Post on 03-Jan-2016
PRONATEC
Clesio Rodrigues de Sousa
E-mail: clesio@ifpi.edu.br
OPERADOR DE COMPUTADOR
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 1
SUMÁRIO
UNIDADE I - RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS
1.1.Relações Interpessoais
1.2.Conduta Assertiva
1.2.1Origens da conduta assertiva
1.3.A Importância do Autoconhecimento
1.4.Os Pilares da Autoestima
1.4.1.A Consciência
1.4.2.A Autoaceitação
1.4.3.A Autoresponsabilidade
1.4.4.A Autoafirmação
1.4.5.A Intensionalidade
1.4.6.A Integridade Pessoal
1.4.7.O Amor
1.5.Preservando A Autoestima
1.6. Inteligência Emocional
UNIDADE II - LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO HUMANA
2.1. Liderança
2.1.1 Conceito
2.1.2 Teorias
2.1.3 Estilos de liderança
2.1.4 Bases de Influência dos líderes
2.2. Comunicação
2.2.1 Conceitos e Aspectos da Comunicação
2.2.2 Ruídos da Comunicação
2.2.3 Aspectos Emocionais da Comunicação
2.2.4 Comunicação Significativa
UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTÃO DE CONFLITOS
3.1. Trabalho Em Equipe
3.1.1. Conceituando Equipe
3.1.2 Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 2
3.1.3 Entendendo o Trabalho em Equipe
3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe
3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe
3.2. Conflito
3.2.1 Transições na conceituação de conflito
3.2.1.1 A visão tradicional
3.2.1.2 A visão de relações humanas
3.2.1.3 A visão interacionista
3.2.2 Conflito funcional versus conflito disfuncional
3.2.3 Técnicas de Administração dos Conflitos
UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAÇÕES
4.1. Marketing Pessoal
4.1.1. O que é Marketing Pessoal?
4.1.2. Os três pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade 4.1.2.1 Imagem
4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade
4.2. Networking: Construa sua Rede de Relacionamentos
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 3
IDENTIFICAÇÃO
Curso: Operador de Computador
Professor(a): Clesio Sousa
Disciplina: Relações Interpessoais
Carga Horária: 12h
UNIDADE I - RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS
Tempo previsto: 4h
Definindo nosso ponto de chegada
Esperamos que ao final desta unidade, você seja capaz de:
Apresentar competências que lhe permitam desenvolver uma maior
percepção pessoal e maior compreensão do comportamento humano.
Identificar a razão de muitos comportamentos e compreender melhor as
atitudes das pessoas com as quais se relaciona.
Evidenciar a necessidade de harmonização entre razão e emoção, ajudando
a controlar as pressões do dia-a-dia com as mais diferentes estratégias.
1.1. RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O processo de interação humana encontra-se presente nas organizações, e a
forma como se dão essas interações influencia os resultados de toda a empresa.
Conviver com o outro não é uma tarefa fácil, e conviver com o outro no trabalho sem
entender o comportamento de cada um é praticamente impossível.
Cada um de nós possui algumas noções sobre o comportamento e as reações
de outras pessoas, e até já desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porém, essas noções são empíricas e nos
basearmos apenas no que “achamos” nem sempre é um bom caminho. Se
considerarmos essa interação de pessoas num ambiente organizacional, temos que
levar em consideração que as pessoas não funcionam como máquinas e que muitas
vezes o comportamento é diferente do que se espera.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois
níveis concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos
observar, que é a execução das atividades individuais e em grupos. Já o
OBJETIVO
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 4
socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela
convivência.
Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma
produtividade satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório, a
tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interações de
desagrado, antipatia, aversão etc.
A interação socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as
relações interpessoais. Se os processos são construtivos, a colaboração e o afeto
predominam, o que possibilita a coesão do grupo. Caso contrário, o grupo passa a
ter conflitos internos. O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo, as
pessoas precisam possuir não apenas competências técnicas para realizar suas
funções, mas também competências emocionais.
Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interação com os outros; a
forma como eu me vejo, minhas motivações, ideologia, influem em cada interação
interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a autoaceitação e valorização, o bem-estar físico
e mental, proporcionam um equilíbrio na relação com o outro. Muitas vezes, as
dificuldades que surgem na relação eu-outro são causadas pelo não equilíbrio da
relação eu-eu. Portanto, é fundamental o equilíbrio eu-eu, para que se possa estar
bem com os outros.
A qualidade de vida no trabalho não decorre apenas de bons salários e planos
de benefícios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade
de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.
No trabalho, os indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoções, e essa maneira própria entra em contato com outros
indivíduos, que também possuem sua maneira própria. Essas emoções entram em
contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada
departamento, visto que cada local tem suas características próprias de conduzir seu
trabalho, de discutir os problemas, e de como seus líderes lidam com as pessoas. O
que facilita ou dificulta essas relações são o autoconhecimento e o conhecimento do
outro, que fazem com que se amplie a compreensão de como as pessoas atuam no
trabalho.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 5
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas
na dimensão interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades
em traçar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstáculos, e não se
mostram criativas para buscar soluções, sentem-se frustradas e, por isso, mudam
continuamente seu rumo. Nos processos de mudanças, são levadas pelos outros,
aguardando sempre as instruções. Muitas vezes, trabalham em profissão que não
gostam, mas não apresentam atitudes para novos redirecionamentos.
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da “falta de tempo”,
para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe é a grande dificuldade em
estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais
possibilidades de executá-las, ou a dificuldade para dizer “não”, propõem-se a fazer
coisas que não é possível cumprir. Para realização das tarefas, saber administrar o
tempo é fundamental.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da
dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hábito de julgar o
outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenças
individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos
pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus
próprios paradigmas, da sua maneira de ver o que é certo e errado, não acenando
com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que
as pessoas pensam. É fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de
sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestões, criar
espaços para que diferentes percepções possam vir à tona, solicitar sempre que
possível a participação de todos.
1.2. CONDUTA ASSERTIVA
O termo assertividade origina-se da palavra asserção, que quer dizer
afirmar. É um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com
nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada,
fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros.
Esse comportamento é cada vez mais valorizado no ambiente
organizacional, onde são exigidas decisões objetivas e focadas em resultado;
espera-se que os funcionários apresentem comportamento maduro e honesto.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 6
De acordo com Martins (2005), algumas atitudes são fundamentais para a
assertividade.
Autoestima: é o que você pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima
depende da aceitação, da confiança e do respeito que você tem por si
mesmo.
Determinação: é o que faz você não desistir perante os obstáculos, ter foco e
clareza sobre onde quer chegar.
Empatia: é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as
pessoas maduras conseguem estabelecer a empatia.
Adaptabilidade: é adequar seu estilo de comunicação, seja sua interlocutora
uma criança, um idoso, com nível cultural alto ou baixo.
Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoções, não
perdendo o controle das situações.
Tolerância a frustração: aceitar a diversidade humana, não ouvimos apenas
“sins”, mas também “nãos”.
Sociabilidade: é se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu próprio.
1.2.1 Origens da conduta assertiva
A pessoa assertiva tem consciência de seus deveres e responsabilidades, e
é capaz de reconhecer que os outros também possuem direitos e responsabilidades.
Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma
vez que a consciência de seus sentimentos aumenta.
As organizações buscam um ambiente voltado ao diálogo, o que exige uma
mudança de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa
convivência e no respeito às diferenças.
1.3. A Importância Do Autoconhecimento
A auto-estima oscila de acordo com as situações e principalmente em como
nos sentimos em relação a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas
sejam mais seguras de si, mais estáveis emocionalmente enquanto outras se
perdem, se desesperam quando algo acontece?
O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas
emoções é o autoconhecimento. O quanto você se conhece? Muito? Pouco? A maior
parte das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito
pouco. Você ama alguém, confia em alguém que pouco conhece? Geralmente
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 7
amamos e confiamos apenas em quem conhecemos muito! E se você não se
conhece como quer acreditar mais em sua própria capacidade? Como quer ir em
busca de seus sonhos se não acredita ser capaz? E por que não acredita ser capaz?
Porque não sabe quem você é.
Por isso, o autoconhecimento é fundamental para desenvolver o amor por si
mesmo e fortalecer a auto-estima. É muito difícil alguém se conhecer interiormente
quando a busca está sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do
cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre
esquecem que o caminho deve ser o contrário, de dentro para fora.
Podemos perceber que a auto-estima está baixa quando desenvolvemos
algumas características como: insegurança, inadequação, perfeccionismo, dúvidas
constantes, incerteza do que se é, sentimento vago de não ser capaz, de não
conseguir realizar nada, não se permitindo errar e com muita necessidade de
agradar, ser aprovado, reconhecido pelo que faz e nem sempre pelo que é.
Se você identificou algumas dessas características, pode ser que esteja
precisando aumentar seu autoconhecimento para assim elevar sua auto-estima.
ATIVIDADE
Faça o seguinte exercício:
1. Escreva dez coisas que você gosta em si mesmo.
2. Depois, escreva dez coisas que você não gosta em si mesmo ou que gostaria de
mudar.
10 coisas que você gosta em si mesmo 10 coisas que você não gosta em si
mesmo ou que gostaria de mudar
1.____________________________ ( ) 1.____________________________ ( )
2. ____________________________ ( ) 2. ____________________________ ( )
3. ____________________________ ( ) 3. ____________________________ ( )
4. ____________________________ ( ) 4. ____________________________ ( )
5. ____________________________ ( ) 5. ____________________________ ( )
6. ____________________________ ( ) 6. ____________________________ ( )
7. ____________________________ ( ) 7. ____________________________ ( )
8. ____________________________ ( ) 8. ____________________________ ( )
9. ____________________________ ( ) 9. ____________________________ ( )
10. ___________________________ ( ) 10. ___________________________ ( )
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 8
Qual lista foi mais fácil de completar?
