Post on 14-Dec-2018
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA UTILIZANDO AS BOAS
PRÁTICAS DO PMBOK
Luan de Oliveira Senna
Orientador: Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Luan de Oliveira Senna
CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA UTILIZANDO AS BOAS
PRÁTICAS DO PMBOK
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
A minha família por todo apoio.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se a todos que torcem pelo meu sucesso,
em especial minha mãe e meu pai.
5
RESUMO
A metodologia de gerenciamento de projetos da organização é um
assunto bastante discutido e necessário para todos que queiram aumentar a
chances de sucesso no projeto. utilizando as “boas práticas” do PMBOK, pode
melhorar o processo de planejamento do projeto, bem como fornecer algum
grau de padronização e consistência. As práticas descritas são aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral
em relação ao seu valor e sua utilidade. O termo “boas práticas” significa que a
utilização correta dessas ferramentas, técnicas e habilidades aumentarão as
chances de sucesso do seu projeto. Uma boa prática não significa que o
conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os
projetos; “a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar
o que é adequado para um projeto específico.” (PMBOK, 2004, p. 3). Utilizando
esses conceitos tendemos a lograr êxito no projeto principalmente nas
variáveis mais importantes que são: escopo, orçamento e prazo.
6
METODOLOGIA
O presente estudo terá abordagem bibliográfica e documental, tendo
como principal referência o livro PMBOK e a análise da construção de uma
casa de um andar que já foi finalizada. É uma metodologia de pesquisa não
estruturada, exploratória, baseada em uma amostra que proporciona insights e
compreensão do contexto do problema.
Esta pesquisa constitui-se do tipo exploratória, pois dentro da sua
elaboração será necessário explorar o cotidiano e os processos da construção.
Mesmo estando familiarizado com a realidade, também é importante se
analisar a construção pela ótica de um pesquisador no sentido de descobrir
várias lacunas que originaram esse estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO
PMBOK® 9
CAPÍTULO II
TIPOS DE CONSTRATAÇÕES 24
CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO DO PROJETO 32
CAPÍTULO IV
BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK
TROUXERAM PARA O PROJETO 36
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 40
ÍNDICE DE FIGURAS 42
8
INTRODUÇÃO A todo o momento as empresas se encontram em constantes
mudanças no mercado, seja na sua estrutura organizacional, na
implementação de um sistema, lançando novos produtos, na programação d
uma manutenção, na construção ou expansão de um ativo ou um bem. Cada
evento pode ser considerado como um projeto, que possuem vários itens a
serem planejados, recursos a serem alocados e gerenciados, prazos e custos
que precisam ser cumpridos e administrados.
O Gerenciamento de projeto mesmo não sendo um assunto novo, é
um tema que precisa ser melhorado e aprofundado pelas empresas no mundo.
Nesse contexto, gerenciar os projetos torna-se uma tarefa primordial na
administração moderna, que deve ser feita de tal maneira a fim de maximizar o
sucesso e consequentemente minimizar os riscos negativos e fracassos do
projeto. Mesmo em projetos considerados de pequenos portes se faz
necessário o gerenciamento de forma adequada
O capítulo 1 abordará uma visão geral do gerenciamento de projeto
e das áreas do conhecimento em gestão de projeto, segundo as boas práticas
do PMBOK.
No capítulo 2 será abordado os principais tipos de contratações
encontrados na construção civil, explicando os benefícios de cada um dos
tipos.
O capítulo 3 será mostrado de forma resumida a visão geral de um
projeto de construção de uma pequena residência, e quais boas práticas foram
utilizadas.
No último capítulo, será identificados quais benefícios os usos
dessas boas práticas trouxeram para o projeto.
9
CAPÍTULO I
GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK®
Segundo Martins (2010, p.3), a disciplina de gerência de projetos
nasceu na indústria bélica e aeroespacial americana, posteriormente foi
adotada na construção civil e em outras áreas da engenharia. Hoje o conceito
de projetos vem sendo aplicado a diferentes áreas da economia.
