4a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

•Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera

importante. Ponto em qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” e se

torna um conflito entre as partes envolvidas.

•Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações.

Incompatibilidade de objetivos; Diferenças de interpretação dos fatos;

Desacordos baseados em expectativas de comportamento.

Causas: •Falhas de comunicação.

•Falta de abertura e de confiança. •Fracasso dos executivos em atender às necessidades de seus funcionários.

Visão de relações humanas

Convicção de que o conflito é uma ocorrência natural e inevitável em qualquer grupo.

Visão interacionista

Convicção de que o conflito, além de ser uma força positiva em um grupo, é absolutamente necessário para que o desempenho desse grupo seja eficaz.

Visão tradicional

Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado.

Conflito funcional

Conflito que apóia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho.

Conflito disfuncional

Conflito que atrapalha o

desempenho do grupo.

Conflito de tarefa

Conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamento

Conflito baseado nas relações interpessoais.

Conflito de processo

Conflito sobre a maneira como o trabalho é realizado.

Comunicação: •Dificuldades semânticas, diferenças de conotação e “ruido”.

Estrutura: •Tamanho do grupo e especialização das tarefas;

•Clareza/ambigüidade de jurisdição; •Compatibilidade entre membros e metas;

•Estilo de liderança (rígido ou participativo); •Sistemas de recompensa (perde-ganha);

•Dependência/interdependência dos grupos.

Variáveis pessoais: •Sistemas de valores individuais diferentes;

•Tipos de personalidade.

Sentimentos positivos Emoções negativas

Definição do conflito

Conflito percebido Consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.

Conflito sentido Envolvimento emocional em um conflito, o que gera ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.

Cooperação

• O grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra.

Afirmação

• O grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses.

Intenções

Decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito.

Fonte: K. Thomas, “Conflict and negotiation process in organizations”. In: M. D. Dunnette e L. M. Hough (orgs.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2 ed, vol. 3. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1992, p. 668. Reproduzido com autorização.

Competir

Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito.

Colaborar

Situação em que as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de todos os envolvidos.

Evitar

Tentativa de livrar-se de um conflito ou suprimi-lo.

Acomodar-se

Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus.

Conceder

Situação em que cada uma das partes envolvidas em um conflito se dispõe a abrir mão de algo.

Administração de conflitos

Uso de técnicas de solução ou de estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados.

Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing organizational conflict: a nontraditional approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1974, p. 93-97; e F. Glasi, “The process of conflict escalation and the roles of third parties”. In: G. B. J. Bomers e R. Peterson (orgs.), Conflict management and industrial relations. Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982, p. 119-140.

Técnicas de resolução de conflitos:

• Resolução de problemas;

• Metas superordenadas;

• Expansão de recursos;

• Não-enfrentamento;

• Suavização;

• Concessão;

• Comando autoritário;

• Alteração de variáveis humanas;

• Alteração de variáveis estruturais.

Técnicas de estimulação de conflitos:

• Comunicação;

• Inclusão de estranhos;

• Reestruturação da organização;

• Nomeação de um advogado do diabo.

Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing organizational conflict: a nontraditional approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1974, p. 59–89.

Consequências funcionais: •Melhoram o desempenho do grupo. •Aumentam a qualidade das decisões. •Estimulam a criatividade e a inovação. •Encorajam o interesse e a curiosidade. •Oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões. •Fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudança.

Criando conflitos funcionais: •Recompensar os divergentes e punir aqueles que evitam o conflito.

Consequências disfuncionais: •Aumento do descontentamento; •Redução da eficácia do grupo; •Descompasso na comunicaçã; •Redução da coesão do grupo; •Subordinação das metas do grupo às prioridades das lutas entre seus componentes.

Negociação

Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.

Sigla em inglês para “a melhor alternativa para um acordo negociado”; o menor valor aceitável para negociar um acordo.

Barganha distributiva

Negociação que busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos; situação de perda e ganho.

Barganha integrativa

Negociação que busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha.

