Transcript of Administracao da producao nigel slack-stuart chambers-robert johnston
- 1. o~~npOJd RPO:g~RJlS!U!WPV
- 2. Rua Conselheiro Nbias, 1384 (Campos Elsios) 01203-904 So
Paulo (SP) Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX) I} EDITORA ATLAS S.A.
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- 3. Nigel Slack Stuart.Charnbers Robert Johnston . . dI'IIJ
.,.Admtftlstr,aao a Produo 2 Edio Traduo Maria Teresa Corra de
Oliveira Fbio Alher Reviso Tcnica Henrique Luiz Corra so PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2002
- 4. (f' 2000 Iw ForrORA ATl AS S.A. I. cc!. ] 997: 2. ed. 2002;
5' tiragem Esta traduo de Operations ManagemenL, terceira edio,
publicada por acordo com Pearson Education Limited. Nigel Slack,
Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Robert Johnston
1995, 1998, Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston 200l.
Todos os direitos reservados. Composi o: Lino-Jato Editorao Grfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara
Brasileira do Livro, SP" Brasil) Slack, Nigel Administrao da produo
/ Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston ; traduo Maria Te
resa Corra de Oliveira, Fbio Alher ; reviso tcnica Henrique Luiz
Corra. - - 2. ed. - - So Paulo: Atlas, 2002. Ttulo original:
Operations management ISBN 85-224-3250-3 1. Administrao da produo
2. Produo - Planejamento 3. Qualidade total:'" Administrao I.
Chambers, Stuart. 1[. Johnston, Robert. m. Corra, Henrique Luiz. N
. Ttulo. 02-3206 CDD-658.5 ndice para catlogo sistemtico: l.
Qualidade total : Administrao da produo 658.5 TODOS OS DIREITOS
RESERVADOS - proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer
forma ou por qual quer meio. A violao dos direitos de autor (Lei n~
9.610/ 98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n" l.825, de
20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil!Printed in Brazil
- 5. 1 Nota sobre os autores, 13 Apresentao, 15 Prefcio, 17 Como
usar este livro, 23 Plano do livro, 25 Parte I - Introduo, 27
ADMINISTRAO DA PRODUO, 29 Introduo, 29 Administrao eficaz da
produo, 30 Produo na organizao, 32' Administrao da produo em
pequenas empresas, 33 Administrao da produo em organizaes sem fins
lucrativos, 35 Modelo de transformao, 36 Inputs para processo de
transformao, 37 Processo de transformao, 39 Outputs do processo de
transformao, 40 Hierarquia do sistema de produo, 42 Proteo da
produo, 47 Tipos de operaes de produo, 48 Dimenso volume, 48
Dimenso variedade, 49 Dimenso variao, 50 Dimenso visibilidade, 50
Atividades da administrao da produo, 53 Responsabilidades diretas
da administrao Responsabilidades indiretas dos gerentes de
Responsahilidades amplas dos gerentes de da produo, 53 produo, 55
produo, 55 . -::::-- Su:mrio Modelo de administrao da produo, 58
Resumo das respostas a questes-chaves, 58 Estudo de caso, 59
Questes para discusso, 61 Leituras complementares selecionadas, 62
2 PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO, 63 Introduo, Julgamento
da contribuio da produo, 63 Papel da funo produo, 64 66 Objetivos
de desempenho da produo, 68 Cinco objetivos de desempenho, 69
Objetivo qualidade, 70 Objetivo rapidez, 71 Objetivo
confiabilidade, 74 Objetivo flexibilidade, 75 Objetivo custo, 79
Representao polar dos 'objetivos de desem penho, 81 Resumo das
respostas a questes-chaves, 81 Estudo de caso, 82 Questes para
discusso, 84 Leituras complementares selecionadas, 85 3 ESTRATGIA
DA PRODUO, 86 Perspectiva de cima para baixo (top-down),
Perspectiva "de baixo para cima" (bottom Introduo, 86 Que
estratgia?, 87 Estratgia da produo, 88 Contedo da estratgia de
produo, 88 88 up), 89 Perspectiva dos requisitos do mercado, 91
Perspectiva dos recursos da produo, 99
- 6. 6 Al);vll :" ISTRAO DA PRODUO Matriz da estratgia da produo,
101 Processo da estratgia da produo, 104 Metodologia Hill, 104
Procedimento Platts-Gregory, 105 Elementos comuns dos procedimentos
da estratgia de produo, 105 Resumo das respostas a questes-chaves,
107 Estudo de caso, 108 Questes para discusso, 109 Leituras
complementares selecionadas, 110 Parte 11 - Projeto, 113 4 PROJETO
EM GESTO DE PRODUO, 117 A atividade de projeto evolui da concepo
Volume e variedade afetam todos os aspecTipos de processos em
operaes de serviIntroduo, 117 Que projeto?, 118 Projeto significa
satisfazer s necessidades dos consumidores, 118 Projeto de
produtos/ servios e projeto de processos esto inter-relacionados,
120 A atividade de projeto em si um processo de transformao, 121
especificao, 121 Balanceando criatividade com avaliao, 123 Projeto
ecolgico, 125 Efeito volume-variedade no projeto, 126 tos de
projeto, 127 Padronizao e modularizao, 128 Projeto de processos -
tipos de processo, 129 Tipos de processos em manufatura, 129 os,
131 Matriz produto-processo, 132 Projeto - a estrutura da Parte 11,
133 Resumo das respostas a questes-chaves, 134 Estudo de caso, 135
Questes para discusso, 136 Leituras complementares selecionadas,
137 5 PROJETO DE PRODUTOS E SERVIOS, 138 Introduo,138 Que projetado
em um produto ou serviVantagem competitiva do bom projeto, 139 o?,
139 Clientes compram "conceitos", 140 Conceitos compreendem um
pacote de dutos e servios, 141 Relacionamento entre componentes
defir. . Etapas de projeto - do conceito especif . processo, 142 o,
143 Gerao do conceito, 144 Idias dos consumidores, 144 Idias das
atividades dos concorrentes ' Idias dos funcionrios, 145 Idias da
pesquisa e desenvolvimento, 1 = Da idia ao conceito, 146 Triagem do
conceito, 146 Projeto preliminar, 147 Especificar os componentes do
pacote, _- Definir os processos para criar o pacote, -Avaliao e
melhoria do projeto, 153 Desdobramento da funo qualidade (Qr_ 153
Engenharia de valor, 156 Mtodos de Taguchi, 158 Prototipagem e
projeto final, 159 Prototipagem virtual, 159 Projeto auxiliado por
computador (C ~ Computer-Aided Design), 159 Benefcios do projeto
interativo, 160 Desenvolvimento simultneo, 161 Resoluo rpida de
conflitos, 162 Estruturas organizacionais por projeto, : ~ Resumo
das respostas a questes-chaves, 165 Estdo de caso, 166 Questes para
discusso, 168 Leituras complementares selecionadas, 169 6 PROJETO
DA REDE DE OPERAES PR_ DUTIVAS, 170 Introduo, 170 Perspectiva da
rede, 171 Por que considerar toda a rede?, 171 Decises de projeto
da rede, 173 Configurando a rede, 174 Mudando a forma da rede, 174
Integrao vertical, 175 Efeitos da integrao vertical, 176 Localizao
da capacidade, 177 Importncia da localizao; 177 Razes para decises
de localizao, 178 Objetivos da deciso de localizao, 179
- 7. 7SUMRIO Influncias do lado dos fornecedores, 179 Influncias
do lado da demanda, 183 Nveis de deciso de localizao, 183 Tcnicas
de localizao, 184 Gesto da capacidade produtiva a longo prazo, 188
Nvel timo de capacidade, Determinao do momento de alterao da 188
Balanceamento de capacidade, 189 capacidade, 191 Anlise do ponto de
equilbrio para expan so de capacidade, 193 Resumo das respostas a
questes-chaves, 194 Estudo de caso, 195 Questes para discusso, 197
.Leituras complementares selecionadas, 199 7 ARRANJO FSICO E FLUXO,
200 Introduo, 200 Procedimento de arranjo fsico, 201 Selecione o
tipo de processo, 201 Selecione o arranjo fsico bsico, 201
Selecione o projeto detalhado de arranjo f sico, 202 Tipos bsicos
de arranjo fsico, 202 Arranjo fsico posicional, 202 Arranjo fsico
por processo, 203 Arranjo fsico celular, 205 Arranjo fsico por
produto, 207 Arranjos fsicos mistos, 210 Volume-variedade e tipo de
arranjo fsico, 212 Selecionando um tipo de arranjo fsico, 213
Projeto detalhado de arranjo fsico, 216 Que faz um bom arranjo
fsico?, 216 Projeto detalhado de arranjo fsico posicional, 216
Projeto detalhado de arranjo fsico por proProjeto detalhado de
arranjo fsico celular, Projeto detalhado de arranjo fsico por pro
cesso, 217 224 duto, 227 Resumo das respostas a questes-chaves, 234
Estudo de caso, 235 Questes para discusso, 237 Leituras
complementares selecionadas, 239 8 TECNOLOGIA DE PROCESSO, 240
Introduo, 240 Que tecnologia de processo?, 241 Gerenciamento de
operaes e tecnologia de processo, 241 Tecnologia de processamento
de materiais, 243 Mquinas-ferramentas de controle numrico
computadorizadas, 243 Robtica, 244 Veculos guiados automaticamente
(automa tically guided vehicles - AGVs), 245 Sistemas flexveis de
manufatura, 246 Caractersticas de volume e variedade, 246
Manufatura integrada por computador (com puter-integrated
manufacturing - CIM), 249 Resumo das tecnologias de processamento
de materiais, 250 Tecnologia de processamento de informao, 250
Processamento de informaes centralizado e descentralizado, 252
Telecomunicaes e tecnologia de informao, 252 Sistemas de informao
gerencial (manage ment information systems - MIS), 255 Resumo das
tecnologias de processamento de informao, 256 Tecnologia de
processamento de consumidor, 256 Tecnologia que envolve interao com
o consumidor, 257 Interao com tecnologia por intermedirio, 260
Treinamento do consumidor, 262 Resumo das tecnologias de
processamento do consumidor, 262 Tecnologias integradoras, 262
Dimenses de tecnologia, 264 Grau de automao da tecnologia, 264 Grau
de integrao da tecnologia, 266 Escolhas de tecnologia, 267 Avaliao
das exigncias do mercado, 267 Avaliao quanto aos recursos das
operaes, 268 Avaliao financeira, 268 Resumo das respostas a
questes-chaves, 269 Estudo de caso, 270 Questes para discusso, 272
Leituras complementares selecionadas, 273
- 8. 8 ADWNISTRAO DA PRODUO 9 PROJETO E ORGANIZAO DO TRABALHO,
275 Introduo, 275 Projeto do trabalho, 276 Elementos do projeto do
trabalho, 276 Abordagens prticas para o projeto do trabalho, 277
Diviso de trabalho, 277 Administrao cientfica, 279 Estudo do mtodo,
281 Medida do trabalho e medida do desempeAbordagens
comportamentais do projeto do nho, 285 Ergonomia, 290 Projeto
ergonmico do local de trabalho, 290 trabalho, 294 Empowerment, 297
Trabalho em equipe e projeto de trabalho, 298 Equipes so mais
comuns, 298 Equipes como um dispositivo organizacional, 299
Trabalho flexvel, 299 Tipos de trabalho flexvel, 300 Controle
versus comprometimento, 302 Resumo das respostas a questes-chaves,
303 Estudo de caso, 304 Questes para discusso, 307 Leituras
complementares selecionadas, 307 Parte In - Planejamento e
controle, 309 10 NATUREZA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE, 313 Introduo,
313 Que planejamento e controle?, 314 Conciliao de suprimento e
demanda, 314 Diferena entre planejamento e controle, 314 Natureza
do suprimento e da demanda, 316 Demanda dependente e independente,
317 Resposta demanda, 319 Razo P:D, 320 Atividades de planejamento
