APOSTILA_ADMINISTRACAO_RH

Noções de Administração de Recursos Humanos

“Quando venço, não sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas”.

Ayrton Senna

Patrícia Beckhäuser Sánchez

Noções de Administração de Recursos Noções de Administração de Recursos HumanosHumanos

1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.

2. A função do órgão de Recursos Humanos: atribuições básicas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.

3. Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório. 4. Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e

desvantagens. 5. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

necessidades, programação, execução e avaliação. 6. Gestão por competências.

Gestão Estratégica de Pessoas

Entende-se como gestão estratégica de pessoas a gestão que privilegia como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.

Marras (2000)

Objetivo

Participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organização, além de ter estreita ligação com o planejamento estratégico organizacional e com a mudança de paradigmas.

Posição Orgânica

Diversamente da gestão de RH tático-operacional, a Gestão Estratégica de Pessoas não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas atua, de certa forma, em toda a organização.

Diretrizes Gerais

Qualidade dos talentos que compõem a organização. Desenvolvimento individual e organizacional. Políticas de manutenção de RH. Produtividade. Qualidade total.

Modificar substancialmente:

O rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano.

Diretrizes Estratégicas

Modificar substancialmente:

O perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.

Diretrizes Estratégicas

O Porquê da Evolução da Gestão de Pessoas

A Globalização dos Mercados e seus Desdobramentos A influência internacional da economia. A competitividade das empresas multinacionais. A revolução da qualidade total. O despertar da consciência do consumidor. A mudança global do perfil do trabalho intra- empresarial. A prática constante do downsizing.

A Mudança na Filosofia de Vida

Maior velocidade e nível quantitativo e qualitativo de informação. Prioridade à sobrevivência ameaçada pelo quadro mundial do desemprego. Excessiva competição entre indivíduos, social e profissionalmente.

Forte sentimento de impotência e frustração em nível pessoal. Envelhecimento precoce da vida profissional. Desmotivação constante diante da contínua e excessiva diferença entre níveis sociais etc.

A Mudança na Filosofia de Vida

A questão para gerentes não é “Devemos nos livrar do RH?”, mas sim “O que devemos fazer com ele?” A resposta é: criar um novo papel e uma nova pauta para a área que focalizem os resultados, e não as atividades tradicionais de RH.

Ulrich (2000)

Uma Nova Ordem para RH

Primeiro, o RH pode formar uma parceria com os gerentes para a execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião para o mercado.

Políticas de Gestão de Pessoas

Segundo, pode tornar-se um especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade.

Terceiro, pode tornar-se defensor dos funcionários, representando com vigor suas preocupações para a gerência e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a colaboração dos funcionários, isto é, dos funcionários comprometidos com a empresa e suas capacidades de apresentar resultados.

Finalmente, o RH pode tornar-se um agente de mudança contínua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudança.

O RH não deve formular a estratégia – responsabilidade dos executivos da empresa, grupo do qual o RH faz parte, mas deve ser considerado responsável pela definição de uma estrutura organizacional. Em outras palavras, deve identificar o modelo subjacente à forma como a empresa faz negócios.

Políticas de Gestão de PessoasTornando-se um parceiro na execução da estratégia

Os executivos de RH podem também mostrar seu valor como especialistas administrativos repensando a maneira como o trabalho é realizado em toda a empresa.

Políticas de Gestão de PessoasTornando-se um especialista administrativo

As empresas não conseguem prosperar a não ser que seus funcionários estejam totalmente comprometidos, que acreditam que são valorizados. Os profissionais de RH devem garantir que as gerências saibam a importância de elevar o moral dos funcionários e as formas de fazê-lo.

Políticas de Gestão de PessoasTornando-se um defensor dos funcionários

O novo RH tem a responsabilidade de desenvolver a capacidade da empresa para a aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. Tem a responsabilidade ainda de assegurar que declarações de visão, missão e valores se transformem em comportamentos específicos.

Políticas de Gestão de PessoasTornando-se um agente de mudança

Recrutamento e Seleção

“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de 2 mil anos”.

(Harvard Business Review, 1999, p. 109)

A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da Dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.

Origem do Processo de Recrutamento e Seleção

(Harvard Business Review, 1999, p. 109)

Processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. É de responsabilidade da ARH - Administração de Recursos Humanos.

Conceito de Recrutamento

É um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serão bem sucedidos, se encontrados. É de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerência da área ou setor solicitante.

Conceito de Seleção

Fornecer informações para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções de escolha existentes.

Importância

Mudanças de maquinário. Criação de uma nova área. Lançamento de um novo produto. Aumento da produção. Abertura de novas unidades. Implantação de novos programas. Reestruturação administrativa.

Recrutar e Selecionar. Por quê?

Tendências Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleção de Pessoas

As organizações estão mostrando mais criatividade e utilizando mais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.

O modelo das competências profissionais passou a ser discutido no mundo empresarial e desde então tem como objetivos racionalizar, otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas do processo produtivo.

Na década de 90, o aprofundamento da globalização e a crescente busca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base para o modelo para se gerenciar pessoas, apontando para novos elementos na gestão do trabalho.

Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo de Seleção por Competência. Uns dizem que surgiu após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) quando capitães norte-americanos se perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam com sucesso de missões quase impossíveis, enquanto outros fracassavam em tarefas mais simples.

Origem do Processo de Seleção por Competência

Físicos, psicólogos, psiquiatras e médicos em geral foram convocados para responder à questão e proporcionar a criação de “pelotões perfeitos”. Daí surgiu a Seleção por Competências.

Outros, como a especialista na área Maria Rita Gramigna (2002), apontam que o tema partiu de David Mc Clelland, na década de 70. Em 1973, publicou o resultado do seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência, na revista American Psychologist, dando abertura para novos estudos.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.

Conceito de Competência

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Valores

Entusiasmo

A Competência é Formada por...

Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações etc.

Conhecimento = Saber

Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.

Habilidade = Saber Fazer

Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.

Atitude = Querer Fazer

São os motivos básicos que determinam a ação das pessoas.

Valores

A palavra entusiasmo vem do grego e tem o significado de “ter um Deus dentro de si”. É o ato de dar motivo para alguma coisa.

Entusiasmo

Método Tradicional x Método por Competência

Método TradicionalSaber

• Educação escolar• Formação técnica• Experiência profissional

Método por CompetênciaSaber fazer; Saber ser

• Capacidade de mobilizar os saberes disciplinares ou técnico-profissionais• Capacidade de mobilizá-los para resolver problemas• Enfrentar os imprevistos na situação de trabalho• Qualificação social

Valorização dos altos níveis de escolaridade nas normas de contratação.

