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02/09/2005 Pós-Graduação em Tecnologia Industrial Farmacêutica
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INTELIGÊNCIA COMPETITIVAINTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Sandro AlbuquerqueSandro Albuquerque
““If you don’t have competitive advantage, don’t compete !”If you don’t have competitive advantage, don’t compete !”(Jack Welsh, ex-CEO GE)(Jack Welsh, ex-CEO GE)
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ApresentaçãoApresentação
Graduação em Farmácia Industrial e Especializaçãoem Tecnologia Industrial Farmacêutica pela UFRJ.
Formação no programa de pós-graduação em Vigilância Sanitária de
Produtos pelo INCQS. MBKM em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial (CRIE-COPPE/UFRJ). MBA em Marketing (FGV). Gerente do Núcleo de Inteligência
Competitiva Setorial (NICS) Unidades de Negócio Farma & Biotec pela Fundação BIORIO em parceria
com o SEBRAE-RJ. s.albuquerque@ig.com.br
21 8899 6081
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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Visão (Míope) de MercadoVisão (Míope) de Mercado
Não há qualquer razão para que não importa quem seja possaquerer um computador na sua casa."
[Ken Olson, Präsident, Vorsitzender und Gründer von Digital Equipment Corp., 1977.]
"Tudo o que poderia ser inventado, já foi inventado." [Charles H. Duell, Departamento de Patentes dos EUA, 1899.]
"O telefone possui demasiadas carências a serem pensadas com toda seriedade
para que possa ser um meio de comunicação. O aparelho, por sua próprianatureza, é desprovido de qualquer valor para nós."
[Briefing interno da Western Union, 1876.]
“640 K é memória suficiente para qualquer aplicação." [Bill Gates, 1981.]
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Um mundo em transformação...Um mundo em transformação...
“ A única coisa permanente é a mudança.”
(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)
Outubro/2006
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A Era do Conhecimento...A Era do Conhecimento...
Modelo Agrícola
Revolução Industrial
HojeHoje
“ A única coisa permanente é a mudança.”
(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)
17801780
18601860
19801980
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GOOGLE: AÇÕES ENCOSTAM NOS US$ 400 05/11/2005 Jornal: Globo
GOOGLE INAUGURA SERVIÇO DE LIVRO ONLINE 04/11/2005 Jornal:Globo
Ações do Google atingem recorde e superam US$ 400
GOOGLE LANÇA SOFTWARE PARA CONTROLAR PUBLICIDADE ONLINE 15/11/2005
Google venderá videos e aplicativos online 05/01/2006
Lucro líquido do Google sobe 82%, mas desaponta Wall Street e ações caem
Google lança Gmail com chat 07/02/2006
Google e Nike criam comunidade virtual para amantes de futebol 21/03/2006
Google compra site de vídeo YouTube por US$ 1,65 bi 10/10/2006 Jornal: O Globo
Valor da Marca Google é maior do que GE, Microsoft e Coca-Cola 24/04/07 DCI
Gphone – Celular do Google pode chegar ao mercado ainda em Setembro 29/08/07 O Globo
O Caso e o valor do conteúdo O Caso e o valor do conteúdo
Inovações Google: Google Earth, ORKUT, Picasa, Schoolar, Gmail, Blogger, Wikipedia
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O Caso e o valor do conteúdoO Caso e o valor do conteúdo
Google alveja Microsoft com lançamento de aplicativos corporativos (por IT Web - 22/02/2007)Gigante do setor de busca oferece software como serviço
Após conquistar milhões de clientes com suas ferramentas de busca e produtividade, o Google agora enfrenta a Microsoft como fornecedora de aplicativos corporativos nos Estados Unidos, ao oferecer software de baixo custo e livre de manutenção, acessado via Internet.
A empresa lançou, nesta quinta-feira, o pacote Google Apps Premier Edition, que inclui e-mail, calendário e aplicações de mensagens e conversação instantâneas, bem como processador de texto e planilhas. Tudo online.
O lançamento apresenta melhorias em relação a um pacote similar lançado em agosto de 2006, para consumidores domésticos.
O preço é um dos principais apelos do Google Apps. A empresa está oferecendo o pacote completo a US$ 50,00 por usuário, ao ano. Uma cópia única do Office 2007 Enterprise Edition custa US$ 499,00.
Entre os primeiros clientes, estão empresas como General Electric e Procter & Gamble.
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O valor do conteúdo na área farmacêuticaO valor do conteúdo na área farmacêutica(exemplo)(exemplo)
Balança Analítica + processador: R$ 7.639,00
Balança Analítica: R$ 3.889,00
I. O processador (acessórioacessório) agrega valor (conteúdoconteúdo) mesmo não relacionado diretamente a atividade fim do produto.
II. O valor do acessório (conteúdoconteúdo) é equivalente ao valor da balança.
Cotação: dezembro/05
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O valor do conhecimento: Área FarmacêuticaO valor do conhecimento: Área Farmacêutica
Novartis adquire a NeuTec por US$ 569 milhões.Genebra (Suíça) - A Novartis, terceiro maior laboratório farmacêutico da Europa, concordou
formalmente em adquirir a britânica NeuTec Pharma por quase o dobro de seu valor de mercado. A transação é a terceira realizada esta semana pela suíça Novartis, que pretende assim
obter acesso a medicamentos experimentais. A Novartis ofereceu ontem 305 milhões de libras esterlinas (US$ 569 milhões) em dinheiro, ou 10,50 libras esterlinas por ação da NeuTec. O conselho
administrativo e os investidores portadores de 39% da empresa britânica de biotecnologia apoiaram a oferta, informou a Novartis, com sede na Basiléia, Suíça.
A NeuTec tem dois medicamentos para combater infecções resistentes a tratamento, um problema crescente nos hospitais. A Novartis também concordou esta semana em trabalhar em conjunto com a Human Genome Sciences e a Genelabs Technologies em drogas para o tratamento da hepatite. O
principal executivo da Novartis, Daniel Vasella, está tentando aumentar a carteira de produtos do laboratório, num momento em que suas vendas se mostram inferiores às de sua conterrânea Roche
Holding.
Os dois medicamentos experimentais da NeuTec, chamados Mycograb e Aurograb, passaram por várias etapas de testes clínicos e um deles foi apresentado para aprovação das autoridades
reguladoras européias. A aquisição da NeuTec "vai fortalecer drasticamente nossa posição com relação às infecções hospitalares", disse Thomas Ebeling, diretor da divisão de produtos
farmacêuticos da Novartis. A NeuTec foi inaugurada em 1997. (Bloomberg News – 06/06/06)
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O Valor do ConhecimentoO Valor do Conhecimento
Requião autoriza parceria entre Tecpar e empresa
canadense para produção de medicamentos
O governador Roberto Requião autorizou a secretária de
Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Lygia Pupatto, a
celebrar acordo no valor de R$ 5,5 milhões com o
Instituto Tecnológico de Quebec e a empresa Prometic Life Sciences,
para a transferência de royalties sobre a chamada “tecnologia
upstrem”, que permite a produção de medicamentos de alta
complexidade.
Agência Estadual de Notícias do Paraná , 07/03/2007
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A Economia na Era do ConhecimentoA Economia na Era do Conhecimento
Economia Industrial
Economia do Conhecimento
Produção Escala Flexível
Pessoas Especialista Polivalente
Tempo Longo Prazo Tempo real
Massa Tangível Intangível
Fonte: CRIE – COPPE/UFRJ,2001
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Pilares da Economia do ConhecimentoPilares da Economia do Conhecimento
1) Conhecimento disperso e acessível
2) O valor do Intangível
3) Novo modelo de gestão e negócios adequado à nova realidade
““Os impérios do futuro serão os impérios da mente.”Os impérios do futuro serão os impérios da mente.”