Martins (2010, p.3) afirma ainda que são os novos desafios do
século XXI que aumentam a necessidade da eficácia dos projetos,
disseminando os conceitos de gerência de projetos e aumentando assim sua
utilização e conhecimento ao redor do mundo.
Independente das nossas experiências anteriores, segundo
Dinsmore e Cavalieri (2003), qualquer atividade que gere produtos ou serviços,
ou ainda atividades de mudanças organizacionais necessitam de um
instrumento capaz de gerenciá-lo. Esse instrumento, o projeto pode envolver
desde milhares de pessoas a uma única pessoa.
Segundo PMI (2012, p.3)
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária
dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos do
projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque
os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou
quando a necessidade do projeto deixar de existir.
Ainda segundo o PMI (2012, p.2)
o Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conhecimento
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática. "Amplamente reconhecido" significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria
10
dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um
consenso em relação ao seu valor e utilidade. "Boa prática"
significa que existe um consenso geral de que a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode
aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. "Boa
prática" não significa que o conhecimento descrito deva ser
sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a
organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é
responsável por determinar o que é apropriado para um projeto
específico.
As boas práticas são divididas em 9 áreas do conhecimento no
PMBOK®: Escopo, tempo, custo, qualidade, Recursos Humanos (RH), Partes
interessadas e comunicações, riscos, aquisições e integração.
Figura 1 - Integração entre as áreas do conhecimento do PMBOK (Fonte:
MACEDO, 2014, http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-da-
integracao-pmbok-5a-ed/)
11
1.1. Gerenciamento do Escopo
De acordo com PMI (2012, p.105)
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com a definição e controle do que
está e do que não está incluso no projeto.
A principal preocupação da Gerência de escopo é definir e controlar
o que está ou não incluído no projeto. (Rouiller, 2004)
Os principais processos da gerência de escopo são:
Planejamento de escopo: Criação de um documento que será utilizado como
“guia” de como o escopo será definido, verificado e controlado pela equipe do
projeto e a criação da EAP (Estrutura analítica de projeto).
Definição do escopo: Definir todas as entregas do projeto.
Verificação do escopo: Formalização da aceitação das entregas envolvidas
no projeto.
Controle do escopo: Controlar as mudanças que possam ocorrer durante a
implementação do projeto.
EAP: Subdivisão das principais entregas do projeto em níveis menores,
geralmente detalhado até o nível de pacote de trabalhos que são facilmente
gerenciáveis.
12
Figura 2 - Visão geral do gerenciamento de escopo (Fonte: PMI, 2012, p.106).
1.2. Gerenciamento do Tempo
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários
para gerenciar o término pontual do projeto. (PMI, 2012, p. 141)
O gerenciamento do tempo é a fase onde elaboramos o cronograma
com base na EAP criada no gerenciamento de escopo do projeto, porém agora
13
em níveis menores, planejando seu gerenciamento de tempo, definindo todas
as atividades, sequenciando as atividades, estimando os recursos e a duração
de cada atividade, efetuando constantemente um monitoramento e
replanejamento do cronograma se necessário.
Figura 3 - Visão geral do desenvolvimento do cronograma (Fonte: PMI, 2012,
p.144).
14
1.3. Gerenciamento do Custo
“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos
em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.” (PMI, 2012, p. 193)
Ainda segundo o PMI (2012, p.193), os processos de gerenciamento de custos
são:
Planejar o gerenciamento dos custos: É o processo de
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação
para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos
do projeto.
Estimar os custos: É o processo de desenvolvimento de uma
estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
terminar as atividades do projeto.
Determinar o orçamento: É o processo de agregação dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
Controlar os custos: É o processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização no seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos.
15
Figura 4 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto (Fonte: PMI,
2012, p.194).