e controle, 322 Carregamento, 323 Seqenciamento, 325 Programao, 330
Monitorando e controlando a operao, 334 Efeito volume-variedade no
planejamento e controle, 337 Resumo das respostas a questes-chaves,
338 Estudo de caso 339 Questes para. discusso, 341 Leituras
complementares selecionadas, 342 11 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
CAPACIDADE, 343 Introduo, 343 Que capacidade?, 344 Restries de
capacidade, 344 Planejamento e controle de capacidade, 344 Medio da
demanda e da capacidade, 346 Previso de flutuaes da demanda, 346
Medir a capacidade, 350 Polticas alternativas de capacidade, 354
Poltica de capacidade constante, 354 Poltica de acompanhamento da
demanda, 356 Gerenciar a demanda, 359 Polticas mistas, 360 Gesto do
rendimento, 361 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle
de capacidade, 362 Representaes acumuladas, 362 Teoria das filas,
368 Dinmica do planejamento e controle de capacidade, 371 Matriz de
perspectiva, 372 Resumo das respostas a questes-chaves, 373 Estudo
de caso, 374 Questes para discusso, 377 Leituras complementares
selecionadas, 378 12 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, 380
Introduo, 380 Que estoque?, 381 Todas as operaes mantm estoques,
381 Valor de estoques, 382 Por que existe estoque?, 382 Tipos de
estoque, 382 Posio do estoque, 384 Decises de estoque, 384 Deciso
de volume de ressuprimento - quanto pedir, 385 Frmula do lote
econmico de compra, 387
- 9. 9 Reabastecimento gradual - o modelo da quantidade de lote
econmico de produo (LEP), 390 Quantidade de lote econmico com
faltas, 391 Se os consumidores no querem esperar - o problema do
vendedor de jornais~ Deciso sobre tempo - quando colocar um pe392
Crtica da abordagem do LEC, 393 dido, 396 Revises contnuas e
peridicas, 399 Sistemas de controle e anlise de estoque, 401
Prioridades de estoque - o sistema ABC, 401 Medindo estoque, 405
Sistemas de informao de estoque, 406 Resumo das respostas a
questes-chaves, 407 Estudo de caso, 408 Questes para discusso, 411
Leituras complementares selecionadas, 412 13 PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA CADElA DE SUPRIMENTOS, 414 Foco na satisfao efetiva dos
consumidores Atividades componentes da gesto da cadeia Compras e
desenvolvimento de fornecedoTipos de relacionamentos em cadeias de
supriRelacionamento de fornecimento em "parceIntroduo, 414 Que
gesto da cadeia de suprimentos?, 415 finais, 415 de suprimentos,
416 res, 417 Gesto da distribuio fsica, 425 Gesto de materiais, 427
mentos, 427 Integrao vertical, 429 Relacionamentos tradicionais de
fornecimento de mercado, 431 Operaes virtuais, 432 ria", 432
Relacionamentos como "permuta", 435 Comportamento da cadeia de
suprimentos, 435 Poltica da cadeia de suprimentos, 436 Dinmica da
cadeia de suprimentos, 437 Melhoria da cadeia de suprimentos, 440
Resumo das respostas a questes-chaves, 444 Estudo de caso, 446
SUMRIO Questes para discusso, 447 Leituras complementares
selecionadas, 448 14 MRP, 449 Introduo, 449 Que MRP?, 450 Que
necessrio para rodar o MRP I?, 451 Gesto da demanda, 452 Carteira
de pedidos, 452 Previso de demanda, 453 Programa-mestre de produo,
455 Lista de materiais, 458 A "forma" da estrutura de produto, 460
Listas de materiais de nvel nico e escalo-nadas, 462 Clculo MRP,
466 Processo de clculo das necessidades lquidas, 466 Extenses do
MRP bsico, 470 MRP de ciclo fechado, 470 Resumo das respostas a
questes-chaves, 476 Estudo de caso, 477 Questes para discusso, 479
Leituras complementares selecionadas, 480 @ PLANEJAMENTO E CONTROLE
JUST IN TIME,481 Introduo, 481 Que o just in time?, 482 O que o JIT
requer, 484 JIT e utilizao da capacidade, 484 JIT - uma filosofia e
um conjunto de tcnicas, 485 Filosofia just in time, 485 Filosofia
just in time e prtica japonesa, 485 Filosofia de operaes do JIT,
487 Tcnicas JIT, 489 Prticas bsicas de trabalho, 489 Projeto para a
manufatura, 490 Foco na operao, 491 Mquinas simples e pequenas, 491
Arranjo fsico e fluxo, 491 Manuteno produtiva total (TPM), 491
Reduo de set-up, 491 Envolvimento total das pessoas, 493
Visibilidade, 493 Fornecimento JIT, 493
- 10. 10 ADMINISTRAO DA PRODUO Planejamento e controle just in
time, 493 Controle kanban, 493 Programao nivelada, 496 Modelos
mesclados, 497 Sincronizao, 497 JIT em operaes de servio, 500
Sistemas diferentes para produtos diferenQuando utilizar o JIT, o
MRP e sistemas JIT e MRP, 501 tes, 503 MRP para planejamento e
controle global e JIT para controle interno, 504 combinados, 505
Resumo das respostas a questes-chaves, 506 Estudo de caso, 508
Questes para discusso, 509 Leituras complementares selecionadas,
510 16 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS, 511 Processo de
planejamento e controle de projeEstgio 1 - Compreenso do ambiente
do Introduo, 511 Que um projeto?, 512 Elementos de um projeto, 512
Tipologia de projetos, 513 Gerenciamento de projeto de sucesso, 515
Gerentes de projeto, 515 to, 516 projeto, 516 Estgio 2 - Definio de
projeto, 517 Estgio 3 - Planejamento do projeto, 526 Estgio 4 -
Controle do projeto, 526 Planejamento de rede, 530 Redes com
atividades nos ns, 534 Tcnica Pert de reviso e avaliao de programa
(program evaluation e review tech nique - Pert), 537 Introduzindo
limitaes de recursos, 538 Encurtando a rede, 539 Resumo das
respostas a questes-chaves, 540 Estudo de caso, 542 Questes para
discusso, 545 Leituras complementares selecionadas, 547 17
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE, 549 Introd.uo, 549 Que
qualidade e por que to importante?, 550 Qualidade - a viso da
operao, 551 Qualidade - a viso do consumidor, 552 Diagnosticando
problemas de qualidade, Passo 1 - definir as caractersticas de
qualiPasso 2 - decidir como medir cada caractePasso 3 - estabelecer
padres de qualidade, Passo 4 - controlar a qualidade contra os
Conciliando as vises de qualidade da ope rao e dos consumidores,
552 555 Responsabilidade organizacional pelo fechamento das
lacunas, 556 Conformidade especificao, 556 dade, 558 rstica, 559
559 padres, 561 Controle estatstico de processo (statistical pro
cess control - SPC), 564 Grficos de controle, 564 Variao na
qualidade de processo, 565 Grficos de controle para atributos, 570
Grficos de controle para variveis, 572 Controle de processo,
aprendizado e conhe cimento, 575 Amostragem de aceitao, 576 Planos
de amostragem, 577 Resumo das respostas a questes-chaves, 579
Estudo de caso, 580 Questes para discusso, 584 Leituras
complementares selecionadas, 586 Parte IV - Melhoramento, 587 18
MELHORAMENTO DA PRODUO, 589 Introduo, 589 Medida e melhoramento do
desempenho, 590 Medida de desempenho, 590 Padres de desempenho, 592
Benchmarking, 594 Prioridades de melhoramento, 596 Julgando
importncia para consumidores, 598
- 11. Julgando desempenho em relao aos con correntes, 598 Matriz
importncia-desempenho, 598 Abordagens de melhoramentos, 601
Melhoramento revolucionrio, 601 Melhoramento contnuo, 602 Diferenas
entre melhoramento revolucio nrio e melhoramento contnuo, 603 Ciclo
PDCA, 605 Abordagem da reengenharia do processo de negcios, 606
Compromissos de melhoria, 609 Tcnicas de melhoramento, 611 Anlise
entrada-sada, 611 Fluxogramas, 611 Diagramas de relacionamento, 613
Diagramas de causa-efeito, 614 Diagramas de Pareto, 617 Anlise por
que-por que, 619 Resumo das respostas a questes-chaves, 620 Estudo
de caso, 622 Questes para discusso, 624 Leituras complementares
selecionadas, 626 19 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS, 627 Introduo,
627 Falha do sistema, 628 Por que as coisas falham, 628 Falhas como
uma oportunidade, 630 Medio de falhas, 631 Preveno e recuperao de
falhas, 635 Deteco e anlise de falhas, 635 Mecanismos para detectar
falhas, 636 Anlise de falhas, 637 Melhorando a confiabilidade das
operaes, 640 Eliminao, no projeto, de pontos de falhas potenciais,
641 Redundncia, 641 Dispositivos para prevenir falhas, 643
Manuteno, 643 Manuteno produtiva total, 647 Manuteno centrada em
confiabilidade, 649 Recuperao, 651 Recuperao em operaes de servios,
651 Planejamento de recuperao de falhas, 652 Continuidade do
negcio, 653 SUMRIO 11 Resumo das respostas a questes-chaves, 654
Estudo de caso, 655 Questes para discusso, 658 Leituras
complementares selecionadas, 659 20 ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL,
661 Introduo, 661 Origens de TQM, 662 Gurus da qualidade, 662 Que
TQM?, 665 TQM atende s necessidades e s expectati vas dos
consumidores, 666 TQM cobre todas as partes da organizao, 666 Todas
as pessoas da organizao contribuem para a qualidade, 668 Todos os
custos de qualidade so considera dos, 669 Sistemas e procedimentos
de qualidade, 673 Sistemas de qualidade ISO 9000, 674 Implementao
de programas de melhoria de TQM,676 Implementao de TQM, 676 TQM
perde sua eficcia, 679 Prmios de qualidade, 681 Auto-avaliao, 683
Resumo das respostas a questes-chaves, 684 Estudo de caso, 685
Questes para discusso, 686 Leituras complementares selecionadas,
687 Parte V - Desafio da produo, 689 21 DESAFIO DA PRODUO, 691
Introduo, 691 Globalizao, 692 Globalizao e decises das operaes, 692
Movimento antiglobalizao, 692 Localizao internacional, 694
Responsabilidade social, 695 Responsabilidade ambiental, 698
Equilbrio ambienta}, 698 Decises operacionais e responsabilidade
ambiental, 699 Relatrio verde, 700 ISO 14000, 702
- 12. 12 AOMINISTRAAo DA PRODUO Administrao da qualidade e
administrao ambiental, 703 Tecnologia, 703 Tecnologia como fonte de
vantagem competitiva, 704 Tecnologia nas reas de deciso de
administrao de operaes, 705 Conceito de tecnologias revolucionrias,
706 Gesto do conhecimento, 707 A gesto do conhecimento est na moda,
707 Administrao da produo e gesto do conhecimento, 708 Conhecimento
explcito e conhecimento implcito, 708 Criao do conhecimento, 710
Criatividade, 711 Resumo das respostas a questes-chaves, 711 Estudo
de caso, 712 Questes para discusso, 714 Leituras complementares
seleci.onadas, 715 Apndice 1 - Previso do volume de demanda, 717
Apndice 2 - Estimativa de tempos - medida do trabalho, 723 Apndice
3 - Tcnicas de registro do estudo de m todos, 729 ndice remissivo,
735
- 13. Nota sobre os Autores Nigel Slack professor-titular da
discipli na Poltica e Estratgia de Produo na Warwick University,
Inglaterra. Foi professor de Estratgia de Produo e de Engenharia de
Sistemas de Pro duo na Brunel University, de Estudos de Admi
nistrao na Oxford University e professor de Administrao da Produo
no Templeton Colle ge, Oxford. Inicialmente, trabalhou como
aprendiz em indstria de ferramentas manuais e, depois, como
engenheiro e gerente de produo, em en genharia de iluminao.
