Post on 17-Apr-2015
Estratégia Empresarial
Capítulo 3Análise da Empresa
João Pedro Couto
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PensamentoEstratégico
Análise do Meio Envolvente
Missão, Objectivos e Estratégia
Análise da Empresa
Produtos-Mercados
DesenvolvimentoEmpresarial
Diversificação
Análise Estratégica
InternacionalizaçãoIntegração Vertical
EstruturaOrganizacional
Políticade Gestão
Organização eImplementação
Estratégiaem Portugal
1.1
Recursos da empresa
Existem três categorias básicas de recursos numa empresa:
3.2
- Recursos humanos- Recursos financeiros- Recursos organizacionais
Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos vários elementos da empresa.
Avaliação dos recursos da empresa
Os recursos básicos da empresa devem ser avaliados de acordo com as suas especificidades.
3.3
Eficácia: capacidade para alcançar as metas, resolução dos problemas, etc.Eficiência: produtividade, gestão dos recursos, polivalência, autonomia, etc.Evolução: iniciativas próprias, desenvolvimento pessoal, etc.Interacção: diálogo, projectos em grupos, apoio a colegas, etc.
Recursos Humanos
Liquidez: rácio de liquidez geral, prazos médios, fluxos de tesouraria, etc.Solvabilidade: rácio de solvabilidade, estabilidade, alavanca financeira, etc.Eficiência: rentabilidade dos capitais próprios, rotação dos activos, VAB, etc.
Recursos Financeiros
Não têm valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa: reputação, notoriedade, marca, potencial das invenções, confiança dos parceiros comerciais, etc.
Recursos Organiza-
cionais
Valor Estratégico dos Recursos
• Para se qualificar na base de um vantagem competitiva sustentável um recurso terá de ser capaz de superar os seguintes testes:
1. O recurso é difícil de copiar ?
2. O poder do recurso é duradouro ?
3. O recursos é superior à concorrência ?
4. Pode o recurso ser ultrapassado por outras capacidades ?
Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.
Os pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências centrais.
3.4
Pontos fortes e competências centrais
Empresa Exemplos de competências centraisSony
3M
Philips
Miniaturização
Substratos e adesivos
Tecnologia de meios ópticos As competências centrais de uma empresa devem preencher três
requisitos básicos:
- criação de um valor significativo para os clientes- dificuldade de imitação pelos concorrentes- Acesso a novos mercados
Mobilização de Recursos
Vantagem Competitiva
Activos Estratégicos e Inserção de Mercado
Competências Centrais
Capacidades Competitivas
Recursos da Empresa
Competências vs. Competências Distintas e Competências Centrais
• Uma competência é o produto da aprendizagem organizacional e da experiência e representa a capacidade real de efectuar de forma cabal um tarefa.
• Uma competência central é capacidade de realizar uma tarefa ou actividade que é fundamental para a competitividade e rentabilidade
• Uma competência distinta é a realização de uma actividade com valor para a empresa em termos de competitividade e melhor desempenho do que a concorrência.
Obtenção de Competências
• Resultam de Capacidades, conhecimento ou experiência e representam normalmente:
– Um saber acumulado ao longo do tempo– Evoluir gradual do desempenho na realização de uma actividade
• Envolve esforços deliberados para desenvolver uma habilidade englobando normalmente
- Selecção de pessoas com conhecimentos e habilitações- Melhorar e expandir as capacidades individuais- Moldar os esforços individuais para esforços cooperativos- Um esforço em criai capital intelectual
Competências Distintas
• Sharp Corporation
– Conhecimento sobre tecnologia de écran plano
• Toyota, Honda, Nissan
– Custo baixo e qualidade elevada na produção e ciclos de desenvolvimento e produto curtos
• Motorola– Produção sem defeitos (six-sigma quality) de telefones móveis
Das competências aos produtos críticos
Com base nas suas competências centrais, as empresas desenvolvem produtos ou serviços críticos.
As competências centrais e os produtos ou serviços críticos estão na origem dos produtos finais de sucesso.
3.5
Estrutura de Custo Relativas
• As empresas têm diferenças estruturais de custo por vários motivos:
– Preços pagos pelas matérias primas, componentes, energia, e outros fornecimentos e recursos
– Tecnologia de base e idade dos activos– Economias de Escala e efeitos de experiência – Níveis salariais e de produtividade – Custos de Markting e Administrativos– Custos de logística de aprovisionamento e expedição– Custos dos canais de distribuição dos produtos
Análise Estratégica de Custos
• Focaliza-se nos custos relativos da empresa face aos rivais
• Compara os custos da empresa actividade por actividade em relação ao concorrentes mais directos
– Desde a compra das matérias primas
– Até ao preço pago pelo consumidor final
• Identifica as actividades internas que são a fonte de vantagem os desvantagem competitiva
Adequação estratégicaAdequação estratégica
Boas empresas em sectores pouco atractivos têm melhores desempenhos que más empresas em sectores atractivos.
Só a correcta adequação das competências centrais aos factores críticos de sucesso possibilita uma boa performance
3.6
MolinMolinCompetências centrais Marketing Inovação Preço DistribuiçãoInvestigação própria 2 5 2Marca e publicidade 3 3 2 2
Agentes e subsidiárias 3 3Custos salariais baixos 4
Área de adequação estratégica Pontuação: insuficiente (1) a excelente (5)
Factores críticos de sucesso
Intento estratégicoIntento estratégico
Nem sempre é possível deter à partida competências centrais em todos os factores críticos de sucesso do negócio.
A organização deve primeiro valorizar as competências centrais actuais e reforçar a prazo as competências ainda mal dominadas.