1.4. Gerenciamento da Qualidade
Segundo (PMI, 2012, p.227):
16
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e
as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as
políticas e procedimentos para a implementação, no contexto
do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da
organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades
de melhoria do processo contínuo como empreendido no
interesse da organização executora. O gerenciamento da
qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do
projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e
validados.”
Figura 5 – Visão geral do gerenciamento da qualidade (Fonte: PMI, 2012,
p.230).
17
1.5. Gerenciamento do RH (Recursos Humanos)
Segundo (PMI, 2012, p.255):
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do
projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para completar o projeto. Os
membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de
habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida
que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto
também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora
os papéis e responsabilidades específicos para os membros da
equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos
os membros da equipe no planejamento do projeto e na
tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos
membros da equipe durante o planejamento agrega seus
conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o
projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos segundo o PMI (2012,
p.255), são: Desenvolver o plano dos recursos humanos, Mobilizar a equipe do
projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Gerenciar a equipe do projeto.
18
Figura 6 – Diagrama do fluxo de dados do projeto Planejar o gerenciamento
dos recursos (Fonte: PMI, 2012, p.258).
1.6. Gerenciamento de Comunicações
De acordo com PMI (2012, p.287)
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e
apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras
partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos
os níveis da organização) ou externas à organização. A
19
comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas
perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a
execução ou resultado do projeto.
Os processos da gestão de comunicação são: Planejar o
gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e controlar as
comunicações.
Figura 7 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do
projeto (Fonte: PMI, 2012, p.288).
1.7. Gerenciamento dos Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de
riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são
20
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2012, p.
309)
Segundo Rita Mulcahy (2009, p.373), se não praticarmos o
gerenciamento de riscos no mundo real, será uma coisa difícil de fazer nos
projetos.
Os processos de gerenciamento de riscos são: Planejar o
gerenciamento de riscos, Identificar os riscos, realizar análise qualitativa dos
riscos, realizar análise quantitativa dos riscos, planejar resposta aos riscos e
controlar os riscos dos projetos.
Figura 8 - Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento
dos riscos (Fonte: PMI, 2012, p.313).
21
1.8. Gerenciamento das Aquisições (Contratações)
Segundo (PMI, 2012, p.355)
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os
processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor
dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os
processos de gerenciamento de contratos e controle de
mudanças que são necessários para desenvolver e administrar
contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto.
O Gerenciamento das aquisições do projeto também
inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma
organização externa (o comprador) que está adquirindo os
resultados do projeto da organização executora (o fornecedor),
e a administração das obrigações contratuais atribuídas à
equipe do projeto pelo contrato.
Os processos do gerenciamento das aquisições são:
Planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as
aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições.
22
Figura 9 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto (Fonte: PMI,
2012, p.356).
1.9. Gerenciamento de Integração
O gerenciamento de integração é um dos processos mais
importantes. “O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e
atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do
projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui
características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras
23
que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão,
a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e
atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer
escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos.” (PMI, 2012, p.63)
Figura 10 - Visão geral do gerenciamento da integração do projeto (Fonte: PMI,
2012, p.65).
24
CAPÍTULO II
TIPOS DE CONTRATAÇÕES
Após tomara decisão de iniciar a implantação de um projeto, o ponto
de partida passa a ser os contratos. É nesse momento que é definida a melhor
forma de contratação, baseada nas suas expectativas, disponibilidade de fluxo
de caixa, financiamentos, forma de pagamentos e entrega do produto final.
Diferentes tipos de contratos são mais ou menos adequados para
diferentes tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condições
específicos do contrato definem o grau de risco que está sendo assumido pelo
contratante e pelo contratado.
Existem diversas formas de se contratar e administrar uma obra da
construção civil, porém, existem 4 tipos de contratações consideradas como as
principais encontradas no mercado da construção civil, são elas: Preço
Fechado ou Empreitada por Preço Global, Preço de Custo ou Construção por
Administração, Preço Máximo Garantido ou PMG e Tomada de Preços ou
Empreitada por Preços Unitários.
