Post on 30-Dec-2015
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Empreendedorismo criativo
e gestão de negócios
no mercado audiovisual
Erick KrulikowskiJulho/agosto de 2014
Qual o contexto?
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Economia
Criativa
Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de
produtos e serviços que usam o conhecimento, a
criatividade e o capital intelectual como principais
recursos produtivos.
Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da
força de trabalho e responsável pelo principal produto
de exportação do país.
No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano
(1997-2005 )e emprega 6,4% da força de trabalho.
Economia Criativa
Por que a economia criativa?
•Novas tecnologias ao alcance de todos
•Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço
•Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças
•Não adianta competir com foco na redução de valor
•Novas oportunidades na base da pirâmide
•A criatividade gerando inovação
•Processos e talentos geram inovação
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
A estratégia do Oceano Azul
•Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados
(oceanos vermelhos)
•Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação
•Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas
•Inovar em modelos negócios
A estratégia do Oceano Azul
Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante
- Expressões Culturais e artesanato- Artes Cênicas- Artes Visuais- Música- Filme, Vídeo, TV e Rádio- Mercado Editorial
- Software e Computação- Arquitetura- Design e Moda- Publicidade- Pesquisa e desenvolvimento- Biotecnologia
Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo
Núcleo: composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços:
- Equipamentos de informática e eletroeletrônicos- Livrarias, editoras e bancas de jornais- Suporte técnico de software e hardware- Impressão de livros jornais e revistas
- Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte- Têxtil e confecção de roupas- Gestão de espaço- Gravação , reprodução e transmissão de som e imagem
Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços
- Consultoria especializada- Construção civil- Infraestrutura e serviços urbanos- Comércio- Crédito
- Turismo- Seguro- Advocacia- Contabilidade
•Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria
criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto
equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido
no Brasil.
•O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por
810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de
trabalhadores brasileiros.
Alguns dados
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
•Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial
e Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil
profissionais.
•Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão
relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios,
Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente
publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores.
Alguns dados
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Renda Média Mensal (2011)
BrasilNúcleo Criativo R$ 4.693,00
Demais formais R$ 1.733,00
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Empreendedorismo
Criativo
técnica
sentimento
processo
sentido
“Mercado”
“Significado”
Afinal de contas…
…quem é o empreendedor?
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Meu próprio negócio!
Meu próprio negócio!
Fonte: Internet
• Visionário• Sonhador• Catalisador da
mudança• Personalidade criativa• Pessoas são obstáculos
no caminho da realização dos sonhos
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
1
• Planejador• Pragmático• Vive no passado• Apegado ao status quo• Treinado para ver os
problemas• Organizador
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
2
• Gente que faz• Faça você mesmo• Adora consertar• Realizações• Ter o que fazer• Tarefas podem ser
cumpridas• Feliz trabalhando• Modo de fazer
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
3
Empreendedor TécnicoAdministrador
• Visionário• Sonhador• Catalisador da
mudança• Personalidade criativa• Pessoas são obstáculos
no caminho da realização dos sonhos
• Planejador• Pragmático• Vive no passado• Apega ao status quo• Treinado para ver os
problemas• Organizador
• Gente que faz• Faça você mesmo• Adora consertar• Realizações• Ter o que fazer• Tarefas podem ser
cumpridas• Feliz trabalhando• Modo de fazer
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
Realidade
Técnico+
Gestor +
Empreendedor =
$$$$
Síndrome do empregado
Fonte: Dolabela, Fernando
• Domina somente parte do processo.
• Depende de alguém para se tornar produtivo.
• Não é auto-suficiente – depende de supervisão.
• Não busca conhecer o negócio como um todo.
• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito.
• Não sabe ler o ambiente externo.
• Raramente é agente de inovações.
• Mais faz do que aprende.
• Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento.
• Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.
Peter Drucker
Todo economista sabe que o empreendedor é importante e provoca impacto.
Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente.
O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.
Plano de negócios
Modelagem e desenvolvimento de negócios
O que é um plano de negócios?
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito
os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados
para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar
e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no
mercado.¹
¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
Por que a ideia é importante? Ela
atende qual demanda ou
oportunidade?
A quem se dirige? Qual o mercado
potencial?
Como vai funcionar?
Quais são os resultados esperados?
Quanto vai custar? Em quanto
tempo?
Desenvolvendo a ideia!
Ideia é diferente de oportunidade
A ideia causa grande fascínio em seu autor.
O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas do insucesso.
O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela.
Fonte: Dolabela, Fernando
Por que fazer um plano de negócios?
Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir
do momento que as ideias são colocadas no papel
Reflexão sobre o próprio negócio
Estruturação do negócio
Captação de recursos
Novas linhas de atuação no mercado
Quais são as aplicações?
