Post on 17-Apr-2015
Desenvolvimento Gerencial da DIRREHData: outubro de 2007Instrutor: Marcos Mudado
Desenvolvimento Gerencial da DIRREHData: outubro de 2007Instrutor: Marcos Mudado
- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -
Desenvolvimento gerencial da DIRREH
O GERENTE ALÉM DA HIERARQUIA
Marcos Mudado
Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional
Outubro 2007
Curso baseado no livro “Muito Além da Hierarquia” de Pedro Mandelli e em
outras fontes
Destas funções gerencias, quais você acha mais difíceis?
1. Planejamento individual de atividades
2. Dar feedback às pessoas (positivo e negativo)
3. Motivar e comprometer a equipe
4. Delegar
5.Fazer avaliação de desempenho
6. Implementar mudanças no setor
7. Fazer a comunicação fluir
8. Fazer reuniões de equipe
9. Administrar os conflitos existentes
10. Fazer planejamento estratégico do setor
11. Lidar com outras áreas da organização
12. Outra: _________________________
GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
• Porque o gerente não deve executar?
• No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas?
• Quais tarefas o gerente pode executar?
• E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial?
GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
Quanto tempo da sua jornada diária você passa
gerenciando e quanto tempo passa executando?
TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL
O que difere o gerente antigo do gerente moderno?
O que difere o funcionário antigo do funcionário
moderno?
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
• Grande mudança nos últimos 20 anos
Abertura política em 1985 e abertura econômica com Collor
Novas premissas:
* Mercado mais competitivo
* Cliente muito mais exigente
* O cidadão também fica mais exigente
* Necessidade de produzir mais com menos: eficiência
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
• ATÉ A DÉCADA DE 80:
– Grande centralização de poder e de decisão
– Estilo de gestão: gerente controlador e paternalistaO bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus
subordinados.
O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe
“Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.”
“Os cérebros devem ser deixados na portaria.”
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
• ATÉ A DÉCADA DE 80:– Os funcionários tinham uma relação de dependência com o
chefe
– O modo de subordinação era infantil.
– O funcionário não decidia e não corria riscos.
“Estou aqui para cumprir ordens”
“Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL• COM O PROCESSO DE ABERTURA:
– Necessidade de competitividade: inovação, produtividade
– Rompimento da cultura do autoritarismo
– O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE.
•Necessidade de compartilhar o processo decisório.•O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar.
FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
COMO QUE VOCÊS VÊM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA?
• A mudança é relativamente recente
• Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente
É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior.
OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO
GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO
• Os gerentes acostumaram-se a produzir muito: isso ERA valor.
• Para isso precisava-se de: conhecimento técnico e + pessoas.
MUDANÇA NO FOCO (Resultados)
• Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos no padrão antigo.
• É cômodo trabalhar com os instrumentos que já dominamos
• Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo
PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE
Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?
1. Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano?
2. Que resultado o seu cliente espera de você nesse período?
3. Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha?
4. Com que frequência você repensa e consulta seus clientes?
5. Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor?
6. Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas?
TESTE: Responda às perguntas
RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas
com foco nas tarefas.
É inegável que os gerentes trabalham
muito
MAS
Estão sempre cobrando tarefas do dia-a-dia e criando rituais para controlá-las
A essência da gerência não é a tarefa, mas obter RESULTADOS contínuos e crescentes.
A execução automática das tarefas faz com que as
pessoas percam a razão do que estão fazendo
O trabalho é tão dedicado à tarefa que não sobra tempo pra mais
nada
Ser gerente não é ganhar uma promoção, é assumir uma nova profissão.
Os gerentes acabam fazendo da atividade contínua uma muralha de proteção atrás da qual estão os problemas de desempenho
É uma questão de novas competências e prática profissional
COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante
dos gerentes
DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO?
Se o gerente tem foco na técnica e na tarefa, as
pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam
com resultados.Normalmente os gerentes
acreditam que formar as pessoas é atribuição da área
de RH e que não é função deles.