Em projetos maiores é comum a contratação de um EPC
(Engineering, Procurement, Construction).
2.1. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global
Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)
O contrato por Preço Fechado ou Empreitada por Preço
Global “é o contrato mais prático e de menor risco que existe, o
cliente paga um preço fixo e determinado e a construtora
executa a obra de forma completa, da fundação até o
acabamento. Para que o contrato por preço fechado funcione
bem, é fundamental o escopo da obra estar claro para ambas
as partes e com os projetos bem definidos. A principal
25
desvantagem dessa modalidade é tributária, como no Brasil
temos a cobrança de vários impostos diretos (como PIS,
COFINS e ISS), quando a construtora emite a nota fiscal para o
empreendedor imobiliário pagar, ela incluirá esses impostos
sobre o seu preço, inclusive sobre produtos e serviços de
subcontratados. Dessa forma ocorre a cobrança de imposto
sobre imposto, encarecendo a obra.
Segundo (PMI, 2012, p.362)
Essa categoria de contratos envolve a definição de um
preço fixo total para um determinado produto ou serviço, ou
resultado a ser fornecido. Os contratos de preço fixo também
podem incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder
determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega
do cronograma, desempenho técnico e de custos, ou qualquer
coisa que possa ser quantificada e subsequentemente medida.
Os fornecedores em contratos de preço fixo são legalmente
obrigados a concluir os contratos, com possíveis prejuízos
financeiros caso não consigam. Nos contratos de preço fixo, os
compradores devem especificar com precisão os produtos ou
serviços que estão sendo adquiridos. É possível acomodar
mudanças no escopo, mas em geral com um aumento no preço
do contrato.
2.2. Preço de Custo ou Construção por Administração
Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)
O contrato por Preço de Custo ou Construção por
Administração é a modalidade de contratação é utilizada
quando se tem uma ideia macro do projeto, como um projeto
básico, mas muitos detalhes estão sem definição, funcionando
da seguinte forma: a construtora executa a obra e cobra uma
taxa de administração que pode ser cobrada por um percentual
(que varia de 8%-25% conforme o tipo e tamanho da obra –
quanto maior mais barata) sobre os custos de materiais e mão
26
de obra ou uma remuneração fixa mensal. Daí o nome de
contrato de construção por administração ou preço de custo,
porque o cliente sabe exatamente o custo de cada item da
obra. Como a construtora não pode orçar a obra para passar
um preço fixo pela falta de detalhes e definições, mas o cliente
quer começar a construção e definir, por exemplo,
acabamentos e revestimentos mais adiante, o cliente pagará
essa taxa de administração para garantir a margem da
construtora. Se o empreendedor precisar parar, por algum
motivo, a obra por administração, geralmente não há
penalidades.
2.3. Preço Máximo Garantido ou PMG
Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)
O Contrato por Preço Máximo Garantido ou PMG “é
conceito de contrato híbrido entre o preço fechado e a
construção por administração. No PMG, a construtora elabora
um orçamento aberto com uma taxa de remuneração e
apresenta ao empreendedor. Se ele concordar, eles assinam o
contrato com duas condições principais: se a obra custar mais
barato, eles dividem o resultado da economia, se a obra ficar
mais cara, a construtora assume o prejuízo.
2.4. Tomada de Preços ou Empreitada por Preços Unitários
Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)
O contrato por Tomada de Preços ou Empreitada
por Preços Unitários, cada serviço executado para construir o
projeto tem um preço determinado por unidade de medida. Por
exemplo: metro cúbico de estrutura de concreto, kilos de
estrutura de aço, metro quadrado de assentamento de piso,
metro linear de muro de divisa. O preço final da construção é a
soma do preços dos serviços multiplicados pelas suas
quantidades. Essa forma de contratar é comum em obras de
27
manutenção, reformas e de infraestrutura, onde há poucos serviços e
grandes quantidades.
