Post on 17-Apr-2015
A Economia da Estratégia
Slide show preparado por
Richard PonArulCalifornia State University, Chico
John Wiley Sons, Inc.
Capítulo 3
As Fronteiras Verticais da Empresa
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, 3rd Edition
Cadeia Vertical
Começa com a aquisição de matérias-primas Termina com a venda de bens/serviços
acabados Inclui suporte a serviços como Finanças e
Marketing A organização da cadeia vertical é uma parte
importante da estratégia de negócios
Fronteiras Verticais da Empresa
Quais são as etapas da cadeia vertical que devem ser desenvolvidas dentro da empresa?
Quais etapas da cadeia vertical são terceirizadas?
Escolha entre a “mão visível” do mercado e a “mão invisível” da organização (Produzir ou Comprar)
Empresas Verticalmente Integradas
Em empresas verticalmente integradas, a maior parte das etapas da cadeia vertical é desenvolvida “internamente”. Exemplo: Scott Paper
Algumas empresas preferem terceirizar a maior parte das tarefas da cadeia vertical tornando-se verticalmente desintegradas. Exemplo: Nike
Produzir versus Comprar
A decisão depende dos custos ou benefícios de usar o mercado em oposição a desenvolver a tarefa internamente
Especialistas externos podem desenvolver uma tarefa melhor do que a própria empresa
Soluções intermediárias são possíveis (Exemplos: Alianças estratégicas com fornecedores, joint ventures)
Serviços de Apoio
Contabilidade Finanças Departamento Jurídico Marketing Planejamento Gerenciamento de Recursos Humanos
Serviços de Apoio
Os serviços de apoio podem ser as fontes principais de criação de valor– UPS – Logística– Toyota – Gerenciamento de Recursos Humanos– Nike - Marketing
Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar
As empresas devem produzir em vez de comprar bens que sejam fonte de vantagem competitiva
Terceirizar uma atividade elimina o seu custo A integração a montante captura o lucro dos
fornecedores A integração a montante assegura contra o risco dos
altos preços Faz sentido “amarrar” o canal de distribuição negando
acesso aos rivais
Vantagem Competitiva de Produzir ou Comprar
Uma empresa acredita que um bem particular é uma fonte de vantagem competitiva
Isso faz com que o bem produzido seja facilmente disponibilizado no mercado
A crença que considera a vantagem competitiva deverá ser reavaliada
Terceirização e Custo
Não impotrta se o custo de desempenhar uma atividade seja incorrido pela empresa (Produzir) ou pelo fornecedor (Comprar)
A consideração relevante é sobre o que é mais eficiente, produzir ou comprar
Integração a Montante e Lucros
A margem de lucro do fornecedor pode não representar lucros econômicos, e a margem de lucro deve “pagar” pelo investimento de capital e pelo risco suportado
Se o fornecedor está obtendo lucros econômicos, qual é a razão para esta persistência?
Acompetição pelo mercado pode eventualmente acabar com o lucro econômico
Integração Vertical e Risco de Preço do Insumo
Em vez de integração vertical, contratos futuros podem ser usados para evitar riscos de preço dos insumos
Outra possibilidade é que o capital preso na integração vertical poderia ser usado a contratação de um auto-seguro
Integração vertical em uma atividade de risco adiciona mais do que reduz o risco total
Eliminação de Canais de Distribuição
Duas possibilidades– Pode ser fácil abrir novos canais– Se não, o preço pago para adquiriro canal irá refletir
o valor
Em qualquer caso, lucros econômicos não ajudam na eliminação de canais de distribuição
Benefícios do Uso do Mercado
Empresas de mercado (especialistas externos) podem ter patentes ou informação de propriedade que as possibilita produzir com baixo custo
Empresas de mercado podem ter economias de escala que departamentos jurídicos não podem
Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do mercado, enquanto departamentos internos podem ser capazer de camuflar suas ineficiências pelo sucesso global da corporação (Agência e custo de influência)
Economias de Escala
Economias de Escala
Um certo fabricante de automóveis pode não ser capaz de atingir a escala eficiente mínima (A*) para freios antitrava
Um fornecedor externo pode atingir a escala eficiente mínima suprindo diferentes fabricantes de automóveis
Economias de Escala
Um fabricante de automóveis pode comprar freios antitrava tanto de um fornecedor como de um concorrente
A escala eficiente mínima pode ser viável para um fornecedor independente mas não para um fabricante de automóveis
Economias de Escala
O fornecedor irá investir c* (seu custo médio) ou c’ (o custo médio para a produção interna pelo fabricante)?
