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Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
5º Fórum Mulheres em Destaque
Liderança Feminina
Ligia Pinto Sica
25 de novembro de 2015
Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getulio Vargas
QUESTÃO PARA PLATEIA
A experiência e a observação dos seus
ambientes de trabalho está em consonância
com a ideia apresentada na mídia?
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Por que investigar?
• Partimos da intuição de que a mulher adentrou no mercadode trabalho mas não o conquistou por completo.
• Talvez a mídia estivesse dando publicidade a certos mitos.A repetição do discurso pode tornar o mito uma “verdade”:
1) Representação adequada de mulheres nos ambientescorporativos: “...O Brasil segue a tendência mundial [deaumento na participação], mas a participação ainda é baixa”...
2) Qualificação subestimada: “É importante a preparaçãofeminina...”(Estado de SP, 02.03.2015, p. B3).
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MATEOS DE CABO, GIMENO e ESCOT
(2011): 1.000 cias na Espanha (2005-2008)
Presença de 01 mulher no CA aumenta substancialmente a chance de se ter a 2ª mulher: “efeito contagioso” =
Existência de subestimação quanto às competências que é eliminada com a inserção da 1ª mulher.
FTSE 100 (2010): 100 cias no Reino Unido
Mulheres precisam mostrar mais evidências de suas capacidades: mulheres tem mais experiência
internacional e maior probabilidade de possuírem um MBA do que os homens.
PETERSON e PHILIPS (2007): Entrevistas com CEOs de companhias
(EUA)
Identificado temor de indicar mulher sem experiência para o CA, porém os mesmos presidentes não manifestam
temor em indicar homem sem experiência em CAs.
Os mitos prejudicam a ascensão das mulheres
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837 diferentes companhias (todas as companhias
abertas cujos dados são públicos e disponíveis na
CVM)
Dados das últimas duas décadas (até 2013)
73.901 cargos de alta administração analisados
• Conselho de administração
• Conselho fiscal
• Diretoria executiva (diretores estatutários)
Acreditando no problema...
Pesquisa da FGV - Realidade brasileira
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RESULTADOS QUANTITATIVOS
9,8% 9,4% 9,4% 8,1% 7,7% 7,3% 7,4% 7,2% 7,4% 7,5% 9,2%
4,2% 4,5% 5,2% 5,8% 5,8% 6,3% 6,7% 7,1% 7,0% 7,7% 9,6%
7,8% 7,5% 7,7% 7,3% 7,2% 7,1% 7,3% 7,5% 7,3% 7,7% 8,8%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Participação das Mulheres nos Cargos de Alta Gestão no Brasil
Conselho de Administração Diretoria Executiva CAdm + Diretoria
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COMPANHIAS (15 ANOS: DE 1997 A 2013)
• Das companhias analisadas nãoapresentaram ao menos uma mulher em seuConselho de Administração
48%
• Das companhias analisadas nãoapresentaram sequer uma mulher em suaDiretoria Executiva
66,5%
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NÃO É UM PROBLEMA DE DILUIÇÃO: ANÁLISE ANO 2012
Conselho
Adm. & Dir.
Executiva
Conselho
de
Administraç
ão
Diretoria
Executiva
Conselho
Fiscal
Total de companhias analisadas 479 474 474 228
Número de companhias sem ao
menos uma mulher 247 315 347 177
% companhias sem ao menos
uma mulher51,6% 66,5% 73,2% 77,6%
% companhias com pelo menos 20%
de mulheres15,4% 16,5% 16,5% 20,6%
% companhias com, ao menos 3
mulheres7,9% 2,5% 2,1% 0,4%
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Variáveis e conclusões
CONTROLE FAMILIAR
• Tende a levar à maior proporção de mulheres nos Conselhos
• Não leva à maior proporção de mulheres nas Diretorias Executivas
• Relação negativa com a proporção de conselheiras independentes
• Conclusão: há mais mulheres nos Conselhos destas companhias poiselas pertencem à família controladora, não porque eram diretoras
CONTROLE ESTATAL
• Associado à menor presença de mulheres em cargos de altaadministração
• Menor probabilidade de terem 20% ou mais de mulheres na alta gestão
• Menor proporção de mulheres como conselheiras independentes
• Conclusão: as companhias que deveriam ser modelo para o mercadonão o são
Setor
• Consumo: maior probabilidade de haver mais mulheres na alta gestão.
• Financeiro: menor chance de haver mais mulheres em cargos de CAs e leve relação positiva com mulheres na Diretoria Executiva.
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Variáveis e conclusões
NOVO MERCADO
• Forte relação negativa com a proporção geral demulheres em CAs & Diretorias Executivas
• Relação positiva com a presença de conselheirasindependentes
• Conclusão: contra o senso comum, as companhias quedevem apresentar melhores práticas afrontam uma delas:a diversidade
EMISSÃO ADRs
• Forte relação negativa com a proporção de mulheres em CAs & Diretorias Executivas
• Conclusão: As maiores companhias, que emitem títulos no exterior, tendem a ter maior porte e apresentar grande força no mercado, mas ignoram seus talentos femininos
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QUESTÃO PARA PLATEIA
É a vez delas?