Figura 11 – Tipos de contrato. (Fonte: GUILIANO, 2016,
http://rexperts.com.br/tipos-de-contratos-de-construcao/)
2.5. Pleito e “CLAIMS”
Pleitos ou “CLAIMS” são reivindicações de aumento dos custos do
projeto buscando o reequilíbrio de uma relação contratual.
Ainda segundo (GUILIANO, 2016, p.1)
A construção no Brasil criou um péssimo hábito de
solicitar pleitos, isto é, justificativas para reivindicar o aumento
dos custos da obra. Este mecanismo, o qual foi criado para
situações extremas que não poderiam ser previstas no
momento da contratação, está sendo exageradamente utilizado
para fins imorais. É comum construtoras oferecerem preços
abaixo do executável para ganhar o cliente e, depois, conseguir
28
seus lucros através de aditamentos de contratos com motivos
imensamente duvidosos. É importante também saber que
todas essas formas de contratação sofrem críticas de outros
modelos de gerenciamento de empreendimentos, como a linha
de pensamento de Construção Enxuta (ou Lean Construction)
em que, entre inúmeros outros princípios, defende o
desenvolvimento dos projetos com grande participação dos
responsáveis pela execução, com parceira de longo prazo e
sem concorrência de preços.
Segundo (PMI, 2012, p.560)
Claim é Uma solicitação, exigência ou declaração de
direitos feita por um fornecedor em relação a um comprador ou
vice versa, para consideração, compensação ou pagamento
sob os termos de um contrato legal, como no caso de uma
mudança contestada.
2.6. EPC (Engineering, Procurement, Construction)
Segundo (MAXWELL, 2010, p.51 e 52)
Para a execução de um empreendimento o cliente
idealizador do projeto geralmente realiza a contratação de uma
ou mais empresas que irão planejar, projetar e executar as
tarefas necessárias para conclusão do projeto. No mercado são
aplicadas várias modalidades de contratação, diferindo entre si
principalmente pelo risco que cada uma das partes assume
(contratante e contratada).
Há um somatório de informações quando nos referimos a
um projeto tendo como modalidade de contratação
Engineering, Procurement, Construction (EPC).
Na prática, ao se referir a essa modalidade de contrato,
significa informar que a área de aplicação ou de negócios é a
área de engenharia e construção e que o contratado tem a
responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto
29
do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja,
entregar “a chave na mão (turnkey)” do contratante que, por
sua vez, terá que pagar ao contratado um montante já
previamente definido (preço fixo ou preço global).
Figura 12 – Responsabilidades da contratante e da contratada em regime de
EPC. (Fonte: MAXWELL, 2010, http://www.maxwell.vrac.puc-
rio.br/17539/17539_3)
Existem diversos tipos de contratos EPC, os mais utilizados são
contratos com escopos complementares, inclusive EPCs; um contrato EPC
lump sum turnkey; e/ou um contrato de aliança, também chamado EPC open
book.
Segundo (SCARAMUCCI, 2012, p.1)
No primeiro caso, a empresa do projeto possui contratos
separados para tecnologia e engenharia básica e de
detalhamento, construção civil, gerenciamento, montagem,
suprimentos e outros. Em cada um desses contratos, costuma-
se negociar escopo específico, preço fixo e prazo determinado.
Nessa estrutura, há alta demanda sobre a organização interna
da empresa do projeto, que precisa gerenciar todos os
contratos e interfaces e garantir seu funcionamento de acordo
com o cronograma e preço previstos. Também é possível que a
30
contratante celebre contrato com um terceiro para fazer a
administração dos contratos.
Já no caso do EPC lump sum turnkey, a empresa possui
um contrato para o empreendimento como um todo, de acordo
com o qual a contratada será responsável pela implantação do
projeto, a preço fixo e prazo determinado, de forma que este
seja entregue "chave na mão". Nesse caso, há menor
flexibilidade da contratante, já que esta negocia com uma parte
só e eventualmente deixa de obter benefícios que seriam
possíveis em negociações individuais com diversas partes. Por
outro lado, a demanda na organização interna da contratante é
menor e há uma mitigação maior de problemas e riscos que
podem surgir nas diversas interfaces que existem na primeira
alternativa acima.