A maioria das pessoas sente mais facilidade em identificar as coisas
negativas. Aprendemos que dizer aquilo que gostamos em nós mesmos poderá ser
rotulado de presunção, esnobismo, egocentrismo. Nada disso! Para aumentar o
autoconhecimento é preciso ter consciência de quem se é de verdade, avaliando os
pontos positivos tanto quanto os negativos, pois só assim será capaz de mudar
aquilo que te incomoda ou te faz sofrer e valorizar o que tem de bom e que
geralmente, mergulhado em tantas críticas e cobranças, acaba por esquecer.
Continue o exercício:
3. Observe as listas. Coloque um "i" nas características internas, ou seja,
que dependam apenas de você reconhecê-las. E um "e" nas
características externas, que dependam da opinião de outras pessoas.
Ao fazer o sinal (i ou e), o que você percebe? Há um equilíbrio entre
eles ou você tende mais para um lado?
Se você tem mais características externas ficará mais vulnerável à opinião
dos outros e assim, mais facilmente manipulável. Dependerá cada vez mais de
aprovação, mas infelizmente nunca da sua própria. Isso quer dizer que toda vez que
algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas não corresponda a sua
expectativa, você se sentirá frustrado e sua auto-estima tenderá a baixar.
Seu valor estará sempre na dependência do que dirão sobre você, não
importando muito sua própria opinião. Por exemplo, quando você perde o emprego,
quando recebe uma crítica, quando alguém se distancia de você, tudo isso pode
baixar sua auto-estima, fazendo se sentir incapaz de continuar, podendo desistir no
meio do caminho, abandonando assim seus sonhos, seus objetivos.
Isso acontece quando a principal fonte de auto-estima está naquilo que faz
pelo externo, sempre querendo fazer algo para as pessoas em busca de aprovação
e reconhecimento. E esse é o caminho mais curto para se machucar. Coloca assim
todo seu valor nas opiniões ou respostas no mundo externo e, como quase sempre
nada disso corresponde ao que espera, e nem ao que você é realmente, se permite
depender cada vez mais de como te avaliam, gerando um círculo vicioso.
O importante é desenvolver a capacidade e ter a consciência de saber que o
que faz é o reflexo de quem você é. Ao reconhecer seus pontos negativos, poderá
mudar um por um. E reconhecendo seus pontos positivos se sentirá mais confiante
em sua capacidade de conseguir o que quer que deseje, independente das críticas
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 9
ou opiniões que terão sobre você, pois acredita ser capaz de conseguir tudo o que
deseja! E ainda que ninguém te aprove, você terá autoconhecimento suficiente para
você mesmo se aprovar e principalmente se amar!
“Aprender a olhar e ouvir o outro só pode acontecer quando o indivíduo
cultiva o hábito de aprender a olhar e ouvir a si mesmo”- Jean Vaysse
1.4. OS PILARES DA AUTOESTIMA
De acordo com o Dr.
Nathaniel Branden, autoestima é a
confiança que cada pessoa tem
em sua capacidade de pensar;
confiança em sua habilidade para
lidar com os desafios da vida;
acreditar que se tem o direito de
vencer e ser feliz e, ainda, a
convicção íntima de que a pessoa
pode afirmar suas necessidades
perante seus semelhantes,
acreditando merecer usufruir dos
resultados de seus esforços.
Considera-se, portanto, como possuidora de saudável auto-estima a pessoa
que demonstra confiar nas próprias idéias e aceita intimamente ser merecedora da
felicidade. Estas convicções inspiram o comportamento das pessoas e as fazem
parecer mais felizes e realizadas do que outras, mesmo não tendo tanto quanto as
outras pessoas possam ter.
Isto significa que não é, necessariamente, a quantidade de dinheiro, bens e
intensidade de consumo que uma pessoa sustenta que irá determinar a qualidade de
sua auto-estima. Igualmente, quanto pior for a auto-estima de uma pessoa, mais ela
necessitará demonstrar status e poder, seja financeiro, social, intelectual etc.
Para apresentar o assunto sobre a auto-estima, o professor Chafic Jbeili
dividiu o tema em sete pilares, ou seja, em sete áreas de sustentação:
1.4.1. A Consciência
A pessoa que vive conscientemente assume os prazeres e os desprazeres de
suas realizações e de suas vivências. Não transfere o dolo de sua existência a
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 10
outrem, pois apesar de às vezes ser desconfortável sabe que seu estado e condição
atuais são responsabilidade sua.
Viver conscientemente é ser agente de suas próprias vontades ao invés de
perceber-se como vítima da vontade dos outros ou da própria circunstância. Isto faz
aumentar o orgulho e respeito próprio, influenciando a qualidade da autoestima.
“Quando você está satisfeito por ser simplesmente você mesmo, e não se
compara ou compete, todo mundo te respeita”. Lao-Tsé - Filósofo chinês
1.4.2. A Autoaceitação
A atitude de autoaceitar é estar do próprio lado e agir a favor ou em favor de si
mesmo, resguardadas as devidas proporções. Na medida em que a pessoa que não
se aceita, rejeita inconscientemente qualquer melhora ou crescimento mais
significativo, podendo inclusive boicotar-se simplesmente por não saber colocar-se
do próprio lado e agir em favor de si mesmo.
O simples fato de alguém ter a coragem de pedir e buscar ajuda é um ótimo
sinal de autoaceitação. Lembra do ditado popular? “O pior doente é aquele que não
reconhece a doença”. Quem não reconhece a doença, dificilmente pedirá ajuda.
Para que haja mudança e crescimento é preciso que haja autoaceitação.
Aceitar-se a si próprio não é estagnar-se na condição ou situação atual, mas
reconhecer que tal condição ou situação é um ótimo ponto de partida para a
condição ou situação que se deseja alcançar.
“Lembre-se que a única verdadeira limitação é aquela que você imaginou em
sua própria mente, ou aceitou como sendo intransponível”.
1.4.3. A Autoresponsabilidade
Chamar a responsabilidade para si não é apenas uma questão ética e moral,
mas uma questão de autoestima. Segundo o Dr. Nathaniel Branden, toda pessoa
precisa em algum momento experimentar exercer e vivenciar qualquer controle
sobre sua vida, só assim poderá sentir-se competente e merecedora da felicidade.
Lembra do ditado: “tudo que é de graça não tem valor”? Pois é, quem ganha tudo ou
passivamente espera sempre ganhar sem qualquer esforço alimentos, roupas, bolsa
de estudo, moradia etc, em um primeiro momento ficará muito feliz pela graciosa
dádiva, mas esta pessoa irá se viciar em querer ganhar mais coisas, cada vez mais.
Falta de responsabilidade é a pessoa esperar que a família, o Governo, a
Igreja, os colegas de sala, a equipe de trabalho e as pessoas de modo geral farão as
coisas para ela e por ela. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer!
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 11
1.4.5. A Autoafirmação
O princípio da autoafirmação é a disposição que a pessoa tem para tratar a si
própria com respeito em todos os seus contatos diários e relacionamentos.
A ausência da autoafirmação gera timidez, medo de falar e se apresentar em
público; a pessoa receia expressar suas idéias e, com aquele sorriso sem graça,
acaba por fingir concordar com as idéias dos outros, entrando em contradição
sistematicamente. Quanto mal à autoestima faz a falta de posicionamento,
de autoafirmação.
Por outro lado, quando um profissional tem atitude da autoafirmação este
coopera com boas idéias, se empenha em desenvolvê-las, “briga” por elas,
buscando apoio e superando dificuldades com determinação e persistência, sempre
de uma forma prazerosa e produtiva porque está certo e consciente daquilo que
acredita e tem esperança de realizar, sem precisar destruir o outro.
Por mais que algumas pessoas possam ser importantes, nada justifica a
negação ou supressão de nossas próprias opiniões. Ser autoafirmativo é estar do
próprio lado e respeitar as próprias opiniões sem, contudo tomar atitudes estúpidas
em relação à opinião das demais pessoas. Neste aspecto, a atitude
de autoafirmação exige equilíbrio entre coragem e sabedoria!
“Ninguém pode fazê-lo inferior sem a sua permissão”.
Eleanor Roosevelt
1.4.6. A Intensionalidade
Afirmações do tipo: “Vamos ver o que vai dar”; “Deixa a vida me levar”; “Quem
sabe um dia...”; “Eu gostaria fazer isso”; “Quem me dera eu pudesse”; “Se eu isso...”;
“Se eu aquilo...” são afirmações isentas de intencionalidade. Elas denotam que a
pessoa está entregue e dependente de forças aleatórias e causais para que algo se
concretize.
Até o famoso “Se Deus quiser...” não pode ser isolado e aleatório, como se
alguém estivesse a transferir para Deus, única e exclusiva responsabilidade sobre as
coisas que a pessoa deseja realizar ou conquistar para si. O Homem faz planos e a
resposta vem de Deus, mas se o homem não faz planos, dificilmente uma resposta
virá. A falta de planos é a falta de fé, e a falta de fé é a drástica isenção da
intencionalidade.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 12
Viver intencionalmente é determinar o que se deseja alcançar na vida e traçar
um plano. Em seguida, estabelecer objetivos e metas para se chegar à realização
desejada, tendo sabedoria para ajustar os planos e as atitudes enquanto caminha
rumo a seus propósitos.
Preste atenção nestas frases antigas, de autorias diversas:
Quem não sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve.
Se você não fizer alguma coisa, nada vai mudar.