(Winston Churchill, 1874-(Winston Churchill, 1874-1965)1965)
Referência: Ivan da Costa Marques, Desmaterialização e Trabalho
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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O Ambiente de NegóciosO Ambiente de Negócios
Fonte: Gomes e Braga - Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
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A tendência é de inflação estável com maior pressão sobre os grupos: combustíveis/transporte, alimentos e vestuário. Os preços de medicamentos seguirão pressionados para baixo, e com a apreciação do real sobre o dólar a pressão do salário mínimo tende a ser menor;
Dólar estável na faixa de R$2 com juros em queda gradativa no segundo semestre e aumento do investimento estrangeiro;
O PIB deve crescer, porém superávit primário deve diminuir o ritmo aumentando a pressão sobre impostos.
A inclusão social das classes C e D segue a um ritmo de 1 MI de consumidores/ano, o que explica os resultados do comércio. Sem iniciativas de inovação o saldo positivo do comércio não se refletirá na manipulação, apenas no segmento industrial.
Cenário Macroeconômico - 2008Cenário Macroeconômico - 2008
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Competitividade Competitividade VerdeVerde e e AmarelaAmarela
Exportações: (+) 24% , sendo 61% manufaturados (+) 27,6% - Saldo comercial: US$ 41,5 Bi
Destaque para produtos de alta ou média alta tecnologia (52,4%) e commodity ferro e aço (21,4%)
Fonte: OMPI, 2005
45.111
25.100
15.800
5.500 5.100 4.7002452
558 336 2830
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
EUA JAP ALE FRA ING Coréiado Sul
CHI CING Áfricado Sul
BRA
Registros de Patentes - 2005
2004 20052004 2005
21,6 2321
28,8
7,4 7,67,1 8,7
0
5
10
15
20
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Perfil das Exportações - 2005
Ind. Int. P&D
A/MA Int. Tecn.
Fonte: ECDI, Out/2005 – Perído Jan/Ago
Composição nas Exportações
Contribuição para o Aumento
(+) 27,6 % (MIDIC/SECEX, ECDI)
US$ 473.289.888 (FOB)
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Competitividade Competitividade VerdeVerde e e AmarelaAmarela
2003: Aché adquire operação brasileira da ASTA Médica (ALE);
2005: Medicamento nacional (Acheflan – Cordia verbepacea) / aquisição da Biosintética Farmacêutica (BRA);
2005: Eurofarma (BRA) + Biolab (BRA) Incremetha PD&I (R$ 77 Mi/ano em pesquisa);
2006: Grupo EMS-Sigma Pharma (BRA) nova aquisição no segmento famacêutico US$ 700 Mi participação: BNDES;
2006: Biolab (BRA) capta US$ 45,5 Mi junto ao BNDES para pesquisa em 13 medicamentos;
2006: ALANAC discute crescimento e planejamento estratégico setorial
...
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ALANAC – Diálogos de futuro (2005-2010)ALANAC – Diálogos de futuro (2005-2010)
Pontos Fracos Setoriais
Falta transparência empresarial;
Falta de maturidade e consciência para uma avaliação dos desafios de hoje e amanhã;
Falta de unidade e participação;
Pouca representatividade nas ações do Governo;
Heterogeneidade econômica, técnica e de visão do setor;
Existência de um grupo de indústrias estatais e ausência de política de acesso a medicamentos.
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Desafios para Indústria FarmacêuticaDesafios para Indústria Farmacêutica
Custo de desenvolvimento e aprovação de novos medicamentos (70% do investimento realizado nesta fase);
Expansão da Indústria de Genéricos;
Aumento nos custos de Marketing (força e sistema de vendas)
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Transformações na Indústria FarmacêuticaTransformações na Indústria Farmacêutica
Paradigma Atual
* Centros de Excelência em * Centros de Excelência em pesquisa;pesquisa;
* Blockbuster global* Blockbuster global
* Verticalização;* Verticalização;
* Disseminação dirigida, * Disseminação dirigida, restrita e controladarestrita e controlada
Tendência Dominante
* Grupos de Pesquisa/classe terapêutica;
* Medicamentos para grupos de populações;
* Terceirização, parceria, spin off, start up, universidades;
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Decisões em curso..Decisões em curso..
Redução de forças de vendas globais;
Suspensão de oferecimento de vantagens pecuniárias a médicos na Europa e EUA;
Aquisições e parcerias com empresas de biotecnologia e parceria com universidades;
Investimento nos medicamentos personalizados (US$ 500 MI);
Intensificação de Estudos de Farmacoeconomia em B2B – comunicação de valor;
Intensificação de uso de TI na comunicação com classe médica;
Novos sistemas de administração de fármacos;
Enfoque em mercados emergentes e compras públicas.
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Posicionamento: Competidores Farma Posicionamento: Competidores Farma
Inovadores
* Pesquisa descentralizada em linhas específicas;
* Medicamentos Personalizados;
* Menor esforço de MKT;
* Biotecnologia
Genéricos
* Pesquisa centralizada em linhas múltiplas;
* Genéricos de ex-blockbusters;
* Maior esforço de MKT;
* Síntese Química
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InovaçãoInovação
Pesquisadores criam dente que libera remédios Pesquisadores estão desenvolvendo um dente que libera automaticamente medicamentos
especialmente para pacientes que necessitam de doses periódicas, de acordo com a edição desta terça-feira do jornal britânico The Daily Mail. O artefato, conhecido como Intellidrug, é pequeno o
suficiente para ser inserido dentro de dois molares artificiais no fundo da arcada dentária. Segundo a reportagem, o dente artificial poderia ser eficaz especialmente para pessoas que sofrem de Mal de Alzheimer, e que costumam se esquecer de tomar seu medicamento, pessoas que necessitam de
remédios para controlar a pressão ou pacientes com dificuldade para engolir comprimidos. Segundo Thomas Velten, do Fraunhofer Institute for Biomedical Technology, na Alemanha, citado no Daily
Mail, "é importante para alguns males que exista um nível constante de mendicamento no sangue. Com este sistema, nós podemos regular o momento em que a dose é ministrada, mesmo que o paciente esteja dormindo". Quinze instituições de pesquisa colaboram no desenvolvimento do
Intellidrug. O artefato é mantido na boca com clipes e adesivo dental, e contem um reservatório onde a droga é mantida em pastilha. Quando a saliva passa pelo dente falso, a droga se dissolve e é empurrada por uma válvula para a outra extremidade, entrando na boca e sendo absorvida pelo
organismo, explica a reportagem. Dois sensores eletrônicos detectam a quantidade de medicamento que está sendo liberada na boca e o quanto ainda resta no Intellidrug, que contém ainda uma
minúscula pilha. O reservatório provavelmente vai precisar ser recarregado novemente em duas semanas, mas isso poderá variar de paciente para paciente, segundo o Daily Mail. O Intellidrug já foi
testado com sucesso em porcos. Os testes em seres humanos devem começa no segundo semestre e o artefato pode ser lançado no mercado em 2010, afirma o jornal.
Fonte: BBC – 27/02/07.
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Opção pelo Valor AgregadoOpção pelo Valor Agregado
Roche amplia exportação mas fica longe de genéricos.São Paulo - A Roche, uma das líderes mundiais na área de saúde,
tem planos de expansão e continua a ter atuação também no mercado de exportação, mas mantém-se afastada do segmento de
medicamentos genéricos, no qual não atua nem tem planos de participar. Hoje, a fábrica de Jacarepaguá (RJ) da companhia
exporta para a América Latina 30% dos comprimidos e 19% dos líquidos orais que produz, num volume de cerca de US$ 48
milhões. A América Latina é o alvo preferencial da Roche nesses negócios: o principal mercado é a Argentina, seguida por Chile,
Colômbia, Equador, México e Venezuela.
