Post on 26-Nov-2015
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 07 Caros, alunos!
Esta nossa stima aula. bastante coisa, n? Mas saibam que estudar para concurso
como investir na bolsa: o retorno mais garantido quando investimos no longo
prazo; no curto prazo o risco bem maior.
Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:
Aula 07 25/05: Gesto pblica empreendedora. Gesto da mudana
organizacional: ferramentas e perspectivas de mudana
organizacional. Desenvolvimento institucional. Gesto por
competncias; Comunicao na gesto pblica e gesto de redes
organizacionais
O item gesto pblica empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas
importante tambm para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no
modelo ps-burocrtico.
J a gesto da mudana organizacional um tema mais voltado para os concursos do
MPOG, enquanto festo por competncias cai tambm na CGU, inclusive foi o tema da
prova discursiva do ltimo concurso, como veremos na aula.
Comunicao na gesto pblica e gesto de redes um item do edital da CGU e faz
parte do edital de administrao geral dos concursos do MPOG. Alm disso, a parte de
gesto de redes importantssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas
ltimas provas de EPPGG.
O contedo da aula de hoje no foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir
algumas questes do CESPE e da FCC.
Bons estudos!
SUMRIO
1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2
2 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9
2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 2
3 GESTO POR COMPETNCIAS .............................................................................. 22
3.1 CONCEITO DE COMPETNCIA ...................................................................................... 22
3.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23
3.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 25
4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA ................................................................... 39
4.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ............................................................................. 43
4.2 COMUNICAO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47
5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49
5.1 ORGANIZAES EM REDE .......................................................................................... 51
5.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS .................................................................................. 54
6 QUESTES ........................................................................................................... 59
6.1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60
6.2 GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68
6.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 74
6.4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA .............................................................................. 80
6.5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88
6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94
6.7 LISTA DAS QUESTES .............................................................................................. 94
7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108
1 Gesto Pblica empreendedora
O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o
setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do
empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo
gestor pblico. Lanado no incio da dcada de 1990, nele os autores analisam diversas
iniciativas de administraes pblicas, principalmente municipais, que demonstram que
o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o
mundo.
Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos empreendedores,
produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um recente fenmeno mundial: o
ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e
satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 3
mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e
descrdito geral na administrao pblica.
O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a
burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de
dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornou-
se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.
Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no
confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor
bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano
1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de
menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em
outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a
produtividade e a eficincia.
Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor
voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas
formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de
aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do
setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente
seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade.
A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os
autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa.
Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema de monoplio.
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os
autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos:
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar
Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo);
estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 4
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a
ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim,
regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua
ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.
No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o
Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism.
A discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o
gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back
the state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade
governamental.
Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de
governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental.
O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas
redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual
privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta,
afirmam Osborne e Gaebler.
O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso:
1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e
dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da
mobilizao de iniciativas e recursos.
A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte
justificativa:
Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de
uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou
incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a
questo.
Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a
questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os
autores no so defensores do Estado mnimo.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 5
II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados
para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e
cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem
ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo,
definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua
gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para
o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar
pari passu com o aumento da accountability.
III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios
Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio
seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle
dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito
que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na
verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico
como no privado e encorajar a inovao organizacional.
O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no
apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa
estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um
desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no
pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os
seguintes tipos de competio:
1. Pblico versus privado;
2. Privado versus privado;
3. Pblico versus pblico.
IV . Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 6
A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas
regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que
eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de
gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma
cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em
duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas.
Misture tudo e o resultado ser cimento.
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do
velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais
e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os
funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos
Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as
entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando
escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do
nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas
prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno
aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas
pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego,
ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas,
instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro
medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e
a taxa de criminalidade sobe.
VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem
mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos
cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha
para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos
governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est
totalmente voltado para eles.
Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm
seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz
seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 7
seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas
alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores
pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta
satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.
VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas
Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar
dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas
pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se
preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um
verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada
de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o
nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos
servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios
beneficiam indivduos isolados.
Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa
perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos
como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo.
Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um
gasto lhes permitir poupar dinheiro.
VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura
Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios
destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para
combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios,
adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma
preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas
considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se
transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses
problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro.
Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com
relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar
de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua
administrao.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 8
Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar
antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est
acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na
terceira categoria.
IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe
H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de
informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mo-
de-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a
de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra
para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois
descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises.
Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao
entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm
boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode
desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens
hierrquicas abaixo.
No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios
pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado
Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem
mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes
privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a
alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental
empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico.
No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens
coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so
negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,
os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas
administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos,
delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 9
resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua
reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os
problemas mais srios.
2 Mudana Organizacional
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse
fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um
conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela
inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies:
Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na
organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos
organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes
entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica,
cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organizao.
Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no
ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
cultura).
Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e
superviso da administrao superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico.
H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:
Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes.
As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as
camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas
para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao
tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a
criao de uma estrutura matricial.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 10
Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de
um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos
equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.
Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso
considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as
necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os
funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a
quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da
organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A
mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e
soluo de problemas.
Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e
gradual.
A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em
seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que
podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana
simplesmente acontea.
As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na
histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque
alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional
acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas
finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos. Vamos
ver alguns tipos de mudanas:
Incremental/Organizacional
Aumento da eficincia e do uso dos
recursos, mudana na arquitetura da
empresa.
Transformacional/Institucional
Questionamento e mudana da misso,
natureza e objetivo da organizao.
Contnua Episdica
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 11
1 Ordem
No implica mudanas fundamentais nas
pressuposies dos funcionrios
2 Ordem
re-enquadramento de pressupostos sobre
a empresa e o ambiente em que ela se
insere
Incremental/Contnua
Continuao do padro existente,
Descontnua
Mudana do padro existente
Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A
mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da
sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um
processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um
novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao
padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo
de necessidade de mudana.
2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas
atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a
identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova
atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte de seu padro normal de comportamento).
3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer
dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a
mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana
bem-sucedida).
Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem
mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo
est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de
mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das
guas turbulentas.
A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio
navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 12
exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade
ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e
previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no
caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao
destino programado.
Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel,
descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto
algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio,
esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no
estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na
metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um
processo contnuo.
Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:
1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes
do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a
identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o
levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer
tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse
momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo
diretivo, gerencial e tcnico da organizao.
2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos
pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve
ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da
organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da
mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de
resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a
estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do
plano de ao para concretizar as transformaes necessrias.
3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que
aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a
adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao
dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados.
4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 13
participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as
pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas.
Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a
estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um
processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de
paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de
direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento
contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente
instaurados e perenemente tornados rotineiros.
Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas
a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do
sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os
produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com
velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de
amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.
Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:
Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela
inventividade das pessoas e comunicao.
Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou
na forma de prottipos ou amostras.
Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos
e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias.
Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo
implementado como parte da rotina operacional normal.
A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e
organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante,
nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a
ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades
para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores
precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira
continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande
conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 14
Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode
ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte
questo do CESPE:
1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias
de poder na organizao, que podem ser processuais
procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de
tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco,
intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre
outros.
O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de
inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas
dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de
formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de
certas formas e por meios definidos.
J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao
participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as
decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de
posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do
poder organizacional.
O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes
muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir
responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu
trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder
dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana.
Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar
em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e
comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos
elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.
2.1 Desenvolvimento Institucional
Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma
olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 15
estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizaes, de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico.
Segundo Daft, trata-se de um processo sistemtico e planejado de mudana que usa o
conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a
eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente,
melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de
resoluo de problemas. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organizao e
trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionrios.
Na realidade, um termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de
mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que buscam
melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O paradigma do DO
valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e
participativos e o esprito investigativo.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:
1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores
sociais, etc.;
2. a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.;
4. o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.