Estrutura de um plano de negócios
Sumário executivo
Organização
Produto/Serviço
Mercado
Marketing
Equipe gerencial
Planejamento financeiro
Riscos e oportunidades
Plano de implementação
Quem sou eu
O que quero fazer e para quem
Qual o potencial do negócio
Como vou comercializar
Quem vai fazer
Quais os recursos estimados
Quais os riscos e oportunidades
Como fazer acontecer
Análise de entorno (PEST)Análise da iniciativa
Análise da indústria e dos competidores (5 forças de
Porter)
Análise da carteira de produtos (matriz de avaliação)
Análise FOFAFortalezas OportunidadesFraquezas Ameaças
Definição de alternativas estratégicas
Análise do mercado e estratégia de
posicionamento
Plano financeiroPlano operativo
Plano de captação de recursos / marketing
Análise de risco
Diagnóstico e análise
Estratégia e modelo de negócios
Detalhamento dos planos
Plano de negócios
Visão, missão e objetivos
Definição do modelo de negócio
O processo de elaboração
Sonho
Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….
Realidade
Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento
Desenvolvimento e modelagem de negócios
Planejar... para quê?
Até levar um direto na boca.
Mike Tyson
Todo mundo tem um plano.
Suposto #1
Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não
evolui de acordo com um plano-diretor.
Suposto #2
Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de
um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da
ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes.
Lean startup – o método enxuto
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
3 premissas
Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model Generation).
Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes”Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes
“desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto desenvolvido de forma iterativa e incremental
Lean startup – o método enxuto
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
Criatividade é sinônimo de
liberdade, não é?
Criatividade
A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas
em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia.
Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original.
Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou
associar conceitos, proporções e/ou coisas
Até para ser criativo é preciso ter planejamento
Desenvolvimento e modelagem de negócios
“Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($).
Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele,
como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.”²
O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das
primeiras empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e
como fazer.
Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um
preço competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor
para o cliente, como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o
negócio.
² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
Business Model Generation
Segmentos de Clientes
Uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes.
Proposta de Valor
Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor.
Canais
As propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas.
Relacionamento com Clientes
O Relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de cliente.
Fontes de Receita
As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes
Recursos Principais
Os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos…
Atividades-Chave
… ao executar uma série de Atividades-Chave.
Principais Parceiros
Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa
Estrutura de Custo
Os elementos do Modelo de Negócios resultam a estruturação de custos.
Atividade Chave
Parcerias Principais
Estrutura de Custo
Recursos Principais
Relacionamento com o cliente
Segmentos de Clientes
Proposta de Valor
Canais
Fontes de Receita
Proposta de Valor
Uma proposta de valor cria valor para um segmento de
cliente com uma combinação de elementos direcionados
especificamente para as necessidades daquele segmento.
Que valor entregamos para o cliente?
Qual problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidade estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para Segmento de cliente?
Novidade
Desempenho
Personalização
Proposta de Valor
Segmentação de mercado
Grupos de clientes representam segmentos distintos se:
Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
São alcançados por canais de distribuição diferentes;
Exigem diferentes tipos de relacionamento;
Têm lucratividade substancialmente diferentes;
Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar e servir.
Definindo o mercado
Para quem estamos criando valor?
Mercado de massa
Ex. Setor de eletrônicos de consumo
Nicho de mercado
Ex. Fabricantes de peças de carros
Segmentado
Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.
Diversificado
Ex. Amazon – Cloud Computing
Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais
Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.
Definindo o mercado
Definindo o produto/serviço
Refinando a Proposta de Valor
“Fazendo o que deve ser feito”
Design
Marca/ Status
Preço
Redução de custo
Redução de risco
Acessibilidade
Conveniência / usabilidade
Fontes de Receita
O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro)
Tipos de Fontes de Receita:-Venda de recursos-Taxa de uso-Taxa de assinatura-Empréstimos, aluguel, leasing-Licenciamento
Canais
Componente Canais descreve como uma empresa se comunica ealcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor.
Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresacom os clientes.
Canais
Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa;
Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma empresa;
Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços específicos;
Levam uma proposta de valor aos clientes; Fornecem suporte ao cliente após a compra.
Relacionamento com Clientes
Componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes específicos.
Motivações:•Conquista do cliente•Retenção do cliente•Ampliação de vendas
Recursos Principais
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar.
Tipos de recursos:
-Físicos-Intelectuais-Humanos-Financeiros
Atividades-Chave
O Componente Atividade-Chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios.
Categorias de Atividades-Chaves:
-Produção- Ex. produtos
-Resolução de problemas- Exs.Consultoria,
hospitais, prestação de serviços
-Plataforma/rede- Exs. Microsoft, sites,
softwares.
Parcerias Principais
O Componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar.
Tipos:1.Alianças estratégicas entre não competidores;2.Coopetição: parceria estratégica entre concorrentes;3.Joint Ventures para desenvolver novos negócios;4.Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Atividade Chave
Parcerias Principais
Estrutura de Custo
Recursos Principais
Relacionamento com o cliente
Segmentos de Clientes
Proposta de Valor
Canais
Fontes de Receita
Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00.
O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
Você conhece seu mercado?
Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da
felicidade?
Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a
sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que
realmente gostam?
Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área
pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?
Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta
personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por
que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme
através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.