Mas a forma pela qual eles lidam com o trabalho, no dia-a-dia, é a melhor maneira de formar o servidor
PATERNALISMO GERENCIAL
Paternalismo gerencial: tolerância ao mau
desempenho. Não há exigência de crescimento
pessoal e profissionalOs gerentes são cada vez mais
exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar
os funcionários, pouco conseguirão.
Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o
desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada
um.
PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal
Porque os gerentes são tão paternalistas?
• O processo de desenvolvimento é doloroso para o servidor.
• Os gerentes não querem “ficar mal” com os servidores.
• Os gerentes não sabem como mudar isso.
AO CONTRÁRIO DO QUE PARECE, O PATERNALISMO É UM DESSERVIÇO QUE O GERENTE FAZ AO FUNCIONÁRIO
O que acontece se o gerente resolve mudar o foco, isto é, começa a cobrar
resultado, raciocínio, novas soluções?
RESISTÊNCIA. Afinal as empresas passaram anos formando o funcionário tarefeiro. Eles se acostumaram. Não há risco.
COMO EFETUAR A MUDANÇA ENTÃO?
DICA 1: AUTODIAGNÓSTICO DA SUA ATUAÇÃO GERENCIAL
Leitura do capítulo 3 do livro Muito Além da Hierarquia
TRABALHO EM GRUPOGrupo 1
Leitura das paginas 52 a 55Perguntas:
Como funciona o triturador de talentos em uma empresa?Vocês têm sido alvo dele? Cite exemplos do dia-a-dia.Como fazer para fugir dele?
Grupo 2Leitura das paginas 55 a 59Perguntas:
Como é o gestor do tipo Zorro?Você tem agido como Zorro? Cite exemplos do dia-a-dia.Qual a consequência do gestor Zorro para os funcionários?
DICA 2: BUSQUE O APRENDIZADO• O aprendizado da competência técnica é mais simples:
estuda-se o assunto e podemos aplicar.
• Na gerência é diferente:– Não há como dominar uma visão gerencial
– Existem conceito, técnicas e ferramentas (como na técnica), mas
– São tantas as variáveis que é impossível o conhecimento completo do assunto
– Em gestão, não se domina. Formula-se uma idéia é dá-se um passo.
– Com a prática, descobrem-se novas variáveis a cada dia.
É NECESSÁRIO COMEÇAR !
DICA 3: ENTENDA O PERFIL DA EQUIPE
• Habilidade para perceber motivações e emoções nos outros.
• Requer capacidade para reconhecer os próprios sentimentos.
• Busca de empatia.
• Análise em 4 dimensões:– Estágio de maturidade da equipe
– Capacidade de trabalho e aprendizagem
– Relacionamento social e ajuda mútua
– Preparo para o desempenho atual e futuro
Capítulo 5 do livro Muito Além da Hierarquia
DICA 4: DESAFIE A COMPETÊNCIA DE SUA EQUIPE
• Peça às pessoas para resolver o problema, não diga como resolver.
• Não aceite a delegação para cima.
• Valorize mais o funcionário que pensa, e menos o tarefeiro.
• Assuma somente aqueles problemas que envolvem maior risco e menor prazo. Distribua os outros.
• Incentive a busca por novos conhecimentos.
• Não dê todas as respostas, mesmo que as tenha disponíveis.
VOCÊ NÃO PRECISA SER A ESTRELA!
DICA 5: ENVOLVA AS PESSOAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO
• Forme equipes de 2 ou 3 pessoas para estes projetos, sem tirá-los do trabalho de rotina
• Defina prazos não muito longos
• Como elas não tem a solução, serão desafiadas em sua competência
• Ofereça a capacitação necessária para enfrentar aquele desafio: capítulo de um livro, um mini curso, um filme, conversa com um profissional, etc
DICA 6: ENCORAJE AS PESSOAS
• Faça com que as pessoas percebam o grau de risco do que fazem;
• Não seja paternalista;
• Ponha as pessoas em contato direto com o cliente;
• Leve as pessoas envolvidas a reuniões importantes sobre o assunto.