graduado em enge nharia e mestre e doutor em Administrao. tambm
engenheiro certificado. autor de diver sas publicaes na rea de
administrao da pro duo, incluindo o livro Vantagem competitiva em
manufatura, publicado pela Atlas (1993) , Making management
decisions, em co-autoria com Steve Cooke, em segunda edio (1991),
pela Prentice Hall, Service superiority, em co-autoria com Ro bert
Johnston (1993), pela Operations Manage ment Association UK, e
Cases in operations mana gement, em co-autoria com Robert Johnston,
Alan Harrison, Stuart Chambers e Christine Harland, em sua segunda
edio, pela Pitman (1997). Suas pesquisas envolvem as reas de
administra o da produo, flexibilidade de manufatura e estratgia de
produo. Stuart Chambers professor da Warwick Business School desde
1988. Iniciou sua carreira como estagirio na Rolls Royce Aerospace.
gra duado em Engenharia Mecnica e trabalhou nas reas de administrao
geral e de produo em empresas como Tube Investments e Marley Tile
Company. Aps os 30 anos de idade, na busca de mudana de carreira,
obteve o mestrado em Ad ministrao de Empresas (MBA) e, depois,
traba lhou trs anos como pesquisador na rea de estra tgia de
manufatura. Esse trabalho introduziu-o em 15 empresas diversas,
onde trabalhou com executivos, orientando o desenvolvimento de
anlises, conceitos e solues prticas exigidas por eles no
desenvolvimento de estratgias de manufatura que mais bem atendessem
s neces sidades de seus mercados. Vrios estudos de caso preparados
por esse trabalho foram publicados em um livro-texto
norte-americano sobre estrat gia de manufatura. Alm de professor de
vrios cursos de admi nistrao da produo na Warwick Business School e
na indstria, Stuart continua suas pes quisas na rea de estratgia de
manufatura, com particular interesse em clulas de produo. Est tambm
desenvolvendo uma pesquisa em admi nistrao da qualidade de servio
em empresas de lazer e de catering. ainda consultor de vrios
setores industriais e co-autor de diversos livros de administrao da
produo. Robert Jobnston professor-titular de Administrao da Produo
na Warwick Business School e diretor assistente, responsvel pela
rea de recursos e finanas. o editor-fundador do International
Journal of Service Industry Manage ment e tambm participa da equipe
editorial do Journal of Operations Management e do Internatio nal
Journal of Tourism and Hospitality Research. Antes de ingressar na
carreira docente, exerceu vrios cargos gerenciais em diversas
organiza es de servios nos setores pblico e privado. Mantm contato
permanente com muitas gran des e pequenas organizaes por meio de
ativida des de pesquisa, treinamento e consultoria. Como
especialista em produo de servios, suas reas de pesquisa envolvem
projeto de servios, recuperao em servios, mensurao de desem penho e
qualidade de servio. autor e co-autor de muitos livros, assim como
captulos, e nume rosos artigos e estudos de casos.
- 14. sempre um prazer e uma satisfao apre sentar um livro srio e
de alta qualidade. Este texto escrito por Nigel Slack e sua equipe
sobre Administrao da produo atende a ambos os critrios, certamente
quando comparado com a realidade da maior empresa de produtos almen
tcios do mundo - a Nestl. A rede de operaes da Nestl orquestrada e
dirigida em todo o planeta. Seu objetivo final oferecer produtos ao
consumidor no tempo certo, a preo razovel, proporcionando bom valor
pelo dinheiro. No apenas o tamanho da Nestl, com operaes comerciais
em cerca de 500 fbri cas espalhadas pelo mundo e com sua diversida
de de produtos, que impressionante, mas tam bm sua taxa de
crescimento. Seu faturamento tem duplicado a cada dcada. H, em
mdia, seis @bricas ou centros de distribuio em construo a qualquer
momento. Suas operaes de pesquisa e desenvolvimento fornecem novos
produtos e inovao tecnolgica; as operaes de Marketing, Vendas e
Distribuio oferecem produtos de alta qualidade a consumidores do
mundo industriali zado e, tambm, a aldeias das florestas tropicais
.da Amrica do Sul e da frica. A otimizao da eficcia dessas funes,
em toda sua complexida de, responsabilidade de nossos gerentes de
pro duo. Sem dvida, suas principais responsabili dades so ajudar a
manter ou a melhorar nossa vantagem competitiva, aplicar
consistente e siste maticamente a experincia e as lies aprendidas
diariamente na gesto da produo, maximizar o retorno de nossos
ativos, ajudar na introduo Apresentao eficaz de novas tecnologias,
integrar e reduzir os custos das redes de suprimentos. responsabili
dade direta do gerente de produo o envolvi mento e a motivao de
pessoas, obtendo o me lhor de seu potencial. Continuamente, ele tem
que lutar contra o desperdcio e, o que mais im portante, assegurar
a manuteno consistente de nosso alto nvel de qualidade. Estamos
certos quando situamos a administrao da produo como atividade
central de qualquer empresa. To davia, crucial que todos os
gerentes, e todos aqueles que aspiram ser gerentes, entendam a
importncia e a contribuio da administrao da produo. Este livro
reflete essa grandeza. Sua nfase na contribuio central que os
gerentes de pro duo exercem ao assegurar a competitividade
exatamente a mensagem que todos os estudantes de administrao devem
compreender. Tambm sua perspectiva internacional mostra como o as
sunto relevante para todos os tipos de opera es em todas as partes
do mundo. Nigel Slack e sua equipe da Warwick Busi ness School
escreveram um texto vigoroso e in.teressante sobre o que acredito
ser um assunto vivel. Estou convencido de que este livro contribuir
para que a administrao da produo seja levada a srio por todos os
gerentes de amanh. RUPERT GASSER Vice-presidente executivo da Nestl
S.A.
- 15. Introduo A administrao da produo importante. Est preocupada
com a criao de produtos e ser vios de que todos ns dependemos. E a
criao de produtos e servios a principal razo da existncia de
qualquer organizao, seja a em presa grande ou pequena, de
manufatura ou ser vio, que visa ao lucro ou no. Felizmente, a maior
parte das empresas reconhece a mponn cia da produo. Uma pesquisa
realizada com os principais executivos de vrias empresas1 mostra
que 43% deles citam a produo como a rea mais importante de know-how
de funcionrios. Alm disso, existe evidncia de que as empresas esto
gastando cada vez mais dinheiro no apri moramento de sua produo. A
Figura a seguir mostra como as empresas esto gastando com
consultoria em diferentes reas de administrao ao redor do mundo.
Administrao da produo o maior segmento do mercado. Isso se d pro
vavelmente porque as empresas reconhecem que a administrao da
produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo
tempo, faci lita que bens e servios sejam produzidos de for ma mais
eficiente. a combinao de maior re ceita e de custos mais baixos,
importante para qualquer empresa. A administrao da produo tambm in
teressante. Est no centro de muitas mudanas que afetam o mundo dos
negcios - mudanas na preferncia do consumidor, mudanas nas re des
de suprimento trazidas por tecnologias ba seadas em Internet,
mudanas no que fazemos no trabalho, como fazemos, onde fazemos e as
sim por diante. Raramente houve um tempo em HALL, R. The strategic
analysis of intangible re sources. The Sfrategic Management
Journal, v. 13, p. 142, 1992. P" CI ~::telaC10 que a administrao da
produo esteve mais no centro das mudanas culturais e no cerne dos
ne gcios. Finalmente, a administrao da produo desafiadora. Promover
a criatividade que permite s empresas responder a tantas mudanas
est-se tornando a tarefa principal dos gerentes de pro duo. So eles
que precisam encontrar solues para os desafios tecnolgicos e
ambientais, para as presses por responsabilidade social, para a
crescente globalizao dos mercados e para a di ficuldade de definio
de reas da gesto do co nhecimento. Propsito deste livro o propsito
deste livro fornecer uma abor dagem clara, bem estruturada e
interessante da omercado dos servios de consultoria: porcentagem da
receita mundial das 40 maiores empresas Benefciosh atuarial (16)
Estratgiade TI Marketing/vendas (2) Estratgia corporativa Gesto de
operaes e processos (31 ) (17) (17) Fonte: The Economist, 22 Mar.
1997. 1
- 16. 18 ADMINISTRAAo DA PRODUO administrao da produo, medida que
ela se aplica a uma variedade de empresas e organiza es. O livro
pretende fornecer um caminho lgi co atravs das atividades
envolvidas pela admi nistrao da produo e um entendimento do
contexto estratgico em que os gerentes de pro duo atuam. Mais
especificamente, pretende ser: Estratgico, em termos da perspectiva
de contribuio da administrao da produ o para o sucesso da organizao
a lon go prazo. Somos claros ao tratar a funo produo como o centro
da maioria das atividades da organizao para melhorar sua
competitividade. Conceitual, na maneira de explicar as ra zes por
que os gerentes de produo ne cessitam tomar decises em cada rea de
atividade. Embora algumas tcnicas quan titativas sejam includas,
seu propsito principal ilustrar os princpios bsicos das decises de
produo. Abrangente em sua cobertura de idias e assuntos
significativos que sejam relevan tes para a maioria dos tipos de
operaes. Prtico, no sentido de que os problemas e as dificuldades
em tomar decises de ad ministrao da produo so discutidos na prtica
e, geralmente, o tratamento dos tpicos reflete a prtica real de
produ o. Este livro tambm prtico porque apresenta estudos de casos
que ilustram as abordagens adotadas por empresas reais em face de
problemas de produo. Internacional nos exemplos usados para
ilustrar os conceitos apresentados. De 110 exemplos que descrevem a
prtica das empresas, um tero europeu, um tero ingls e um tero geral
ou de outras partes do mundo. Equilibrado no tratamento de vrios
tipos de organizaes que criam produtos e ser vios. Isso significa
que tratamos a produ o de servio com o mesmo nvel de se riedade
adotado na produo de bens. Tambm significa que, quando possvel,
inclumos um exemplo de servio e outro de manufatura para ilustrar
determinado ponto. Quem deve usar este livro? Este livro tem como
objetivo fornecer uma introduo matria a todos os estudiosos que
desejam entender a natureza e as atividades da administrao de
produo. Os alunos dos cursos de graduao em Administrao encontraro
neste livro um texto estruturado, que fornece um roteiro claro
sobre o assunto (no se pressupe que o leitor tenha qualquer
conhecimento prvio da rea). Os alunos decursos de MBA (Master in
Business Administration) encontraro nes te livro discusses sobre
aspectos prticos que enriquecero sua experincia. Os alunos de
ps-graduao constataro que as discusses prticas de atividades de
administrao da produo enriquece ro sua experincia. Os alunos de
mestra do e de outros cursos de especializao encontraro uma
abordagem bem funda mentada e, s vezes, crtica do assunto.