Fonte: DCI – 02/04/07
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LipitorLipitor (redutor de colesterol) (redutor de colesterol)
Nexium Nexium (úlcera gástrica)(úlcera gástrica)
Seretide Seretide (asma)(asma)
Plavix Plavix (cardiovascular)(cardiovascular)
Enbrel Enbrel (artrite reumatóide)(artrite reumatóide)
Produtos Líderes em Vendas - 2007Produtos Líderes em Vendas - 2007Fonte: IMS Health 09/2007
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Farmácias: Comportamento do ConsumidorFarmácias: Comportamento do Consumidor
Compradores: mulher, 20-29 anos, classe B e C, com ensino superior incompleto.
Perfil de compra: pagamento em dinheiro, predominante a tarde, com frequência mensal de ida a farmácia de 3x ao mês (RJ).
Hábito de compra: vai direto ao balcão principal, compra sozinho, passa até 5 minutos na farmácia. 42% busca não medicamentos:
(22%) Produtos de Higiene Pessoal: xampú (5%), absorvente (4%), desodorante (3%)
(12%) Cosméticos: coloração (18%), hidratação para cabelo (2%), esmalte (12%)
(7%) Produtos para Bebê, com predominância para fraldas (57%)
(2%) Alimentos, com predominância de cereais em barra (50%)
Fatores de Influência: compra pela receita médica ou experiência ou “farmacinha”, 46% escolhem a partir de encarte e 59% lêem os encartes antes de ir à farmácia, proximidade de casa (52%) + preço (72%). Materiais de merchandising e promocionais são de baixa percepção.
Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007
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Farmácias: Comportamento do ConsumidorFarmácias: Comportamento do Consumidor
HIPEC: Classes ABC, jovens;
Cosméticos (marcas mais presentes):
L’Oreal (24%)
Sundown (21%)
Johnson & Johnson (22%)
Maybeline Colorama (20%)
Marca própria (32%)
Farmácia é vista como um sistema prático e conveniente;
As vendas de genéricos são mais intensivas em: antibióticos (38%), antiinflamatórios (18%) e analgésicos (12%);
O peso de escolha sobre o medicamento genérico é maior na linha ética;
76% da população brasileira não possui plano de saúde, segmento que vem aumentando a participação no mercado de medicamentos.
Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007
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A Base da Pirâmide no A Base da Pirâmide no A1
A2
B1
B2
C1
C2
D
E
1%R$ 9.733,47
4%R$ 6.563,47
9%R$ 3.479,33
15%R$ 2.012,67
21%R$ 1.194,53
22%R$ 9.733,47
25%R$ 484,973%
R$ 276,70
68%Classes CD
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Perfil da Base da PirâmidePerfil da Base da Pirâmide
O Fim da Classe Média: Ano a ano a classe média tradicional. vê seu poder de compra diminuir, se distanciando da classe A2 e se aproximando da Classe C1;
Perfil da Classe Média Tradicional: católicos, fazem poupança, valorizam emprego de carteira assinada, carreira militar e emprego público, buscam segurança e vêem na educação caminho para ascensão social.
Perfil da Nova Classe Média: evangélicos, não fazem poupança, preferem a informalidade, não tem plano de saúde e investem no trabalho como forma de ascensão.
A Classe C1 tem uma maior aspiração por marca, enquanto a C2 começa a adquirir itens que antes não tinha acesso e preço é primeiro item de escolha.
Quem quer vender para eles ?
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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial
O Gato apenas sorriu quando viu Alice. Alice, continuou. "O
senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo
tomar para sair daqui?“
"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o
Gato.
"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.
"Então não importa o caminho que você escolha", disse o Gato.
(Alice no país das maravilhas – Lewis Carol)
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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial- Diferenciação - - Diferenciação -
Estratégia de Preço PREMIUM
Estratégia de Alto Valor
Estratégia de Super Valor
Estratégia de Preço Excessivo
Estratégia de Valor Médio
Estratégia de Valor Bom
Estratégia de “Assalto ao Cliente”
Estratégia de Falsa Economia
Estratégia de Economia
PreçoPreço
Qu
alid
ad
eQ
ualid
ad
e
AltoAlto MédioMédio BaixoBaixo
Alto
Alto
Mé
dio
Mé
dio
Ba
ixo
Ba
ixo
Estratégias de precificação através da relação: preço x qualidade. Fonte: Kotler, 2000.
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O Boticário ingressa no mercado de luxoO Boticário ingressa no mercado de luxo
O Boticário lança nesta quinta-feira, 14 de setembro, no São Paulo Clube, no bairro Higienópolis, em São Paulo, o primeiro Eau de Parfum da
marca, dirigido ao mercado de luxo. Com uma essência baseada na flor de lírio, Lily Essence será o principal lançamento de 2006 da empresa paranaense de cosméticos e incluirá campanha publicitária, alteração
no layout das lojas, ações de sampling, entre outras estratégias de comunicação e marketing. 13/09/2006 – Click Market
Boticário fecha 2006 com 13% de crescimento (Valor Econômico – 08/12/2006)
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Estratégia de Posicionamento: GEROVITAL – Estratégia de Posicionamento: GEROVITAL – EMS (27/11/2006)EMS (27/11/2006)
Novos desafios para o polivitamínico Gerovital
Quando foi lançado, em 1991, pensava-se que o público consumidor do polivitamínico Gerovital seria – durante muitos anos – exclusivamente aquele da terceira idade. Mas, em 2005, o Grupo EMS - Sigma Pharma repensou o público-alvo para o qual o suplemento estava sendo indicado, promovendo um reposicionamento da marca para o
produto. Resultado: as vendas de Gerovital crescerem 50%.
O multivitamínico composto por cálcio, sulfato ferroso, fosfato e por vitaminas A, B12, C e E, entre outras, tem como destaque em sua formulação o ginseng, planta muito usada na medicina chinesa que atua como
energizante, combatendo o estresse.
Uma série de ações de marketing foi então iniciada pela empresa visando não somente ampliar a divulgação do polivitamínico, mas também redirecionar a campanha, mostrando sua fonte de energia tanto para adultos quanto
para jovens.
A nova campanha publicitária de Gerovital (composta por filme, spot de rádio, folder, wobler, móbile, entre outros materiais promocionais e de ponto-de-venda), associa uma série de benefícios que reforçam junto ao público as qualidades do ginseng e das vitaminas componentes de sua fórmula, como melhor disposição física e mental.
Segundo Telma Salles, diretora de relações externas do Grupo, “além dos bons resultados em vendas, ficamos satisfeitos com a diversificação do público consumidor de Gerovital, que agora inclui jovens, adultos e
principalmente pessoas de qualquer idade que estejam preocupadas com sua qualidade de vida”.
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Estratégias X Competências EssenciaisEstratégias X Competências Essenciais
Estratégia Empresarial
Competências Essenciais
Operações Produto Marketing
Excelência Operacional
Manufatura Classe Mundial
Inovações incrementais Marketing de produto para mercados de massa
Inovação em Produto
Scale up e fabricação
primária
Inovações Radicais (breakthrough)
Marketing seletivo
para mercados/clientes
receptivos à inovação
Orientação para Serviços
Manufatura ágil,
flexível
Desenvolvimento de soluções e sistemas
específicos
Marketing voltado a clientes específicos (personalizados)
Fonte: Fleury, A. & Fleury, M. T. L. “Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira”. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.
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Cristália reduz custo de Dimorf LC e beneficia Cristália reduz custo de Dimorf LC e beneficia pacientespacientes
Segundo informações divulgadas na semana passada pelo laboratório Cristália, com a otimização de seus processos produtivos a empresa conseguiu obter uma redução de 15% nos custos do medicamento Dimorf LC, prescrito para o tratamento da dor crônica.
