Customer Relationship Management). A

tendência é o foco no cliente e não somente, nos recursos.

• BPM – (Business Process Modeling) é a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas.

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História• 2000 SAP e similares implementam os

principais processos empresariais nos sistemas de tecnologia da informação, muito vinculadas aos técnicos das áreas;

• Mas esse segmento estagnou – em 2012 seu crescimento mal chegou a 3%;

• A geração Y (nascida após 1980) tem familiaridade com a tecnologia, celulares, redes sociais, Google, gráficos, informações em tempo real.

• 2014 investimento em mobilidade, computação em nuvem e bigdata. 45 /45