Caractersticas distintivas Estnutura clara H vrios modelos que os
professores de Administrao da Produo podero usar para estruturar
seus cursos. Escolhemos basear este li vro na estrutura mais comum:
projeto, planeja mento e controle. Entretanto, seguimos a viso
moderna ua produo, que no separa as ativida des de planejamento das
de controle. Na maioria das vezes, separamos as atividades de
melhoria de produo para refletir a viso emergente dos .gerentes de
produo como responsveis pela melhoria contnua do desempenho de suas
ope ra es. Alm disso, iniciamos e conclumos o li vro pelo
tratamento de aspectos estratgicos do assunto. Exemplos prticos
Administrao da produo assunto que deve ser baseado na prtica e no
pode ser ensi nado satisfatoriamente de maneira apenas teri ca. Por
essa razo, freqente o uso de exemplos para ilustrar pontos tericos.
A expresso por
- 17. exemplo ocorre com freqncia e no nos descul pamos por isso.
Ademais, h boxes para explicar problemas enfrentados por gerentes
de produo em empresas reais. Exerccios resolvidos Administrao da
produo um assunto largamente qualitativo, mas inclui consideraes de
algumas tcnicas quantitativas. Quando essas tcnicas so usadas no
texto, ilustramos com al guns exerccios resolvidos para demonstrar
como podem ser usadas. Comentrios crticos Nem todo mundo concorda
sobre a melhor abordagem dos vrios tpicos e questes em ad ministrao
da produo. Essa a razo pela qual, em certos pontos do texto,
inclumos co mentrios crticos. So vises alternativas s ex pressas no
texto principaL No representam ne cessariamente nossa viso, mas
vale a pena seu debate. PREFAcIO 19 Resumo de respostas a
questes-chaves Cada captulo resumido na forma de lista de pontos.
Essa lista responde sumariamente s questes levantadas no incio de
cada captulo. Estudos de caso Cada captulo inclui um caso preparado
para discusso em sala de aula. Os casos, todos baseados em empresas
reais (mesmo quando seus nomes, s vezes, so alterados), so geral
mente breves o suficiente para servirem como ilustraes em classe,
mas possuem contedo su ficiente para ser utilizados como base para
semi nrios e discusso em grupo. Leituras complementares
selecionadas No final de cada captulo apresentada uma lista de
leituras que envolve os tpicos estu dados e alguns assuntos
importantes relaciona dos aos temas discutidos. Foi preparada para
per mitir explorao dos assuntos, alm do estgio introdutrio.
- 18. Durante a preparao deste livro, os autores exploraram
descaradamente seus amigos e cole gas, extraindo informaes valiosas
para definir os assuntos que deveriam ser tratados no texto.
Agradecemos a todos que nos ajudaram nesta edio e na anterior,
especialmente o ProE. Sven Ake Hrte, da Lulea University of
Techno}ogy, Par hlstrm, da Stoc.kholm School of Econo mies, Colin
Armistead, da Boumemouth Univer sity, David Barnes, da Open
University, David Bennett, da Aston University, JOM Bessant, da
Brighton University, Ruth Boaden, do University of Manchester
lnstitute of Science and Tecbno logy, Peter Burcher, da Aston
University, Geoff Buxey, da Deakin University, John K Christian
sen, da Copenhagen Business School, Sarah Caffyn, da Brighton
University, Philippa Collins, da Heriot-Watt University, Henrique
Corra, da EAESP/Fundao Getulio Vargas, So Paulo, Doug Davies, da
University of Technology, Sydney, Tony Dromgoole, do Irish
Management Institute, Dr. J. A C. de Haan, Job de Haan, da Tilburg
University, David Evans, da Middlesex University, Paul Fonester, da
Keele University, Keith Goffin, da Cranfie1d University, lan
Graham, da Edinburgh University, Alan Harle, da Sunder land
University, Norma Harrison, da Macquarie University, Catherine Han,
da Loughborough Bu siness School, Chris Hillam, da Sunderland Uni
versity, lan Holden, da Brstol Business School, Brian Jefferies, da
West Herts College, Tom Ke gan, da Bell College of Technology,
Hamilton, Peter Long, da Sheffie1d Hallam University, John Maguire,
da University of Sunderland, Charles Marais, da University of
Pretaria, Harvey Maylor, da Bath University, John Meredith Smith,
da EAP, Oxfard, Michael Milgate, da Macquarie Uni versity, Keith
Moreton, da Staffordshire Univer sity, Adrian Morris, da Sunderland
University, Alastair Nicholson, da .London Business 5chool, John
Pai, da Manchester Metropolitan University, Agradecimentos Peter
Race, da Henley College, lan Sadler, da Victoria University, Arnrik
50hal, da Monash Uni versity, Alex Skedd, da Northumbria Business
School, Martin Spring, da Umist, Roy Staughton, da University of
Bath, R. Stratton, da Nottingham Trent University, Mike Sweeney, da
Cranfield University, Dr. Nelson Tang, da University of Lei cester,
David Twigg, da Brighton University, He len Valentine, da
University of the West of England, Professor Roland van Dierdonck,
da University of Ghent, Dirk Pieter vau Donk, da University of
Groningen, e Peter Worthington. Nossos colegas acadmicos do Grupo
de Administrao da Produo da Warwick Business School tambm ajudaram,
tanto contribuindo com idias como criando um ambiente de traba lho
estimulante. Nossos agradecimentos a Joy Batche1or, Hilary Bates,
Alan Betts, Simon Croom, Mike Giannakis, Michael Lewis, Mike
Shulver, Rhian Silvestro, Bridget Sullivan-Taylor, Raro Ve
nuprasad, Paul Walley e Adrlan Watt. Tambm somos gratos a muitos
amigos, co legas e contatos em empresas. Nossos agradeci mentos
especiais pela ajuda nesta edio a Cor mack Campbell e seus colegas
especialistas da ODEEJ por ajudar alm da obrigao, Shirley Johnston,
pela ajuda na elaborao dos estudos de caso, lan Cobold, pela ajuda
com a web, Caro le Driver, por ser a Carole, e Richard Carleton,
por muitas coisas. Agradecimentos especiais tam bm paTa Marc
Palacio Balmer, da Torres Wines, Barbara Fairclough, da Jaeger,
David Garman, da TDG, Terry Kind, da CV Clothing, Hans Mayer e Tyko
Persson, da Nestl, Peter Norris e Mark Fis her, do NatWest Bank,
Bill Shardlow, da Coats Viyella, John Tyley, da Iloyds TSB, e
Parminder Singh, da Shim.la Pinks. Durante o ltimo ano de preparao
do li vro~ recebemos assistncia e fomos estimulados
- 19. 22 ADMINISTRAAo DA PRODUAo por nossa antiga colega Fiona
Rennie (que agora trabalha na PA Consulting). Ainda nos lembra mos
de suas contribuies com afeio. Mary Walton secretria de nosso grupo
na Warwick Business School. Seus esforos em manter-nos organizados
(ou to organizados quanto poss vel) foram sempre apreciados, mas
nunca mais do que quando estvamos atarefados com "o li vro".
Durante a preparao desta edio, o mun do da publicao acadmica deu
outro passo no sentido da consolidao quando a FinanciaI Ti mes
Management, a Addison Wesley Longman e a Prentice HaU fundiram-se
na Pearson Educa tion. No obstante, tivemos muita sorte de rece ber
assistncia profissional contnua e amiga de um grande grupo de
editorial. Agradecimentos especiais a Penelope Woolf, Alison Kirk,
Stuart Hay, Bridget Allen, Laura Graham, Suki Cheyne, David
Harrison, Katarina Amcoff, Julie Knight, Marlene Olsavsky e Claire
Cameron. John Yates ainda est na Pearson Education e olhou por ns
durante um perodo; foi sbio o suficiente para mudar para outra
parte do negcio antes de o ritmo tornar-se frentico, mas ns lhe
agradece mos por sua ajuda e aconselhamento. Nossos antigos colegas
Dra. Christine Har land e Prof. Alan Harrison partiram para
realizar projetos maiores. Ns lhes desejamos tudo de bom e
expressamos nossos sinceros agradecimen tos por todas as suas
contribuies nas duas pri meiras edies deste livro. Finalmente, cada
palavra deste livro foi di gitada por Angela Slack. Ela digitou e
redigitou vrias verses do original, deu sentido a nossa redao, fez
reviso ortogrfica, uniformizou o estilo e corrigiu a pontuao. Foi
um esforo he rico que ela assumiu sem reclamar. A Angela, nossos
agradecimentos. Foi feito todo esforo para localizar e reconhecer o
direito de copyright. Os editores ficaro felizes em ser procurados
por qualquer pessoa que tenha o direi to de copyright com e a quem
no tenha sido possvel contatar anteriormente.
- 20. / Todos os livros-textos de administrao de empresas so, at
certo ponto, simplificaes da realidade confusa que a vida
organizacional. Qualquer livro apresenta tpicos para serem es
tudados separadamente, embora eles sejam dire tamente relacionados.
Por exemplo, a escolha da tecnologia impacta o projeto do trabalho,
que, por sua vez, impacta o controle de qualidade. To davia,
tratamos individualmente esses tpicos. Por conseguinte, a sugesto
para o uso eficaz deste livro identificar todos os elos entre os
tpi cos individuais. Similarmente, com a seqncia dos tpicos, embora
os captulos sigam uma es trutura lgica, no precisam ser estudados
nessa ordem. Com exceo dos Captulos 1, 4, 10 e 18, que apresentam a
introduo de cada parte deste livro, cada captulo possui, mais ou
menos, con tedo independente. Assim, estude os captulos na seqncia
mais apropriada a seu curso ou in teresse individual. Entretanto,
como cada parte possui um captulo introdutrio, os estudantes que
desejarem iniciar com um resumo do assunto podem, primeiramente,
estudar os Captulos 1, 4, 10 e 18 e os resumos dos captulos
selecionados. O mesmo aplica-se reviso - estude os captulos
introdutrios e os resumos desses captulos. O livro faz amplo uso de
muitos exemplos e ilustraes prticas que podem ser encontrados em
todas as operaes de produo. Muitos deles foram obtidos em contatos
de empresas, mas muitos tambm foram extrados de peridicos, revistas
e jornais. Assim, se voc desejar enten der a importncia da
administrao da produo na vida diria das empresas, procure exemplos
de Como Usar Este Livro decises e atividades de produo em jornais e
re vistas. H tambm exemplos que voc pode ob servar no dia-a-dia.