A resposta depende do grau de competição do fornecedor
Produzir ou Comprar nos Seguros
A compra de seguros utiliza economias de escala disponíveis para seguradoras
Grandes empresas com capital suficiente podem fazer “auto-seguro”
Auto-seguro pela British Petroleum
A BP auto-segura grandes perdas mas faz seguro contra perdas menores
Seguradoras são especializadas em lidar com perdas menores (curva de aprendizagem)
Custos de Agência e de Influência
Os incentivos para ser eficiente e inovador são mais fracos quando uma tarefa é desempenhada internamente
Custos de agência são particularmente problemáticos se a tarefa é desempenhada por “centros de custo” dentro de uma organização
É difícil reproduzir internamente ao incentivos encarados por empresas de mercado
Custos de Influência
Em adição aos custos de agência, desempenhar uma tarefa internamente também levará a “custos de influência”
“Mercados de Capital Interno” alocam capital escasso
Alocações podem ser favoravelmente afetadas por atividades de influência
Recursos consumidos por atividades de influência representam “custos de influência”
Problemas em Usar o Mercado
Custos impostos por má coordenação Relutância dos parceiros em compartilhar
informações valiosas Custo de transações que podem ser evitados
pelo desenvolvimento interno de tarefas Cada problema pode ser atribuído à
dificuldade na elaboração de contratos
O Papel dos Contratos
Empresas geralmente usam contratos quando certas tarefas são desempenhadas fora da empresa
Lista do contratos– a relação das tarefas que serão executadas – os dispositivos para o caso de uma das partes não
cumprir sua obrigação
Contratos
Contratos protegem cada parte de uma transação de comportamentos oportunistas de outra(s)
A habilidade de um contrato prover esta proteção depende– da “completude” dos contratos– da coleção de leis relativas a contratos
Contrato Completo
Um contrato completo estipula o que cada parte deve fazer para qualquer contingência possivel
Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de outra
Para criar um contrato completo uma parte deve ser capaz de contemplar todas as contingências possíveis
Uma deve ser capaz de mapear uma série de ações para cada contingência possível
Uma deve ser capaz de definir e avaliar desempenhos Uma deve ser capaz de legalizar o contrato
Contrato Completo (Continuação)
Para legalizar um contrato, uma parte de fora (juiz, árbitro) deve ser capaz de– observar a contingência– observar as ações das partes– impor as penalidades para uma parte que não
tenha obtido desempenho satisfatório
Contratos reais são normalmente contratos incompletos
Contratos Incompletos
Contratos incompletos – não resolvem algumas ambigüidades– não precisam antecipar todas as contingências
possíveis– não especifica completamente os direitos e as
responsabilidades das partes
Fatores que Impedem a Contratação Completa
Racionalidade limitada Dificuldades em especificar/mensurar o
desempenho Informação assimétrica
Racionalidade Limitada
Indivíduos têm capacidade limitada em– Processar informação– Lidar com complexidade– Buscar objetivos racionais
Indivíduos não conseguem imaginar ou enumerar todas as contingências possíveis
Especificar/Mensurar Desempenho
Termos como “deterioração normal” podem ter diferentes interpretações
O desempenho não pode ser sempre medido de modo ambíguo
Informação Assimétrica
As partes do contrato podem não ter o mesmo acesso a informações relevantes
Uma parte pode distorcer informações interpretando inadequadamente
Leis de Contratos
Leis de contratos facilitam transações com contratos incompletos
As partes não precisam especificar as provisões “padrão” aplicáveis a amplas classes de transações
Limitações das Leis de Contratos
As doutrinas das leis de contrato são escritas em linguagem ampla, que pode ser interpretada de diversas maneiras
O litígio pode ser uma forma custosa de tratar com ações judiciais– O litígio pode consumir o tempo– O litígio enfraquece relações de negócios
Coordenação dos Fluxos de Produção
Para uma coordenação de sucesso, uma parte deve tomar decisões que dependem de decisões tomadas por outras
Um bom ajuste deve ser realizado em várias dimensões– Tempo– Tamanho– Cor– Sequência– P & D
Problemas de Coordenação
Sem uma boa coordenação surgem gargalos na cadeia vertical
A coordenação é especialmente importante quando “atributos de design” estão presentes
Para assegurar a coordenação, empresas se apóiam em contratos que especificam datas, tolerâncias de design e outros alvos de desempenho
Atributos de Design
Atributos de design são atributos que devem ser precisamente relacionados entre si; caso contrário perdem valor econômico
Alguns exemplos– Sequência das disciplinas em um curso MBA– Encaixe do teto solar na abertura do teto do carro– Entrega do componente crítico no tempo previsto
Atributos de Design
Se a coordenação é crítica, o controle administrativo pode substituir
Atributos de design podem ser apresentados internamente
Vazamento de Informações Privativas
Empresas podem não querer comprometer a fonte de suas vantagens competitivas, por isso algumas atividades não podem ser terceirizadas
Às vezes, contratos podem servir de proteção contra vazamento de informações críticas(Ex.: Cláusula de não concorrência para empregados)
Custos das Transações
Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a eficiência, por que tantas atividades acontecem fora do sistema de preços? (Coase)
Os custos de usar o mercado que são eliminados pela direção centralizada são os custos de transações
Custos das Transações
Terceirização envolve custos de negociação, elaboração e execução de contratos