Se você continua fazendo as mesmas coisas, continuará tendo os mesmos
resultados.
Sua vida muda quando você muda!
A bússola aponta o Norte, mas você precisa fazer algo para chegar lá.
1.4.7. A Integridade Pessoal
De acordo com o Dr. Nathaniel Branden: “[...] quando nos comportamos de
forma conflitante com o que julgamos apropriado, perdemos o respeito por nós
mesmos”.
Sabe-se que a falta de integridade é tão ou mais nociva do que qualquer
censura ou rejeição externa. Pode-se evitar uma pessoa que está sempre nos
humilhando e ofendendo, mas dificilmente se pode evitar a si mesmo em veladas
sessões de autocensura. Portanto, quando reconheço que fiz o que condeno o outro
fazer, percebo-me isento de integridade e o espírito desfalece instantaneamente,
baixando a autoestima.
Nenhum ser humano tem poder maior de condenação do que a própria
pessoa contra si mesma e a depressão é uma prova disto.
“Quando você é verdadeiro, sua dignidade se manifesta e desperta o respeito
das pessoas”. Zíbia Gasparetto
1.4.8. O Amor
Tudo que se faz com plenitude de vontade e intensidade de alma, se diz que
é feito com amor. Portanto, o mal feito é por si só isento de amor porque não é
máximo, não é esforçado, é feito com má vontade, de qualquer jeito, obrigado e, por
isto, livre do significante amor.
O amor é como as turbinas de um avião ou o motor de um carro, sem eles,
nem um nem outro poderiam sair do estado estático. É neste sentido que o amor se
aplica a autoestima como sétimo pilar, pois sem esta força propulsora nada nem
ninguém poderão mover-se e muito menos transformar-se.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 13
Autoestima é a tradução literal do amor próprio. Cada qual tem sua
autoestima na mesma proporção do amor que sente por si próprio. Assim fica fácil
entender porque as pessoas se prejudicam e se matam entre si, pois cada qual ama
o próximo como a si mesmo.
“Quem se apaixona por si mesmo não tem rivais”. Benjamin Franklin
1.5. Preservando A Autoestima
A partir do nascimento, começamos a desenvolver a autoestima, através do
reconhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforço
positivo ajudam nesse desenvolvimento.
A baixa autoestima manifesta-se pela falta de confiança em si, desvalorização
das próprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por
depreciações e reforços negativos ocorridos na infância. Para mantermos o bom
nível de nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos às
situações no dia a dia. Caso ocorram comentários de desvalorização, é preciso estar
atento e estabelecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfação.
Quando o comportamento é assertivo, a tendência é mantermos a autoestima
elevada, ao contrário de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para
subestimar o outro.
Baixar a autoestima é uma das condutas mais complicadoras que se observa
nas relações de trabalho. Embora ocorra com certa frequência, vemos que seus
resultados são o sofrimento, a descrença e a vergonha. Preservar a qualidade de
vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, dá-se através da atenção de
olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar,
despedir-se. Responder ao que é solicitado, retornar as ligações, são atitudes de
quem valoriza o outro.
1.6. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as
emoções dos outros podem ser mais eficazes no trabalho. Esse é, em essência, o
tema de base da pesquisa recente sobre inteligência emocional.
A inteligência emocional (IE) se refere à capacidade do indivíduo de
identificar e administrar referências e informações emocionais. Ela se compõe de
cinco dimensões:
Autoconsciência. A capacidade de ter consciência dos próprios
sentimentos.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 14
Autogerenciamento. A capacidade de administrar as próprias emoções
e impulsos.
Automotivação. A capacidade de persistir diante de fracassos e
dificuldades.
Empatia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem.
Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoções das outras
pessoas.
Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o
desempenho no trabalho.
A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada
ao desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas
funções que demandam um alto grau de interação social. Evidentemente, é isto o
que constitui a liderança.
ATIVIDADE
AUTODIAGNÓSTICO: TESTE SUA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Sou uma pessoa...
1) ...que persiste quando está frente a um novo desafio, não desistindo nas
primeiras dificuldades ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relação aos
momentos difíceis de outra pessoa...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 15
3) ...que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas, situações e
o momento oportuno...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
4) ...que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos momentos
difíceis...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
5) ... que tem uma visão realista de si mesmo, com adequada percepção de suas
potencialidades e limitações...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma coisa
não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar
diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ...
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 16
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
8) ... que é muito difícil perder a paciência com as pessoas de que gosto. Se perco,
logo recupero e me arrependo de ter perdido…
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
9)... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é ouvida
com atenção ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
10) ... que se sente segura diante das outras pessoas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Jamais Raramente Às vezes Quase sempre Sempre
1 2 3 4 5
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 17
41 a 50 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante alta. Você não deve
ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma
bem harmoniosa e produtiva.
31 a 40 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante desenvolvida, mas se
você aprender a observar atentamente as pessoas poderá desenvolvê-la ainda mais.
21 a 30 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar". Converse
um pouco mais consigo mesmo, ouça o que os outros dizem com sinceridade de
você. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito
os defeitos de outras pessoas.
11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos não é bom. Procure ouvir
mais e falar menos. Saiba gostar até mesmo de particularidades que outras pessoas
apresentam e que você critica.
10 pontos ou menos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante baixa. Procure
compartilhar mais seus sentimentos e idéias Acredite que melhorar seus
relacionamentos não é difícil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade
para o outro. Procure aprender com todas as experiências, mesmo que sejam
negativas, evitando repetir situações que promovam frustrações.
Analise com atenção e observe quais são os pontos que você pode
aprimorar!
Saiba mais:
Você pode realizar diversos testes de personalidade neste site:
http://www.testedepersonalidade.com.br/
Sugestões de livros para leitura:
BRANDEN, Nathaniel. Como Aumentar a Autoestima. Sextante / Gmt
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. OBJETIVA
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 18
UNIDADE II - LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO HUMANA
Tempo previsto: 4h
Definindo nosso ponto de chegada
Esperamos que ao final desta unidade, você seja capaz de:
Desenvolver critérios e habilidades para o estabelecimento de um canal mais
efetivo de comunicação.
Reciclar valores pessoais demonstrando sua inter-relação com a função de
liderança.
Reconhecer a importância de comunicar e compreender todos os tipos de
pessoas.
1.1. LIDERANÇA
1.1.1. Conceito
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o
numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por
uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe,
mas principalmente as do líder.
1.1.2. Teorias
Segundo Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas constatou a
influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais
teorias sobre a liderança:
• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui
características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança:
autocrática, democrática e liberal.
• Situações de liderança (teoria Contingencial). Nesta teoria o líder pode
assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um
dos membros da sua equipe
OBJETIVO
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 19
1.1.3. Estilos de liderança
Liderança autocrática:
Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma
decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de
liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este, a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
Liderança liberal ou Laissez faire:
Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão
constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma
liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os
líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.
Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ente, dotado
de colaboradores dos mais diferentes tipos. Entre os desafios apresentados pelo
ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes
que possuem habilidades de liderança.
Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?
1.1.4. Bases de Influência dos líderes
Considerando que a influência é importantíssima para atingirmos nossos
objetivos, conhecer as bases de influência existentes e como estas podem ser
utilizadas é mais uma ferramenta de gestão de pessoas.
Bases de influência são maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para
exercer influência sobre outras. É interessante analisar a natureza e a importância
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 20
das bases de influência para os líderes, principalmente porque envolvem a
necessidade de agir como integradores e de obter a cooperação de pessoas que
estão fora de sua esfera direta de ação.
Algumas bases de influência são consideradas de natureza formal ou
organizacional. Outras são características intrínsecas das pessoas, são
independentes da organização à qual pertencem, ou podem ser consideradas de
natureza pessoal.
A seguir, as Bases de Poder ou de Influência definidas por Hersey e
Goldsmith após estudos e pesquisas:
Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, críticas ou
punições aos que não correspondem às suas determinações, não obtêm bons
desempenhos ou não demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material,
física ou psicológica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas
indesejáveis, ameaça de afastamento de um projeto, de demissões, entre outras.
Poder de Conexão: a pessoa que se utiliza desta base de poder para
exercer influência sobre os demais possui “ligações” com pessoas importantes e
influentes e, desta forma, consegue “tomar emprestado tal poder”. Ex.: Um office-boy
pode ter muito poder sobre outras pessoas da organização se, por ventura, for o
filho do dono.
Poder de Especialista ou de Competência: os outros respondem às suas
ações de liderança porque este tem experiência, conhecimento ou habilidades
fundamentais para o atingimento de algum objetivo. Este conhecimento
normalmente é de caráter técnico. Ex.: na construção de uma obra, o engenheiro
sabe as especificações técnicas necessárias e, por isto, os demais seguem
tranquilamente suas orientações.
Poder de Informação: é baseada na posse ou acesso à informação que é
percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque
eles necessitam das informações ou querem estar “por dentro”. Normalmente não
são informações técnicas daquela área. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de
antemão, sobre decisões que serão tomadas, pode utilizar-se destas informações
para influenciar os demais.
Poder Legítimo: depende da posição que o indivíduo ocupa numa
organização. Certos cargos ou papéis atribuem aos seus ocupantes o direito de
tomar decisões, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 21
presidente de uma associação, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor,
ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado.
Poder de Referência: Normalmente, as pessoas seguem suas orientações
pela forma como este age (suas características pessoais), segundo as expectativas
ou apreciação dos demais membros do grupo. Poderíamos dizer que este seria o
“líder natural” dentro de um grupo. Suas atitudes serão interpretadas conforme as
necessidades e valores do grupo no qual está inserido. Ele é estimado e admirado
por estas características pessoais.
Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce
influência porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinações, têm
bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas
podem ser de ordem material ou psicológica, tais como reconhecimento, pagamento,
prêmio, convite para novas atividades ou promoção.
2.2. COMUNICAÇÃO
Para que um grupo de trabalho, seus líderes formais e informais possam ter
melhor performance em relação a seu objetivo é imprescindível que a comunicação
seja eficaz. O conceito de Comunicação e as formas de se comunicar precisam ser
de conhecimento de todos os envolvidos em um grupo.
2.2.1. Conceitos e Aspectos da Comunicação
Como o próprio termo diz, é uma ação em comum. Isso quer dizer que a
comunicação exige certos elementos, para que seja efetiva: um “emissor” e um
“receptor”, assim como um “meio”, uma “mensagem” a ser enviada e um “feedback”,
ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que dê a certeza ao emissor de que o receptor
compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse compreendida.
Segundo Djalma de Oliveira, comunicação é o processo interativo e de
entendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem entre o emissor
e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo específico.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 22
Veja, a seguir, o que é chamado de Esquema Básico da Comunicação:
A mensagem é “o que” se quer transmitir. O meio é “como” se transmite a
mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, gestos,
o olhar etc.
A comunicação pode ser verbal ou não-verbal. Por “não-verbal”, entende-se
como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que não seja por palavras:
gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre
outras formas.
Comunicar é trocar ideias e compartilhá-las com as pessoas. Este processo
pressupõe “transmitir ideias, sentimentos e experiências de uma parte para outra ou
para outras pessoas”.
A comunicação “não-verbal” é muito usada e importante. Na verdade,
poucas vezes nos damos conta da emissão de mensagens por meio de expressões
faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comunicação,
mesmo que isso aconteça com bastante frequência no nosso dia a dia: um sorriso
quando vemos alguém, uma gargalhada quando vemos uma cena engraçada, uma
“careta” quando comemos alguma coisa que não gostamos, um olhar de repreensão
de uma mãe etc.
A compreensão deste tipo de comunicação nem sempre é fácil. Ela está
intimamente relacionada também a aspectos culturais de onde as pessoas vivem.
Um determinado gesto pode não ter o mesmo significado em dois lugares diferentes,
por exemplo. Além disso, muitas vezes nos atemos mais ao que é dito do que ao
que é expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coisa, por exemplo,
mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreensão desta
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 23
mensagem, é necessário que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar
o que nos está sendo passado.
2.2.2. Ruídos da Comunicação
Quando se emite uma mensagem e não se obtém uma reação é sinal de
que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse até o receptor; houve um
Ruído atrapalhando a comunicação. Mas o ruído não se refere somente a barulho,
pode estar também relacionado aos seguintes aspectos:
Diferença de idiomas;
Canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando
mostrar um objeto a outra pessoa que é cega, ou uma pessoa que
fala com vocabulário que o receptor não entende);
A mensagem não afeta o receptor, porque a mesma não lhe interessa;
O receptor está desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo
(uma pessoa que está numa aula, mas pensando nas últimas férias).
Os ruídos numa comunicação podem ser variados, citamos alguns
exemplos:
Se alguém está ouvindo o noticiário e uma criança chora, ela provocou
um ruído na comunicação entre o locutor e o receptor;
Em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a harmonia
e o destaque que se pretende dar a cada uma delas;
O acúmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido à má
disposição das mesmas;
O estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que
a mensagem seja ouvida ou bem compreendida.
No dia a dia de um profissional os ruídos na comunicação podem aparecer
com muita frequência. Compete a cada um tentar reduzi-los ao máximo.
No relacionamento com público, clientes, subordinados etc., devem-se tomar
as providências para reduzir ao máximo o ruído de todo o tipo, a fim da mensagem
não tornar-se inútil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, não
atingir a efetividade plena da comunicação.
2.2.3. Aspectos Emocionais da Comunicação
Como em qualquer processo social, a comunicação depende, também, de
fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 24
Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem será enviada e/ou
recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunicação
de maneira agressiva, o que poderá gerar no receptor uma não predisposição para
aceitá-la, ou mesmo percebê-la de maneira errada.
O conteúdo da mensagem também pode ser um fator “ameaçador” para o
receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a “não ouvir” o que outros lhe dizem,
principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou não
lhe interessa no momento.
Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferência no
processo de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do
envio da mensagem, que poderá ter interferências ainda de alguns fatores “no meio
do caminho” (ruídos). A mensagem chegando ao receptor também poderá sofrer
modificações, conforme o estado emocional dele.
2.2.4. Comunicação Significativa
A Comunicação Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar
mudanças. Mas, o que é Comunicação Significativa?
Você já reparou as diferenças entre quando alguém lhe diz simplesmente
para realizar uma tarefa e quando lhe dizem também o “porquê” de realizá-la? Em
qual situação a aceitação acontece? Nas duas situações a tarefa poderá ser
realizada, mas quando se entende o porquê de realizá-la a motivação é maior,
porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e
motivá-lo.
A Comunicação Significativa, ou seja, explicar ao outro a ação e o seu
significado, o que deverá ser feito e o porquê, na grande maioria das vezes ajuda no
comprometimento do profissional escolhido para a realização, sendo também uma
ferramenta de persuasão, uma vez que ele é convencido de agir e não obrigado a
fazê-lo.
A melhor forma de se comunicar é passar primeiro o significado e depois a
ação. Desta forma o receptor da comunicação já poderá “comprar” o motivo da ação
antes de saber o que irá fazer.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 25
Um exemplo de comunicação significativa:
Significado Estamos precisando aumentar a produção para cumprir um prazo
de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta
deste mês.
Sei que você já trabalhou com a máquina de embalagens certa
vez...
Ação Para ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana preciso que você
trabalhe direto na embalagem, ok?
ATIVIDADE
Como vai sua comunicação?
Este teste foi elaborado com o objetivo de permitir que você reflita sobre os
aspectos mais relevantes da comunicação. Não encare o resultado como definitivo e
único, apenas aproveite para ponderar como você está se saindo. Avalie as
questões da maneira mais abrangente que puder. Para fazer um bom diagnóstico
responda de maneira sincera, como você realmente se comporta e não como acha
que deveria se comportar.
1) Você se prepara sempre para falar levando em conta as aspirações (benefícios
financeiros, segurança, poder, prestígio...) e características dos ouvintes (nível
intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etária...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
2) Você fica tenso antes de falar ou diante do público (mãos frias ou trêmulas,
coração acelerado, voz enroscada na garganta, branco...) e, por isso, chega a
comprometer o resultado da apresentação (trunca o raciocínio, mistura informações,
esquece da sequência...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 26
3) Quando você fala em público, sua gesticulação é moderada e enfatiza o que está
dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadência da fala, alterna a posição de
apoio, fica bem posicionado...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
4) Você alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo
agradável à apresentação
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
5) Você planeja bem o começo, o meio e o fim de suas apresentações (sabe o que
dizer no início para conquistar os ouvintes, esclarece qual é o assunto, explica o
problema, usa argumentos na solução, afasta resistências, conclui de maneira
correta)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
6) Você deixa de prestar atenção na conversa ou na palestra porque se distrai com
o som da voz, os vícios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta
atenção em itens que fogem do tema)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
7) Se você associar a imagem de quem fala com a de alguém que você conhece
deixa de prestar atenção na mensagem
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 27
8) Você começa a falar quando outra pessoa ainda está falando e atravessa a
conversa
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
9) Você não consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de
conversar
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
10) Já deixou de fazer trabalhos porque não conseguiu se lembrar das orientações
que recebeu (do chefe, do professor, dos pares...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
11) Geralmente aceita como verdadeiros e não questiona dados estatísticos e
resultados de pesquisas (em palestras, reuniões, conversas, leituras...) e as repete
em suas apresentações
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
12) Já fez observações sem perceber que o assunto já havia sido tratado
A. Sim
B. De vez em quando
C. Não
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 28
Calcule os pontos
Respostas/Questões A B C
1 5 2 1
2 1 2 5
3 5 2 1
4 5 2 1
5 5 2 1
6 1 2 5
7 1 2 5
8 1 2 5
9 1 2 5
10 1 2 5
11 1 2 5
12 1 2 5
Resultado do teste:
De 51 a 60 pontos: A qualidade da sua comunicação é excelente, parabéns! Você
considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentações de acordo com
o tipo de platéia que terá pela frente. É atencioso, retém com facilidade as
informações relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa.
De 42 a 51 pontos: Você se comunica bem. Com um pouco mais de concentração e
preparo você terá o domínio dos aspectos mais importantes da comunicação. Sua
preocupação em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons
resultados com suas apresentações. Com certeza é uma pessoa agradável e
sempre bem recebida nas conversas.
De 36 a 42 pontos: A luz amarela está acesa para a sua comunicação. Você
costuma ficar desatento e não se prepara de maneira conveniente para falar diante
das pessoas. Precisa aperfeiçoar os aspectos essenciais da comunicação, como a
voz o vocabulário, a gesticulação e a ordenação da fala. Tem potencial para ser
aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar.
Menos de 36 pontos: A qualidade da sua comunicação é deficiente. Você não sente
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 29
prazer em ouvir as pessoas e só se preocupa com o que deseja falar. Cuidado
porque os grupos começarão a torcer o nariz quando você se aproximar. Como não
se prepara para falar em público corre o risco de passar mensagens inadequadas
para a platéia que irá ouvi-lo. Ainda há tempo de se recuperar, mas precisa estudar e
treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas.
Saiba mais:
Sugestão de filme: O Gladiador, com Russel Crowe. (nos mostra diversos aspectos
sobre liderança e trabalho em equipe).