Novas Práticas de Gestão

Valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira.

Novos critérios que valorizam as competências relativas à mobilização do trabalhador e seu compromisso com a empresa.

Instigação à formação contínua.

Desvalorização de antigos sistemas de hierarquização e classificação.

Ligação da carreira ao desempenho e à formação.

Está relacionada ao uso, controle, formação e avaliação de desempenho da força de trabalho diante das novas exigências. De acordo com Gramigna (2002) já não pode ser considerada “modismo, invenção da área de RH ou mais um plano da diretoria”, uma vez que tem impacto nos resultados organizacionais.

Gestão por Competência

Implica em dispor de trabalhadores flexíveis para lidar com as mudanças no processo produtivo, enfrentar imprevistos e passíveis de serem transferidos de uma função a outra, requerendo-se, para tanto, a polivalência e a constante atualização de suas competências, o que lhes dá a medida correta de sua “empregabilidade”.

No modelo de gestão por competência, a responsabilidade de atualizar e validar regularmente a “carteira de competências” para evitar a obsolescência e o desemprego é do próprio trabalhador, não implicando o comprometimento da empresa.

Os processos seletivos atuais vêm, quase sempre, acompanhados de duas demandas:

1. Agilidade de resposta Preenchimento da vaga em tempo hábil.

2. Qualidade no atendimento Indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Processos Seletivos Atuais

Segundo Maria Odete Rabaglio (2001), o processo de seleção por competências tornou-se uma metodologia aliada das empresas porque, com o mercado competitivo e os quadros de colaboradores cada vez mais enxutos, as organizações precisam de profissionais multifuncionais e com perfis específicos para o sucesso nas suas respectivas atribuições.

O Processo de Seleção por Competências

Para Rabaglio (2001), a seleção por competências possui ferramentas capazes de mapear o perfil específico do cargo e identificar, entre os potenciais candidatos, aquele que tem o perfil mais compatível com as características do cargo, ou seja, existe uma maior probabilidade para atender a expectativa da sua contratação.

Traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático.

Maior facilidade para prever o desempenho futuro. Maior garantia de uma contratação de sucesso. Turnover mais baixo e melhoria na produtividade. Evita prejuízos com reabertura de processos

seletivos. Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou

preconceitos dos selecionadores.

Vantagens do Processo de Seleção por Competências

É hora de solicitar um colaborador e agora?

Deve ser realizada em parceria com a área requisitante. Consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: “o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento”.

A Construção do Perfil de Competências

É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.

A Construção do Perfil de Competências

Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-se trabalhar com quatro tipos de competências:

Desdobramento das Competências em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

1. Diferenciais2. Essenciais3. Básicas4. Terceirizáveis

Conhecimento

Habilidades

Atitudes

Árvore das Competências ou ....

Conhecimento

Habilidades

Atitudes

... o Iceberg das Competências

Recomenda-se no máximo seis competências. Se uma pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que não necessariamente precisam estar contidas no perfil.

Competências

1. Capacidade empreendedora2. Capacidade de trabalhar sob pressão3. Comunicação4. Criatividade e Inovação5. Cultura da Qualidade6. Capacidade Negocial7. Liderança8. Planejamento e Organização9. Tomada de Decisão10.Visão Sistêmica

Competências Universais

Conceito: capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.

Tomada de Decisão

Ferramentas básicas para tomada de decisão. Conhecimento do próprio negócio. Planejamento estratégico da organização.

Conhecimentos

Sistematiza a tomada de decisão. Consegue convencer a equipe a seguir sua decisão. Obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.

Habilidades

Pensa e pondera antes de agir. Assume as responsabilidades pelas decisões tomadas. Corre riscos calculados (planeja a ação).

Atitudes

Fornece aos candidatos informações favoráveis e desfavoráveis relativas ao cargo.

Análise Realista do Cargo

“Comparações entre as taxas de rotatividade nas organizações que utilizam a Análise Realista do Cargo e as que apresentam apenas informações positivas do cargo demonstram que aquelas que não a adotam possuem, em média, uma rotatividade quase 20% mais alta”.

Robbins

Análise Realista do Cargo

Formulário para Solicitação de colaborador

O gerente da respectiva área ou setor solicitante deve preencher um formulário para solicitação de colaborador indicando o motivo da contratação (substituição, aumento de quadro previsto ou não previsto etc), características importantes para o preenchimento da vaga (conhecimentos, habilidades e atitudes), período de trabalho etc.

Processo Seletivo Adequado

Quando a contratação não está prevista, sempre que aplicável, solicitar aprovação do diretor de área. Se o Perfil de Competências estiver descrito, muitos requisitos podem ser resgatados para orientar o processo de recrutamento e seleção.

Onde procurar candidatos potenciais?

Identificando as fontes de localização dos candidatos

Colaboradores AtuaisVantagens

Pode ser feito por meio de quadro de avisos, intranet etc.

Custo baixo. Rapidez. Elevação do moral dos colaboradores. Familiaridade com a organização. Estimula os colaboradores a permanecerem na empresa, a esforçarem-se no trabalho e a apresentarem bons resultados.

Resultados obtidos no teste de seleção a que se submeteu ao ingressar na organização. Resultado do programa de treinamento e desenvolvimento de que participou até a data. Resultado da avaliação de desempenho.

Colaboradores AtuaisExigências

Fornece, muitas vezes, um grupo limitado de candidatos. Inibe a empresa a trazer candidatos de fora. Nem sempre representam um “sangue novo” que a empresa está buscando.

Colaboradores AtuaisDesvantagens

Conhecimento sobre a organização propiciado pelo colaborador atual. Referências.

Colaboradores de Referência

Recontratados conhecem a organização. A organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa.

Ex-Colaboradores

Jornais. Internet. Banco de dados da própria organização.

Meios de Comunicação (impressos ou eletrônicos)

Contatos amplos. Seleção cuidadosa. Geralmente são dadas garantias de curto prazo.

Agências de Emprego

Conjunto amplo e centralizado dos candidatos. Ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.

Recrutamento nas Universidades

Conhecimento específico da área. Conhecimento da sua organização. Contatos anteriores podem proporcionar observações perspicazes sobre aptidões e habilidades dos candidatos.

Clientes e Fornecedores

Divulgando a vaga

Distribuição ampla. Podem ser dirigidos à grupos específicos. Representam grande número de respostas, principalmente se for em jornais ou internet.