Fonte: Baseado em R. J. Lewicki e J. A. Litterer, Negotiation. Homewood: Irwin, 1985, p. 280.

O papel dos traços de personalidade na negociação: •Não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.

Diferenças quanto ao gênero na negociação: •Homens e mulheres não negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem obter resultados um pouco melhores. •Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há diferenças significativas em seus estilos de negociação. •As atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas enquanto negociadoras são menos favoráveis do que as dos homens.

Mediador

Um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas.

Árbitro

Um terceiro em uma negociação com autoridade para ditar um acordo.

Consultor

Um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um

problema por meio da comunicação e da análise.

Conciliador

Um terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as partes oponentes.

Quando uma ação rápida e decisiva for vital (em emergências);

Quando ações impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos e no reforço a regras impopulares e à disciplina);

Em aspectos vitais para o bem da organização;

Quando você sabe que está certo;

Contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não-competitivo.

Para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem comprometidos;

Quando o objetivo for aprender;

Para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes;

Para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso;

Para trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento.

Quando o assunto for trivial ou houver outros tópicos mais urgentes;

Quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses;

Quando um potencial rompimento puder exceder os benefícios de uma solução;

Para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva;

Quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata;

Quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente;

Quando a questão parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.

Quando perceber que você está errado e para permitir que uma posição melhor seja ouvida;

Para aprender e mostrar sua racionalidade;

Quando a questão for mais importante para os outros do que para você e para satisfazê-los, garantindo sua cooperação;

Para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde;

Para minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa;

Quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes;

Para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os próprios erros.

Quando as metas, apesar de importantes, não justificam uma ruptura de abordagens mais afirmativas;

Quando os oponentes com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas;

Para obter acordos temporários com relação a assuntos complexos;

Para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos;

Como último recurso, quando a colaboração ou a competição não estiverem funcionado.

Objetivos da mudança planejada:

• Melhorar a capacidade da organização

de se adaptar às mudanças em seu

ambiente.

• Mudar o comportamento dos

funcionários.

Mudança Fazer as coisas de maneira diferente.

Mudança planejada Mudança de atividades que é intencional e orientada para

resultados.

Agentes de mudança Pessoas que atuam como

catalisadores e assumem a responsabilidade pela administração

das atividades de mudança.

Formas de resistência à mudança: •Aberta e imediata;

• Reclamações, ações de rebeldia no trabalho; •Implícita e protelada;

• Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”.

Hábitos Processamento seletivo de informações

Medo do desconhecido

Fatores econômicos

Segurança

Resistência

individual

Inércia estrutural

Foco limitado de mudança

Inércia de grupo

Ameaça à especialização

Ameaça às relações de poder estabelecidas

Ameaça às alocações de recursos estabelecidas

Resistência

organizacional

Táticas para enfrentar a resistência à mudança:

• Educação e comunicação;

• Participação;

• Facilitação e apoio;

• Negociação;

• Manipulação e cooptação;

• Coerção.

O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos;

Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de perda de status na organização;

Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas mudanças marginais;

As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume das mudanças.

Descongelamento Esforços para a mudança

voltados a superar as pressões tanto das resistências individuais como da conformidade grupal.

Recongelamento Estabilizar uma mudança por meio

do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas.

Forças restritivas Forças que impedem o movimento

para fora do equilíbrio.

Forças propulsoras Forças que dirigem o

comportamento no sentido contrário ao do status quo.

Fonte: J. P. Kotter, Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

1. Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária. 2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança. 3. Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja conquistada. 4. Comunicar a visão em toda a organização. 5. Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas. 6. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão. 7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas. 8. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização.

Etapas do processo:

• Diagnóstico

• Análise

• Feedback

• Ação

• Avaliação

Benefícios da pesquisa-ação:

• Centrada no problema, e não na solução.

• Grande envolvimento dos funcionários

reduz a resistência à mudança.

Pesquisa-ação

Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados

indicam.