Por fim, no EPC open book, a empresa desenvolve uma
aliança com a contratada para a viabilização inicial do projeto.
Uma vez superada a fase de desenho e engenharia do projeto
e conhecido o custo estimado do projeto, é possível celebrar o
contrato de EPC, que costuma ter um preço teto geral e um
preço meta, além de regras para compartilhamento dos valores
remanescentes entre os preços teto e meta e o custo efetivo.
Essa modalidade contratual requer uma maturidade grande das
partes e de seus integrantes e o desafio de se criar uma
identidade da aliança, considerando a diversidade de cultura
das partes e seu interesse no projeto. Alguns pontos positivos
incluem a possibilidade de maior controle dos custos e do
andamento do projeto pela empresa e uma maior flexibilidade
de alteração de escopo durante sua execução.
Há diversas questões relevantes a serem tratadas nos
EPCs para assegurar a financiabilidade do projeto. As
especificidades dos contratos, tais como fornecimento de
combustível e compra e venda do insumo a ser produzido,
devem estar refletidas no contrato. Eventuais riscos não
mitigados adequadamente poderão resultar em aumento de
31
despesas à empresa e eventual necessidade de aporte de
garantias adicionais aos financiadores. Isso faz com que a
negociação e redação dos EPCs sejam de grande
responsabilidade.
32
CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO DO PROJETO
O projeto que será descrito neste capítulo, é referente a uma
residência com a área construída de 95 m² e área externa com 15 m².
O projeto foi executado por uma empresa contratada em regime de
contratação global, ou seja, a empresa contratada foi a responsável pela
compra de todos os materiais, fornecimento de toda mão de obra,
acompanhamento e supervisão da obra. Tudo isso incluído no valor de seu
contrato.
3.1. Escopo do projeto
Estão incluídas no escopo do projeto as atividades de: Elaboração
do projeto executivo, fornecimento de todo material necessário, preparação do
terreno, fundação, estruturas, esquadrias de madeira, alvenaria, esquadrias
metálicas, vidros, impermeabilização e tratamentos, revestimento de parede
revestimento de forro, revestimento de piso, pintura, instalações elétricas,
instalações hidráulicas, complementação da obra, mão de obra.
O projeto tem o prazo de duração de 6 meses a partir da assinatura
do contrato e não será permitida horas extras dos profissionais.
33
Figura 12 – Estrutura Analítica do Projeto. (elaborado pelo educando)
3.2. Custo do projeto
Por ser tratar de um projeto pequeno e de fácil controle, a tabela
de custos foi elaborada em nível de etapas, onde os eventos de pagamentos
só ocorrerão após a entrega de cada etapa e com prazo de 15 dias após a
emissão da nota fiscal.
Nos valores estão incluídos todos os materiais necessários para
execução das atividades.
34
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO CUSTO (R$) PARTICIPAÇÃO (%)Elaboração do projeto executivo 2.623,25R$ 2%Preparação do terreno 2.865,50R$ 2%Fundação 10.327,38R$ 8%Estruturas 25.267,45R$ 20%Esquadrias de madeira 2.995,93R$ 2%Alvenaria 7.055,68R$ 6%Esquadrias Metálicas 10.295,32R$ 8%Vidros 1.358,09R$ 1%Impermeabilização e tratamentos 2.179,76R$ 2%Revestimento de parede 14.206,91R$ 11%Revestimento de forro 1.126,27R$ 1%Revestimento de piso 9.908,35R$ 8%Pintura 4.116,48R$ 3%Instalações elétricas 7.543,52R$ 6%Instalações hidráulicas 9.776,40R$ 8%Complementação da obra 6.285,27R$ 5%Mão de obra direta 6.406,60R$ 5%
CUSTO TOTAL 124.338,16R$ 100%
CUSTO (R$/m²) 1.308,82R$ -
Figura 13 – Tabela com orçamento do projeto. (elaborado pelo educando)
3.3. Cronograma
O cronograma executivo do projeto considera o período de trabalho
de 44 horas semanais de segunda a sexta-feira. Os recursos foi
Figura 14 – Cronograma executivo (elaborado pelo educando)
35
3.4. Riscos
Alguns riscos foram identificados previamente pela empresa que irá
executar as atividades. Todos foram baseados em experiências passadas.