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 30
UNIDADE III - TRABALHO EM EQUIPE E GESTÃO DE CONFLITOS
Tempo previsto: 4h
Definindo nosso ponto de chegada
Esperamos que ao final desta unidade, você seja capaz de:
Aprimorar o desempenho das equipes através da melhoria das relações
interpessoais e apresentação de dicas para desenvolver melhores ambientes
de trabalho.
Gerenciar conflitos.
Melhorar o potencial de autocrítica e a habilidade de negociação.
Potencializar mecanismos, ferramentas e habilidades que irão aumentar ainda
mais a flexibilidade nas relações intra e interpessoais.
3.1. TRABALHO EM EQUIPE
3.1.1. Conceituando Equipe
Uma grande dúvida que surge quando se fala de grupos de trabalho é como
obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momento
aparece como uma das formas de atingi-los.
Conhecer a diferença entre grupo e equipe e principalmente em como
influenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em “equipe” é o principal
desafio de qualquer líder.
Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de
Grupo, dão uma visão mais clara sobre esta questão.
EQUIPE X GRUPO
Já há algum tempo, especialistas nas áreas de gestão indicam que o
presente e futuro das organizações competitivas estão calcados no trabalho em
equipe. Mas afinal, será que a grande maioria das organizações já não trabalha em
equipes? Sem sombra de dúvidas, não. Grupos existem em todas as organizações,
equipes são raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acreditam
que estão trabalhando em equipe
Ora, como distinguir um grupo de uma equipe?
Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo.
OBJETIVO
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 31
Isto não significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou
como um time.
Muchielli (1979) define equipe como sendo: a “orientação dos esforços
coletivos no sentido da realização de um trabalho ou da consecução de um objetivo,
claro para todos, desejado por todos”.
3.1.2. Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen
Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construção do trabalho
em equipe é uma sequência natural que pode ser dividida em 5 estágios:
1. FORMAÇÃO:
O grupo inicialmente preocupa-se com a orientação, realizada
principalmente por meio de experimentação. Esta experimentação serve para
identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa.
Coincidente com a experimentação no domínio interpessoal é o estabelecimento de
relações de dependência com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas
pré-existentes. Pode-se dizer que orientação, experimentação e dependência
constituem o grupo no processo de Formação. Nesta fase, o grupo está apenas se
aproximando. É muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegurança
entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir
algum tipo de liderança.
O comportamento individual é orientado por um desejo de ser aceito pelos
outros e evitar controvérsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos são
evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organização
da equipe, quem faz o quê, quando se reunir etc. Mas as pessoas estão igualmente
colhendo informações e impressões - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a
abordagem dela.
Neste estágio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho
em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e
desenvolvem visão do time.
2. TEMPESTADE:
Fase em que, depois de ter sido criado, há um período de competição para
posições, autoridade e influência entre os membros. Nas aulas, este é o período do
“testar o professor”. As divergências aparecem ou são produzidas e papéis são
eventualmente atribuídos. Os primeiros líderes não sobrevivem neste período: é a
mais desconfortável fase da vida do grupo - uma espécie de adolescência do grupo.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 32
Os indivíduos do grupo permanecem agradáveis uns aos outros até que
questões importantes começam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a
paciência mais cedo, e surgem confrontos menores que são tratados rapidamente
ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papéis e
responsabilidades dentro dele. Dependendo da cultura da organização e dos
indivíduos, o conflito é mais ou menos reprimido, mas está lá, sob a superfície. Para
lidar com os conflitos, as pessoas podem sentir que estão ganhando ou perdendo
batalhas, e procuram clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito
persista.
3. NORMALIZAÇÃO:
Tendo definido a sua estrutura interna, começa a questão de “o que o grupo
defende”. Que tipo de comportamentos e de contribuições são aceitáveis e
inaceitáveis no grupo. Os membros começam a deixar de lado a briga de poder da
fase Tempestade para começar a criar uma identidade de grupo. Isto é raramente
explícito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase
anterior.
Como a fase 2 evolui, as “regras de engajamento” são consolidadas, e o
escopo das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo é claro e acordado.
Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e podem
apreciar a experiência e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e
apóiam uns aos outros, e estão preparados para mudar conceitos pré-estabelecidos:
sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam
arduamente para atingirem este estágio de desenvolvimento grupal e podem resistir
a qualquer pressão por mudança, principalmente vinda de fora, com receio de que o
grupo se desfaça ou volte para o estágio anterior.
Neste estágio, o processo de construção do time é mais direcionado para o
relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time
por meio da comunicação, humor, espírito empreendedor e rede de trabalho.
4. OPERAÇÃO (REALIZAÇÃO, PERFORMANCE):
Depois de tudo isso, o grupo pode começar a realizar algum trabalho com
base em uma estrutura relativamente estável. Os membros do time estão
concentrados em tomar decisões e resolver problemas, baseados nas informações e
especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time é motivado pelo espírito
de sucesso e auto-atualização.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 33
Nem todos os grupos atingem este estágio, caracterizado por
interdependência e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para
trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes.
Papéis e responsabilidades são mudados conforme a necessidade de forma quase
perfeita. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral são altos, e todos
estão comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau
de conforto quer dizer que toda a energia do grupo é direcionada para os objetivos.
Neste ponto o time está operando por si só, o estilo de gerenciamento não é
orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do
gestor nesta fase é servir como um mentor/técnico e prestar atenção na visão das
necessidades futuras.
5. ENCERRAMENTO:
Encerramento ou Adiamento envolve dissolução. Este estágio inclui o
término de papéis, de tarefas e a redução da dependência. Alguns estudiosos
descrevem esta fase como de “luto”, devido à perda algumas vezes sofrida pelos
membros do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a
dissolução não é planejada. Este estágio foi incluído por Tuckman e Jensen anos
depois da definição dos 4 estágios anteriores. Os estudos originais englobam mais o
funcionamento do grupo e esta fase estaria após este desenvolvimento.
Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustração dos membros do
grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os
indivíduos possam reter as experiências positivas e continuar suas carreiras
profissionais com outros grupos.
3.1.3. Entendendo o Trabalho em Equipe
É muito comum ouvirmos que no diálogo reside o segredo do trabalho em
equipe. Do diálogo emergem idéias e emoções, através dele as pessoas se
aproximam e se consegue chegar a soluções e entendimentos. Se queremos a
cooperação de uma pessoa, precisamos cativá-la de forma a despertar sua
confiança, e só conseguimos isso por meio do diálogo, da conversa.
O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociação e
de argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante
de razões bem fundamentadas, dados convincentes, informações fidedignas e
experiências referendadas.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 34
No trabalho em equipe, o diálogo deve estar presente o tempo todo, porque,
embora as metas do grupo sejam comuns, as idéias nem sempre são convergentes.
Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidades e discussões e, muitas
vezes, descamba para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa
acaba gerando uns bate-bocas improdutivos, que só pode ser contornado se os
profissionais tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos
da empresa.
Vamos ver agora, sucintamente, alguns aspectos do trabalho em equipe:
Discutir exclusivamente idéias: um bom profissional busca idéias e
discute idéias, evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas
propostas concretas.
Buscar um diálogo competente: os argumentos devem sempre ser
apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas
partes.
Não temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os
conflitos e administrá-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre
acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito
para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas diferentes
pontos de vista.
Saber ceder: fazer concessões em nome do grupo é uma atitude natural
dos que trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue também
aceitação e aprovação de todo o grupo.
Discordar construtivamente: críticas são sempre construídas quando
feitas como critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que criticam tudo, por um
simples prazer de destruir. Por outro lado, há pessoas que concordam com tudo só
pára não terem o trabalho de analisar o assunto, há outras ainda que não desejam
se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que críticas construtivas e
propostas alternativas são sempre bem-vindas no trabalho em equipe.
Construir idéias: uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de
discussões e acordos e, assim ,resultar numa ação conjunta.
3.1.4. As Fases do Trabalho em Equipe
Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questão
no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanças, seja para criticar ou
elogiar o serviço ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 35
sua idéia no momento certo, de maneira a estabelecer relações pessoais
construtivas.
Conversa: tendo conhecimento profundo da situação e dos objetivos que
pretendem alcançar numa conversa (numa reunião, num momento de
decisão, na hora de resolver um problema, etc...), o profissional deve
apresentar uma argumentação que justifica suas opiniões, idéias e sugestões.
O profissional não pode cair na tentação de falar demais se não tem o que
dizer, tão pouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de não
agradar.
Superação de objetos: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliação
das sugestões e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho
contrapõem argumentos e posteriormente avaliam as sugestões e as
propostas apresentadas.
Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e
apresentação do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter espírito
de corporação de procurar chegar a um consenso com os colegas.
Lembramos que consenso não implica, necessariamente, unanimidade; ele
leva em conta as posições de todas as partes interessadas na conciliação das
opiniões conflitantes.
Reabordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela
equipe de trabalho é acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a
um consenso. A reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz é o
resultado do cultivo permanente da idéia do “nós”. Ela pressupõe a
possibilidade de rever posições ou decisões tomadas, a partir do momento
que um fato novo ou uma reflexão mais profunda aponte para uma solução
melhor.
3.1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe
1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe de
trabalho.
2. Centrar sua atenção unicamente nas idéias.
3. Aprender a ouvir.
4. Buscar cooperação através do diálogo, da conversa.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 36
5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo
suas idéias com clareza.