Quando comprar em uma loja, pedir um prato em um restaurante,
empres tar um livro em uma biblioteca ou usar um trans porte
pblico, considere as atividades de adminis trao da produo
envolvidas nessas operaes de que voc seja consumidor. Os estudos de
caso e as questes para dis cusso foram preparados para oferecer a
voc uma oportunidade de refletir posteriormente so bre idias
discutidas nos captulos. As questes para discusso devem ser usadas
para testar seu entendimento de pontos e assuntos especficos
discutidos no captulo. Se no puder respond-las, releia as partes
relevantes do captulo. Os estudos de caso no final de cada captulo
exigiro mais reflexo. Use as questes apresentadas no final dos
casos para orient-lo na anlise lgica do assunto tratado. Quando voc
fizer isso individualmente, experimente discutir sua anlise com os
demais co legas do curso. O mais importante de tudo: cada vez que
voc analisar um estudo de caso (ou qualquer outro exemplo de
administrao da produo), inicie com essas duas questes funda
mentais: Como essa organizao est tentando competir (ou satisfazer a
seus objetivos estratgicos, no caso de uma organizao que no visa ao
lucro)? O que a produo pode fazer para ajudar a organizao a
competir mais eficaz mente?
- 21. / Plano do Livro PARTEI-INTRODUO Captulo 1 Administrao da
produo Captulo 2 Papel estratgico e objetivos da produo Captulo 3
Estratgia da produo - PARTE11 - PROJETO Captulo 4 Projeto em gesto
de produo Captulo 5 Projeto de produtos e servios Captulo 6 Projeto
da rede de operaes produtivas Captulo 7 Arranjo fsico e fluxo
Captulo 8 Tecnologia de processo Captulo 9 Projeto e organizao do
trabalho I - - - PARTE 111 - PLANEJAMENTOECONTROLE Captulo 10
Captulo 11 Captulo 12 Natureza de planejamento e controle
Planejamento e controle de capacidade Planejamento e controle de
estoque Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Planejamento e controle da
rede MRP Planejamento e controle just in time de suprimentos - - -
, - - Captulo 16 Captulo 17 Planejamento e controle de projeto
Planejamento e controle de qualidade PARTE IV - MelHORAMENTO
Captulo 18 Melhoramento da produo Captulo 19 Preveno e recuperao de
falhas Captulo 20 Administrao da qualidade total PARTE V-
DESAFIODAPRODUO J Captulo 21 Desafio da produo
- 22. Parte I Introdu,o Esta parte do livro introduz a idia da
funo produ o em diferentes tipos de organizaes. Identifica o con
junto comum de objetivos almejados pelos gerentes de pro duo para
atender a seus consumidores e explica como a estratgia de produo
influencia as atividades desses ge rentes. Ambiente Objetivos
estratgicos da produo Recursos de entrada aserem transformados
Materiais Informao Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de
entrada de transformao Ambiente Sada: pro Recursos dutos e ser de
entrada vios (output)
- 23. Questes-chaves da Produo Captulo 1 - Administrao da produo
Que administrao da produo? Quais so as similaridades entre todas as
operaes pro dutivas? Como as operaes produtivas diferem uma da
outra? Quais so as responsabilidades dos gerentes de produo?
Captulo 2 - Papel estratgico e objetivos da produo Qual papel a
funo produo deveria desempenhar para atingir o sucesso estratgico?
Quais so os objetivos de desempenho da produo e quais os benefcios
internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um
deles? Captulo 3 - Estratgia da produo Que estratgia? Qual a
diferena entre as Vlsoes "de cima para baixo" (top-down) e "de
baixo para cima" (bottom-up) da estrat gia da produo? Qual a
diferena entre as vises "requisitos do mercado" e "recursos da
produo" da estratgia da produo? Como pode ser montada a estratgia
da produo?
- 24. 1 Administrao--da Produo INTRODUO A administrao da produo
trata da ma neira pela qual as organizaes produzem bens e servios.
Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na prtica
de esportes che ga a voc graas aos gerentes de operaes que
organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da
biblioteca, os trata mentos recebidos no hospital, os servios
espera dos das lojas e as aulas na universidade tambm foram
produzidos. Embora nem sempre as pes- Recursos de entradaaserem
transformados Materiais Informao Consumidores Recursos de entrada
Instalaes Pessoal soas que supervisionaram sua "produo" sejam
chamadas gerentes de produo (tambm deno minados neste livro
gerentes de operaes), isso o que elas realmente so. Eis os
objetivos deste livro: abordar tarefas, problemas e decises to
madas pelos gerentes de produo que proporcio nam os servios e
produtos dos quais todos ns dependemos. Neste captulo introdutrio,
exami naremos a natureza global da administrao da produo e as
atividades dos gerentes de produ o. O modelo desenvolvido para
explicar o as sunto mostrado na Figura 1.1. Ambiente Sada: pro
dutos e ser vios (output) Ambiente Recursos de entrada de
transformao mA""1.1 Modelo geral da administrao de pmduo.
- 25. 30 INTRODUO Que administrao da produo? Quais so as
similaridades entre todas as operaes produtivas? Como as operaes
produtivas diferem uma da outra? Quais so as responsabilidades dos
gerentes de produo? ADMINISTRAO EFICAZ DA PRODUO A administrao da
produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de problemas
reais. Assim, vamos iniciar o exame do assunto com o exemplo prtico
de uma organizao que, tendo iniciado sua atividade na Europa, conhe
cida pela originalidade de sua produo. Ikea1 A Ikea um varejo de
mveis que apresenta uma di ferena. Com cerca de 100 lojas gigantes
em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de
ven der imveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea pas sam entre
uma hora e meia e duas horas na loja - bem mais do que nas lojas de
mveis rivais. Uma razo im portante para isso a eficcia da forma
como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais impor
tantes, em todo o mundo. Odesign ea filosofia das ope raes de suas
lojas reproduzem o negcio original inicia do ao sul da Sucia por
Ingvar Kamprad nos anos 50. Nessa poca, Kamprad foi bem-sucedido na
venda de mveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos
consumidores para que tornasse mais fcil a visuali zao de alguns de
seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da
cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de
comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis, mais ou
menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos.
Alm disso, em vez de transpor tar os mveis do depsito para o
showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do
arma zm. Essa abordagem "anti-servio", como foi descrita, a base
das lojas Ikea de hoje. THORNHILL, J. Hard seI! on the high street.
Fi nanciai Times, 16 May 1992; HOROVITZ, J.; JURGENS PA NAK, M.
Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.; HART, K.
IKEA (UK) Ltd. Loughborough University Busi ness School, company
website, 2000. Os mveis Ikea representam "valor pelO dinheiro" com
ampla variedade de escolha. Geralmente, so proje tados para ser
estocados e vendidos "encaixotados", mas sua montagem pelo
consumidor fcil. Todas as lo jas so projetadas em torno do mesmo
conceito de ser vio: facilidade de localizao, estacionamento, movi
mentao em seu interior e Simplicidade para fazer o pedido e retirar
os bens adquirid05. Na entrada de cada loja, h grandes quadros de
avisos que proclamam afilo sofia da Ikea e orientam os consumidores
ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm
disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade
de produtos disposio. Talvez mais importante para os compradores
com crianas, h tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala
para cuidados com bebs e banheiros. Os pais po dem deixar seus
filhos na rea de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criana
vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localizao
dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra
qualquer problema. Os consumidores podem tambm tomar carrinhos
emprestados, caso desejem manter seus filhos prximos enquanto
estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram
"ambientes montados", enquanto outras exibem, por exemplo, todas as
camas reunidas, o que permite aos consumidores fa zer comparaes.
Eles no so abordados por qualquer vendedor, que oferece ajUda ou
orientao. A filosofia da Ikea no "atrapalhar" os consumidores dessa
maneira, mas deix-los vontade e com tempo de pensar. Se um
consumidor desejar orientao, h pontos de informa es no showroom
onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajud-lo e
orient-lo, fornecen do rguas, papel para esquemas e assim por
diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimen ses,
preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H
tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde
pOde ser retira do. As etiquetas dos itens de grandes dimenses
orien tam os interessados para que se dirijam ao setor de in
formaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showroom, os
consumidores passam para uma rea de auto-servio, onde pequenos
itens so expostos em pra 1
- 26. 31 ti Rpida reposio de produtos aumento da qualidade do
servio prestadoaos consumidores ADMINISTRAO DA PRODCO Desen~o de
produtos elegantes Que possam ser empacotados de forma efiCle~e 'I
Lojas com tamanho apropriado e localizao eficaz Garantia de
queoservio de todos os funcionrios encaraje suas contribuies para
osucesso da empresa Exame continuoe aprimoramento das prticas de
produo Manuteno de reas Monitoramento e de estocagem limpas
eseguras teleiras. Eles pOdem ser retirados diretamente das prate
leiras pelos consumidores e colocados em sacolas ama relas ou
carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazm de
auto-servio, onde pOdem retirar os itens visualizados no showroom
Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que
movimen tam as compras at os funcionrios na rea de sada Nessa rea,
h pontos de informaes e servios e, fre qentemente, lima lanchonete
com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os
consumi dores tragam seus carros do estacionamento para carre gar
as compras Qualquer consumidor Que tenha com prado alm da
capacidade de carga de seU carro pode alugar ou comprar um
bagageiro. Questes Como o projeto de produo da Ikea difere da maior
parte das operaes de varejo de mveis? 2 Quais voc considera serem
as maiores problemas em administrar operaes como a Ikea? 3 O que
voc identifica como a "funo de produo" dentro da Ikea? Como ela
difere da 'fUI1.o de ven das"? Assim, por que a Ikea est preparada
para sobreviver e prosperar? Certamente, ela conhece seu mercado e
sabe corno atender s necessida des de seus consumidores. Alm disso,
os consu midores devem considerar que os produtos que ela desenha e
vende representam notvel valor pelo dinheiro. Entretanto, no menos
importante a maneira como organiza e presta servios em suas lojas.
Essa a responsabilidade da adminis trao de produo da empresa - os
funcionrios que administram as operaes da loja. Existem ou tros
grandes varejistas de mveis que operam em muitas grandes lojas
(embora nem sempre to grandes). Nem a Ikea a primeira loja de mveis
a promover o design "nrdico". A Ikea impressio na justamente na
inovao e eficcia de sua ad ministrao de produo, responsvel pelos
fun cionrios que ajudam os clientes, mantm a loja estocada e o
ambiente arrumado, e pelos que projetam, planejam, controlam e
constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. Tambm
responsvel pelas instalaes, pejos computado res e pelas caixas
registradoras de sada, pelos ar mazns e pelos sistemas de
transporte. A Figura 1.2 ilustra somente algumas das atividades de
que a administrao de produo da Ikea neces sita dar conta Wa"*'1.2
Algumas atividades da administrao de produo da Ikea.