Os beneficiados? Os próprios pacientes, pois a empresa já está repassando – a partir deste mês de setembro – esta boa notícia a eles, reduzindo o preço das três apresentações do Dimorf LC também em 15%.
O medicamento foi lançado pelo laboratório em maio de 1995.
Fundado em 1972, o laboratório Cristália iniciou suas atividades na área de Psiquiatria, fornecendo medicamentos para clínicas, hospitais e, principalmente, para o governo. Após alguns anos, mantendo o foco na área hospitalar, iniciou a produção de anestésicos e adjuvantes, desenvolvendo – também - medicamentos para o setor de narco-analgésicos, quando então abriu um novo segmento no tratamento da dor.
Fonte: Gazeta Mercantil, 25/9/2006
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A inovação é crítica no setor farmacêutico... Tanto incrementais quanto originais
DOVE - Primeiro sabonete hidratante do mercado brasileiro
Supera as vendas combinadas de todos os outros sabonetes da categoria;
Marca Unilever que mais cresce no mundo (única com 02 dígitos);
Venda de mais de € 2 bi/ano em + de 80 países.
Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial- Inovação - - Inovação -
"Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos, "Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos, antes que nossos concorrentes o façam."antes que nossos concorrentes o façam."
Bill GatesBill Gates
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Inteligência Competitiva & Inteligência Competitiva & Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
Em
pres
a
Capital Ambiental
Capital Intelectual
Capital de Relacionamento
Capital Estrutural
CaracterísticasSócio-econômicas,aspectos legais, políticos, jurídicos,valores éticos eculturais, aspectosfinanceiros
Pessoas e suas habilidades,capacidades,experiências econhecimentos formaisassociados aosprocessos-chave
Relacionamentoscom clientes,fornecedores,parceiros
Processos-chave,modelos de gestão eadministrativos, culturaorganizacional,conceitos, sistemasadministrativos, rotinas,marcas, patentes,softwares desenvolvidos
Sistema onde a organização se insere, com interação direta e/ou indireta.
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O Capital IntelectualO Capital Intelectual
Princípio: Gestão por Competências
O que a organização sabe x O que a organização precisa saber
GAPs
O que a empresaprecisa SABER
O que a empresaCONHECE
O que a empresa precisa FAZER
O que a empresaFAZ
Con
hec
imen
to
Est
raté
gia
Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001
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Trabalhando o Capital IntelectualTrabalhando o Capital Intelectual
Determine as Determine as competências competências
essenciaisessenciais
Priorize e Priorize e mapeie processosmapeie processos
Analise as competências
requeridas
Avalie e mensure as competências individuais
Identifique os GAPs de conhecimento
Nova cultura de Nova cultura de aprendizagem e aprendizagem e
Plano de Plano de DesenvolvimentoDesenvolvimento
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O Capital de RelacionamentoO Capital de Relacionamento
Organizações como estruturas vivas
Mapeamento de Relacionamentos
Identificação de Relacionamentos-chave para geração de Valor
Análise da trocas de valores entre os atores do processo
Plano de Ação para desenvolvimento dos relacionamentos
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Verna Alle: Princípios & AplicaçãoVerna Alle: Princípios & Aplicação
O Conceito de Redes de Valor Como se cria valor ?!
Adaptado, Hollomapping, Verna Alle,2000
OrganizaçãoOrganização AtoresAtores
Intangíveis
Conhecimento
Produtos, serviços e valores
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O Capital EstruturalO Capital Estrutural
Qual a infra-estrutura necessária à organização para executar suas competências essenciais ?
Em que a infra-estrutura contribui para obtenção de vantagem competitiva e realização do planejamento estratégico ?
Infra-estrutura para BPF: Instalações, documentações, equipamentos, processos (fabricação & internos), etc;
Infra-estrutura competitiva: software, automatização, intranet, etc.
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Ferramentas do capital EstruturalFerramentas do capital Estrutural
Modelagem de Processos: Qual é o produto ? Quem é o cliente do processo ? Quem é o fornecedor do processo ? Aonde começa o processo ? Qual é a próxima etapa ? (n vezes) Aonde termina o processo ?
Mapeamento de Processos: Entradas Necessárias Entradas Desnecessárias ? Entradas cujos requisitos não
atendem ao processo Saídas Fases Linhas de Tempo Identificação de Gargalos e pontos
de desconexão
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O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva
Prática utilizada por estrategistas da gestão empresarial, através da coleta, análise e aplicação, legal e éticalegal e ética, das informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes e monitoramento dos acontecimentos do ambiente competitivo geral.
Neste ambiente (competitivo) podem ser identificados concorrentes antes desconhecidos ou novas tecnologias que podem alterar a situação atual.
Na área farmacêutica devido ao alto nível de regulação a identificação e análise de tendências regulatórias pode ser aplicado como vantagem competitiva.
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O Capital Ambiental: Inteligência CompetitivaO Capital Ambiental: Inteligência Competitiva
Sistemático & Ético: nenhum sistema de IC deve se pautar em ações antiéticas e nem ser apenas um sistema de respostas a questões pontuais.
Formalizado & Ininterrupto: sem formalização, torna-se tarefa esporádica e sem importância dentro da organização. A IC requer um sistema permanente para verificar sua efetividade para a organização.
Planejamento para Aplicação: a coleta de informação sem objetivo definido e sem um plano de para sua utilização, não levará a organização a lugar nenhum. Será um desperdício de tempo e recursos.
Fonte: Gomes e Braga, 2004
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Premissas da Inteligência CompetitivaPremissas da Inteligência Competitiva
"O conhecimento difere de todos os outros recursos para tornar-se continuamente obsoleto; o conhecimento que importa está sujeito a mudanças freqüentes e repentinas".
"Aproximadamente 90% ou mais das informações que uma organização coleta são sobre eventos internos. Cada vez mais uma estratégia vencedora vai precisar de informações sobre eventos e condições fora da empresa: prospects, tecnologias, mercados não atendidos...".
"O fato do conhecimento ter-se tornado não apenas um mas "o" recurso é o que faz da nossa, uma sociedade pós-capitalista".
De agora em diante, a chave é o conhecimento. O mundo não está se tornando abundante em materiais, nem abundante em mão-de-obra, nem abundante em energia, mas sim abundante em conhecimento".
"Daqui alguns anos, os jovens certamente usarão os sistemas de informações como instrumentos comuns, como hoje se usa a máquina de escrever e o telefone". Peter Drucker, 1967
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Dados, Informação e InteligênciaDados, Informação e Inteligência
DadosDados
InformaçãoInformação
InteligênciaInteligência
Fonte: Shaker, Gembicki 1999
Públicos e privados, informação básica,
quantitativa
Dados organizados e analisados, provedores de valor agregado útil
à tomada de decisão.
Informação ativa, fornece grau de previsão de impacto na organização
e exige ação executiva.
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O processo de tomada de decisãoO processo de tomada de decisão
A Inteligência Competitiva atua como ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisão
Fonte: Shaker, Gembicki 1999
ICIC
Dados
Informação
Inteligência
80%
15%
5%
20%
25%
55%
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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Gestão do Conhecimento como Prática Gestão do Conhecimento como Prática GerencialGerencial
Pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unitpublicada em 30/03/2006 afirma que os knowledgeworkers serão as fontes mais valiosas de vantagenscompetitivas para as empresas em 2020.
De acordo com o relatório, a capacidade dasorganizações em reter, manipular e compartilharconhecimento será fundamental para que estasconsigam obter vantagem competitiva através dacriatividade, inovação e profundo relacionamento comseus cliente.O estudo mostra também que a Gestão do Conhecimento será o principal suporte a tendência derelações mais colaborativas em toda a cadeia. Amaioria dos executivos acreditam que relações de altaqualidade com parceiros externos será mais
importantecomo origem de vantagem competitiva entre hoje e2020.
