Teresa Maciel Alessandra MendesUFRPE/UFPE/INES SERPRO Recife

FIELMENTE ORIENTADA A

Conta a história da busca pela melhoria

através da agilidade pelo

PARTE I

.

Criada em 1964, o SERPRO chegou

aos anos 90 como uma empresa

grande, complexa...

SERPRO® Fonte: Site SERPRO SUPGP Atualização: Mar/2011

Principais Clientes

Agilidade na Prática 2011 – Case Serpro

...com

clientes

críticos,...

...com mais de dez mil profissionais, dez

projeções regionais, entre elas a

.

O SERPRO precisava cada

vez mais investir em mecanismos para melhoria

&

Após reflexões,

análise e

ponderações...

o SERPRO definiu uma ação corporativa.

RUP/CMM CMMI2 CMMI3

PARTE II

Resposta rápidaAdaptabilidade

QualidadeEficácia

PSDS

OPEN-UP

SCRUM

XP

PROCESSO ÁGIL SERPRO

“... várias regionais

iniciaram ações para

incorporarem

práticas ágeis em seu

desenvolvimento.”

ACIMA DE

“o evento fortaleceu a motivação para agilidade.

Contatos entre mim e o SERPRO Recife se seguiram. ”

Enquanto isso o time

interno caminhava...

em ritmo lento,

.

PARTE III

Iniciamos um

trabalho conjunto

1º PASSO

Cultura tradicionalista

Sistemas ENOOORMES

Dependências de outros times

Variedade de projetos

Padrões organizacionais - PSDS

Cliente distante e tradicionalista

Limitações governamentais

etc etc etc

2º PASSO

REALIDADE DO SERPRO

3º PASSO

SERPRO RECIFE

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO – VISÃO DA EXECUTIVA

ANÁLISE DO PERFIL DE CADA PROJETO

Tipo do serviço

Perfil do produto

Perfil do cliente

Perfil do time

Perfil do gerente atual do projeto

Tipo do serviço

Perfil do produto

Perfil do cliente

Perfil do time

Perfil do gerente atual do projeto

SERPRO - Projeto Agilidade

Informações sobre os Projetos1. Nome do Projeto.

2. Área de Negócio.

3. Categoria (manutenção corretiva, manutenção evolutiva ou novo desenvolvimento).

4. Dependências externas (ex. integração com outras equipes de desenvolvimento).

5. Tamanho da equipe.

6. Maturidade da equipe com relação ao domínio do sistema.

7. Maturidade da equipe com relação à engenharia de software.

8. Grau de conhecimento da equipe sobre métodos ágeis.

9. Disponibilidade do cliente.

10. Facilidade de comunicação com o cliente.

11. Grau de formalidade/flexibilidade do cliente com relação aos artefatos entregues.

12. Riscos vislumbrados em uma possível mudança para metodologias ágeis.

13. Momento em que o projeto se encontra

14. Exigências do sistema

15. Grau de dedicação do time (com relação ao compartilhamento com projeto)

AGUARDAR UM NOVO CICLO

EVITAR MOMENTOS PRÓXIMOS Á ENTREGA

“A mudança não deve trazer impactos nas entregas

sob pena de ser abortada antes de executada.”

TDD não priorizado no primeiro momentoA mudança já seria forte.

Quebra de paradigma poderia impactar resultados

já acordados.

QUANDO INDICAMOS O SCRUMMudanças menos constantes.

Equipe orientada a objetivos.

Quando a Sprint pode ser “protegida” de interferências

constantes.

QUANDO INDICAMOS O KANBANCenário de mudanças diárias de requisitos.

Natureza de priorização por demanda.

Quando a Sprint pode “amarrar” o processo.

Aproximação do cliente

Necessidade de validações constantes

Demanda do cliente por requisitos muito

detalhados antecipadamente

Abordagem diferente para cada

CLIENTE

GESTÃO VISUAL

COMUNICAÇÃO FACE A FACE

TIME TRABALHANDO JUNTO

Dentro das limitações do espaço,

insistimos nestas premissas

Conversa com o gerente separadamente.

Conversa com o time (sem o gerente).

Conversa com o time todo.

Conversa com alta gestão.

Kickoff com toda a organização.

Perfil ágil.

Conhecimento prévio.

Relacionamento interpessoal.

Imagem positiva perante o time.

Foco em conhecimento e melhoria.

PARTE IV

Enquanto aguardávamos o

momento de cada projeto...

AGILIDADE

+ de 50 pessoas treinadas

no PROCESSO ÁGIL DO SERPRO

Cursos de Scrum e Kanban

1o PROJETO PILOTO

SQA = Multiplicador.

Quadro físico.

Reuniões diárias.

Muita disciplina.

Retrospectivas.

Agile planning.

+1 PILOTO Gestão de Produtos (manutenção evolutiva e corretiva; suporte a usuário)

Kanban

Adaptação do Processo Ágil para uso do kanban.

Uso do Kanban até os dias de hoje.

Quadro físico.

Quadro evoluiu 4 vezes.

Lean sendo estimulado pela alta gestão.

+1 PILOTO

Scrum.

Equipe muito grande.

Duas pessoas como Facilitadoras (Scrum

Master).

Quadro virtual.

Compartilhamento da experiência.

Análise crítica de dificuldades enfrentadas.

Apresentação dos resultados obtidos e dificuldades.

PARTE V

16 projetos ágeis concluídos.

11 projetos ágeis em andamento.

Projetos com o total de 13613,12 PF

usando métodos ágeis.

“No meio do caminho tinha uma pedra / Tinha uma pedra no meio do caminho / Tinha uma pedra / No meio do caminho tinha uma

pedra.”

Motivação

Diversão

Visibilidade

Comunicação

Simplificação da gestão

Favoreceu atendimento a prazos curtos

Qualidade do produto

Satisfação do Cliente

PARTE IV

“É possível ser ágil em um ambiente

público, tradicional.”

“A abordagem ágil trouxe mais

liberdade, especialmente em

ambientes públicos.”

“Paciência e persistência são fatores

críticos de sucesso.”

“Sem o uso da abordagem ágil não

teria sido possível o cumprimento

do prazo e do escopo do nosso

projeto...”

“As ferramentas ‘ágeis’ facilitam

a tomada de decisão no grupo”

“Agilidade facilitou o compartilhamento

de conhecimento entre novatos e

experientes”

“A visão e estímulo da alta gestão é

essencial”

“A busca pela agilidade deve ser

motivada pela necessidade”

O SERPRO RECIFE

OBRIGADA!Teresa e Alessandra

tmmaciel@gmail.com

alessandra.mendes@serpro.gov.br