- 27. 32 INTRODUO Agora, o momento de se estabelecerem al gumas
definies: A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na
organizao repre senta a reunio de recursos destinados produo de
seus bens e servios. Qual quer organizao possui uma funo pro duo
porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos
os ti pos de organizao, necessariamente, de nominam a funo produo
por esse nome, como discutiremos posteriormente. Note que todos ns
usamos termos mais curtos, como produo ou operaes, e, s vezes,
sistema de produo intercambiveis com termo funo produo. Gerentes de
produo so funcionros da organizao que exercem responsabilida de
particular de administrar algum ou to dos os recursos envolvidos
pela funo produo. Novamente, em algumas orga nizaes, o gerente de
produo pode re ceber outra denominao. Por exemplo, pode ser chamado
"gerente de trfego" em uma empresa de distribuio, "gerente
administrativo" em um hospital ou "ge rente de loja" em um
supermercado. Administrao da produo (ou de opera es) o termo usado
para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de
produo. Como vimos no caso Ikea, se a funo pro duo for eficaz, deve
usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de
maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, deve ser
criativa, inovadora e vigorosa para in troduzir formas novas e
melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer
isso, proporcionar organizao meios de sobrevi vncia a longo prazo,
porque dar a ela uma van tagem competitiva sobre seus rivais
comerciais. Uma forma de justificar a adoo dessa idia em uma
organizao que no visa ao lucro afirmar que a produo eficaz fornece
os meios para ela atender a seus objetivos estratgicos a longo
prazo. PRODUO NA ORGANIZAO A funo produo central para a organi zao
porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas
no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretan to,
umas das trs funes centrais de qualquer or ganizao, que so: a funo
marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os produtos
ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos
de ser vios e produtos por consumidores; a funo desenvolvimento de
produto/ servio - que responsvel por criar no vos produtos e
servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de
consumidores por produtos e servios; a funo produo - que responsvel
por satisfazer s solicitaes de consumi dores por meio da produo e
entrega de produtos e servios. Tambm destacamos as funes de apoio,
que suprem e apiam a funo produo: a funo contbil-financeira - que
fornece a informao para ajudar os processos de cisrios econmicos e
administra os recur sos financeiros da organizao; a funo recursos
humanos - que tanto recruta e desenvolve os funcionrios da
organizao, como tambm encarrega-se de seu bem-estar. Lembre-se de
que diferentes empresas po dem tanto chamar suas funes de nomes
dife rentes, como tambm ter um conjunto diferente de funes de
apoio. Quase todas as organiza es, entretanto, vo ter as trs funes
centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental
de vender seus servios, satisfazer a seus consumidores e criar os
meios para satisfa zer a seus clientes no futuro. A Tabela 1.1
mostra as atividades dessas trs funes centrais para al gumas
operaes. Entretanto, importante destacar que os nomes das funes, as
fronteiras e as responsabi
- 28. ADMINISTRAO Df PRODUO 33 Tabela 1.1 Atividades das funes
centrais de algumas empresas. Atividades funcionais centrais
Provedor de servios de Internet Cadeia de fastfood Caridade
Fabricante de mveis Marketinge vendas Desenvolvimento de produto ou
servio Produo Promover servios a usurios e obter assi naturas
Vender espao de pro paganda Criar novos servios e comissionar novo
con tedo de informao Manter equipamentos, programas e informa o
Implantar novos /inks e servios Fazer propaganda em televiso
Inventar material pro mocional Inventar hambrgue res, pizzas etc.
Projetar a decorao dos restaurantes Fazer hambrgueres, pizzas etc.
Servir aos clientes Fazer a limpeza Manter o equipamento
Desenvolver Contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos de
doaes Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos pro
gramas de assistncia Prover servios para os beneficirios da ca
ridade Fazer propaganda em revistas Determinar a poltica de preos
Vender para lojas Projetar novos mveis Coordenar com cores da moda
Fazer peas Montar os mveis lidades variam entre organizaes, e tambm
que no existe um:;, distino clara entre as funes centrais ou entre
as funes centrais e as de apoio. De fato, muitos problemas
interessantes em administrao (e as oportunidades de melho ria)
baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funes. Isso leva a
alguma confuso sobre as fronteiras prticas da funo produo. Neste li
vro, adotamos uma definio de produo relati vamente ampla (veja a
Figura 1.3). Tratamos muito das atividades de desenvolvimento de
pro duto/servio, da maioria das atividades de enge nharia/suporte
tcnico e compras e de algumas atividades de recursos humanos,
marketing e contabilidade/finanas medida que se aproxi mam da
esfera da administrao de produo. De forma mais significativa,
tratamos a funo de produo central que compreende todas as ativi
dades necessrias para a satisfao das solicita es dirias dos
consumidores. Isso inclui com prar produtos e servios de
fornecedores e entregar produtos e servios para consumidores.
Portanto, o que para algumas empresas so con sideradas as funes
separadas de "compras" e "distribuio", para ns, uma parte central
da administrao da produo. Administrao da produo em pequenas
empresas Teoricamente, a administrao da produo envolve o mesmo
conjunto de atividades para qualquer tamanho de organizao.
Entretanto, na prtica, administrar a produo em organiza es de
pequeno e mdio porte possui seu pr prio conjunto de problemas.
Empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais
a desempenhar funes organizacionais especfi cas, o que geralmente
no ocorre com empresas menores. Isso significa que as pessoas podem
ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade. O
boxe da Stagepoint ilustra essa si tuao. Essa estrutura informal
permite empre sa reagir mais prontamente conforme surgem as
oportunidades ou problemas. O processo decis rio, no entanto, pode
tambm ficar confuso me clida que as funes se justapem. Empresas pe
quenas podem ter exatamente as mesmas questes de administrao da
produo que as empresas grandes, mas podem ter mais dificulda de em
isolar as questes da massa de outras questes da organizao. A Figura
1.4 ilustra al gumas questes da administrao de produo enfrentadas
por Richard Carleton, da Stagepoint.
- 29. Funo produo Funo marketing 34 INTRODUO Funes principais
Funo desenvolvimento de produto/servio mal;Z' 1.3 Funes centrais e
de apoio. Stagepoint2 "Podemos ser uma empresa pequena, mas muitos
de nossos consumidores so grandes indstrias ou empresas de produo
que esperam de ns um nvel de servio to profissional como de
qualquer um de seus fornecedores. Tambm esperam de ns aconse
lhamento, que disponibilizemos 110SS05 servios em qualquer parte do
mundo e nunca os deixemos lia mo." Rlchard Carleton, um dos trs
diretores da Stage point, empresa de servios teatrais em Midlands,
Ingla terra, fundou a empresa com m amigo em 1995, quan do resolveu
encerrar sua carreira decontador etransfor- Somos gratos Stagepoint
por sua colnborao. ~Sdesuporte Uma definio ampla da administrao de
produo mar seu hobbyem negcio. De fato, a Stagepoint, que agora
emprega 12 pessoas, consiste de duas empresas: a Stagepoint
Technical Services, que aluga e vende equi pamento de luz, som,
efeitos especiais e de palco para produes teatrais, conferncias
eeventos, eaStagepoint Production, que oferece servio completo de
projeto, "vi sualizao" e instalao para espetculos e eventos. Os
consumidores variam de grandes empresas internacio nais, que
desejam um evento como, por exemplo, um congresso de vendas na
Riviera, at sociedades de teatro amador. "Uma das razes pelas quais
temos sido bem-su cedidos o fato de estarmos tentando oferecer um
servio de qualidade superior ao de nossos concorren tes. Toco
equipamento checado e limpo antes de ser 2
- 30. Manter ocontrole sobre alocalizao decadaequipamento Sempre
ter procedimentos de emergncia caso os consumidorestenham problemas
ADMI NISTRA,~O DA PRODCO 35 Comprar otipo certo de equipamento que
os consumidores desejam alugar Distribuir de forma justa as tarefas
populares (viagem ao exterior) eimpopulares (viagem de emergncia
sexta noite) entre os funcionrios W4i1"1.4 Algumas atribuies da
administrao de produo da Stagepoint. alugado e estamos dispostos a
reagir prontamente quando um consumidor est com problemas. Basica
mente, tentamos conduzir uma organizao eficiente e de resposta
rpida, ao mesmo tempo que oferece mos alto nvel de criatividade em
nossos projetos. To davia, embora seja vital o jeito como
administramos nossas operaes, nem sempre pensamos em adminis trao
da produo, marketing ou finanas como ati vidades separadas. Uma
empresa pequena no pode arcar com isso. De certa forma, todos
precisam estar preparadOS para fazer qualquer coisa. Em um dia tpi
co de trabalho, eu talvez tenha que gastar algum tem po vendendo um
servio para um cliente prospectivo, ou tenha que ajudar a instalar
um equipamento no Centro Nacional de Exposies, que aqui perto, ou
ainda tenha que tentar descobrir por que um cliente est atrasando o
pagamento. Ao mesmo tempo, posso ter que tentar descobrir por que
um de nossos cami nhes ficou detido na fronteira tcheca, quando os
equipamentos esto sendo esperadOS no dia seguinte. bem diferente de
ser um contador. " Questo 1. Qual a justaposio entre produo,
marketing e desenvolvimento de produto/servio na Stagepoint?
Administrao da produo em organizaes sem fins lucrativos Termos como
vantagem competitiva, merca dos e negcios, usados neste livro, so
normal mente associados a empresas do setor com fins lucrativos.
Assim, ser que a administrao de produo relevante para empresas cujo
objetivo primordial no seja gerar lucros? Ser que as questes
associadas com administrao de pro duo, por exemplo, de um centro de
proteo aos animais, de um hospital, de um centro de pesquisa ou de
um departamento do governo so as mesmas das de organizaes baseadas
em lu cro? Certamente, os objetivos estratgicos de or ganizaes sem
fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de
objetivos polticos, econmicos, sociais ou ambientais. Por causa
disso, existe maior chance de que as deci ses de operaes ocorram em
condies de obje tivos conflitantes. Assim, por exemplo, so os
funcionrios de produo (ou operaes) em um departamento de garantia
ao bem-estar infantil que iro enfrentar os conflitos entre o custo
de
- 31. 36 I TRODUO prover assistentes sociais extras e o risco de
uma criana no receber proteo adequada. Essencial mente, no entanto,
as operaes so as mesmas em organizaes com ou sem fins lucrativos.
Elas transformam os recursos de entrada em produtos ou servios de
sada e precisam enfrentar o mes mo conjunto de decises - como
produzir seus produtos ou servios, investir em tecnologia, sub
contratar algumas de suas atividades, criar medi das de desempenho,
melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. A
grande maioria dos tpicos abordados neste livro possui relevncia
para Lodos os tipos de organizao, in cluindo as sem fins
lucrativos, mesmo que alguns termos ou idias precisem er adaptados.