Apoiando-se nas redes sociais para divulgar o projeto, os diretores Fernando e Paulo Schultz, junto com os produtores Marco Schultz e André Melman, levantaram R$ 208,6 mil junto a 600 patrocinadores pessoa-física.
Esta foi a 1ª vez que um longa-metragem utilizou crowdfunding com incentivo fiscal (Lei do Audiovisual) para complementar o seu financiamento. Apoiadores tiveram seu nome incluído nos créditos finais do filme e ganharam ingressos para duas exibições exclusivas.
Havia a possibilidade de criar sessões de cinema em grupo (Cinemark), também são iniciativas bastante inovadoras no país.
Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse business).
Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de 5% a 10% a cada ano.
A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de novas formas de comercialização do produto audiovisual, cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de comerciais.
A produtora criou uma área exclusiva para lidar com conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” = “advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes reais como vídeos e projeções para museus e exposições de artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a O2 Play.
Regras da casa:
1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda;
2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar
os dois pés;
3) investimento tem maturação de médio a longo prazo
4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores);
5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o
lado financeiro do empreendimento.
Gestão do negócio audiovisual
Gestão financeira
Sonho
Quero ir viajar para….. Quero ter um carro xpto…. Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites….. Quero ser …. Quero estudar….
Realidade
Negócio Minha empresa Business Plan Objetivos Metas Sustento
Gestão financeira x contabilidade
Gestão financeira
Organização do fluxo de recursos presentes e futuros com base nos registros de dados passados sistematizados
Contabilidade
Registro dos dados passados da empresa ou organização que, uma vez sistematizados, servem para a tomada de decisões
É possível uma produtora cultural fechar as portas
mesmo tendo gerado superávit?
DRE x Fluxo de caixa
A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de
exposições, teve um total de R$ 10 milhões em receitas para a
realização de projetos no período. Seus clientes têm uma política de
pagar seus contratos da seguinte forma: 20% no ato da assinatura,
40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da entrega do produto. Por
conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total foi recebido.
Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais R$ 7
milhões já foram pagos.
Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período?
DRE Fluxo de caixa
Receita 10 mi Receita 6 mi
(-) Despesas (9 mi) (-) Despesas (7 mi)
Resultado 1 mi Resultado (1 mi)
Fluxo de caixa
O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na
visualização e na compreensão das movimentações financeiras.
Em resumo, é ter dinheiro para pagar as contas,
sendo muito útil para planejar antecipadamente a capacidade de
pagamentos antes de assumir compromissos, a reposição de estoque,
investimentos, retiradas, promoções de vendas, necessidade de capital
de giro e políticas de prazos de pagamentos e recebimentos.
É dirigido ao futuro e não ao passado!
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do
fato gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não
importando quando vou pagar ou receber). Como podemos entender o
que é fato gerador? Fato gerador significa o momento que
efetivamente você entregou um produto ou serviço, ou quando alguém
prestou o serviço para a sua empresa.
Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e
pagou pelo cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e
você fará o pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o
equipamento comprado seja entregue, não se pode considerar que a
compra foi realizada com sucesso; ela será considerada realizada
quando a máquina efetivamente chegar em sua casa, acompanhada
da nota fiscal. Portanto, o momento de emissão da nota fiscal é
considerado como o fato gerador do negócio – ainda que você termine
de pagar em 12 meses.
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes
foram pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta
bancária.
Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra
diretamente para o caixa da empresa de aviação, mas o serviço
somente poderá ser considerado como prestado no momento em que
você voa. E é por esse motivo que os contadores e os órgãos de
controle governamentais e das empresas exigem a apresentação dos
bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes de que o
serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas
contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços
patrimoniais.
Problemas com o fluxo de caixa
Operação não gera lucro;
Custos dos serviços incompatíveis com as vendas;
Despesas administrativas elevadas;
Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e recebimento;
Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento;
Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa;
Custo financeiro elevado;
Fonte: Projeto DSD
Custos x despesasCustos
valores gastos diretamente na aquisição/elaboração doproduto e/ou na execução de serviços.
X
Despesasvalores gastos na comercialização de
produtos/serviços e administração das atividades empresariais.
X
Investimentosvalores aplicados na aquisição de bens
utilizados nas atividades operacionais por vários períodos.
Fonte: SEBRAE
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita operacional brutaVendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços
(-) Deduções da receita brutaDevoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
= Receita operacional líquida
(-) CustosCusto dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados
= Resultado operacional bruto
(-) Despesas operacionaisDespesas com vendas e Despesas Administrativas
(-) Despesas financeirasDespesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais
= Resultado operacional antes de impostos
(-) Impostos= Lucro líquido
Fazer algo!
Essa é a idéia essencial, não?
Thomas Peters1942-Quando seja
Poderia ter feito algumas coisas
realmente fantásticas...
Mas seu chefe não permitiu.
Thomas Peters1942-Quando seja
FOI UM JOGADOR!
Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’.
Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda
do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este
estava empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas
básicas dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos).
Tom Peters