French e Bell definem o DO como:
Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de
melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao
organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo
diagnstico e administrao da cultura organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um
esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que
esto surgindo em uma crescente progresso.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 16
O DO visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da
organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria
para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel
s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e
metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de
todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo.
Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua
interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em
variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de
pessoas e processos.
As organizaes s aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual
no garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condies para
um aprendizado coletivo.
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idias e abordagens
bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no
que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e
reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em
constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de
percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com
os objetivos da organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 17
7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O
aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz,
alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e
preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca
da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar
nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa
dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu
potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem tima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos
adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis
envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. O DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na
hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem
como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional
podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas
para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos,
organizao e seu ambiente, etc.
12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a
organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns
tipos de tcnicas ou intervenes do DO para a realizao das mudanas:
Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro ou Grupos T. Trata-se de uma interao de grupo no-estruturada, em que os
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 18
membros so reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitao
de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e
sobre si mesmos. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas
aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de
instrues recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento so oferecer aos
participantes uma melhor conscincia de seu prprio comportamento e de como
ele percebido pelos outros, reforar a sensibilidade em relao ao
comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos do grupo.
Construo de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para aumentar a confiana e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto
nos grupos como nos nveis intergrupos, em que as atividades so
interdependentes. O objetivo melhorar a coordenao dos esforos dos
membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades
includas aqui geralmente envolvem a fixao de objetivos, o desenvolvimento
das relaes interpessoais, a anlise de papis para esclarecer as
responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe.
Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus
resultados so informados a eles por um agente de mudana. O levantamento de
feedback uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos
membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das
pessoas e solucionar estas diferenas.
Consultoria de processo: um consultor externo chamado para ajudar a organizao a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos
processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de
trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais
de comunicao. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o
desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas no conseguem
identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.
Investigao apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO so centradas nos problemas para buscar a soluo, esta tcnica acentua os pontos
positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa
abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma
organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
Agora vamos dar uma olhada no Desenvolvimento Institucional (DI). O
Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeioamento dos mecanismos internos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 19
de uma dada organizao, enfocando as reas financeira, administrativa, organizativa e
os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao. O conceito de
Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimenso e configura "a articulao entre
o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de aes e relaes externas".
Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI)
origina-se nas dcadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento
de instituies que buscam dar suporte ao desenvolvimento econmico
capitalista, especialmente nas reas de fronteira. Hoje, este conceito
muito usado, por exemplo, na Rssia - dentro do processo de
transformao interna em um pas capitalista, com a construo de
instituies como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos
anos 60, este termo tambm comea a aparecer nas polticas de
desenvolvimento e cooperao dos pases europeus como estratgia
de desenvolvimento para os pases pobres, definida a partir dos pases
desenvolvidos. Neste perodo, a poltica de cooperao do Reino Unido,
da Holanda, da Alemanha, da Frana, defendem o desenvolvimento
das instituies locais, nativas, nos pases pobres, para que elas
possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta
concepo, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos
movimentos sociais enquanto organizaes da sociedade civil .
Articula-se, numa viso sistmica das organizaes, as relaes e os processos internos
com as relaes e os processos que conectam essas organizaes com outros atores da
sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organizao, neste
sentido, inclui o desenvolvimento de relaes inter-institucionais e tematiza as
articulaes e redes, as relaes com atores diversos da sociedade e com a prpria
cultura que permeia esses intercmbios.
O DI um conceito importante para a sustentabilidade das organizaes.
Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos
aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa
que devemos tomar medidas agora para que haja condies de sobrevivncia no
futuro. Nas organizaes, o conceito o mesmo. Envolve a capacidade de a
organizao manter as condies de se sustentar ao longo do tempo.
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam
assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional; e fortalecer o
posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade. Para tanto,
exigemse medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de
promoo de processos de mudana social, e (ii) que ampliem a base
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 20
social/legitimidade e credibilidade da organizao, assim como (iii) busquem o
aprimoramento gerencial e operacional.