MODELO DE TRANSFORMAO Qualquer operao produz bens ou servios, ou um
misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por
transformao ns referi mos ao uso de recursos para mudar o estado
01I condio de algo para produzir outputs. A Figura 1.5 mostra um
modelo de transfomwo usado para descrever a natureza da produo. Em
resu mo, a produo envolve um conjunto de recursos de input usado
para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e
servios. Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse
modelo input-transforma o-output. A Tabela 1.2 mostra que possvel
descrever ampla variedade de operaes dessa maneira. Entretanto, h
diferenas entre opera es diferentes. Se voc ficar bem afastado,
diga mos, do prdio de um hospital ou de uma fbrica de automveis,
eles podem parecer os mesmos. prov 'vel que cada um deles seja um
grande edif cio onde entram funcionrios e ocorrem entre gas.
Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar
o surgimento de diferenas claras. De incio, um dos edifcios abri ga
operaes de manufatura, produzindo bens f, sicos, e o outro envolve
operao de servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos
sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos
processos contidos em cada edifcio tambm ser diferente. A fbrica de
automveis contm corte e conformao de metais e proces sos de
montagem, enquanto o hospital contm diagnstico, processos
assistenciais e teraputicos - conjuntos separados de instalaes
(mquinas, prdios etc.) que empregam tecnologias de pro cessos muito
diferentes. Entretanto, talvez a dife rena mais importante entre as
duas operaes seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem
"funcionrios" e "instalaes" como inputs de pro- Recursos de entrada
aserem transformados Matenals Informao Consumidores Instalaes
Pessoal Recursos de entrada de transformao Recursos de entrada
(inpu~ Ambiente Processo de transformao Sadas de produtos e ser
vios (output) Ambiente W..."" 1.5 Qualquer produo envolve os
processos input - transformao - output.
- 32. ADM INISTRAO DA PRODUO 37 Tabela 1.2 Algumas operaes
descritas como processos de input-transformao-output. Operao
Recursos de input Processo de transformao Outputs Linha area Loja
de departamento I Grfica I Polcia Fabricante de comida congelada !
Avio Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e carga
Produtos venda Equipe de vendas Registros computadorizados Clientes
Impressoras e desenhistas Prensas de impresso Papel, tinta etc.
Oficiais de polcia Sistemas de computador Informao Pblico
(defensores da justia e criminosos) Comida fresca Operadores
Equipamento de processa mento de alimento Congeladores Transportar
passageiros e car ga pelo mundo Dispor os bens Fornecer conselhos
de com pras Vender os bens Projeto grfico Impresso Encadernao
Prevenir crimes Solucionar crimes Prender criminosos ' Preparao da
comida Congelamento da comida Passageiros e carga transpor tados
Consumidores e produtos jun tos Material desenhado eimpresso
Sociedade justa Pblico com sentimento de segurana Comida congelada
duo, mas agem sobre coisas bem di ferentes. A fbrica de automveis
usa seus funcionrios e instalaes para transformar ao, plstico,
tecido" pneus e outros materiais em veculos -que, final mente, so
entregues aos consumidores. Por ou tro lado, os fl!ncionrios e a
terno}Qgia .de um hospital transformam os prprios consumidore". Os
pacientes so parte do input e do output de produo - so eles que
sero "processados". Isso tem implicaes importantes sobre o modo
como a produo precisa ser administrada. Inputs para o processo de
transformao Os inputs para a produo podem convenien temente ser
classificados em: recursos transformados - os que so trata dos,
transformados ou convertidos de al guma forma; recursos de
transfonnao - os que agem sobre os recursos transformados. Recursos
transformados Geralmente, os recursos transformados que a produo
emprega so um composto de: materiais; informaes; e consumidores.
Com freqncia, um deles dominante em uma operao. Por exemplo, um
banco destina parte de sua energia para produzir demonstrati vos de
contas i~ressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est
Qrocessando materiais e agindo como grfica, mas ningum afinnaria
que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de_o_p_era o. O banco
tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes
financeiras, paga seus cheques, deposfta seu dinheiro e tem contato
direto com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco
ocupa-se, provavelmen te, com o processamento de informaes sobre
as
- 33. 38 INTRODUO suntos financeiros de interesse de seus consumi
dores. Como consumidores, podemos ficar insa tisfeitos com os
demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no
formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele co
meter erros em nossas transaes financeiras, so freremos de maneira
mais marcante. Isso no quer dizer que o processamento de materiais
ou de consumidores no seja importante para o ban co. Pelo contrrio,
ele deve ser bom nessas coisas para manter seus consumidores
satisfeitos. Ausn cia de erro, rapidez e processamento de informa
es eficiente so os objetivos centrais do banco. A Tabela 1.3
fornece exemplos de operaes com seus recursos transformados
dominantes. Recursos de transformao Existem dois tipos de recursos
de transfor mao que formam os "blocos de construo" de todas as
operaes: instalaes - prdios, equipamentos, ter reno e tecnologia do
processo de produ o; funcionrios - os que operam, mantm, planejam e
administram a produo. (Note que usamos o termo funcionrios para
descrever todas as pessoas envolvi das na produo, em tod s os
nveis.) Sem dvida, a natureza especfica das insta laes e dos
funcionrios sero diferentes entre as operaes. Para um hotel
internacional de cin co estrelas, suas instalaes consistem
principal mente em prdios, mveis e acomodaes. Para um nibus
espacial movido a energia nuclear, suas instalaes so o gerador
nuclear, as turbi- Tabela 1.3 Materiais transformados dominantes em
vrias operaes. Predominantemente, processadores de materiais
Predominantemente, processadores de informaes Predominantemente,
processadores de consumidores I Todas as operaes de manufatura
Empresas de minerao e de extrao Operaes de varejo Armazns Servios
postais Linha de embarque de contineres Empresas de transporte
rodovirio Contadores Matriz de banco Empresa de pesquisa de
marketing Analistas financeiros Servio de notcias Unidade de
pesquisa em universidade Empresa de telecomunicaes Cabeleireiros
Hotis Transporte rpido de massa Teatro Parque temtico Dentista nas,
o equipamento eletrnico sofisticado de de teco e assim por diante.
Uma operao possui instalaes de "tecnologia relativamente baixa" e
instalaes de "alta tecnologia", aparentemente muito diferentes uma
da outra, mas ambas im portantes para a operao envolvida. Um hotel
cinco estrelas seria to ineficaz com mveis des gastados e quebrados
quanto um nibus espacial com equipamentos eletrnicos inoperantes. A
natureza dos funcionrios tambm diferi r entre operaes. A maioria
dos funcionrios de uma fbrica de montagem de refrigeradores
domsticos no necessita de alto nvel de expe rincia tcnica. Em
contraste, a maioria dos fun cionrios empregados em um escritrio de
audi toria, provavelmente, altamente experiente em sua atividade
"tcnica" (auditoria). Embora a ex tenso e a natureza das
experincias necessrias variem, todas tm uma contribuio para a efic
cia de suas operaes. Um operrio de linha de montagem que,
constantemente, comete erros na montagem de refrigeradores causar
insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produ o, da mesma
forma que um contador que no sabe somar. As operaes tambm variaro
quanto ao equilbrio entre as instalaes e os recursos hu manos.
Portanto, por exemplo, uma empresa fa bricante de chips para
computador, como a Intel, ter um montante considervel de dinheiro
in vestido em suas instalaes fsicas. Uma nica f brica de produo de
chips, geralmente, custa alm de 1 bilho de dlares. No surpreendente
mente, nessa indstria, os gerentes de produo gastam muito de seu
tempo projetando, locali zando, mantendo e, em geral, administrando
o desempenho de suas instalaes. De forma inver I
- 34. sa, uma empresa de consultoria em administra o, como a
Accenture, depende inteiramente da qualidade e das caractersticas
de sua equipe (re curso humano) para seu sucesso futuro. Aqui, a
administrao da produo diz respeito mais ao recrutamento,
desenvolvimento e disposio de consultores capacitaos e gesto do-
conheci mento que eles possuem. claro que bons profis sionais tambm
so importantes na fabricao de chips, assim como bons prdios e
tecnologia da informao so importantes para a consultoria em gesto.
No entanto, o equilbrio entre os dois diferente, como tambm so
diferentes as preo cupaes da equipe de administrao da produ o e
operaes de cada empresa. Processo de transformao o propsito do
processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com
a natureza de seus recursos de input transformados. Processamento
de materiais As operaes que processam matenms po dem tambm
transformar suas propriedades foi cas (como forma, composio ou
caractersticas). Isso ocorre com a maioria das operaes de ma
nufatura. Outras operaes que processam mate riais tambm mudam sua
localizao (empresas de entrega de encomendas, por exemplo). Algu
mas, como operaes de varejo, tambm mudam a posse ou a propriedade
dos materiais. Final mente, algumas operaes de processamento de
materiais, sobretudo, os estocam ou os acomo dam, como em um
armazm. Processamento de informaes As operaes que processam
informaes podem transformar suas propriedades informati vas (isto ,
a forma da informao); os contado res fazem isso. Algumas mudam a
posse da infor mao, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de
mercado. Algumas estocam ou aco modam a informao, como, por
exemplo, os ar quivos e as bibliotecas. Finalmente, algumas ope
raes mudam a localizao da informao, como as empresas de
telecomunicaes. ADMINISTRAO DA PRODUO 39 A Swatch revoluciona a
fabricao de relgios3 No incio dos anos 80, a indstria sua de
relgios estava prxima da morte. A concorrncia de relgios ba ratos,
embora freqentemente com alta qualidade, de fa bricantes do leste
asitico, como Seiko e Casio, havia quase eliminado atradicional
indstria sua. Na tentativa de proteger seus investimentos, os
bancos suos orga nizaram a fuso das duas maiores empresas,
atendendo orientao de Nicolas Hayek, agora presidente do con selho
eexecutivo principal da empresa-me da Swatch, a SMH. fruto da fuso.
Ele viu o potencial de um novo rel gio todo em plstico que j estava
sendo desenvolvido em uma das empresas. Uma de suas principais
vanta gens era que podia ser fabricado em grande volume e a custo
muito baixo. Omecanismo de quartzo era montado dentro da caixa
plstica, usando poucos itens, na verda de menos da metade dos
componentes da maioria dos outros relgios. Poucos componentes tambm
significa vam que afabricao do relgio pOdia ser totalmente au
tomatizada. Isso tornou a produo dos Swatch barata, mesmo na Sua,
que possui um dos mais altos custos de mo-de-obra do mundo. O
design inovador, algum trabalho criativo de mar keting e, acima de
tudo, o sucesso da operao de pro duzir um relgio mais barato
trouxeram recompensas significativas para a empresa. No incio dos
anos 80, a participao de mercado de todos os relgios suos es tava
em torno de 25%; 10 anos aps, j havia mais do que dobrado.