DICA 7: PRESITIGIE AS PESSOAS PELO DESEMPENHO POSITIVO
• Dê feedback positivos no dia-a-dia.
• Fale do desempenho do funcionário para outras pessoas (especialmente superiores), da sua área ou de outras: a rádio corredor se encarrega do resto
DICA 8: AUMENTE O NÍVEL DE
SOCIABILIDADE DO GRUPO
• É preciso que as pessoas se conheçam mais profundamente além das formalidades do ambiente de trabalho;
• Isso melhora o relacionamento, derruba barreiras interpessoais e desenvolve a ajuda mútua
DICA 9: CLAREIE A VISÃO DE FUTURO DO SEU SETOR
• O único fator que mantém a equipe unida é a clareza dos resultados desejados.
• Define os objetivos junto à equipe. Faça as pessoas pensar com você.
• Metas impostas de cima pra baixo não criam unidade no setor.
• Utilize técnicas de planejamento e mecanismos de controle.
DICA 10: INSPIRE A VISÃO ATÉ COMPARTILHAR
• Às vezes é preciso falar 10 vezes a mesma coisa com as mesmas pessoas.
• Utilize todos os meios: almoço, reuniões, conversas individuais, rádio corredor, meios de comunicação formais.
• Assuma a comunicação informal da equipe.
DICA 11: SIMPLIFIQUE PROCESSOS, ELIMINE TAREFAS
• Busque a real causa dos problemas.
• Elimine os processos que não geram valor para o cliente.
• Repense os relatórios extensos que demandam muito tempo
• Informatize
• Arrume tempo para você também. O tempo necessário para colocar em prática esta mudança.
Texto: A armadilha do Jacaré
DICA 12: SIRVA DE MODELO
• A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não a imposição.
• Mantenha o nível de energia perante sua equipe.
• Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia.
• PRATIQUE o comportamento que você quer da equipe. Ex.: estudar mais, ouvir o cliente.
OUTRAS DICAS
• Não deixe ninguém fazendo a mesma coisa por vários meses seguidos. Ideal: um trabalho que exija “músculos” e um que exija “cabeça”.
• Não perca a chance de desenvolver a equipe, por menor que ela seja.
• Caso haja resistência, verifique se você não está sendo complacente demais.
OUTRAS DICAS
• Visite outras empresas, esteja aberto ao ambiente.
• Comece a mudança. Não é necessária a autorização de ninguém. Não fique esperando “aquele” evento que vai melhorar as coisas.
• Mudanças de layout também são importantes para evidenciar que as coisas estão mudando.
• Não espere 100% de adesão. Isso nunca ocorrerá.
CURVA DE ADESÃO ESPERADA
• 15% das pessoas terão adesão espontânea
• 15% das pessoas terão resistência imediata. Motivos:
– Ameaça a atual posição
– Perda de poder
– Interesses pessoais maiores que os da equipe
– Expectativas frustradas
CURVA DE ADESÃO ESPERADA
• Grupo 1 (35%): tendem a seguir os 15% que aderiram, se perceberem que está dando certo.
• Grupo 2: (35%): ficam em cima do muro. Ficam constantemente avaliando e são influenciáveis pelos 15% resistentes.
NÃO PREJULGUE NINGUÉM ! Pode haver surpresas.
O gestor deve atuar para conquistar mais seguidores, e rápido, ou pode dar lugar aos pessimistas.
70% ficarão no meio. Estes se dividem em dois grupos:
LIDANDO COM OS 15% RESISTENTES
1. Dê retornos individuais sobre o mau desempenho.
2. Se não funcionar, utilize a técnica de confrontação (pág 131 do livro Muito Além da Hierarquia)
Concentre o seu pensamento nos benefícios que a mudança pode trazer
e não nas dificuldades do caminho.
E BOA SORTE!
ÚLTIMA DICA