Sub-representadas e com percentual de
presença estagnado
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Importância do debate para as empresas
• Trata-se de um problema para as
empresas, que saem perdendo com a sub-
representação de mulheres. Como?
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Aproveitamento de 100% dos talentos
(Ioannidis e Walther, 2010)
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Aumenta o desempenho sustentável
(2010) 30 bancos suíços: Mais mulheres na alta gestão é associado amelhor desempenho durante a crise financeira
(2001) Harvard Business Review: Fortune 500: Companhias com maismulheres nos 20 cargos mais altos (incluindo os CAs) foram maislucrativas
(2009) CalPERS: Fortune 100 (de 2003-2008): Companhias semmulheres nos CAs apresentaram desvantagem competitiva eperformance inferior (ref. valor da ação)
(2005) 2.500 companhias (de 1993-2001): Maior proporção demulheres em cargos de alta gestão apresentou tendência de gerarefeitos positivos na performance das companhias
(2010) 12.738 companhias (em 2007): Companhias com maioria demulheres nos CAs foram 20% mais lucrativas do que com maioria dehomens. Companhias com CEOs mulheres foram 10% mais lucrativasdo que com CEOs homens
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Diminui a exposição da companhia a riscos e agrega valor
(2011) Bancos que realizaram mais operações de empréstimosimobiliários de alto risco (subprime) eram substancialmentediferentes dos demais: CAs com menor proporção de mulheres
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Pesquisa da FGV – realidade
brasileira
Dados de Rentabilidade
Atestada melhor rentabilidade operacional associada a
mais mulheres nas Diretorias Executivas
Análise de valor da companhia (varias métricas)
Relação positiva entre o valor da companhia e proporção
de mulheres nos Conselhos. Relação ainda mais forte
quando se analisa apenas conselheiras independentes
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(2011) Países que apresentam sistemas institucionais e culturaiscontrários à discriminação de gênero e apoio à maternidadeapresentam menor desigualdade
• Adoção de políticas contra discriminação no mercado de trabalho
• Maior investimento público em creches e pré-escolas
• Papel social esperado de homens e mulheres : cultura
(2002) A grande maioria das mulheres em altos cargos teve queabrir mão de desejos relacionados à vida pessoal, como o de terfilhos.
• 50% das mulheres ultra-achievers sem marido e filhos, contraapenas 19% de homens na mesma situação sem mulher e filhos.
• Expectativa institucional e cultural- mulheres devem ser asresponsáveis pelos filhos: barreira para equacionar carreira ematernidade.
Papel das políticas públicas
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Observação – quotas para mulheres em companhias abertas e de controle estatal
Ações afirmativas - O problema é mundial, enfrentado
mundial e assertivamente
Dinamarca Espanha
Islândia França
Bélgica Itália
Dinamarca India
Malásia Israel
Holanda Polonia
Af do Sul Grécia
Irlanda Austria
Papel das políticas públicas
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Períodos de licença maternidade e paternidade
• Suécia: 480 dias de licença para os pais. Cada
um é obrigado a usufruir de pelo menos 60 dias,
podendo dividir o período restante do modo como
desejarem.
• Islândia: 90 dias exclusivos para o pai e os outros
90 dias podem ser divididos da maneira como o
casal desejar.
• Noruega: 46 semanas, devendo
necessariamente o pai usufruir de 10 semanas.
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Muito mais que monitoramento e compliance
• Capitalismo consciente – precisamos repensar o modelo e as
estruturas
• Políticas de engajamento e promoção: considerar os drives de
cada ser humano, sem rótulos e pressupostos (estereótipos).
• “Humanização” das políticas/processos criados por e para homens
• Monitoramento de carreira por critérios que levem em
consideração a condição feminina. Avaliação que respeita
diferenças biológicas e almeja a igualdade de oportunidades
• RH e Departamento de Saúde trabalhando em conjunto
• Licença paternidade estendida e apoio à paternidade ativa (ex –
políticas de flex time para ambos os sexos, quando cabível)
• Metas de diversidade em diversas esferas funcionais (políticas de
inserção e as de promoção) por meio de regras claras
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Manutenção de limitações de oportunidades para mulheres e diferenciais de ganhos entre gêneros no ambiente organizacional (CAMBOTA e PONTES, 2007 e
ROTH, 2007)
Vieses de gênero fomentados pela persistência de preconceitos: além de moralmente reprováveis, também representam um risco para as companhias a
médio e a longo prazo, em função dos custos que conferem à rotatividade(DIPBOYE e COLELLA, 2005).
172 mulheres (de instrução superior) na cidade do Rio de Janeiro em diversos tipos de organizações e em diferentes segmentos de mercado (CAVAZOTTI et al.,
2010)
Impacto negativo sobre as atitudes das mulheres com relação a seu emprego e às organizações que as empregam.
Satisfação e dedicação são suscetíveis à percepção de desigualdade de forma gradativa: Vocação – Carreira – Emprego. O oposto também ocorre quando de
equidade no trabalho.
Co
nexõ
es
fa
milia
res SHERIDAN e MILGATE (2005): Entrevistas com 468 mulheres (Austrália). A
competência da mulher tem que ser atestada adicionalmente por reconhecimentos públicos ou conexões familiares, que atuam como pré-
requisitos para serem consideradas para os conselhos, proporcionando maior visibilidade.