O DI permite pensar e planejar de forma orgnica o futuro de uma organizao, com
uma perspectiva da sustentabilidade sistmica (poltico-social Institucional
Econmica). Ele no fruto do acaso, mas de uma srie de aes que seus membros
decidem tomar, com o intuito de alcanar determinados objetivos. Isto porque o
desenvolvimento institucional envolve a viso que a organizao tem do contexto
social, econmico, poltico e cultural onde atua, seu projeto poltico mais amplo, a
definio (ou reviso) de suas formas de atuao, mtodos de interveno na realidade
e do impacto que sua ao deve ser capaz de provocar.
O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado o papel que uma organizao
pretende cumprir em determinado momento histrico e pelo qual deseja ser
reconhecida. Por meio do DI a organizao poder atualizar seus valores e sua misso,
analisar as parcerias desejveis e que decises devem tomadas no presente levando
em conta o que se quer alcanar no futuro previsto. Desta anlise tambm decorrem
decises que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas
de poder, recursos materiais etc.
Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podemse identificar dois enfoques
bsicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da
gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes especficas,
preocupandose com a sua "profissionalizao", por intermdio de: planejamento
estratgico, sistema de monitoramento & avaliao com base em indicadores, captao
de recursos, marketing, gesto administrativofinanceira, capacitao tcnica dos
recursos humanos etc.; o outro o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso
gerencial, mas de forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua
base social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability), sua rede
de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade civil e com o Estado,
sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios de qualidade e de promover
processos de mudana social.
Sob essas premissas, a promoo do DI deve ser pensada a comear pelas definies
de foco e estratgia que toda organizao deve estabelecer. Toda organizao capaz
de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Tambm capaz de
especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus
esforos para chegar l.
Precisa, tambm, ser capaz de adotar uma postura crtica quanto a seus projetos e
formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanas que precisa promover
de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes,
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 21
incorporar processos participativos e descentralizados na conduo de seu futuro, rever
suas estruturas de poder e deciso.
No basta falar de mudanas pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho
que j se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da
organizao, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relaes,
assim como seu projeto poltico mais amplo.
O que se pode prever, a partir deste processo, uma organizao com mais clareza
quanto a suas possibilidades e restries, menos exposta s variveis sobre as quais
no tem controle e com alternativas para a construo de seu futuro.
Independente das configuraes institucionais, os objetivos e estratgias devem estar
fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparncia,
governabilidade e impacto scio-econmico. Para implementar sua estratgia de
expanso, as organizaes necessitam reforar certas reas de operaes conforme
suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores
que so essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentvel.
O Plano de Desenvolvimento Institucional o documento que representa a
racionalizao do que a organizao pretende fazer para alcanar seus objetivos. O PDI
uma forma das organizaes centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e
organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance um requisito
fundamental para o cumprimento de sua misso institucional. Ao delinear o seu plano
institucional, a organizao deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro,
considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na
qual est inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua
vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos
os que dela fazem parte de forma crtica e comprometida com tais objetivos.
O Ministrio da Educao, na implantao do Sistema Nacional de Avaliao da
Educao Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante
do processo avaliativo das Instituies de Ensino Superior, o seu planejamento
estratgico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto,
representa uma forma de planejamento estratgico das organizaes. Segundo o MEC:
O PDI consiste num documento em que se definem a misso da
instituio de ensino superior e as estratgias para atingir sua metas e
objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever contemplar o
cronograma e a metodologia de implementao dos objetivos, metas e
aes do plano da IES, observando a coerncia e a articulao entre as
diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 22
pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda, um quadro-
resumo contendo a relao dos principais indicadores de desempenho,
que possibilite comparar, para cada um, a situao atual e futura
(aps a vigncia do PDI).
Podemos observar vrias dos elementos de um planejamento estratgico no PDI, que,
alm de orientar as aes futuras da Universidade se tornar um instrumento legal
para a aferio da qualidade da gesto.
3 Gesto por Competncias
Antes de entrarmos na gesto por competncias em si, vamos estudar o conceito de
competncia e os tipos de competncias individuais e orhganizacionais.