6. Despertar a confiança dos demais integrantes da equipe.
7. Dominar as emoções fortes.
8. Aprender a ceder.
9. Manter uma postura ética nas relações com os integrantes da equipe.
10. Valorizar o acordo, o consenso.
3.2. CONFLITO
Poucos aspectos são tão interligados com as questões emocionais como os
conflitos interpessoais. Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que
as emoções também virão à tona. O sucesso de um executivo em resolver conflitos
geralmente depende de sua capacidade em identificar os elementos emocionais do
caso e ajudar as partes conflitantes a trabalhar suas emoções. Se, ao contrário, o
executivo não levar em conta os elementos emocionais do conflito e ater-se apenas
aos aspectos racionais e funcionais da questão, terá pouca probabilidade de
resolver o problema.
Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o
termo adquiriu, vários temas comuns estão presentes na maioria das definições. O
conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito
é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há
um acordo geral de que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são
a oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores
estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando
uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que a primeira considera importante.
3.2.1. Transições na conceituação de conflito
Há três abordagens que tratam do papel do conflito nos grupos e
organizações: a visão tradicional, a visão de relações humanas e a visão
interacionista.
3. 2.1.1 A visão tradicional
A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de que todo
conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 37
violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito,
por definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.
Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar atenção às
suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo
e a organização. Embora as pesquisas recentes refutem a idéia de que a redução
dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de nós ainda
avaliamos as situações de conflito utilizando esse modelo ultrapassado.
3.2.1.2 A visão de relações humanas
A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma
ocorrência natural nos grupos e organizações. Por ser inevitável, essa escola
defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam a existência do conflito: ele
não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o
desempenho do grupo.
3.2.1.3 A visão interacionista
Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo
e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à
necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem,
portanto é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo
de conflito – o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e
criativo.
Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que todos os
conflitos são bons ou ruins é ingênuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou
ruim é a sua natureza.
3.2.2. Conflito funcional versus conflito disfuncional
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito. Por
outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.
Existem três tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do
trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito
de processo relaciona-se à maneira como o trabalhado é realizado. Os estudos
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 38
demonstram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais.
Por quê? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos
conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e reduzem a
compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais. Por
outro lado, níveis reduzidos de conflito de processo e níveis de baixos a moderados
de conflito de tarefa são funcionais. grupo por estimular a discussão de idéias que
ajudam o trabalho em equipe.
Dentre as fontes de conflito encontram-se a falta ou dificuldades de
comunicação (críticas, omissão, ruídos), os problemas de ordem estrutural (quanto
maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de
conflito, quanto maior o tempo de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior
conflito, ambigüidade nas responsabilidades das ações e metas, falta de clareza,
grupos que possuem metas diferentes, diferentes orientações de tempo - prazos,
estilo rígido de liderança ou excessivamente participativo, sistema de recompensa,
altos níveis de interdependência), bem como as variáveis pessoais (não ir com a
cara, valores pessoais, personalidade).
Toda situação de conflito pode gerar alguma ansiedade, tensão, frustração ou
hostilidade. Para resolvê-lo podemos optar por lutar (competição mais agressiva) ou
fugir da situação, bem como usar técnicas de negociação baseadas no diálogo.
Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociação. Abaixo estão
relacionadas as principais dicas:
Seja receptivo às objeções (elas podem representar um pedido de mais
informações);
Escute atentamente;
Aceite as lógicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo,
sempre...);
Faça comentários às objeções;
Evite adotar um comportamento defensivo;
Faça um resumo antes de avançar para o próximo passo (as objeções e as
respostas dadas);
Apresente opções (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores
adicionais, itens opcionais);
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 39
Feche o negócio ou busque entender o que falhou para uma próxima
negociação.
Quando há uma situação de impasse na negociação direta é possível a
utilização de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um árbitro, um
conciliador ou um consultor.
Como desenvolver habilidades para resolver eficazmente os conflitos?
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo
conflito merece sua atenção, seu tempo e esforço para solucioná-lo. Escolha
ponderadamente suas batalhas, poupando esforços para as que realmente
são importantes. Embora fugir dele parece ser uma desculpa, às vezes poder
ser a resposta mais adequada.
Avalie os participantes do conflito. Se realmente você quer administrar uma
situação de conflito, é de extrema importância que se dedique algum tempo
para conhecer os participantes. Quem está envolvido no conflito? Que
interesses cada um representa? Quais são os valores, personalidades,
sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na
resolução aumentam, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das
partes conflitantes envolvidas.
Avalie a fonte do conflito, os conflitos não surgem do nada. As fontes de
conflito geralmente podem ser divididas em três categorias: diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais
a) Diferenças na comunicação: são desacordos que se originam de
dificuldades semânticas, mal entendidos e ruídos nos canais de comunicação
os conflitos acontecem por falta de comunicação, mas na maioria das vezes
há abundância de comunicação. O erro que muitas pessoas cometem é
equiparar boa comunicação com aceitação de suas opiniões pelos outros.
b) Diferenças estruturais: as organizações são horizontalmente diferenciadas
pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas
pelos níveis hierárquicos. Essa diferenciação estrutural cria problemas de
integração. As pessoas discordam quanto a metas, responsabilidades,
alternativas de decisão, critérios de desempenho e distribuição de recursos.
c) Diferenças pessoais. Os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e
sistemas de valores pessoais. A química entre certas pessoas dificulta que
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 40
trabalhem juntas. Fatores como origem, educação, experiência e treinamento
moldam cada indivíduo em uma personalidade única com um conjunto
particular de valores. O resultado é que as pessoas podem ser vistas pelas
outras como ríspidas, indignas de confiança, estranhas ou difíceis de lidar.
Essas diferenças pessoais podem gerar conflitos.
3.2.3. Técnicas de Administração dos Conflitos
Uma vez sendo identificado a existência de conflito, é importante saber
administrá-lo para que o gerente tome vantagem da situação existente, gerando
assim, um ambiente que favoreça o crescimento tanto pessoal quanto
organizacional.
Existem muitas formas de administrar um conflito uma vez que sua
existência tenha sido identificada. Abaixo, seguem nove técnicas de administração
de conflitos diferentes.
A. Resolução de Problemas: Muitas vezes um conflito pode desenrolar-se por
semanas e até meses sem uma solução por que os envolvidos não
conseguem por si mesmos ter um diálogo franco e aberto para colocar os
pontos que estão originando o conflito. Esta técnica envolve provocar o
encontro entre as partes conflitantes, com o objetivo de colocar à mesa, o
problema e através de uma conversa franca, aberta, tentar chegar a uma
solução.
B. Metas Superordenadas: O objetivo desta técnica é criar uma situação em
que ambas as partes precisam cooperar para atingir uma meta comum. Cria-
se uma meta que ambas as partes precisam ajudar-se mutuamente para
atingi-la. Caso não haja esta cooperação, não será possível alcançar os
objetivos propostos. Esta técnica é muito interessante porque obriga os
envolvidos em um conflito a fazer um esforço adicional para compreender um
ao outro, conversar entre si e chegar um denominador comum, trabalharem
em parceria para que os resultados almejados, agora por ambos, sejam
alcançados.
C. Expansão de Recursos: A expansão de recursos pode gerar uma situação
em que ambos os lados em conflito vençam. Esta situação funciona quando o
conflito for causado por escassez de dinheiro, limitação de espaço físico, ou
mesmo oportunidades de promoção. A falta de recursos e equipamentos
limitados ou inadequados trazem aborrecimentos aos funcionários e geram
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 41
um impacto negativo no desempenho e produtividade, além de afetar também
o moral. É o caso que ocorreu em um escritório. A impressora vivia dando
problemas. Raramente funcionava e esta situação chegou num ponto em que
todos no escritório estavam muito irritados e nervosos, pois não conseguiam
entregar os trabalhos, relatórios e etc. a tempo e nem na qualidade que
precisavam, até que o equipamento foi substituído por um mais moderno.
D. Não-enfrentamento: Outra forma utilizada para “resolver” um conflito é
simplesmente suprimi-lo ou evadir-se dele. Ou seja, não enfrentá-lo, na
esperança que mais cedo ou mais tarde ele será dissolvido sem a
interferência da gerência. Normalmente são os líderes “laissez faire” (deixai
fazer, deixai ir, deixai passar) que adotam esta postura para resolver os
conflitos. Se eximem da responsabilidade por não quererem eles mesmos
entrar em uma situação de conflito com um ou mais de seus funcionários.
Conflitos que são lidados desta forma podem se estender por longos períodos
de tempo, e não é raro se agravaram prejudicando o andamento dos
trabalhos
E. Suavização: o gerente tenta “suavizar” o conflito enfatizando os interesses
que ambas as partes possam ter em comum. Assim, as diferenças individuais
são minimizadas. Esta técnica consiste basicamente em, através de uma
conversa com ambas as partes envolvidas no conflito, conscientizá-las de que
é possível resolver a situação de uma forma em que todos possam sair
“vencedores”. É uma forma de fazê-los ver que existem muitos pontos em
comum entre ambos que merecem ser revistos, analisados e refletidos,
diminuindo assim, a percepção das diferenças que ambos possam ter.
F. Concessão: As partes são conscientizadas que elas precisam abrir mão de
algo valioso, para que um meio termo seja atingido. Esta técnica enfatiza que
cada parte precisa perder algo para que o bem comum seja alcançado.