Meios de Comunicação (impressos ou eletrônicos)

Os anúncios classificados em jornais dividem-se pela sua forma de apresentação, em três tipos:

Anúncio fechado Anúncio aberto Anúncio semi-aberto

Jornais

É aquele que a empresa recrutadora não se identifica nominalmente. Em geral pede para os interessados encaminhar um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.

Anúncio Fechado

É aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome de pessoa para contato e até horário de atendimento.

Anúncio Aberto

É aquele em que a empresa identifica-se nominalmente, mas não fornece endereço para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currículos a serem enviados para uma determinada caixa postal, para que possa ser realizada uma análise prévia.

Anúncio Semi-Aberto

“Quanto maior a aptidão requerida ou quanto mais elevada a posição na hierarquia, mais o processo de recrutamento se expandirá”.

Robbins

Expansão do Recrutamento

Todo processo de seleção baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos:

Exigências do cargo. Características do candidato.

Fundamentos da Seleção

São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

Exigências do Cargo

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funções.

Características do Candidato

Representam custos de treinamento, despesas geradas ou lucros perdidos por falta de competência do colaborador, custo de demissão e de um novo recrutamento e seleção.

Erros de Aceitação

Representam um talento desperdiçado.

Erros de Rejeição

Validade. Confiabilidade.

Dois Aspectos a Considerar no Mecanismo de Seleção

Relação demonstrada entre o mecanismo de seleção e algum critério relevante.

Validade

Um indicador de que o mecanismo mede a mesma coisa de modo consistente.

Confiabilidade

Devem ser analisadas variáveis tais como o número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela.

Definição da Metodologia e dos Instrumentos de Avaliação dos Candidatos

Se a organização errar ao definir o perfil da vaga em aberto, ou então se o recrutador não tiver sensibilidade para avaliar as características do candidato, todo o processo está comprometido.

Importante

Entrevista tradicional e por competência. Testes diversos tradicionais. Dinâmica de grupo tradicional e baseada em competências.

Instrumentos de Seleção

Perguntas fechadas. Perguntas de múltipla escolha. Perguntas indutivas. Investigação por sorte (perguntas hipotéticas). Investigação de “porquês” (curiosidade). Investigação por interpretação (terapeuta). Investigação por hipóteses (teoria). Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do selecionador).

Entrevista tradicionalTipos de perguntas praticadas

Perguntas abertas específicas. Utiliza verbos de ação no passado. Foco em competências.

Entrevista por Competência

Possibilidade de melhor comparação de resultados entre diversos candidatos, quando a todos os candidatos são feitas as mesmas questões e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, o que torna mais fácil a comparação de resultados finais.

Entrevista Estruturada

Não segue um rol de perguntas a serem feitas. Procura apenas registrar fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao “sabor” dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual com cada candidato podendo explorar mais ou menos certos ângulos de análise, sem se preocupar com padrões.

Entrevista Não Estruturada

Análise do currículo. Preparo (local, horário, material etc.). Evitar mesa que coloque o entrevistador de um lado e o candidato do outro. Evitar interrupções por parte de outras pessoas e/ou atender ligações. Preferir um ambiente tranqüilo que deixe o candidato à vontade.

Preparação do Ambiente

Introdução. Desenvolvimento

Informações pessoais e profissionais. Informações baseadas no Perfil de Competências.

Conclusão.

Realizando a Entrevista

Vantagens

Contato direto com o candidato.

Avaliação por especialista. Auxílio de como as pessoas

reagem em situações específicas.

Entrevista direcionada de acordo com a necessidade da empresa.

Desvantagens

Demandam tempo. São dispendiosas. O resultado depende da

imparcialidade e maturidade do avaliador.

Entrevistas

Teste prático, amostra de trabalho ou teste de desempenho é utilizada por grande parte das empresas. Teste situacional. Teste psicológico

Aptidão (mecânicas, mentais e visuais). Personalidade.

Teste grafológico. Teste de integridade.

Testes Diversos

Algumas empresas têm adotado a Dinâmica de Grupo como instrumento de seleção onde há a presença de um coordenador representado por um profissional especializado e ainda alguns assistentes que fazem o papel de observadores. Consiste em avaliar as ações e reações de cada candidato com relação a um perfil esperado, mas não devidamente detalhado.

Dinâmica de Grupo Tradicional

Permite investigar melhor os comportamentos dos indivíduos e identificar com mais confiança as competências.

Dinâmica de Grupo Baseada em Competências

Quantidade de participantes Duração Condutores ou facilitadores Observadores

Dinâmica de Grupo Baseada em Competências

Elaboração das atividades Preparação da dinâmica Condução da dinâmica

Abertura Atividades Fechamento Análise dos dados

Etapas da Dinâmica de Grupo Baseada em Competências

1.1. AmnésiaAmnésia

2.2. Roda confusaRoda confusa

3.3. Salada de frutasSalada de frutas

4.4. Jogo da viagemJogo da viagem

5.5. Jogo da carruagemJogo da carruagem

6.6. História em quadrinhosHistória em quadrinhos

7.7. Anúncios classificadosAnúncios classificados

8. O trem8. O trem

9. A vaca9. A vaca

10. Nem todos permanecem10. Nem todos permanecem

11.11. SloganSlogan

12.12. Um mundo melhorUm mundo melhor

13. Grupos de trabalhos13. Grupos de trabalhos

14. Jogo do xadrez14. Jogo do xadrez

Jogos com Foco em Competências

Vantagens Confiabilidade. Especificidade e adaptação

às necessidades da organização.

Avaliação com base em perfis de competências.

Possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação do método.

Método comparativo. Feedback imediato.

Desvantagens Tem custo relativamente alto. Exige especialistas em

facilitação de grupos. Exige infra-estrutura para o

desenvolvimento das ações.

Dinâmicas

Na entrevista observa-se presença ou ausência de competências específicas no comportamento passado do candidato.

Na dinâmica de grupo observa-se presença ou ausência de competências específicas no comportamento presente do candidato.

Entrevistas x Dinâmicas de Grupo

0. Não recomendado1. Favorável com restrições2. Favorável3. Aprovado4. Acima da competência esperada

Critérios para Conceituar Competências

Reunião com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo.

Indicação daquele mais próximo ao perfil traçado.

Feedback ao candidato.

Conclusão do Processo e Escolha do Candidato

A Quem Pertence a Decisão Final sobre a Escolha de um Candidato?

A quem solicitou!

Gestão do Desempenho Treinamento e Desenvolvimento. Avaliação de Desempenho.

Fatores Cruciais para o sucesso Seleção x Atuação do Selecionado

Não é só a seleção que está sendo feita com base em competências. O recurso está sendo também usado para avaliar se os colaboradores de uma organização estão aptos para promoção, e remanejamento.