Al1abildade em oferecer um bom relgio a preo baixo fez com queele
se tornasse um acessrio de moda - tendncia Que significou colheita
dos benefcios de alto volu me de produo, embora a empresa tivesse
que enfrentar o desafio crescente de oferecer variedade de designs
do produto. Por meio da automao eda pa dronizao rgida do mecanismo
interno do relgio, a empresa enfrentou o crescimento da variedade
sem afe tar seus custos. Osucesso dos gerentes de produo da
empres.a em manter seus custos baixos (agora, o custo de mo-de-obra
direta representa menos de 7% do custo total de produo) permitiu o
sucesso da Swatch. Isso no quer dizer que a empresa tenha sido
bem-sucedida emtodas as operaes; alguns designs nunca atraram o
interesse do pblico e alguns erros de distribuio e marketing foram
cometidos, principalmente nos Estados Unidos. Entretanto, a inovao
contnua, a alta qualidade eo custo baixotornaram muito mais fcil
asuperao de tais problemas. Questes 1. Qual foi a contribuio da
funo de marketing, da funo de projeto do produto e da funo de produ
o para o sucesso do relgio Swatch? 2. Como voc acha que a Swatch se
compara com a maioria dos fabricantes de relgios? 3 HAYEK'S WATCH
WOR.KS. World Link, July 1994.
- 35. 40 INTRODUO Tabela 1.4 D(ferentes tipos de processos de
transformao. I EstadoPropriedades Propriedades Estocageml Estado
Posse Localizao pSicolgicoinformativas acomodao fisiolgicofsicas
Armazns res de mate-Todas as Operaes ServiosProcessado- postais
riais operaes de varejo Distribuio manufatura de de cargas Minerao
e Operaes ! extrao porturias I Matriz de Analistas Empresas de
Bibliotecas res de infor-Processado- banco financeiros telecomuni-
Arquivos maes Contadores Empresas de caes Arquitetos pesquisa de
mercado Universidades Consultores Servios de notcias Transporte
Hotis HospitaisProcessado- Cabeleireiros Educao res de 1;00
Cirurgies pblico Outras Psicanalistas sumidores plsticos Txis
assistncias I Teatros de sade Parques [I temticos( Processamento de
consumidores As operaes que processam consumidores podem tambm
transform-los de vrias manei ras. Algumas mudam suas propriedades
fsicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por
exemplo, os cabeleireiros e cirurgies plsti cos. Algumas operaes de
processamento de consumidores estocam, ou, mais apropriadamen te,
acomodam-nos: por exemplo, os hotis. As li nhas areas, os sistemas
de transporte rpido de massa e as empresas de nibus transformam a
lo calizao de seus consumidores. Algumas opera es lidam com a
transformao do estado fisiol gico de seus consumidores, como os
hospitais. Finalmente, algumas operaes de processamen to de
consumidores ocupam-se da transformao de seu estado psicolgico,
como, por exemplo, a maioria dos servios de entretenimento: msica,
teatro, televiso, rdio e parques temtico . A Ta bela 1.4 resume
esses vrios tipos de processos de transformao. Outputs do processo
de transformao Os outputs e o propsito do processo de transformao
so bens fsicos efou servios, e estes, geralmente, so vistos como
cliferentes em vrios sentidos. Tangibilidade Em geral, os bens
fsicos so tangveis. Por exemplo, voc pode tocar fisicamente um
apare lho de televiso ou um jornal. Geralmente, os servios so
intangveis. Voc no pode tocar a orientao de consultoria ou um corte
de cabelo (embora possa, freqentemente, ver ou sentir os resultados
desses servios). Estocabilidade Parcialmente, em funo de sua
tangibilida de, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum
tempo aps sua produo. Por outro lado,
- 36. 41 os servios so, geralmente, no estocveis; por exemplo, o
servio de "acomodao noturna de um quarto de hotel" no ser prestado
se no for vendido antes da noite - a acomodao no mes mo quarto na
manh seguinte um output dife rente do servio. Transportabilidade
Outra conseqncia da tangibilidade a ha bilidade de transportar bens
fsicos. Automveis, mquinas-ferramentas e cmeras de vdeo podem ser
movidos. Entretanto, se os servios forem in tangveis, sero
intransportveis. Por exemplo, servios de sade no podem ser
transportados (embora os meios para produzi-los possam).
Simultaneidade A outra principal distino entre bens fsicos e
servios diz respeito ao timing de sua produ o. Os bens fsicos so
quase sempre produzidos antes de o consumidor receb-los (ou mesmo
v-los). Por exemplo, o CD que voc acabou de comprar foi produzido
bem antes. Entretanto, os servios so freqentemente produzidos
simulta neamente com seu consumo. O servio fornecido na venda do CD
ocorreu ao mesmo tempo da compra e foi "consumido" nessa ocasio.
Contato com o consumidor A implicao disso que os consumidores tm
baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens. Embora
voc, provavelmente, tenha comprado e consumido po na maior parte de
sua vida, possivelmente nunca tenha visto a rea em que se preparam
os produtos de uma pa daria. No caso dos servios, por serem produzi
dos e consumidos simultaneamente, em geral h um nvel mais alto de
contato entre o consumidor e a operao. Qualidade Finalmente, em
razo de os consumidores no verem, em geral, a produo dos bens fisi
cos, julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Sua
qualidade razoavelmen te evidente. Por exemplo, mesmo se discOIdar
ADM1N1STRAO DA PRODUO mos sobre a qualidade de um novo microcompu
tador, poderemos medir sua capacidade e testar sua confiabilidade
de maneira razoavelmente ob jetiva. Entretanto, nos servios, o
consumidor, que muitas vezes participa da operao, no jul ga apenas
seu resultado, mas tambm aspectos de sua produo. Por exemplo, na
compra de um novo par de sapatos, voc pode ficar totalmente
satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe pronta mente vendido.
Entretanto, se o vendedor for descorts, rspido ou no confivel, voc
no considerar o servio como de alta qualidade. Por outro lado,
outros consumidores podem ser menos sensveis ou exigentes do que
voc ao consumir e julgar o servio. A maioria das operaes produz
tanto produtos como servios Algumas operaes produzem apenas bens
fsicos e outras, apenas servios, mas a maioria produz um composto
dos dois. A Figura 1.6 mos tra vrias operaes posicionadas em um
espectro que vai de fabricantes de bens fsicos "puros" a
fabricantes de servios "puros". As empresas de extrao de petrleo
esto preocupadas quase ex clusivamente com o produto retirado de
seus po os. Outros produtores de bens do tipo CQmmo dity, como
fundidos de alumnio, esto tambm bastante preocupados com a fabricao
dos pro dutos. Entretanto, podem tambm produzir al guns servios,
como assistncia tcnica para seus produtos. Os servios produzidos
nessas circuns tncias so chamados servios facilitadores. Exis tem
apenas para facilitar a venda dos produtos a que do sustentao. Os
fabricantes de mqui nas-ferramentas tm caracterstica similar por
produzirem, principalmente, bens fsicos. Em maior extenso, tambm
produzem servios faci litadores, como assistncia tcnica, aplicaes
de engenharia, instalao, manuteno e treinamen to. Entretanto, os
servios produzidos por um restaurante so mais do que
"facilitadores". So parte essencial do que o consumidor est pagan
do. O restaurante tanto uma operao de pro duo que produz produtos
alimentcios, quanto um fornecedor de servios, como sugestes, am
biente e atividades relacionadas a servir a comi da. Uma empresa de
servios de informtica tam bm fabrica produtos, como, por exemplo,
softwares, mas, primordialmente, uma fornece
- 37. 42 Ll'TRODUO .Q ,: E ~ m Q) "t:I o Im .S?' "t:I Q) c: ~ E
'"m ~ E m-'-_.....- LL. cu (.).... .~ .-"'-' "C Q; cn m;:;;'1.6 O
output da maioria dos tipos de operaes um composto de bens e
servios. dora de servios a seus consumidores, com pro dutos
facilitadores (as mdias fsicas, por exem plo). Com certeza, embora
produza relatrios e documentos, uma empresa de consultoria geren
cial ver-se-ia como fornecedora de servios que usa bens fsicos
facilitadores. Finalmente, alguns servios puros no produzem
qualquer tipo de produto. Por exemplo, uma clnica de psicotera pia
fornece tratamento teraputico a seus consu midores sem quaisquer
bens facilitadores. Produtos e servios esto fundindo-se Cada vez
mais, a distino entre servios e produtos ao mesmo tempo difcil e no
particu larmente til. Tecnologias de informao e co municao esto at
desafiando algumas das conseqncias da intangibilidade dos servios.
Varejistas baseados em Internet, por exemplo, es to cada vez mais
"transportando" uma propor o maior de seus servios para os lares
dos con oi oi Benspuros Tangveis Podem ser estocados Aproduo
precede o consumo Baixo nvel de contato com oconsumidor Aqualidade
evidente Intangveis No podemser estocados Aproduo eoconsumo so
simultneos Alto nvel de contato com oconsumidor No podemser
transportados difcil julgar aqualidade Servios puros sumidores. At
as estatsticas oficiais compiladas pelo governo possuem dificuldade
em separar produtos (bens fsicos) e servios. Programas de software
vendidos sob a forma de disco (CD) so classificados como produto. O
mesmo programa vendido por meio da Internet classificado como
servio. Algumas autoridades percebem a razo essencial de todos os
negcios, e portanto dos processos produtivos, como "servir aos
clientes". Dessa forma, argumentam, todas as operaes so
fornecedoras de servios, que podem, tam bm, produzir produtos como
forma de servir a seus clientes. A abordagem adotada neste livro
aproxima-se desta. Tratamos administrao da produo como algo
relevante para todas as or ganizaes, sejam elas fabricantes de
produtos (bens fsicos) ou prestadoras de servios. Hierarquia do
sistema de produo O modelo input-transformao-output pode tambm ser
usado dentro da produo. Note que
- 38. equipamento ADi'vIlNISTRAAo DA PRODUO 43 Empresa de produo
de vdeo eprogramas de televiso Madeira, ao, plstico etc.
carPinteiros Mquinas ..o.. "O" ... 1 ..O " I'"..O.. "O.. Produo de
cenrios e instalaes Sistemas de computadores EQUipamentos de
transmissoedepro duo de programas Marketing e vendas Previso de
mercado. planos epropostas de vendas Equipamento adaptado, mantido
econsertado .. Testeereparo de Engenharia a maioria das reas de
produo constituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua
vez, funcionam como verses reduzidas da ope rao global de que fazem
parte. Por exemplo, a funo produo de uma grande rede de televiso
possui inputs de artistas, apresentadores e pessoal tcnico, cmeras,
equi pamentos de gravao e transmisso, notcias, ensaios, videoteipe
etc. Transforma-os em pro gramas acabados que veicula na rede.
Entretan to, nessa operao global, h muitas operaes menores, como,
por exemplo: oficinas que produzem o cenrio e as ins talaes para as
produes; pesquisadores que testam idias de pro gramas com audincias
potenciais e do informaes e orientao aos produtores; departamento
de manuteno que man tm e conserta os equipamentos de pro gramao e
de transmisso; unidades de produo que organizam e gravam os
programas e vdeos; departamento de finanas e custo que es tima o
custo provvel de projetos futuros e controla os oramentos
operacionais. A operao global de uma rede de televiso pode ser
denominada macrooperao, enquanto seus departamentos podem ser
denominados mi crooperaes (veja a Figura 1.7). Essas microope
m4nL'1.7 Todas as macrooperaes so formadas de muitas
microoperaes.