Embora a idéia de perder algo não seja agradável, às vezes é necessário
aceitar o fato de que para se conseguir algo que se deseja muito ou que se
considera como sendo muito valioso e importante, é necessário às vezes abrir
mão de algo também desejável. Às vezes é necessário pagar “um preço” para
se obter uma vantagem maior ou que do contrário, nunca se obteria. Muitos
objetivos podem ser alcançados quando as partes em conflito abrem
concessões para que o bem maior ou objetivos maiores sejam alcançados.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 42
G. Comando Autoritário: A gerência usa de sua autoridade para restabelecer a
“paz” entre as partes. De forma unilateral, o gerente simplesmente decide
como o conflito deve ser resolvido e comunica às partes envolvidas. Ele usa,
portanto, de sua autoridade formal. É bem verdade que esta técnica deva
apenas ser utilizada em casos extremos ou quando outras técnicas mais
“democráticas” já tenham sido aplicadas sem êxito. Este seria um último
recurso para tentar resolver um conflito que se agrava e impede o bom
andamento do Setor ou mesmo a produtividade dos funcionários. Usando de
seu poder e autoridade, o gerente ou líder decide por si só qual o caminho
que se deva adotar e apenas o comunica para as partes envolvidas exigindo
seu cumprimento.
H. Alteração de Variáveis Humanas: Esta técnica visa alterar o comportamento
humano através de treinamentos específicos na área de relações humanas.
Esta técnica é um esforço planejado pela administração superior que visa
treinar os funcionários na área de inter-relacionamento humano objetivando
oferecer aos participantes ferramentas tanto em termos de atitude quanto em
termos de comportamentos para evitar o surgimento de conflitos.
I. Alteração de Variáveis Estruturais: Nesta técnica, redesenha-se as
atribuições dos funcionários ou mesmo provoca-se transferências, podendo
até, criar uma posição paralela. Estas iniciativas geram mudanças na
estrutura formal da organização.
Muitas vezes o conflito se origina no fato de que as pessoas estão
deslocadas em termos de suas reais potencialidades e habilidades em relação ao
trabalho que desempenham. Ou seja, suas habilidades e mesmo personalidade não
se coadunam com a natureza do trabalho que estão desempenhando. Por exemplo,
uma pessoa extrovertida, com grande habilidade e até mesmo necessidade de inter-
relacionamento humano. Alguém que gosta e se sente bem trabalhando em grupo
ou com outras pessoas e tem a função de digitar ou trabalhar com a Internet 8 horas
por dia, sem contato humano, sem poder conversar, sem poder andar.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 43
UNIDADE IV - MARKETING PESSOAL E REDE DE RELAÇÕES
Tempo previsto: 4h
Definindo nosso ponto de chegada
Esperamos que ao final desta unidade, você seja capaz de:
Reconhecer a importância que o Marketing Pessoal e a Rede de Relações
têm para o desenvolvimento da carreira profissional.
Utilizar o Marketing Pessoal para melhorar ainda mais as relações
interpessoais.
Entender como o Networking influencia o sucesso profissional.
4.1. MARKETING PESSOAL
4.1.1. O que é Marketing Pessoal?
O modelo de sociedade em que vivemos dita padrões de competitividade
extremamente elevados em praticamente todas as áreas. Tanto em aspectos visuais,
de comunicação e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundários,
pequenas diferenças podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um
modelo injusto, mas a realidade é que este é o modelo em que transitamos.
O reconhecimento de competências e habilidades é fundamental para
diferenciar e situar um indivíduo no contexto social em que vive e determina, em
grande parte, a maneira como ele estará posicionado para o sucesso profissional e
pessoal.
Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratégia individual para
atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista
pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a características, habilidades
e competências relevantes na perspectiva da aceitação e do reconhecimento por
parte de outros.
Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento político, falso,
visando apenas uma conquista específica. Hoje, para avançar em meio à verdadeira
selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma
ferramenta cada vez mais necessária para todos, do mais simples ao mais
sofisticado.
OBJETIVO
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 44
Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso é
a prática do marketing pessoal, são:
A qualidade do posicionamento emocional para com os outros
A comunicação interpessoal
A montagem de uma rede relacionamentos
O correto posicionamento da imagem
A prática de ações de apoio ajuda e incentivo para com os demais.
Uma das premissas do
marketing pessoal é justamente
saber dosar a exposição. De
menos, você não será lembrado.
Aquela vaga tão sonhada
ou a promoção que estava por vir,
não chegará. É preciso que as
pessoas realmente saibam do seu
potencial, das suas qualidades e
qualificações. Ninguém quer ou vai
adivinhar, é preciso mostrar. Para
isso é necessário criar estratégias
de exposição. Saber estar nos lugares certos, participar dos eventos e reuniões mais
estratégicos e, mais do que tudo, agir naturalmente.
Agora, quando a exposição é demasiada cria-se um outro problema: o
“mala”. Com tudo que tem direito: sem alça, sem rodinhas, pesada e velha. Ninguém
agüenta! Sabe aquele cidadão que quando chega na rodinha do café todo mundo vai
embora porque lembrou de alguma coisa pra fazer? Na verdade, todos estavam é
querendo fugir daquela pessoa chata que só conta vantagem, só fala de si mesmo,
que olha para o próprio umbigo o tempo todo. Mesmo quando não há a oportunidade
para falar ele resolve abrir a boca.
Para não ser taxado de mala é preciso tomar alguns cuidados. O primeiro é
fazer uma auto-análise profunda. Muitas vezes isso não é possível sozinho, pois a
tendência é não enxergar o que faz de errado. Se for o caso pergunte para um
amigo próximo, uma pessoa de confiança ou a ajuda de um profissional, um
consultor de imagem. Avalie como está sua exposição.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 45
Em segundo lugar tenha em mente que cuidar da imagem pessoal é preciso
observar. Veja aquelas pessoas que são bem sucedidas. O que elas fazem? Como
se comportam? Converse com elas, sinta o que elas transmitem a você. Nunca
copie, mas aprenda com elas.
E por último esteja aberto para as críticas. Ouça, reflita, filtre e mude sempre
que necessário. Vivemos um mundo de intensa transformação. Precisamos nos
adaptar às mudanças do mundo ou ficamos para trás. Transforme-se, seja melhor
para si mesmo. Cuide da sua imagem, da sua exposição e faça o marketing pessoal
correto. Sucesso!
4.1.2. Os três pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade, credibilidade
4.1.2.1 Imagem:
Trabalhar a imagem não é apenas lapidar os aspectos externos, mas os
internos também, ou seja: a forma e o conteúdo. Quem trabalha só a forma,
esquecendo-se do conteúdo, está esculpindo uma máscara que cedo ou tarde cairá.
Uma pessoa que possua talento e competência suficiente para exercer a sua
atividade, desde que pratique e aperfeiçoe constantemente o seu Marketing Pessoal,
pode chegar ao topo, elevando o seu nível de notoriedade e imagem e ser
recompensado por isso.
Essa tarefa exige paciência, disciplina, perseverança, auto-estima,
determinação, crenças e valores que norteiam as atitudes comportamentais para
que faça o uso correto das habilidades criadas e aperfeiçoadas.
4.1.2.2 Visibilidade e Credibilidade:
A construção de uma boa imagem pessoal e profissional está inerentemente
relacionada com dois conceitos básicos: a visibilidade e a credibilidade. A visibilidade
significa que as pessoas têm ou não uma boa imagem. É construída num processo,
não pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interações. É
composta por comportamentos, hábitos, posturas, ética, conhecimentos, habilidades
e competência.
A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir
confiança ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da
consistência dos resultados com a satisfação do cliente. Esta imagem pessoal e
profissional é tanto mais importante, quanto maior for o contato direto com clientes,
por exemplo, em atividades de atendimento ao público.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 46
A nossa imagem pessoal é construída normalmente em três momentos
distintos:
1. A Primeira Impressão que é formada nos três primeiros segundos;
2. A Imagem Inicial que é formada nos primeiros contatos;
3. A Imagem propriamente dita, que é aquela imagem já formada que
temos que manter e melhorar.
Em seguida iremos abordar algumas considerações sobre cada uma delas.
A Primeira Impressão
Normalmente sabe-se que “ninguém tem uma segunda oportunidade de
causar uma primeira boa impressão”. Estudos* atestam que são necessários
somente 3 segundos, para a formação da Primeira Impressão e nesses escassos
segundos, os principais fatores que influenciam na formação da imagem são:
A Visão (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 45%;
O Tom da Voz com 25%;
A Adequação das palavras utilizadas com 20%;
A Linguagem Corporal com 10%.
(*Management Institute of Tecnology – EUA – Revista Venda Mais – Dez
2001)
O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário.
Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos
tradicionais traços de higiene pessoal, é a expressão facial. No conjunto que
compõe a expressão facial, devemos ter uma atenção especial no gênero feminino
com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gênero
masculino, para além destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada.
Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do
interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentação pessoal adequados ao
contexto.
No que diz respeito ao tom de voz, deverá utilizar um tom e velocidade da
fala igual à do seu interlocutor garantindo assim a necessária sintonia.
As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente
a atenção no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de
pronúncia, vícios de linguagem, gírias, expressões que denotem intimidade, frases
feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, ou mesmo citar um volume
enorme de informações para a qual o momento não é o adequado.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 47
Relativamente à linguagem corporal incidimos especial atenção sobre o
cumprimento social e o contato visual. O cumprimento na nossa cultura materializa-
se com um “aperto de mão”, ato que deve obedecer a algumas regras simples como:
A mão deve ser fechada de forma firme e sem apertar;
O braço não deve balançar mais do que três vezes e de forma natural,
porém segura.
Como todo o contato físico, o aperto de mão é revestido de interpretações e
conseqüentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente quanto
a não invasão do também denominado espaço pessoal, mantendo uma distância
socialmente aceite do nosso interlocutor (é normalmente tolerada a distância de dois
antebraços).
No contato visual, importantíssimo na formação da “primeira impressão”, se
queremos de fato iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente, o
olhar deve ser direto nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo deve
demonstrar segurança e seriedade, mas tendo cuidado para não parecer demasiado
intrusivo. Assim, os olhos são a “janela da alma”, e o nosso olhar deve transmitir
exatamente a nossa saudação sincera.