Fatores Cruciais para o sucesso Seleção x Atuação do Selecionado

A importância da Entrevista de Desligamento consiste em identificar os principais motivos que provocaram o desligamento do colaborador, utilizando tais informações como subsídio para o aprimoramento do processo de recrutamento e seleção, bem como para o processo de gestão de pessoas na organização.

Entrevista de Desligamento

Tem interesse de recolocar o colaborador no mercado de trabalho, representando pessoas físicas* ou jurídicas**. Referências nítidas de empregos anteriores.

* Replacement** Outplacement

Consultorias de Replacement e Outplacement

Treinamento e Desenvolvimento

“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter.”

Jean-Paul Sartre

“Se queres colher em três anos, planta trigo...

“Se queres colher em dez anos, planta uma árvore...

... mas se queres colher para sempre, desenvolve um homem.”

Provérbio chinês

A gestão estratégica busca uma visão mais integrada das escolas do pensamento estratégico. Novo pensamento estratégico surge devido aos desafios impostos pelo novo contexto da gestão empresarial. A definição de estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.

A Gestão Estratégica no Novo Milênio

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram

uma fábula na qual um grupo de cegos tenta

conhecer um elefante pelo tato.

Atuação Global

O novo ambiente de negócios requer das

organizações contemporâneas uma atuação

global.

Segundo o filósofo Alain Touraine (1996)

“globalização é a impossibilidade de as

empresas e os governos seguirem outra lógica

que não seja a do mercado mundial.

Atuação Global

A globalização dos

mercados reconstrói o

mundo de uma forma

darwinista, decretando

a sobrevivência dos

mais fortes.

Proatividade e Foco Participativo

O aprendizado desta escola é de forma

sistêmica, por meio do autodesenvolvimento

e de um comportamento proativo que estimule o

pensamento estratégico.

A concretização dos objetivos será mais

provável se se a organização incentivar a

postura empreendedora.

Incentivo à Criatividade

O pensamento estratégico começa a postular

um comportamento de gestão empresarial mais

criativo.

Para criar um ambiente propício à

criatividade, a organização deve buscar a

adesão intelectual e emocional de todos os

colaboradores, recompensando as idéias

inovadoras.

Fatores determinantes:

tecnologia da informação,

era do conhecimento,

exigências dos clientes e

concorrência global.

Incentivo à Criatividade

Controle peloBalanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton (1990) formularam um novo

método de medição do desempenho

empresarial baseado na representação

equilibrada das medidas financeiras e não-

financeiras organizadas segundo quatro

perspectivas: financeira, cliente, processos e

do aprendizado e do crescimento. É baseado

em indicadores que impulsionam o

desempenho.

Organização em Unidades Estratégicas de Negócios (UEN)

Estão surgindo novas formas organizacionais no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações interdependentes devido a comunicação e filosofia organizacional compartilhada.

Organização em Unidades Estratégicas de Negócios (UEN)

As UEN seguem a lógica do holismo: o todo está nas partes e as partes estão no todo. Facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo.

Ênfase em Alianças

Relação criada com o propósito de

buscar, conjuntamente, objetivos mútuos no sentido de desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. A sintonia estratégica e a compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

Responsabilidade Social

A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação com os empregados, comunidade, acionistas e meio ambiente.

Aprendizagem Contínua

A escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta que é aprender continuamente, chave da vantagem competitiva.

Senge (1990) propõe uma organização-aprendiz baseada nas 5 disciplinas:

1. raciocínio sistêmico

2. domínio pessoal

3. conscientização dos modelos mentais

4. definição de um objetivo comum

5. aprendizado de grupo

A gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças para tornar-se a administração por mudanças. A aprendizagem contínua exige dos colaboradores uma visão holística da organização:

Identidade Relações Processos Recursos

E o colaborador ainda precisa Pensar Sentir Agir

Definição das Diretrizes Estratégicas

As diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valores.

A visão deve ser estabelecida pelo líder e a implementação deve ser de forma participativa. Indica onde a organização quer estar daqui a 1, 5, 10, 15 anos...

Segundo Drucker (1992) definir a missão é difícil, penoso e arriscado, mas contribui para o desenvolvimento de estratégias, concentração de recursos etc.

Missão é a razão de ser da

organização.

Os valores devem ser descritos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.

As diretrizes estratégicas são categóricas no que se refere ao compromisso dos envolvidos e flexíveis para que possam ser adaptadas durante a busca dos objetivos.

Inter-relação com a Missão, Visão e Valores Organizacionais

Evolução Histórica

Na pré-história, os seres humanos já treinavam suas habilidades de caça e pesca, repassando seu aprendizado de forma teórica e prática e, desta forma, ensinavam e aprendiam uns com os outros.

Antes da Revolução Industrial, um trabalhador recebia de 4 a 6 horas de treinamento intensivo para se tornar qualificado. Após a Revolução Industrial, um rápido treinamento capacitava um trabalhador e um substituto. Mas o que é treinamento? Qual a diferença de treinamento e desenvolvimento de pessoas?

Evolução Histórica

Conceitos

TreinamentoTreinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funções atuais ou prepará-la para novas funções.

Conceitos

DesenvolvimentoDesenvolvimento é ensinar habilidades mais amplas necessárias às funções atuais e futuras.

Treinamento é fazer melhor

e o Desenvolvimento é ser melhor

Desenvolvimento é necessidade

Treinamento é a solução

Conceitos

Mudança do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa

Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Século XXI

Local prédio aprendizagem disponível sempre que

solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora

Conteúdo atualizar qualificações desenvolver competências básicas

Metodologia aprender ouvindo aprender agindo

Público alvo colaboradores equipes, clientes e fornecedores

Mudança do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa

Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Século XXI

Corpo docente professor ou consultor gestores e colaboradores capacitados

Freqüência evento único processo contínuo de aprendizagem

Meta desenvolver o estoque solucionar problemas reais e melhorar o

de qualificação do desempenho no trabalho

indivíduo

Confirmando um Oximoro

Aprender é desorganizar e aumentar a variedade. Organizar é esquecer e reduzir a

variedade.

Processos antagônicos

Dificuldade de entender que a aprendizagem seja algo novo ou, simplesmente, uma mudança organizacional “requentada”.

Aprendendo com o Mestre

“Assim está a sua mente.”