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Inteligência Competitiva no MercadoInteligência Competitiva no Mercado
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas..."
“Se você conhece teu inimigo e a si mesmo vencerá todas as batalhas. Se você conhece o Céu e a Terra, sua vitória será completa.”
SUN TZU (A Arte da Guerra)
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Inteligência Competitiva no MercadoInteligência Competitiva no Mercado
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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O profissional do ConhecimentoO profissional do Conhecimento
Profissional Tradicional
Profissional do Conhecimento
Tarefa principal Fazer Pensar
Principais Habilidades
Física Mental
Processo de Trabalho
Linear Não-linear
Resultado de Trabalho
Produto Informação
Conhecimento utilizado
Aplicado Criado
CRIE – COPPE/UFRJ,2001
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Equipes em ICEquipes em IC
Quantitativo de Equipes - Caso
Qualitativo de Equipes - Caso
Equipe de IC: 01 gerente, 01 analistaEquipe de IC: 01 gerente, 01 analista
Mercado:65 bilhões
Posicionamento: líder (25,61%)
Relatório de Resultados, 2005
Economistas, Economistas, administradores, administradores,
profissionais de profissionais de marketingmarketing
Equipe de IC: analistas e coletores
Mercado:14,7 bilhões (22,8%) - 10ª marca da América Latina
Receita:3,9 Bi
Investimento em Pesquisa: 87,8 Mi
Produtos lançados: 225
Consultores: 617 milRelatório de Resultados, 2006
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Onde está o profissional farmacêutico ?Onde está o profissional farmacêutico ?
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A Equipe de ICA Equipe de IC
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Clientes da Inteligência CompetitivaClientes da Inteligência Competitiva
IC
Produção PD&I
Regulatórios Logística
MKT
GQ
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Assuntos Regulatórios | Inteligência CompetitivaAssuntos Regulatórios | Inteligência Competitiva
Acompanhamento de aspectos regulatórios e políticos;
Monitoramento D.O.U.;
Perfil: Ação reativa, negociação e tomada de decisão;
Monitoramento de aspectos: regulatórios, políticos, mercado (concorrentes, novos entrantes e substitutos), economia, tecnologias, meio-ambiente, gestão, fornecedores, comunidade/sociedade, entidades etc.
Elaboração de análises, detecção de tendências, construção de cenários e avaliação junto ao planejamento estratégico
Perfil: Ação pró-ativa, foco estratégico e não decisória
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Código de Ética em Inteligência CompetitivaCódigo de Ética em Inteligência Competitiva
Dos DeveresArt. 2º Como orientação de conduta, são deveres dos Associados da ABRAIC, em complemento ao contido no Estatuto da Associação:
IX - pautar-se nas atividades de Inteligência Competitiva pelo que prevê a legislação vigente quando em situação de:1. espionagem econômica e espionagem comercial; 2. roubo de segredos comerciais; 3. suborno; 4. acesso não autorizado a instalações, documentos, pessoas e sistemas;5. invasão de privacidade; 6. interceptação postal, telefônica, em transmissão de dados, em comunicação verbal e eletrônica e transferências eletrônicas; 7. fraude, estelionato e falsidade ideológica; 8. contato com documentos classificados quanto ao grau de sigilo.
Fonte: ABRAIC, 2003
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Perfil do Analista de ICPerfil do Analista de IC
Ofertar alternativas para decisão.
Ser um conselheiro respeitado.
Zelar pela objetividade analítica, precavendo-se contra vieses, subjetividades, enganos e “politização”.
Trabalhar para minimizar os erros nas decisões.
Desafiar o pensamento vigente.
Expor debilidades dos planos e estratégias em curso.
SEM SER UM DECISOR !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Fonte: Mentor Consulting, Fernando Domingues Jr.
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Habilidades Pessoais para ICHabilidades Pessoais para IC
Habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente – exigem do profissional visão global que lhe permite detectar sinais de inovação, muitas vezes fracos, que possam ter impactos significativo na realização das estratégias pretendidas da empresa;
Habilidades de influência – ligada à capacidade de construir redes de relacionamento e gerenciar tais redes, sejam elas internas ou externas, formadas por especialistas os quais poderão fornecer dados ou pedaços de informações que possam ser de importância estratégica para a organização;
Habilidade de síntese – capacidade de organizar, dar sentido e utilidade aos dados coletados que aparentemente são desconexos. Dar significado a uma massa bruta de dados de forma a realmente auxiliar a tomada de decisão estratégica para a organização e propiciar a movimentação antecipada da organização frente às forças que regem o negócio.
Fonte: Martinet & Matin, 1995.
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07 Competências de Profissionais de IC07 Competências de Profissionais de IC
1. Identificação de Fontes de Informação internos e externos à organização;
2. Prospecção, acesso e coleta de dados, informações e conhecimento produzidos internamente e externamente à organização;
3. Seleção e filtragem dos dados, informações e conhecimento relevantes para as pessoas e para a organização;
4. Tratamento e agregação de valor aos dados, informações e conhecimento mapeados e filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema;
5. Armazenamento, de informação, dos dados, informações e conhecimento tratados, buscando qualidade e segurança;
6. Disseminação e transferência dos dados, informações e conhecimento através de serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento competitivo da organização;
7. Criação de mecanismos de feed-back da geração de novos dados, informações e conhecimento para a retro-alimentação do sistema.
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Fatores Críticos de Sucesso do Profissional de Fatores Críticos de Sucesso do Profissional de ICIC
Perfil Multi-tarefas;
Habilidade de comunicação
Dotado de visão ampla do negócio;
Alta capacidade de percepção de correlações entre fatos isolados;
Bom desenvolvedor de relacionamentos;
Humilde para expor com clareza e perguntar com simplicidade;
Bom ouvinte e questionador;
Bom conhecedor do ambiente competitivo;
Atento às mudanças do ambiente interno e externo (satélite metereológico);
Espírito pró-ativo e persistente;
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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SWOT - ConceitosSWOT - Conceitos
Análise de elementos-chave que envolvem a empresa ou o negócio: as forças e fraquezas correspondem ao ambiente interno, enquanto as oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo.
Pontos Fortes (Strenghts) - vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Pontos Fracos (Weakness) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.
Ameaças (Threats) - aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.
Oportunidades (Opportunities) - aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva.
O diagnóstico estratégico deve conduzir a determinação de objetivos e prioridades estratégicas
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Matriz - SWOTMatriz - SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
Possui amplo portfólio de produtos similares
A marca da empresa tem credibilidade no mercado
Equipe de vendas motivada
Conta com bom relacionamento com a VISA local e ANVISA
Planta industrial e instalações antigas ( Ref.: Port 16/95)
Head count baixo na fábrica
Ausência de perspectivas em lançamento de produtos para os próximos 05 anos
Baixo portfólio de produtos de alto valor agregado
Oportunidades Ameaças
Lançamentos de linhas de financiamento público e PPPs voltadas para PD&I
Aquecimento do comércio exterior no Mercosul e AL
Crescimento no mercado de genéricos
Perda de mercado para medicamentos genéricos e similares
Não renovação do Certificado de BPF em fiscalização da VISA local.
Entrada eminente de nova empresa atuante no mesmo nicho de produtos.