CAUSA EFEITO MOMENTO DO RISCO
1 Chuvas Atraso no cronograma do Projeto Durante as fundações e estruturas
2Materiais nã entregue no prazo correto
Atraso no cronograma do Projeto Durante toda a obra
3 Excesso de retrabalhosAtraso no cronograma do Projeto e aumento do custo
Durante toda a obra
4Conclusão das alvenarias antes do previsto
Antecipação das atividades sucessoras
Durante execução das alvenarias
Figura 15 – Tabela de riscos (elaborado pelo educando)
36
CAPÍTULO IV
BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS
PRÁTICAS DO PMBOK TROUXERAM PARA O
PROJETO
Neste capítulo será estudada a eficiência da metodologia do
PMBOK, mostrando o que essa da metodologia agregou nesse projeto.
Boas práticas é uma expressão derivada do inglês best practice, a
qual denomina técnicas identificadas como as melhores para realizar
determinada tarefa.
No PMBOK são citadas 9 áreas, o que não significa que devemos
utilizar todas no nosso projeto para lograr êxito, por isso chamamos de boas
práticas. O Gerente do projeto deve identificar o que podemos utilizar ou não
no seu projeto, visto que, existem projetos com similaridades mas nunca são
iguais.
Por se tratar de um projeto pequeno onde a contratação da
construtora estava com o fornecimento de mão de obra e material incluído, a
equipe do projeto utilizou apenas 4 boas práticas abordadas no PMBOK, que
são: Escopo, tempo, Custo e Risco. A equipe de projeto definiu o escopo,
estimou o custo necessário para executar o projeto, avaliou os riscos e após a
contratação da empresa elaborou o cronograma para da diretriz a construtora
contratada. O resultado obtido foi positivo havendo apenas um pequeno
desvios no prazo conforme mostrados nas figuras abaixo:
37
Figura 16 – Cronograma executivo concluído (elaborado pelo educando)
Houve um pequeno atraso nas atividades de elaboração dos
projetos elétricos e hidráulicos e nas atividades de fundação. Os projetos das
instalações não impactaram no prazo final, já que a atividade tinha uma
pequena folga. Já as fundações que estavam no caminho crítico, impactaram
em 5 dias na entrega do projeto.
Mesmo atrasando em 5 dias podemos considerar um sucesso o
projeto, pois o desvio foi mínimo, o custo foi suficiente e os riscos registrados
não ocorreram. Baseado em experiências anteriores, o grande problema que
esse empresa enfrentava era no prazo dos projetos, e como o atraso era muito
superior a 5 dias impactavam também no seu custo definido.
38
CONCLUSÃO
Não há dúvidas de que a gestão de projetos é algo incontestável. As
atuais empresas, não estão dispostas a colocar toda a sua produção em risco e
estão investindo em gestores e profissionais capacitados para se manter
competitivos no mercado de trabalho.
As literaturas existentes mostram muitas ferramentas úteis para
direcionar e conduzir projetos complexos, de grande escala ou não. Essas
ferramentas não são obrigatórias, apenas sugestivas, mas bastante coerentes
e aplicáveis a qualquer projeto.
O PMBOK é um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
que foi criado e é atualizado a cada 3 anos, por profissionais que fazem parte
da área de gerenciamento de projetos. O guia PMBOK define áreas de
conhecimento na qual cada área possui alguns dos 42 processos do guia que
estão devidamente separados em cada uma das suas respectivas áreas de
conhecimento. Cabe ao gerente de projeto definir quais processos serão
utilizados no seu projeto.