Qualificação Profissional e Empregabilidade

As 3 Dimensões da Competência

T & D e a Gestão de Competências

A aplicação do termo “competências” desdobrou-se naturalmente e foi ampliada sua aplicação em gestão organizacional e de pessoas. Sua aplicação em T & D aconteceu em um segundo momento, mas vem crescendo gradativamente.

Considerações sobre o modelo de eficiência para o de competência

A diferença fundamental é que a eficiência preocupa-se mais com o “fazer”, o modus operandi, ou “meio campo”, e a competência se interessa mais pelo produto, pelos resultados, pelas conseqüências práticas.

Comparando com o jogo de futebol, a eficiência coloca mais ênfase em jogar bonito para a platéia, e a competência, em ganhar o jogo, mesmo que de forma menos bonita.

As Competências em T & D Operacional

As atividades de T & D têm obtido melhores resultados no treinamento operacional, pelas seguintes razões principais:

Respondem as necessidades fundamentais das empresas. São voltados para capacitar ou reciclar profissionais para exercerem funções essenciais que compõem as operações de serviço e produção.

Os treinamentos operacionais obtêm melhores resultados práticos porque são mais objetivos, porque lidam com coisas e situações concretas e visíveis, há mais facilidade de dispor instrutores e de material de instrução, e seus custos são mais baixos.

Os próprios fornecedores de tecnologias ou de know-how operacional possuem treinadores especializados e costumam cumprir essa tarefa em seus clientes de forma eficiente.

Situação Atual do RH

Elaboração de práticas alinhadas ao negócio. Preocupação com o retorno aos acionistas. Relacionamento com stakeholders. Criação de estratégias para atração e retenção

de talentos.

Situação Atual do RH

Elaboração de planos de benefícios que

atendam às necessidades dos colaboradores e

gerem comprometimento para a empresa. Criação de um relacionamento sustentável. Foco em resultados e atenção à valorização

plena da pessoas.

NBR ISO 10015 Diretrizes para Treinamento

O Processo de Treinamento está subdividido em 4 etapas: Identificação das necessidades de treinamento. Planejamento e programação do treinamento. Execução do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento.

Etapas do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento deve começar com o diagnóstico diagnóstico das necessidadesdas necessidades, onde poderá ser evidenciado quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

Definição das variáveis GUT

Gravidade

Tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. A sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado, caso não se alcance o objetivo.

Urgência

O resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo de que se dispõe para por em pratica uma ação visando atingir o objetivo considerado.

Tendência

O padrão de desenvolvimento da situação. A sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar recursos para alcançar o objetivo almejado.

Aplicabilidade GUT

Desenvolver competências interpessoais, desenvolvimento de equipes e lideranças.

Aperfeiçoar o fluxo das informações organizacionais.

Desenvolver competências para novos produtos e ou serviços.

Estimular o autodesenvolvimento dos colaboradores.

Identificação das Necessidades de Treinamento por Competência

Trata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identificar a situação atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos colaboradores que interferem no alcance dos objetivos organizacionais.

A necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada.

Baseando-se no conceito de competências, pode-se defini-las considerando:

Valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realmente agregue valor. Diferenciação entre os concorrentes: deve ser considerado específico da marca, do produto ou da própria empresa.

Capacidade de expansão: abrir as portas do futuro, não se centrando apenas nos produtos e serviços atuais.

Três diferentes níveis de levantamento:

Análise da organização total Análise de recursos humanos Análise das operações e tarefas

Entender o cenário é fundamental para criar a estratégia de investigação:

recursos humanos disponíveis clima psicológico valores da organização objetivos, políticas e estratégias de administração

experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos caracterização da população, envolvendo: dados pessoais; distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo de empresa; cargo e número de promoções; cursos e aperfeiçoamento; programas de treinamento (carga-horária e características).

As pessoas: evoluem de dependentes a independentes, autodirecionados; somam experiências de vida que se formam em bases e essência para aprendizados futuros; despertam-se pelo aprendizado e buscam o desenvolvimento das habilidades que utilizarão em diferentes áreas;

A andragogia revoluciona a compreensão de aprendizagem

As pessoas: querem uma aplicação prática para curto prazo; preferem aprender para solução de problemas e desafios de um assunto; apresentam motivação (promoção e sentimento de realização).

A andragogia revoluciona a compreensão de aprendizagem

1. What

2. Why

3. How

4. Who

5. When

6. Where

7. How much

O que fazer?

Por que fazer

Como fazer?

Quem participa?

Quando fazer?

Onde fazer?

Quanto custa?

Objetivo

Justificativa

Tipos das ações

Identificações

Prazos

Valor de investimento

A Ferramenta 5W2H aplicada ao Processo de T & D

Etapas do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

O planejamento do programaplanejamento do programa de treinamento irá depender do conteúdo a ser abordado, do público-alvo, da cultura da organização, bem como recursos físicos, humanos e materiais disponíveis.

Capital Humano e Capital Intelectual:o processo começa na seleção e integração

É importante lembrar que mesmo aqueles que acabaram de ser selecionados, deverão ser inseridos no processo. O treinamento de integração tem como objetivo realizar uma apresentação geral da empresa para o novo colaborador.

Capital Humano e Capital Intelectual:o processo começa na seleção e integração

Dentre as principais informações repassadas estão:• valores, missão e visão organizacionais• organograma• modelo de gestão• projetos socioambientais

“A primeira impressão é a que fica”.

Quantificar o treinamento necessário: relação entre número de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.

Definir a época ideal para o treinamento: determinar o momento em que cada necessidade de treinamento deve ser suprida.

Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Planejamento e Execução do Treinamento

O Conhecimento envolve duas etapas:

1.Comunicação2.Compreensão

1. Comunicação Informação (transmissão do conhecimento) Percepção (processo pelo qual o indivíduo percebe e codifica as informações) Entendimento (processo de aprender ou registrar a informação)

2. CompreensãoProcesso de assimilação ou elaboração mental

HabilidadeO desenvolvimento das habilidades nem sempre depende dos conhecimentos, um indivíduo capacita-se pelo exercício prático, que pode ser resumido em duas fases:

1. Comunicação (exposto anteriormente).2. Prática (exercícios motores e/ou mentais repetidos, visando aprimorar o desempenho em termos de precisão, marcas, tempos e movimentos).

“Experiência não é o que acontece com o homem, é aquilo que ele faz com o que aconteceu com ele”.

AtitudesDefinem-se como atitudes as respostas automáticas e inconscientes a estímulos percebidos pelo indivíduo. Esse processo pode ser resumido em 3 fases:

1. Auto-análiseConvencimento (convicção de que a mudança e/ou desenvolvimento de novas atitudes efetivamente irão melhorar o desempenho e promover maior felicidade).