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SWOT - Análise CruzadaSWOT - Análise Cruzada
POTENCIALIDADES - Pontos Fortes x OportunidadesCompetências que alavacam oportunidadesEx.: portfólio de produtos, marca forte e relacionamento ANVISA favorecem o fortalecimento de vendas no Mercosul
VULNERABILIDADES - Pontos Fracos x AmeaçasLimitações críticas que deixam mais vulnerável aos impactos de ameaçasEx.: a falta de inovação em produtos compromete a posição no mercado
DESAFIOS - Pontos Fortes x AmeaçasCompetências que podem ser empregadas para minimizar ou neutralizar ameaçasEx.: a credibilidade da marca ajuda a defender a posição de mercado contra novos entrantes
LIMITAÇÕES - Pontos Fracos x Oportunidades Limitações que impedem o aproveitamento das oportunidadesEx.: planta e instalações obsoletas dificultam o aporte e aproveitamento em PD&I
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PORTER: Princípios & AplicaçãoPORTER: Princípios & Aplicação
Ferramenta para estudo das características competitivas do setor que compõem o ambiente de negócios da empresa.
As características competitivas são apontadas através das 05 forças de Porter: Mercado (Concorrentes), Substitutos, Novos Entrantes, Clientes e Fornecedores.
Propicia uma visão ampla de negócio identificando todos os atores que influenciam o mercado e o posicionamento da empresa no mesmo, delineando as opções estratégicas.
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05 FORÇAS DE PORTER05 FORÇAS DE PORTER
Fornecedores:
Importador ZDistribuidores W,H,NFarmoquímica X, Y
Fornecedores:
Importador ZDistribuidores W,H,NFarmoquímica X, Y
Clientes:
Governo (licitações)Redes de DistribuidoresHospitais & Clínicas
Clientes:
Governo (licitações)Redes de DistribuidoresHospitais & Clínicas
Substitutos:
GENOMED
Substitutos:
GENOMED
Novos Entrantes:
Farmazilla Meds Inc
Novos Entrantes:
Farmazilla Meds Inc
Mercado:
Sydney Ross Co.CIBRAN
Barreiras de Entrada
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Outras FerramentasOutras Ferramentas
Benchmarking ..
Redes de Valor (Verna Alle) ..
Fatores Críticos de Sucesso..
Brainstorming ..
War Game ..
Construção de Cenários ..
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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Qual é o seu negócio Qual é o seu negócio
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Qual é o seu negócio ?Qual é o seu negócio ?
Pifzer
– Visão: Nos dedicarmos à busca da humanidade por uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz, por meio da inovação de produtos farmacêuticos, em produtos para o consumidor e em produtos para a saúde animal.
– Missão: Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos.
Petrobrás
– Visão 2010: A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.
Volvo
– Visão: To be de world`s most desired ans successfull premium car brand
– Missão: To create the safest and most exciting car experience in modern families
Michelan
A missão da Michelin é garantir, através de seus produtos, o futuro da mobilidade do Homem, a qualidade de vida e a
permanente busca do Desenvolvimento Sustentável, valores que reforçam a contribuição da empresa ao mundo em que
vivemos.
Natura
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar / Estar Bem.
Bem-Estar: é a relação harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.
Estar Bem: é a relação empática, bem sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
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O Processo de ICO Processo de IC
“ Ser derrotado é aceitável. Ser surpreendido é imperdoável.”
(Frederico II, o Grande)
O Ideograma Chinês...O Ideograma Chinês...
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Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso
Apadrinhamento !! O projeto precisa ser “comprado” pelos gestores
Acesso ao board (alta gerência, superintendência, diretoria)
Criar percepção de valor ! Valor real x Valor percebido ! O setor precisa mostrar seu diferencial. Ser visto como necessário ao processo de tomada de decisão
Estudo contínuo das necessidades dos clientes
Área de IC deve possuir estrutura enxuta, sem maiores empregos de recursos. A chave está no perfil e capacitação/treinamento da equipe
A IC deve ser disseminada na cultura da empresa. A maior parte das informações é de base interna.
A IC deve ser construtora de relacionamentos internos e externos: REDE DE INFORMAÇÕES
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O Processo de ICO Processo de IC
Monitoramento
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O Processo de ICO Processo de IC
Monitoramento Monitoramento Coleta
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O Processo de ICO Processo de IC
Monitoramento Monitoramento Coleta Coleta Análise
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O Processo de ICO Processo de IC
Monitoramento Monitoramento Coleta Coleta Análise Análise Disseminação
Necessidade de controle sobre o envio da informação
Direcionamento da informação
Amplitude da informação
Feedback dos decisores
Processo Cíclico & Contínuo Processo Cíclico & Contínuo
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Participação Profissional no Processo de ICParticipação Profissional no Processo de IC
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86
Armadilhas & Tentações ...Armadilhas & Tentações ...
Oráculo, bola de cristal, astrólogos, leitor de borra de café, etc.
Internet
Pesquisas de Mercado e/ou Consumo
Gênio Tecnologia
Relatórios, Consulta em
bases de dados, etc.
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Ciclo do Conhecimento na Inteligência CompetitivaCiclo do Conhecimento na Inteligência Competitiva
Equipe de IC Decisor
Inteligência
Comunicação
Monitoramento & Coleta
Compreensão Comum
Compreensão Comum
Dados
Triagem & Processamento
Informação
Análise
Conhecimento
Aplicação
Decisão
Execução
Resultados dos Negócios
Adaptado - A Cadeia de Valor do Conhecimento: Powell, TW.
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Os primeiros passos ...Os primeiros passos ...
Analisar o ambiente de negócios
Analisar o planejamento estratégico & ouvir os decisores
Identificar fontes de informação vinculadas a necessidades de informação explícitas ou não
Classificar e organizar as fontes de informação: categoria, importância, frequência
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Identificação de Fontes de InformaçãoIdentificação de Fontes de Informação
Sites na Internet: Governo, D.O.U., ANVISA, Secretarias de Saúde e VISAS locais, concorrentes, entidades de mercado, consumo, Sindicatos e Associações
Mercado, Empresa & Consumo: FIRJAN, FIESP, SEBRAE, IDEC, AMCHAM, etc.
VISA: INCQS, SOBRAVIME, COMVISA, etc.
Associações: FEBRAFARMA, ABIHPEC, ABIPLA, Pró-genéricos, etc.
Grupos de Discussão, Newsletters e Boletins
Jornais e revistas, mídia especializada, assinaturas
Contatos profissionais / pessoais
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Aplicação do modelo adaptado de 05 forças de Aplicação do modelo adaptado de 05 forças de Porter..Porter..
FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores
SubstitutosSubstitutos
Novos EntrantesNovos Entrantes
Mercado (Concorrentes)
Barreiras de Entrada
Vigilância Política
Vigilância Política
Vigilância Social
Vigilância Social
Vigilância Ambiental
Vigilância Ambiental
Vigilância Tecnológica
Vigilância Tecnológica
Fonte: Gomes & Braga, Inteligência Competitiva. 2004
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Necessidades de InformaçãoNecessidades de Informação
Estatísticas de mercado
Inteligência Geográfica
Mapeamento de pesquisas científicas, lançamentos futuros, novas tecnologias
Lançamento de produtos
Editais, chamadas públicas (PPP) e licitações
(Alteração de) regras para registro, importação, exportação, tributação
Mercado Consumidor: tendências de regulação e perfil
Políticas Nacionais de Saúde
(Alteração de) condições de operação de concorrentes
Publicidade
Relacionamentos: Clientes, parceiros, canais de distribuição
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Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de InformaçãoInformação
Origem
Interna à organização
Externa à organização
Conteúdo
Fontes Primárias
são aquelas que disponibilizam fatos inalterados vindos diretamente das fontes (ex: clientes, consultores, fornecedores etc)
Fontes Secundárias
são aquelas que disponibilizam fatos já alterados que foram gerados a partir de idéias que são obtidas das fontes primárias
Estrutura
Fonte
Formal
são aquelas que possuem informações estruturadas (ex: livros,
revistas, etc.)
Fonte
Informal
são aquelas que possuem informações não estruturadas e geralmente
externas às organizações; (ex: conversas, conferências, etc.)