3.1 Conceito de Competncia
Inicialmente, o termo competncia dizia apenas respeito a faculdade atribuda a
algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o
termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado
para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo
eficiente, determinado papel.
Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando
que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no
trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas
tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizaco do termo
competncia nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes:
a primeira entendia a competncia como um estoque de qualificaes conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
a segunda associava a competncia as realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no
trabalho.
Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone:
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 23
Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos
indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.
No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as
pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como
ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao
mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras
pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2 Competncias Individuais e Organizacionais
Carbone fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das
competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que
a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores
falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes
junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes
elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia,
juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade.
Vamos ver os conceitos do CHA.
Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e
que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao
serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrana de
conceitos, ideias ou fenmenos
Habilidades: esto relacionadas com a aplicao produtiva do conhecimento, ou
seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua
memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 24
Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com
pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular
estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o
gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui,
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria.
Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a
realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as
quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e
avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de
ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na
escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de
sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira
gerencial.
Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras
competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro
categorias de competncias:
Competncias Essenciais: chamadas tambm de core competences, so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em
relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que
cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa
identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso.
As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional.
Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores
resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.
Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua
cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho
organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno
por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 25
Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que:
As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais,
estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias
essenciais.
Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais
que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:
H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as
individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais
deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais,
uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere
seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua
capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,
dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a gesto
por competncias.
3.3 Gesto por Competncias
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o
cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa.
Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das
tarefas por parte dos empregados.
Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as
novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que
considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir
efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres
e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a
melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os
modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 26
nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao
nosso negcio e nossa misso!
Dessa forma, segundo Carbone:
muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como
modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos.
Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos
os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna,
carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da
organizao.
Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por
competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias
humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o
alcance de objetivos e metas estratgicos.
Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos
este contedo:
2. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais
a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A
gesto por competncias, em ltima instncia, possui os
mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento
de necessidades de treinamento.
A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos,
ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova.
Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as
prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os
perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o
examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil
reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais?
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 27
A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo
de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O
levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de
modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e,
consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo
preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos
organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por
meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionrios.
Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os
objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador)
no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at
agora?
Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto
comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais),
para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;
Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em
2006:
3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da
organizao preceito fundamental para a gesto por
competncias.
Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel
que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos
organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas
tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do
modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de
gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de
pessoas.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 28
3.3.1 Caractersticas da Gesto por competncias
Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos
aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo
de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos
necessrio que tenha as seguintes caractersticas:
1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por
competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os
objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira
efetiva;
2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no
funciona na prtica?;
3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao;
4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas
individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma
competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;
5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao,
remunerao...);
6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor
econmico organizao e valor social ao indivduo?).
3.3.2 Etapas
De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como
modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 29
avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos.
Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que,
com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o
alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao.
A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so
definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se
quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero
essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero
imprescindveis para a organizao.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja,
identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias
necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na
organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto
faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de
competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento
desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel
individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional.
Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um
mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com
aqueles que eram esperados.
Podemos resumir assim:
1. Definio da estratgia;
2. Definio das competncias essenciais;
3. Mapeamento das competncias existentes gap;
4. Desenvolvimento de competncias;
5. Acompanhamento e avaliao.
Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de
competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da
misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as
competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a
partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 30
J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e,
em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da
organizao.
A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a
estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de
Rodriguez y Rodriguez:
A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser
feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso,
para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso,
importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente
no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas
em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo ,
portanto, top-down.
J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como caso de Brando e Guimares:
Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias
do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao
determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse
processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas.
A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular,
envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at
o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a
gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia
organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).
3.3.3 Seleo por competncias
Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de
administrao (seleo, avaliao, remunerao).
Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos
indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com
o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo,
concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores
para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial).
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 31
Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas
e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias
para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os
seguintes ganhos para a gesto de pessoas:
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de
sucesso no trabalho;
Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis
daquelas mais difceis de se desenvolver.
Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas
que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as
principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:
Aspectos analisados na
seleo Seleo tradicional Seleo por competncia
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Perfil Para um cargo especfico Para atender a demandas presentes e futuras
Processo de escolha Observa a adequao para o cargo
Observa a adequao para uma trajetria especfica
Ferramentas de escolha
Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo
Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento
Contrato psicolgico Contrato construdo visando a determinada posio na empresa
Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa
Compromisso da organizao
Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada
Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa
Internalizao Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 32
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do
passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma
entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada
situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como
ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na
situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo
se sai bem.
3.3.4 Remunerao por Competncias.
Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de
pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que
j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do
pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim,
possvel!
Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como
tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras,
a remunerao feita em funo das competncias.
Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em
determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode
ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em
funo das competncias.
Segundo Gil, a remunerao por competncias
refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento
[...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm
de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,
ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do
desempenho excepcional na realizao desta misso.
3.3.5 Gesto de desempenho por competncias
A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de
gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco,
tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 33
funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a
partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas
segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na
organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto
de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio.
Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do
mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos
colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam
justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou
minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como
consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas
vistas no tpico que tratou desse assunto.
A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra
desempenho s estratgias organizacionais.
Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao
da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um
diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de
desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar
as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis.
Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais
(individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento
em desenvolvimento ou em captao de competncias.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do
desempenho, como explicamos no item anterior.
Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto:
4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado
avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.
Questo errada. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com
base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no
por sua posio hierrquica na empresa.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 34
3.3.6 Gesto por competncias na Administrao Pblica
As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no
setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm
desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias.
A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por
competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da
capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando
ao alcance dos objetivos da instituio.
O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel
federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a
Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a
pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor
pblico ainda um grande desafio.
possvel remunerar por competncias no servio pblico?
A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de
que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j
est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale,
por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado,
que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das
competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s
competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades
de cada organizao.
No ltimo concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gesto por competncias.
Vamos dar uma olhada na questo:
5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gesto de pessoas passou por mudanas que podem ser resumidas em:
1. Alterao do perfil das pessoas;
2. Deslocamento do foco de gesto de pessoas;
3. Modificao da relevncia das pessoas no sucesso do negcio.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 35
QUESTO
Comente cada uma das trs mudanas percebidas relacionando-
as com os processos de Movimentao, Desenvolvimento e
Valorizao no modelo de Gesto de Pessoas por Competncias,
descrevendo para cada uma delas:
1. A situao anterior mudana (como era antes?);
2. A justificativa da mudana;
3. O resultado da mudana (como agora?);
4. Como a mudana se relaciona com o(s) processos de Gesto
de Pessoas por Competncias.
Pesado n, gente? no mnimo estranho eles cobrarem uma coisa to especfica na
discursiva, j que fcil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, no
vamos entrar nesse mrito. Vamos analisar a questo.
A prpria questo coloca a sua fonte, que Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como
as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em
todo o mundo. Essas transformaes tm como fator motivador a inadequao dos
modelos tradicionais de gesto de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da
administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo. As pessoas
eram responsveis por um conjunto de atividades e funes e acreditava-se que a
forma de gerir as pessoas era uma s, adequada para todas as situaes. Estudaremos
na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as
organizaes em mecanicistas ou orgnicas. As mecanicistas so caracterizadas pela
centralizao, padronizao, especializao e falta de flexibilidade. J as orgnicas
podem ser comparadas com os vegetais orgnicos, que se desenvolvem sem a
interveno do homem, ou seja, so organizaes em que as pessoas so pr-ativas,
autnomas, se adaptam mais facilmente s mudanas no ambiente.
Essas mudanas comearam a partir da dcada de 1960, mas ganharam fora
principalmente na dcada de 1980. Surgiram presses que exigiram a mudana no
modelo. Esses presses vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se
insere e das pessoas que nela trabalham. A globalizao e o desenvolvimento da
tecnologia da informao tornaram o mundo algo muito mais dinmico, com mudanas
mais rpidas e constantes. As empresas precisavam ento de flexibilidade, o que
demandava pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo
tradicional pregava a ob