2. Coação (o período em que as velhas atitudes persistem em vir à tona diante de determinados estímulos exige motivação contínua, força de vontade e determinação para evitar recaídas).

3. Conversão (quando a mudança de atitude já está suficientemente enraizada e surge imediatamente na ocorrência de um estímulo).

Eleger a metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento.

Documentar os eventos de treinamento. Programar os eventos de treinamento. Identificar os recursos internos e externos a

serem mobilizados.

Uma vez definido o planejamento e aprovado o programa de treinamento, cumpre dar andamento às ações programadas e controlar seus resultados.

Execução do Treinamento

Organizar e delegar responsabilidades:

Institucionais Técnicas Administrativas Recepção Expor os planos aos executores Divulgar o programa de treinamento Produzir os materiais necessários

Programar o uso das salas do centro de treinamento: Tipo auditório: quando as cadeiras com ou sem mesas são dispostas em filas, e o foco das atenções é o apresentador e/ou a tela. Tipo U: quando, além do foco no instrutor, os treinandos devem manter diálogos e interagir com os demais.

Mesas redondas para pequenos grupos: quando estiverem previstos trabalhos e/ou dinâmicas de grupo.

Cadeiras em círculo: quando se deseja participação intensa e igualitária de todos, sem destacar o instrutor. Uma mesa redonda para todos pode ser ideal quando é necessário fazer anotações.

☼ Auto-instrução

☼ Exposição

☼ Debate

☼ Demonstração

☼ Estudo de caso

☼ Dramatização

☼ Instrução programada

☼ Workshop

☼ Oficinas de trabalho

☼ Benchmarking

☼ Job rotation

☼ Participação em projetos

☼ Jogos

☼ Comunidades práticas

☼ Coaching

☼ Ensino a distância

☼ Aprendizado por investigação☼ e-learning☼ T.E.A.L

Tipos de Metodologias

Treinamento Experimental ao Ar Livre (outdoor Training)

Arvorismo Vivência em cavernas Iatismo Rafting Trakking Prova de orientação Rapel Jogos cooperativos

Tipos de Metodologias

A escolha da metodologia deve estar atrelada ao objetivo do treinamento. O que você quer deixar como mensagem após o treinamento?

“Se ouço, esqueço; se vejo, lembro; se faço, aprendo”. (Confúcio)

Técnicas de Comunicação

Demonstre interesse pelo assunto. Faça a lição de casa. Aspectos essenciais da boa comunicação. O vocabulário. A expressão corporal. O planejamento da apresentação. A exposição do assunto. “Amarrar” o final ao início. Conquistando o público.

Lembrar que o processo de aprendizagem processo de aprendizagem pode ser individual ou em grupopode ser individual ou em grupo. Lembrar que há vários métodos e técnicas a ser utilizadas. Lembrar que as pessoas são diferentes, origens diferentes, valores diferentes e não aprendem da mesma forma. Uns aprendem lendo, outros aprendem vendo, outros aprendem ouvindo...

Diferenças Individuais no Treinamento e Desenvolvimento

“Aprendizagem é a forma como cada um aprende.”

Robbins

O Instrutor como Facilitador da Aprendizagem Organizacional

Sobre o Papel do Facilitador

O papel do facilitador poderá ser mais bem desempenhado se ele acreditar:

Em mudanças de comportamento, que as pessoas são capazes de aprender, de perceber e de agir de forma diferente e melhor.

Sobre o Papel do Facilitador

No conteúdo que está sendo trabalhado; só assim ele transmitirá credibilidade, porque terá energia para conviver com as pessoas, elucidar suas dúvidas, estimulá-las e refletir sobre o tema. Na importância do auto-conhecimento, saber como se sente naquele papel, conhecer seus pontos fortes e seus focos de desenvolvimento, em quais situações se sente mais confortável e quais situações são mais difíceis.

Apresentar o objetivo ou a idéia diretamente, fazendo demonstração, pois o aluno aprende por meio dos sentimentos, principalmente vendo e tocando.

Mostrar a utilidade específica do conhecimento transmitido e sua aplicação na vida diária.

Fazer referência à natureza e à origem dos fenômenos estudados, isto é, às suas causas.

É de Responsabilidade do Facilitador

Explicar primeiro os princípios gerais e só depois os detalhes.

Passar ao assunto ou tópico seguinte do conteúdo apenas quando o ouvinte tiver compreendido o anterior.

Sensibilizar os participantes

Sensibilização

Mas por que isso? “Podemos tornar o treinamento obrigatório, todos têm que fazer e pronto”. É importante refletir sobre a questão:

A autoridade não é a melhor forma de conquistar pessoas. São as pessoas que aprendem e, sendo assim, podemos despertá-las para tanto. Não podemos obrigar as pessoas a se comprometer com algo, podemos conquistar

seus corações com propostas éticas, que permitam a realização de seus sonhos e aspirações.

Reflexão do Gestor após o treinamento

Estou esclarecendo continuamente aos meus colaboradores a versão estratégica e sua tradução no trabalho de cada um?

Estou criando condições de trabalho em grupos para que assumam maiores responsabilidades e autonomia? Estou me esforçando para fazer acordos claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?

Estou proporcionando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar? As pessoas se sentem “donas” do que fazem? Estou ajudando a resolver os conflitos naturais? Estou conseguindo desenvolver relações autênticas e serenas?

Esse é o momento em que o gestor tem função essencial, pois a ele compete não apenas assegurar o uso daquilo que foi aprendido, mas também potencializá-lo. Um meio excelente para o que gestor exerça este papel é utilizar a prática do feedback.

Como Desenvolver a Motivação

Humor como momento da aprendizagem

O humor fornece flexibilidade, correção, e insight sem prejuízo da ordem, é um bom exemplo de criação de desordem na ordem. Mas lembre-se que o adulto aprende o que quer aprender!

Humor como Momento da Aprendizagem

Aplicação em T & D das Ferramentas de Gestão de Pessoas

Constatação: pessoas, o verdadeiro diferencial em vantagem competitiva das empresas. Avaliação de desempenho: campeã na determinação das necessidades de treinamento.

Mapeamento 360 graus: um instrumento que prepara melhores pessoas para o futuro. Pesquisa de clima: direcionamento para ações de melhoria da liderança, do ambiente de trabalho e dos resultados da empresa. Alinhamento à estratégia e aos objetivos da empresa.