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Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de InformaçãoInformação
Nível de Confiabilidade
Alto Risco são aquelas fontes que não são confiáveis, mas que devem ser monitoradas.
Confiança Subjetiva
são aquelas que podem disponibilizar informações confiáveis
em alguns momentos e em outros não, mas também devem ser monitoradas
Altamente Confiável
são aquelas que disponibilizam informações confiáveis e devem
ser monitoradas o tempo todo.
Fonte: CRIE, COPPE-UFRJ
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Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de InformaçãoInformação
Parâmetros: impacto sobre competências organizacionais; frequência de atualização e impacto sobre áreas
Objetivo: determinar prioridades em monitoramento e sua frequência
Define 05 classificações e dois níveis para monitoramento:
PRIORITÁRIO: impacta competências, alta atualização e impacto múltiplo;
CRÍTICO: impacta competências, (alta atualização e impacto limitado) ou (baixa atualização e impacto múltiplo);
IMPORTANTE:IMPORTANTE:impacta competências, baixa atualização e impacto limitado;
COMPLEMENTAR: não impacta competências, (baixa atualização e impacto múltiplo) ou (alta atualização e impacto múltiplo ou limitado)
INFORMATIVO: não impacta competências, baixa atualização e impacto limitado.
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Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de InformaçãoInformação
Classificação Monitoramento
Nível Crítico
Monitoramento
Nível Normal
PrioritárioPrioritário Diário Diário
CríticoCrítico Diário Semanal
ImportanteImportante Semanal Quinzenal
ComplementarComplementar Quinzenal Mensal
InformativoInformativo Mensal N/D
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Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de InformaçãoInformação
Impacto sobre competências
Alta Atualização
Impacto Múltiplo
Alta Atualização Impacto Múltiplo
Impacto Múltiplo
COMPLEMENTARCOMPLEMENTAR
INFORMATIVOINFORMATIVO
PRIORITÁRIOPRIORITÁRIO
CRÍTICOCRÍTICO
IMPORTANTEIMPORTANTE
Diário
Diário / Seman
al
Semanal /
QuinzenalQuinze
nal / Mensal
Mensal / ND
SIM SIM SIM
SIM
SIM
SIMNÃO
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
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Monitoramento & ColetaMonitoramento & Coleta
As fontes de informação que serão monitoradas contínua e sistematicamente são mapeadas, triadas e definidas a partir da: identificação dos atores do ambiente de negócios, necessidades de informação levantadas junto aos decisores, e análise das metas do planejamento estratégico da empresa.
Nesta etapa para identificação das fontes de informação para monitoramento do mercado é interessante a aplicação da ferramenta de 05 forças de Porter, identificando concorrentes existentes e potenciais, que serão
monitorados.
Na triagem de fontes de informação deve ser considerada: Confiabilidade da fonte;
Tipo de fonte Atualização das informações
Fontes acessórias para validação das informações
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Coleta & TaxonomiaColeta & Taxonomia
Exemplo:
Áreas de informação:
Assuntos Regulatórios
Assunto em cada área:
Legislação - ANVISA
Documento:
130803_RDC210_BPFMedicamentos.doc
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ÁREA DE INFORMAÇÃO
1
ÁREA DE INFORMAÇÃO
1
ÁREA DE INFORMAÇÃO
2
ÁREA DE INFORMAÇÃO
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ÁREA DE INFORMAÇÃO
n
ÁREA DE INFORMAÇÃO
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Assunto1
Assunto1
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Assunton
Assunto1
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Assunton
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Análise da Área de InteligênciaAnálise da Área de Inteligência
Ferramentas de análise: SWOT, Porter, FCS, entrevistas com consultores e especialistas, histórico e perfil contextual, experiência profissional, etc.
Análise de inteligência não é Clipping de notícias !
A análise precisa focar em: riscos, benefícios, vantagens, desvantagens, impacto sobre o planejamento estratégico, Testar hipóteses e apresentar alternativas, identificação antecipada de ameaças potenciais e, novas oportunidades !
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Metodologia NICS: Critérios para Definição de Metodologia NICS: Critérios para Definição de AnáliseAnálise
Após a coleta é preciso avaliar que tipo de informação temos em mãos. A informação pode ser para: análise e disseminação
imediata, arquivo inicial ou publicação junto as bases de dados (intranet/internet)
Critérios de Critérios de DecisãoDecisão
Nível & Atualidade
Nível & Atualidade
RelevânciaRelevância
Interesse para o
Decisor
Interesse para o
Decisor
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Estrutura de AnáliseEstrutura de Análise
Horizonte
temporal
Foco
Objetivos
Fatos Gerador
es
Análise
Contexto
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Estrutura de AnáliseEstrutura de Análise
Foco: É o assunto em si: alguma estratégia de negócios, tendência de mercado, tática de mercado. Exemplo: Acesso a mercado externo de genérico ou Investimentos em inovação.
Contexto: O contexto é o que está a volta no ambiente de negócios, que pode ter algum tipo de impacto ou influência sobre o foco (exportação de genéricos). Pode abordar legislação/fiscalização, concorrentes, mercado global, nacional, etc.
Objetivo: Qual é o objetivo da análise ? O que você pretende avaliar ? A estratégia da empresa ? Sob que aspecto: parcerias ? pesquisa ? Ou você pretende avaliar tendências do mercado ? Interno ou externo ? Concorrentes, novas empresas, inovações ? É uma análise interna ou uma análise para avaliar um concorrente ?
Horizonte temporal: É o período de tempo que sua análise irá cobrir. Em geral é realizada para no mínimo de 06 meses até 05 anos. Importante que a análise deverá tratar a questão nesse intervalo de tempo.
Fatos Geradores: Registro de Dados e informações que fundamentaram a análise
Análise: Trabalho de iteligência que deve avaliar riscos, benefícios, vantagens, desvantagens, apresentar conclusões sobre as estratégias em curso e apresentar novas opções. Deve estar atentas a ameaças e oportunidades.
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Genéricos garantem expansão de laboratórios Genéricos garantem expansão de laboratórios brasileirosbrasileiros
Os laboratórios brasileiros estão crescendo rapidamente e ocupando o espaço de grandes indústrias multinacionais. A principal
explicação para esse avanço está na produção dos medicamentos genéricos: enquanto o mercado geral de medicamentos cai no País, os genéricos vendem cada vez mais. No ano passado, as vendas da
indústria farmacêutica em todo o País cresceram apenas 1%. Quando se leva em conta o número de unidades, o mercado caiu
2,3%. Já o segmento de genéricos cresceu 29,1% em 2005, e as principais
empresas que atuam no setor, como EMS-Sigma Pharma, Medley e Aché (que comprou o Biosintética, forte no segmento, no ano
passado) têm registrado crescimento nas vendas superior a 30%.
Fonte: Agência Estado - 05.05.06
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Chineses vão produzir genéricos em massa.Chineses vão produzir genéricos em massa.
O mercado de remédios deve passar por uma nova transformação. Os genéricos estão avançando em vários países. Mas há um novo
produtor se destacando no mundo: a China. Segundo Cheryl Buxton, líder global da área de saúde da consultoria Korn Ferry, deve ocorrer
uma invasão de medicamentos baratos da China. "Eles possuem formulações e maquinário moderno, e acredito que em cinco anos já
estarão aqui." Para ela, empresas americanas e brasileiras terão poucas chances de competir.
Números da Korn Ferry ainda mostram que o mercado mundial de genéricos deve crescer 15,3% até o final do ano, somando US$ 60,2
bilhões. Até 2009, deve ultrapassar US$ 88 bilhões. "Prevemos US$ 23 bilhões em quebras de patentes de grandes marcas até o final do ano,
número que deve chegar a US$ 56 bilhões em dois anos."