O intento estratégico da empresa reflecte a perspectiva dinâmica da sua adequação estratégica. 3.7
Congressosem Lisboa
Congressosem Lisboa
Factores de sucesso do turismo de
congressos
Competências centrais iniciais de Lisboa
Competências centrais a desenvolver
em Lisboa
- Qualidade de serviço - (Recurso humanos - Serviço personalizado pouco Formados) via formação
-Atracções de lazer - Zona ribeirinha, fado, praia, compras, etc.
- Organização técnica - (Deficiências de gestão - Empresas especializa- dos meios) das neste segmento
- Imagem - Imagem quente, histó- rica, acolhedora
Análise SWOTAnálise SWOT
O modelo original da análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente
Contudo, para um bom estratego, não existem ameaças, apenas oportunidades! Uma potencial ameaça só não pode ser transformada numa nova oportunidade de negócio se:
3.8
Strengths: Pontos Fortes
Weaknesses: Pontos Fracos
Opportunities: Oportunidades
Sugestões Sugestões
Threats: Ameaças
Sugestões Sugestões
- O pensamento estratégico na empresa for diferente- As competências da empresa forem insuficientes- Houver atrasos no aproveitamento das oportunidades
As empresas devem pois reforçar as suas competências para, no timing certo, tirar o maior proveito possível das janelas de oportunidade.
Nesse sentido, a nova análise SWOT substitui o factor ameaças (threats) pelo factor tempo (time) para enquadrar melhor as sugestões estratégicas para a empresa.
3.9
Nova análise SWOTNova análise SWOT
Curto e médio Prazo
Médio e longo Prazo
Strengths: Pontos Fortes
Sugestões Sugestões
Weaknesses: Pontos Fracos
Sugestões Sugestões
Oportunidades e Tempo
What to Look For
Potenciais Forças Potenciais Fraquezas Potenciais Oportunidades Potenciais Ameaças
• Estratégia Sólida
• Situação Financeira Favorável
• Boa imagem e marca reconhecida
• Lideranças de Mercado Conhecida
• Propriedade sobre tecnologia
• Vantagens de Custo
• Publicidade Eficaz
• Capacidade Inovação
• Bom Serviço Assistência
• Melhor Qualidade
• Parceiras ou Alianças
• Estratégia Indefinida
• Instalações ou equipamentos antigos
• Deficiências de Financiamento
• Estrutura de Custo desfavorável
• Falta de recursos ou competências essenciais
• Rentabilidade Reduzida
• Problema Operacionais
• Gama Produtos ou Serviços Limitada
• Falta de Competências de Marketing
• Servir novos clientes
• Expandir cobertura geográfica Negócio
• Expandir linha produtos ou serviços
• Utilizar competências em novos produtos
• Integrar verticalmente
• Conquistar quota de Mercado
• Adquirir concorrentes
• Expandir parcerias
• Explorar novas tecnologias
• Abertura ao reforço imagem ou marca
• Entrada de novos competidores
• Perda de vendas para substitutos
• Crescimento de mercado reduzido
• Alterações Políticas ou legais adversas
• Custos regulamentares
• Vulnerabilidade ao ciclo de negócio
• Maior poder dos negocial clientes
• Maior poder negocial dos Fornecedores
• Alterações Demográficas
Objectivos do Benchmarking
• Determinar se a eficiência do desempenho da companhia num determinado aspecto estudando as práticas e procedimentos das outras empresas.
• Compreender quais são as melhores práticas para a realização da actividade a partir das melhores empresas na industria ou naquela actividade.
• Adoptar as práticas de modo selectivo em função do custo
Benchmarking estratégicoBenchmarking estratégico
O benchmarking é estratégico quando incide sobre as competências relacionadas com os factores críticos de sucesso.
O benchmarking estratégico pode ter início na comparação com o concorrente com maior quota de mercado.
3.10
Programa de bencmarking estratégicoPrograma de bencmarking estratégico
Tipicamente, o benchmarking estratégico envolve as seguintes fases:
- Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competências centrais - Identificar as organizações lideres de cada um desses recursos ou actividades- Analisar directamente os seus processos- Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar
3.11
Processo mais caro
Processo mais barato
Processo de melhor qualidade
Adopar Selectivamente
Indispensável adoptar
Processo de pior qualidade
Não adoptar
Adoptar selectivamente
- Definir as melhores práticas de gestão e adapta-las à empresa
Análise Comparativa
Escala: 1 = Muito Fraco; 5 = Médio; 10 = Muito Forte
Reputação/imagem
Capacidade Produção
Capacidade Tecnológica
Rede de Distribuição
Desenvolvimento Produtos
Recursos Financeiros
Posição Relativa de Custo
Assistência Técnica
Indice Global
8 7 10
2 10 4
10 1 7
9 4 10
9 4 10
5 10 7
5 10 3
5 7 10
61 58 71
1
5
3
5
5
3
1
1
25
Factores Críticos Sucesso
Qualidade Produto
Empresa Rival 1 Rival 2
8 5 10
Rival 3
1
Rival 4
6
6
1
8
1
1
1
4
4
32
Vantagens da Análise Comparativa
• Revela a posição competitiva da empresa face à concorrência
• Mostra como os pontos fortes e fracos da concorrência
• Indica se a firma está em (des)vantagem face aos rivais directos
• Identifica as possibilidade de ataques ofensivos de firmas rivais
• Pode identificar possíveis acções defensivas
Aspectos Estratégicos a Observar
• É a estratégia adequada à industria e os factores de desenvolvimento?
• Esta a estratégia bem ajustada aos factores críticos de sucesso?
• A empresa necessita de outros recursos, capacidades e competências ?
• A estratégia actual protege a empresa das ameaças externa e limitações ?
• A firma é vulnerável a ataques de concorrentes ?
• Quais são os pontos fortes e fracos da estratégia presente ?