A Imagem Inicial
A Imagem Inicial é formada no decorrer dos primeiros contatos. Partindo da
premissa que causamos uma primeira impressão positiva, em seguida, no decorrer
da primeira entrevista a nossa principal preocupação é deixar no final uma Imagem
inicial positiva sem prejuízo, no entanto, do nosso relacionamento profissional.
Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem
esquecer o nosso objetivo específico para aquela visita.
Existem, no entanto alguns conselhos que podem ser úteis na promoção
desta imagem inicial positiva, a saber:
- Comportamentos: para além das regras de etiqueta social obrigatórias,
existem algumas sugestões práticas que consideramos mais importantes neste
momento.
Demonstre claramente desde o início o objetivo da sua visita.
Demonstre orgulho no que faz e/ou vende.
Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente.
Seja educado, porém fique preparado para a marcação de outra visita
ou uma reclamação senão conseguir a “atenção seletiva” necessária.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 48
- Hábitos: a maioria dos bons hábitos profissionais está relacionada com a
educação que recebemos e, portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos
apenas lembrar de algumas situações consideradas críticas para a imagem
profissional.
1. O cumprimento do horário de trabalho, ou seja, a assiduidade e
pontualidade são fundamentais para a formação de uma boa imagem
profissional.
2. Outro hábito fundamental é o da comunicação personalizada, ou seja,
usar desde a apresentação, o nome do seu interlocutor sempre que
possível.
3. Não interromper a pessoa que está a falar, por nenhum motivo.
- Postura: deve ser amistosa, agradável, natural e cativante, apesar de
comedida.
- Ética: Tendo sempre como referência as normas éticas da sua atividade
profissional, em face a um cliente ou outro interlocutor, deve ter também em atenção
aos seguintes conselhos:
1. Não falar mal da sua concorrência, pois será mais vantajoso salientar
as vantagens da sua empresa e se possível fazer com que o cliente
descreva os pontos negativos das outras;
2. Não falar mal da concorrência do cliente, pois ainda não sabe de onde
ele veio e nem vai saber para onde vai ao futuro, cative um aliado,
esteja ele onde estiver;
3. Ser ético respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e
incluindo e principalmente nas informações consideradas
confidenciais.
- Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contato, e no caso de
ter como objetivo conhecer o máximo possível do seu cliente, seja comedido em
demonstrar excesso de conhecimentos, forneça informações na medida do
necessário e do interesse do seu cliente, mas não queira “aparecer” como o “sabe-
tudo”, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e bloquear a
concretização.
- Habilidades: é importante salientar não todas as suas habilidades, mas
especificamente aquela pela qual você normalmente se sobressai, que todos
comentam ser uma virtude nos primeiros contatos, o que em si cativa as pessoas.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 49
Essa habilidade é denominada de “fator único”. Descubra o seu fator único e faça
uso dele principalmente nesse momento.
- Competências: são um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes
que harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e
desejado.
Finalmente e como objetivo essencial da construção da Imagem Inicial, mais
do que “ser” é preciso “parecer” competente. Assim, antes do estabelecimento do
contato deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar
mentalmente os resultados pretendidos.
A manutenção da imagem
Uma vez que a imagem já esteja formada, devemos colocar periodicamente
a nós próprios as seguintes questões:
Será que eu sei realmente como o meu cliente me vê?
Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas?
Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes?
Se respondermos sim a todas as questões acima referidas, não temos muito
que nos preocupar com a nossa imagem, ela está a ser mantida, no entanto...
Lembre-se que as indicações e referências relativas à sua empresa são
influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter também que a imagem ideal
do profissional é que uma imagem de confiança perante o cliente.
Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing
Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objetivos, integridade,
posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem, auto-
estima e motivação.
A melhoria da imagem pessoal deve ser contínua, pelo que se vai
construindo com progressivas e pequenas conquistas e não apenas com uma
grande conquista.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 50
4.2. NETWORKING: Construa sua Rede de Relacionamentos
O networking é, sem dúvida
nenhuma, uma das principais
ferramentas do marketing pessoal.
Porém, muitos usam da forma errada
e cometem exageros desnecessários.
Outros pensam no networking
somente na hora de buscar uma nova
colocação e só aí se lembram de
acionar seus contatos.
O networking anda de mãos dadas com o sucesso na carreira. Também é
verdade que os melhores empregos surgem por meio de indicações de colegas e
conhecidos, mas não se esqueça que esse famoso termo corporativo significa rede
de relacionamentos e como tal é preciso ser alimentado e ter pessoas com os mais
variados interesses, competências, cargos e empresas.
Enfim, o negócio é apostar na diversidade e aproveitar para adquirir novos
conhecimentos e aumentar sua cultura por meio da troca de experiências.
Não é de bom tom criar uma rede de relacionamentos somente com
objetivos mercantilistas, pensando em gerar negócios e troca de favores pessoais.
Essa é uma das conseqüências de um bom networking e nunca a sua finalidade
principal.
O networking eficaz é como uma estrada de mão dupla, é como um ato de
solidariedade onde recebo alguma coisa hoje para doar amanhã, é saber ouvir e
também falar na hora certa, sempre tratando o outro como igual. Redes de
relacionamentos não são apenas balcão de negócios ou troca de e-mails em que
nada agregam.
Vejamos algumas dicas práticas para um profissional desenvolver uma boa
rede de contatos.
Dica 1 - desenvolva interesse genuíno pelas pessoas que pretende
incluir em seu networking. Não procure as pessoas apenas quando
estiver precisando de favor.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 51
Dica 2 - esteja sempre disponível para ajudar as pessoas de sua rede na
medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na mesma
"moeda".
Dica 3 - tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de
contatos.
Dica 4 - frequentar cursos, palestras e convenções colocam o
profissional em contato com pessoas de diversos setores.
Dica 5 - participar de associações, comitês e entidades geram muitos
contatos profissionais.
Dica 6 - procure fazer contatos com pessoas de áreas diversas de seu
setor de atividade.
Dica 7 - turbine a utilização de seu cartão de visita, utilize-o de maneira
dinâmica.
Dica 8 - faça contatos personalizados, evite mandar e-mails para
diversas pessoas ao mesmo tempo.
Dica 9 - quando indicar uma pessoa para outra de seu networking, avise
antes, apresente-as.
Dica 10 - faça contatos frequentes, uma boa dica é criar um networking
no MSN e, sempre que possível, esteja presente trocando ideias com
este grupo.
Dica 11 - evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter
informações e conhecimento sobre as pessoas.
Dica 12 - procure mostrar sempre que você pode ser útil à sua rede de
contatos.
Dica 13 - avise sempre o que está fazendo profissionalmente, seja
trocando de emprego, realizando um novo empreendimento, escrevendo
artigos, dando entrevistas, etc.
Dica 14 - tenha um blog e convide todos de sua rede de relacionamento
para visitá-lo e contribuir com artigos e notícias.
Dica 15 - esteja sempre disponível para seu networking.
Dica 16 - lembre-se do nome das pessoas e data de aniversário.
Estas são algumas dicas de como construir e manter uma rede de
relacionamentos. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 52
profissional e ao seu perfil. Algumas combinarão melhor com você, outras não, mas
é fundamental analisar todas elas e escolher as mais úteis para desenvolver sua
rede de contatos.
Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de
promoção pessoal, sempre com uma visão de médio e longo prazo, pois, como diz a
sabedoria popular "o mundo dá muitas voltas", e numa destas voltas uma pessoa de
seu networking poderá desempenhar um papel fundamental em sua carreira.
Saiba mais
Para aprofundar o assunto pesquise no site www.youtube.com e assista aos vídeos:
“Marketing Pessoal - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]”
“Networking - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]”
O site www.linkedin.com é uma ferramenta bastante utilizada por profissionais para
fazer marketing pessoal e aumentar a rede de relações profissionais. Faça seu
cadastro gratuitamente.
[OPERADOR DE COMPUTADOR] PRONATEC
RELAÇÕES INTERPESSOAIS Página 53
REFERÊNCIAS
FRITZEN, Silvino José. Relações Humanas Interpessoais: nas convivências grupais e comunitárias. 7 ed. Petrópolis: Vozes, 1998. LIMA, Ari. 16 Dicas de Networking ou Rede de Relacionamentos. Disponível em: <http://www.algosobre.com.br/marketing/16-dicas-de-networking-ou-rede-de-relacionamentos.html> Acesso em 24/07/2012. ARAUJO, Paulo. Networking: Construa sua rede de relacionamentos. Disponível em: < http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/2140/ networking_construa_sua_rede_de_relacionamentos> Acesso em 24/07/2012. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - São Paulo: Pearson, 2005. MARTINS, Vera. Seja Assertivo. Rio de Janeiro. Elsevier, 2005. ZAGO, Rosemeire. A Importância do Autoconhecimento. Disponível em: <http://cyberdiet.terra.com.br/a-importancia-do-autoconhecimento-7-1-6-513.html> Acesso em 22/07/2012. JBEILI, Chafic. Os Pilares da Autoestima. Disponível em: <http://blog.psicologoroberte.com.br/2009/09/auto-estima-primeiro-pilar-consciencia.html> Acesso em 22/07/2012. Teste de Personalidade. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/z84.htm> Acesso em 23/07/2012 MARTINELLI, Joacir. Liderança e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR, 2009. POLITO, Reinaldo. Teste como vai sua comunicação. Disponível em: < http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Como-vai-sua-comunicacao.shtml> Acesso em 26/07/2012. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - São Paulo: Pearson, 2005. MARTINELLI, Joacir. Liderança e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR, 2009.