Gestão por competência: o conhecimento, a habilidade e a atitude que fazem a diferença. Balanced Scorecard: oportunidade de alinhamento estratégico de T & D com a estratégia e objetivos da empresa. O caminho: o uso integral e integrado de processos e ferramentas de RH em T & D e o perfeito alinhamento à estratégia e aos objetivos da empresa.

A competência das atividades de T & D deve ser vista sob 3 pontos fundamentais:

1. A competência do treinamento como apoio a outras atividades; nesse caso, atentando para a eficiência e a eficácia das atividades de qualificação ou capacitação e dos objetivos a serem atingidos, ou dos resultados a serem obtidos com a atividade.

2. A competência no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa, programas esses que cabem à área de RH, ou gestão de pessoas, promover de forma integral. O treinamento de integração na empresa e os treinamentos voltados para o desenvolvimento das competências de liderança e gestão são dois exemplos desse caso.

3. A competência da atuação da área de treinamento, desempenhando bem suas tarefas de levantamento de necessidades, de planejamento e desenvolvimento das atividades, da administração dos recursos, de interação com os clientes internos e/ou externos, de avaliação de resultados e de aperfeiçoamento constante de suas estratégias, objetivos e atividades.

Fornecedores e Recursos de T & D

Quem será o parceiro do sucesso ou do fracasso?No que se refere a qualquer situação de treinamento a contratar, seja em regime de inscrição em evento externo (desde um curso de curta duração a um MBA) ou para realização in company, podem ser utilizados critérios para “filtrar” as ofertas do mercado, como:

1. Mapear instituições que oferecem o tipo de de treinamento de acordo com a necessidade da organização.

2. Obter dessas instituições todo o conjunto de informações sobre o treinamento, principalmente no conteúdo programático detalhado, currículo dos docentes e avaliações formais de cursos da mesma natureza realizados (nem todas estarão dispostas a fornecer, mas é bom pedir).

3. Analisar, junto com o cliente interno do treinamento, aquele que o demandou, a adequação do conteúdo do programa diante de suas necessidades e expectativas.

Imagens da organização que levam a aprendizagem

A aprendizagem é influenciada pela cultura . A cultura deve promover a aprendizagem.

“Organizações devem ser vistas como sistemas que se autodesenvolvem”.

“Organizações que se autodesenvolvem, aprendem, enquanto as burocracias

se organizam.”

Aprendizagem e organização :O oximoro desvendado

Ambas são formas de aprendizagem, com focos diferentes, as que se autodesenvolvem tendem a explorar, e as burocracias também, porém buscando posições mais vantajosas.

O desafio não é escolher entre essas estruturas, mas, ao contrário, encontrar um ponto intermediário.

Aprendizagem e organização :O oximoro desvendado

A Influência da Cultura Organizacional

A cultura é importante para aprendizagem porque age como “símbolo e armazenadora de experiência passada” e funciona com um instrumento para comunicar essa aprendizagem para toda a organização.

Quando a cultura é explicada, sedimentada, as pessoas percebem com mais facilidade a aprendizagem já realizada.

A Influência da Cultura Organizacional

Linguagem e aprendizagem

A comunicação intra e interpessoal é fundamental no processo do aprender. A aprendizagem não é uma propriedade inerente do ser humano ou organização, pelo contrário, reside na qualidade e na natureza do relacionamento entre os níveis de consciência do próprio ser humano, entre os seres humanos e entre a organização e o ambiente.

Aprendizagem e Ações Rotineiras

“Um erro que não tenha sérias conseqüências pode ser um momento de aprendizagem”.

Etapas do processo de formulação das estratégias de capacitação e desenvolvimento

1. Alinhamento das estratégias com foco no negócio

2. Modelagem de programas: objetivos e plano de ação

3. Implementação dos programas, avaliação e análise de resultados

4. Revisão e aperfeiçoamento das estratégias de capacitação e desenvolvimento

Reflexão

“Muitas vezes somos competentes individualmente, mas incompetentes

coletivamente”.

☺Avaliação de reação e satisfação☺Auto-avaliação☺Avaliação por competências☺ROI (Return Of Investment)

Avaliação da Eficácia do Treinamento

Escala de Hirkpatrick

Retorno do Investimento (ROI)

ROI = benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 _____________________________________ custos

Aquilo que não puder ser convertido ou calculado nessa fórmula será considerado benefício intangível.

O treinamento é eficaz quando surte o efeito desejado. Se não alcançados os resultados, a falha pode estar em um ou mais itens da lista a seguir:

O objetivo não estava claro. O conteúdo não foi condizente com o objetivo do treinamento. O facilitador não estava devidamente capacitado. O método de aprendizagem não foi o ideal. O colaborador não estava “plenamente” interessado em aprender!

Como Estimular o Autodesenvolvimento

É fundamental que a organização demonstre a evolução de algumas pessoas na organização devido ao processo de aprendizagem organizacional. “Ninguém cresce e se desenvolve numa organização por acaso”.

Algumas idéias que podem ser colocadas em prática: a criação de uma biblioteca nas próprias instalações da organização; a formação de grupos de leitura; a prática constante do benchmarking;

regar a sementinha que foi plantada com a frase “só há um jeito de sermos melhores... é por meio do conhecimento recebido, assimilado e colocado em prática.”

Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (específicos)

número de horas de treinamento percentual de colaboradores treinados investimento por colaborador custo médio/hora por treinamento percentual de comprometimento na receita número de treinamentos solicitados e não realizados

Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (gerais)

índice de satisfação de clientes percentual de colaboradores satisfeitos taxa de produtividade taxa de assiduidade taxa de rotatividade

“O ritmo em que os indivíduos e organizações aprendem pode se tornar a única vantagem competitiva sustentável”.

Aíe de Geus

Conclusão

“Não existem países subdesenvolvidos. Existem países sub-administrados”.

Peter Drucker

Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma organização para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros.

Tachizawa

Origem

Antes mesmo da fundação da Companhia de Jesus, na qual Santo Inácio de Loyola se utilizava de um sistema avaliatório combinado, que era composto por relatórios e notas das atividades desenvolvidas e, principalmente, de uma avaliação do potencial de cada um dos jesuítas.

Origem

Este sistema consistia em auto classificação feita pelos membros da ordem; relatórios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados; e, de relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta, que tivesse informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às quais seus superiores não conseguiam ter acesso.

Origem

Em meados do Século XIX, foram encontrados registros de dois sistemas avaliatórios em duas entidades americanas; no serviço público e no exército, onde foram implantados um sistema anual com o intuito de avaliar o desempenho de seus colaboradores.