As boas práticas se forem bem utilizadas funcionam e trazem benefícios
ao projeto como um todo, porém é necessário um gerente competente que
consiga identificar quais práticas e processos serão utilizados em um
determinado projeto. O papel do gerente é o mais importante na obtenção de
êxito do projeto.
39
BIBLIOGRAFIA
DINSMORE, C. e Cavalieri, A., Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos: Livro - Base de “Preparação para Cerfiticação
PMP_ Project Management Professional”, QualityMark. Rio de Janeiro: 2003
PMI, Um guia do conhecimento de gerenciamento em projetos (Guia PMBOK) -
5. ed. Estados Unidos: 2012.
MARTINS, J.C.C. Gerenciando projetos de desenvolvimento de
software com PMI, RUP e UML.- 5. ed. .Rio de Janeiro: 2010
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP – 6. ed. .Estados Unidos:
2009. ROUILLER, A C. Gerência de Projetos de Software. Lavras: UFLA/FAEPE:
2004.
WEBGRAFIA
GIULIANO, Tipos de contratos de construção. disponível em <
http://rexperts.com.br/tipos-de-contratos-de-construcao/>, Acesso em: 11 de
Jul. de 2016.
MACEDO, Gerenciamento da integração. disponível em <
http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-da-integracao-pmbok-5a-
ed/.html>, Acesso em: 23 de Jun. de 2016.
MAXWELL, Projeto de engenharia e modalidade de contrato. Disponível em <
http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/17539/17539_3 >, Acesso em: 13 de Jul. de
2016.
SCARAMUCCI, Estrutura de contratos EPC. disponível em <
http://infraestruturaurbana.pini.com.br/solucoes-tecnicas/19/estrutura-de-
contratos-epc-as-caracteristicas-e-modalidades-dos-267580-1.aspx >, Acesso
em: 13 de Jul. de 2016.
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK® 9 1.1. Gerenciamento de Escopo 11 1.2. Gerenciamento de Tempo 12 1.3. Gerenciamento de Custo 14 1.4. Gerenciamento de Qualidade 15 1.5. Gerenciamento do RH (Recursos Humanos) 17 1.6. Gerenciamento de Comunicações 18 1.7. Gerenciamento dos Riscos 19 1.8. Gerenciamento das Aquisições 21 1.9. Gerenciamento de Integração 22 CAPÍTULO II TIPOS DE CONTRATAÇÕES 24 2.1. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global 24 2.2. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global 25 2.3. Preço Máximo Garantido ou PMG 26 2.4. Tomada de Preços ou Empreitada por Preços Unitários 26 2.5. Pleito e “CLAIMS” 27 2.5. EPC 28 CAPÍTULO III DESCRIÇÃO DO PROJETO 32 3.1. Escopo do projeto 32 3.2. Custo do projeto 33 3.3. Cronograma 34 3.4. Riscos 35
41
CAPÍTULO IV BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK TROUXERAM PARA O PROJETO 36 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 40 ÍNDICE DE FIGURAS 42
42
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Integração entre as áreas do conhecimento do PMBOK 10
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de escopo 12
Figura 3 – Visão geral do desenvolvimento do cronograma 13
Figura 4 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 15
Figura 5 – Visão geral do processo do Gerenciamento das qualidade 16
Figura 6 – Diagrama do fluxo de dados do projeto Planejar o gerenciamento
dos recursos 18
Figura 7 – Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do
projeto 19
Figura 8 – Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento
dos riscos 20
Figura 9 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 22
Figura 10 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 23
Figura 11 – Tipos de contrato 27
Figura 12 – Responsabilidades da contratante e da contratada em regime de
EPC 29
Figura 13 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 33
Figura 14 – Tabela com orçamento do projeto 34
Figura 15 – Cronograma executivo (software Ms- Project) 34
Figura 16 – Tabela de riscos 35
Figura 17 – Cronograma executivo concluído 37