Os custos incluem as consequências do comportamento oportunista das partes e os custos de tentar evitá-lo
Os custos das transações explicam por que atividades econômicas ocorrem fora do sistema de preço
Custos das Transações
Fontes dos custos das transações– Investimentos que devem ser feitos em ativos
específicos em relacionamento– Possível comportamento oportunista após o
investimento ser feito (problema da apropriação)– Quase rendas (magnitude dos problemas de
apropriação)
Ativos Específicos em Relacionamento
Os ativos específicos em relacionamento são essencias para uma transação em particular
Esses ativos não podem ser reutilizados para outra transação sem nenhum custo
Uma vez que o ativo esteja no lugar, a outra parte do contrato não pode ser realocada sem nenhum custo por que as partes estão presas à relação em algum nível
Ativos Específicos em Relacionamento: Exemplos
Um refinador de alumina investe em uma refinaria projetada para processar apenas uma gradação de bauxita
O governo francês investe em infra-estrutura de transportes pra a Euro-Disney
Formas de Especificidade do Ativo
Ativos específicos em relacionamento podem exibir diferentes formas de especificidade– Especificidade de localização– Especificidade de ativo físico– Ativos dedicados– Especificidade de ativo humano
Especificidade de Localização
Ativos devem estar proximamente localizados para economizar em custos de transporte e estoques e para melhorar a eficiência de processamento– Fábricas de cimento estão normalmente localizadas
próximas a depósitos de calcário– Plantas de produção de latas são localizadas
próximas a plantas de preenchimento de latas
Especificidade de Ativos Físicos
Ativos físicos podem ser projetados especificamente para uma transação em particular– A produção de moldes para recipientes de vidro
feita para um usuário em particular– Uma refinaria projetada para processar uma
determinada gradação de bauxita
Ativos Dedicados
Alguns investimentos são feitos para satisfazer um único comprador, sem esse negócio o investimento não seria lucrativo– O investimento da International Systems em uma
linha de montagem para fabricar circuitos integrados para a IBM
– Um investimento em um empreiteiro da defesa na produção de instalações para produzir um certo sistema avançado de armas
Especificidade de Ativo Humano
Alguns dos empregados de empresas envolvidas na transação podem ter que adquirir habilidades específicas em relacionamento, know-how e informação– Trabalhadores em um escritório de física adquirem
as habilidades para usar um software prático para gerenciamento
– Um vendedor possui conhecimento detalhado sobre a organização interna da empresa do cliente
Rendas e Quase-rendas
O termo “renda” denota lucros econômicos – lucros após todos os custos econômicos, incluindo o custo de capital, serem deduzidos
Quase-rendas é o lucro extra de uma transação comparado com o lucro econômico disponível de uma transação alternativa
Rendas e Quase-rendas
A Empresa A investe na produção de um componente para a Empresa B após B aceitar comprar de A por um certo preço
A esse preço A tem um lucro econômico de π1
Se A renegar o acordo e B for forçado a vender esta produção no mercado aberto, o lucro econômico será π2
Rendas e Quase-rendas
Renda é o lucro econômico necessário para induzir A a entrar em acordo com B (π1)
Quase-renda é o lucro econômico em excesso mínimo necessário para reter A no relacionamento com B (π1- π2)
O Problema da Apropriação
Sempre que π1 > π2, a Empresa B pode se beneficiar apropriando-se de A e captando a quase-renda para si
Um contrato completo não permitirá a quebra Com contratos incompletos e ativos
específicos em relacionamento, quase-rendas podem existir e levar ao problema da apropriação
Efeitos nos Custos de Transações
O problema da apropriação aumenta o custo das – Negociações de contratos tornam-se mais difíceis– Pode ser preciso fazer investimentos para melhorar
ex post posições de barganha– Apropriação potencial pode causar desconfiança– Pode haver redução de investimentos em relação
aos ativos específicos
Apropriação e Negociação de Contratos
Onde há possibilidade de apropriação, as negociações de contratos tornam-se custosas conforme cada parte tenta proteger-se
A tentação de uma das partes explorar seu parceiro pode levar a freqüentes renegociações
Podem haver rupturas no intercâmbio
Apropriação e Salvaguardas Custosas
O potencial para apropriação pode levar partes a investirem em medidas de proteção sem valor– Um fabricante pode adquirir como reserva uma
instalação de produção de um produto que era para ser obtido de uma empresa do mercado
– Fábricas flutuantes são usadas em vez de fábricas tradicionais para evitar investimentos específicos de localização
Apropriação e Desconfiança
Apropriações potenciais causam desconfiança entre as partes e aumentam os custos das transações– A desconfiança pode fazer com que contratações
sejam mais custosas uma vez que os contratos devem ser mais detalhados
– A desconfiança afeta o fluxo de informação necessário para atingir eficiência de produção
Apropriação e Redução de Investimentos
Onde há uma apropriação, o investimento feito em ativos específicos em relacionamento perde valor
Ao antecipar apropriações, empresas podem sofrer com subinvestimento que resulta em custos de produção mais altos
Especificidade de Ativos e Custos das Transações
Um ativo específico em relacionamento dá suporte a uma transação em particular
Realocar a outros usuários é custoso Quando quase-rendas estão disponíveis a
uma parte pode haver incentivo para apropriação
O potential para a apropriação leva a– Subinvestimento em ativos– Investimento em salva-guardas– Desconfiança