Origem

Somente no Século XX, após a Segunda Guerra Mundial, é que as empresas iniciam a utilização de sistemas de avaliação de desempenho, mais especificamente em 1918, a empresa americana General Motors utilizava um sistema de avaliação para os seus executivos.

Origem

Apenas em 1936, é que houve a adoção da avaliação de desempenho pela administração pública brasileira no âmbito federal, através da Lei do Reajustamento nº 284, de 28 de outubro de 1936, considerada um marco na legislação brasileira, por ter sido o primeiro sistema formal de avaliação de desempenho.

Origem

Nesta Lei foi estabelecido o primeiro plano de classificação de cargos com definição inclusive dos critérios para as promoções dos servidores federais. Porém, no Brasil, a utilização mais efetiva da avaliação de desempenho somente ocorreu por volta de 1965, com a consolidação das configurações de avaliação.

Origem

É a análise do desempenho de um colaborador em sua função. Trata-se de um conjunto de técnicas visando obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo colaborador à organização.

Conceito

• Avaliação de mérito• Avaliação dos empregados• Relatórios de progresso• Avaliação da eficiência funcional• Administração de desempenho

Recebe Diferentes Denominações

Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

Importância

Identificar os colaboradores que necessitam de

aperfeiçoamento Descobrir o surgimento de novos talentos Facilitar o autodesenvolvimento dos

colaboradores Contribuir para a consecução das metas

Importância

Fornecer feedback aos colaboradores Melhoria do relacionamento entre líder e

liderados Estímulo à qualidade e produtividade Subsidiar programas de mérito, promoções,

transferências, aumento salarial e desligamentos

Importância

A resposta óbvia seria

SEU SUPERIOR IMEDIATO!

Responsável pela Avaliação

• Superior Imediato• Colegas• Auto-Avaliações• Subordinados Imediatos• Clientes

Fontes de Informação

Segundo Robbins (2002, p. 247), “cerca de 95% de todas as avaliações de desempenho nos níveis inferior e médio da organização são realizadas pelo chefe imediato do funcionário”.

Superior Imediato

• Muitos gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuições dos colaboradores que fazem parte da equipe de trabalho.• Outros se ofendem por fazer o “papel de Deus”.

Desvantagens

É a fonte mais confiável porque está próximo da ação. A interação diária permite uma visão abrangente do colaborador.

Colegas

• Depende da disposição dos colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente.• Imparcialidade devido as amizades, má vontade ou rivalidade.

Desvantagens

Tende a amenizar a postura reativa do colaborador.

Auto-Avaliação

Viés da autopromoção se o colaborador tem o perfil da supervalorização.

Desvantagem

Consistente com os valores centrais da empresa: honestidade, ética e participação dos colaboradores. Empresas como Xerox e IBM implantaram.

Subordinados Imediatos

O temor da represália dos gerentes que recebem avaliações desfavoráveis.

Desvantagem

Quando são atendidos, com freqüência, passam a conhecer, de perto, o perfil do funcionário.

Clientes

Os clientes quando são bem atendidos tendem a ficar “amigos” dos funcionários e quando se deparam com o mau atendimento, tendem a não reclamar.

Desvantagem

Escalas gráficas Incidentes críticos Escolha forçada Comparativo 360 graus

Métodos de Avaliação de Desempenho

É o método mais simples e mais utilizado. O formulário utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas.

Escalas Gráficas

O avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, com maior ênfase no comportamento.

Incidentes Críticos

Foi criado originalmente para oficiais das Forças Armadas norte-americanas com o objetivo de tornar o instrumento mais objetivo e eficaz. O enfoque positivo tem dado melhor resultado. Também promove maior ênfase no comportamento. Veja a seguir um exemplo de dois blocos de frases assim construídas.

Escolha Forçada

É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro colaborador ou entre o colaborador e o grupo onde ele atua.

Comparativo

Propicia um feedback de todos relacionados anteriormente, incluindo os clientes (quando aplicável) e colegas dos demais setores da empresa que podem ser considerados clientes internos. Empresas como Ford e Honda implantaram.

Avaliação 360 graus

Objetivos estratégicos Objetivos operacionais Objetivos comportamentais

Estabelecimentos de Objetivos e Indicadores de Desempenho

Exemplos de Metas Estratégicas

(1) Eliminar 100% dos processos “em papel” da até 2010.(2) Redução de 3% a 5% das despesas operacionais até 2008.

(1) Garantir 100% da atualização das informações no formato eletrônico até 2008.

(2) Mapear os processos e identificar processos que não agregam valor e elimina-los até 2009.

Exemplos de Metas Operacionais

(1) Reduzir o absenteísmo em “x %”.(2) Melhorar a pontualidade, tendo, no máximo, 1

atraso ao mês.(3) Ser multidisciplinar nas seguintes áreas: ... até

meados de 2010.

Exemplos de Metas Comportamentais

Cada um dos objetivos devem ser mensurados em quantidade e/ou tempo (METAS) indicando o respectivo GRAU DE IMPORTÂNCIA.

Exemplo:

1 – Muito Importante (alto impacto)

2 – Importante (médio impacto)

3 – Razoavelmente Importante (baixo impacto)

Desdobramento

Varia de organização para organização. Sugere-se que seja anual com acompanhamento sistemático.

Periodicidade

Pode ser estressante para ambas partes. O gestor deve ser impessoal e capaz de tomar decisões duras, se necessário. Os colaboradores querem saber como estão se saindo, mas se sentem desconfortáveis em receber o feedback do desempenho.

Feedback do Desempenho

Não existe uma “melhor maneira” de se conduzir um feedback do desempenho! As mais difíceis são aquelas em que o desempenho do colaborador ficou abaixo do esperado.

Feedback do Desempenho

• “Panos quentes”. • Levar em conta características pessoais extra-

cargo.• Obstáculos políticos.• Obstáculos interpessoais.• Basear-se em acontecimentos recentes.• Supervalorizar as qualidades potenciais.

Evitar

Registrar, sempre, o feedback do desempenho, onde esteja o comentário do gerente e do respectivo colaborador.

Registro

“Motivação implica em fazer aquilo que é muito significativo

para mim”.Frederick Herzberg

Mensagem

BATEMAN, Thomas S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo : Atlas, 1998.

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e Desenvolvimento. São Paulo : Makron Books, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro : Campus, 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

GREEN, Paul. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo : Atlas, 1997.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo : Futura, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competêcias. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2004.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo : Saraiva, 2002.

TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo : Futura, 1998.

WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! Rio de Janeiro : Sextante, 2005.

Referências

APOSTILA_ADMINISTRACAO_RH

Documents

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PLANILHA DE DESPESAS

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