Valores do DO:

1. Respeito pelas pessoas.

2. Confiança e apoio.

3. Equalização do poder.

4. Confrontação.

5. Participação.

Desenvolvimento organizacional (DO)

Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia

organizacional e o bem-estar dos funcionários.

Levantamento de feedback

A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas.

Consultoria de processo

O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que precisam de melhorias.

Treinamento de sensibilidade

Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada. Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros. Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às diferenças individuais.

Atividades da construção de equipes:

• A fixação de objetivos.

• O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros.

• A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um.

• A análise do processo de equipe.

Construção da equipe

Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de uma equipe.

Solução de problemas:

• Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções.

• As listas são compartilhadas e discutidas.

• Buscam-se as causas das disparidades.

• Buscam-se soluções para a integração.

Desenvolvimento intergrupal

Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros.

Investigação apreciativa:

• Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização.

• Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização.

• Desenho: buscar uma visão comum.

• Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade.

Investigação apreciativa

Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização,

que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.

Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos trabalhadores?

O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais inovadora?

Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam continuamente?

Como a cultura afeta a administração da mudança?

Processos de melhoria contínua: •O bom não é bom o suficiente; •Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço;

• Custos menores e maior qualidade;

• Aumento da satisfação dos clientes; •Impacto organizacional;

• Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência;

• Exige constantes mudanças na organização.

Reengenharia de processos: •Recomeçar do início; •Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho;

• Identificar as competências distintivas da organização — aquilo que ela faz melhor;

• Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às competências distintivas da organização;

• Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais e autogerenciadas.

Fontes de inovação:

• Variáveis estruturais

Estruturas orgânicas

Experiência longa em administração

Abundância de recursos

Comunicação interna entre as unidades

• Cultura da organização

• Recursos humanos

Inovação

Uma idéia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço.

Campeões de idéias Indivíduos que promovem uma idéia de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada.

Características:

1. Compartilhamento de visão.

2. Descarte de velhas idéias.

3. As pessoas vêem a organização como um sistema de inter-relacionamentos.

4. Comunicação aberta.

5. Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada.

Organização que aprende

Organização que desenvolve a capacidade de mudar e se adaptar continuamente.

Aprendizado de círculo simples

Os erros são corrigidos usando-se rotinas prévias e políticas vigentes.

Aprendizado de círculo duplo

Os erros são corrigidos de maneira a envolver modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização.

Problemas fundamentais da organização tradicional:

• Fragmentação baseada na especialização.

• Ênfase muito grande na competição.

• Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade.

Estabelecimento de uma estratégia

Redeplanejamento da estrutura

da organização

Remodelagem da cultura da organização

Administração que aprende

Questões de cultura na mudança:

• As pessoas acreditam que a mudança é possível?

• Quanto tempo leva para que ela aconteça?

• A resistência à mudança é maior em certas culturas?

• A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada?

• Os campeões de idéias agem diferentemente em culturas distintas?

Estresse

Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado

é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.

Limites

Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam.

Demandas

Referem-se à perda de alguma coisa desejada.

Fatores ambientais: •Incertezas econômicas;

•Incertezas políticas; •Incertezas tecnológicas;

•Terrorismo.

Fatores individuais: • Relacionamentos familiares e pessoais;

• Problemas econômicos; • Problemas da própria personalidade.

Fatores organizacionais: • Demandas de tarefas; • Demandas de papéis;

• Demandas interpessoais; • Estrutura organizacional; • Liderança organizacional;

• Estágio de vida da organização.

Altos níveis de estresse

Sintomas

físicos

Sintomas comportamentais

Sintomas psicológicos

Abordagens individuais: •Administração do tempo;

•Prática de exercícios físicos; •Técnicas de relaxamento;

•Expansão da rede de apoio social. Abordagens organizacionais:

•Melhoria dos processos de seleção e colocação de pessoal; •Treinamento;

•Fixação de objetivos; •Replanejamento do trabalho;

•Aumento do envolvimento dos funcionários; •Melhoria da comunicação organizacional;

•Oferecimento de períodos sabáticos •Estabelecimento de programas de bem-estar.

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