Fonte: O ESTADO DE SÃO PAULO – 05/06/2006
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Metodologia WARS® de Análise de Metodologia WARS® de Análise de ConcorrentesConcorrentes
Tema Tipo de Análise
QUEM
(WWHO)
identidade organizacional (missão, visão, crenças, valores, cultura, etc.) estrutura e pessoas-chave pontos fortes e fracos estrutura de capital e stakeholders
RESULTADOS
(AACOMPLISHMENTS)
resultados econômicos e financeiros onde ganha seu dinheiro satisfação de seus clientes como ganha a preferência dos clientes ? relações com os stakeholders
RECURSOS
(RRESOURCES)
infraestrutura, recursos organizacionais e humanos competências essenciais
ESTRATÉGIA
(SSTRATEGIES)
objetivos de longo prazo estratégia e mercado alvo ameaças e oportunidades
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Formas de DisseminaçãoFormas de Disseminação
Papel X Eletrônico
Divisão de análises em categorias (ex.: GUT – Gravidade, Urgência e Tendência) ou foco (news, tático, estratégico)
Agrupamento por área de informação – INTRANET
Lay Out – produtos de inteligência
Frequência: diário, semanal, quinzenal ...
Relatórios Consolidados: mês, trimestre, semestre, ano ...
Objetividade e volume de informação
PREFERÊNCIA DO DECISOR !!!!!!!!!!!!!!PREFERÊNCIA DO DECISOR !!!!!!!!!!!!!!
Sistemas de disseminação emergentes: palestras e apresentações, War Game, etc.
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FCS – Formas de DisseminaçãoFCS – Formas de Disseminação
Momento exato: “antes” pode ser ignorada ou perdida, “depois” já vai ser tarde.
Formato & Linguagem personalizado: qual o perfil do decisor que receberá a informação ? Tipo de linguagem, uso de gráficos e imagens, papel ou eletrônico ou apresentação, quais as preferências do público-alvo ?
Credibilidade & Segurança: informação certa, segura e bem analisada. Sem a confiança do decisor, a inteligência se perde.
Periodicidade & perfil definidos: precisa ser parte da cultura em IC saber “quando” e “o que” esperar de cada tipo de produto.
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Sistema NICS FARMA: Formas de Sistema NICS FARMA: Formas de DisseminaçãoDisseminação
04/02: Análises em
corpo e formato de e-
mail sem
periodicidade
definida
05/01: Padronização
De formato versão
html com
disseminação
semanal
05/02: Divisão em três
categorias de
produtos com
identidades próprias:
Análise (ordem
operacional – tática);
Especial (ordem tática
– estratégica) e Alerta
(alarmes e dados
urgentes)
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Avaliação da EfetividadeAvaliação da Efetividade
Algumas ferramentas: ROI, questionário de satisfação, associação do conhecimento disseminado aos objetivos estratégicos e seu cumprimento
Grande desafio da Inteligência Competitiva, como valorar o uso do conhecimento ?!
Uso de pesquisas pontuais; Avaliação econômica de resultados participados pela IC
BSC – Balanced Score Card
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Entrevista com decisores para compreensão do negócio e levantamento de suas necessidades de informação.
Mapeamento do ambiente de negócios para identificação dos atores que podem interferir direta ou indiretamente no ambiente de negócios.
Cruzamento das informações anteriores para mapear quais as fontes de informação podem ser utilizadas para monitorar constantemente cada ator, dentro de um processo sistemático, ético e contínuo. Deste processo são definidas as áreas de atuação e rotina da atividade de inteligência
Monitoramento contínuo das fontes de informação, coleta de dados e organização da informação para elaboração de análises direcionadas aos decisores.
Atendimento e serviço de respostas e esclarecimentos a dúvidas técnicas e obtenção de informação / análise especializada nas áreas de interesse específicas de cada decisor para auxiliar nos processos, empresariais internos, de tomada de decisão.
Disponibilização, publicação e gerenciamento de bases de dados em intranet/internet para consulta dos decisores.
Gerência | Agente de InteligênciaGerência | Agente de Inteligência
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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Conceituando CenáriosConceituando Cenários
É uma ferramenta de pensamento estratégico paracompetitividade no mercado atual, altamente mutável e
flexível e impiedoso.
Os cenários, além do pensamento estratégico, apresentam o caminho para interferir, ou mesmo criar, o futuro em cima
da análise de fatos presentes e exercício de visão, e principalmente percepção.
“Uma visão internamente consistente sobre o que o futuro poderá vir a ser - não uma previsão, mas um futuro possível.”
Michael Porter - 1985
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““Para dizer que vai acontecer, é preciso entender o que Para dizer que vai acontecer, é preciso entender o que já aconteceu.”já aconteceu.”
(Nicolau Maquiavel - 1469-1527) (Nicolau Maquiavel - 1469-1527)
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Previsão de Futuro Previsão de Futuro XX Prospecção de Futuros Prospecção de Futuros
PossíveisPossíveis
Previsão Clássica: Extrapolação: extensão de resultados do passadoextensão de resultados do passado Causalidade: relação de causa-efeito em cascata de eventosrelação de causa-efeito em cascata de eventos Presságio: correlação de eventos intuitivacorrelação de eventos intuitiva Analogia: o efeito obtido em determinada situação é transposto para a o efeito obtido em determinada situação é transposto para a
situação em análise por analogia em contexto, atores ou fatores situação em análise por analogia em contexto, atores ou fatores envolvidos.envolvidos.
A prospecção de futuros, além da análise de tendências, busca identificar diversos futuros possíveis,
probabilidades de ocorrência e rumos alternativos
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Construção de CenáriosConstrução de Cenários
Definição do Sistema
Objetivo
Horizonte Temporal
Localização | Abrangência
Identificação de Atores
Identificação de variáveis
Correlação entre atores e variáveis
Descrição de Cenários e Apresentação de tendências
Sinopses de Cenários: Título & Filosofia
Avaliação Estratégica
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Construção & Acompanhamento de CenáriosConstrução & Acompanhamento de Cenários
Identificação de fatos
portadores de futuro
Determinação dos
eventos futuros
prováveis
Análise de impactos
cruzados
Definição dos
Cenários Possíveis,
Desejado e de
Tendência
Identificação dos atores
& definição de políticas
e estratégias de ação
Execução,
Acompanhamento,
Revisão
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Cenários PossíveisCenários Possíveis
Referências bibliográficas: quatro cenários; Referências bibliográficas: dois cenários, mas sem padrão fixo Três cenários – A tentação do caminho do meio.. Metodologia – Shell Brasil: 05 cenários iniciais – 02 cenários finais
Cenários Possíveis
Cenários Realizáveis
Cenários Desejados
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Cenários ProspectivosCenários Prospectivos
Não são previsões ! São análises de futuros possíveis a partir da análise de variáveis (fatos portadores de futuro).
As análises contam histórias de cada cenário possível, permitindo a definição e avaliação de estratégicas para lidar com cada cenário
Principais benefícios:
1) melhora a compreensão do ambiente
2) ajuda a identificar novas oportunidades e ameaças Além das definições de estratégias, os cenários devem ser utilizados para
testar/desafiar a estratégica corrente (sua robustez) Os cenários podem se globais ou ainda cenários de foco, sobre um tema específico São trabalhados em workshops de até 06 horas, depois cada um escreve a história e
posteriormente os cenários são fechados.
A questão não é “o que irá acontecer ?!” mas “O que faremos se isso acontecer ?!”
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Cenários como Instrumento para Estratégias Cenários como Instrumento para Estratégias Empresariais Empresariais
Aposta no cenário mais provável;
Aposta no melhor cenário, do ponto de vista da organização;
Busca de robustez - definição de estratégica que produza resultados satisfatórios em todos os cenários;
Busca de flexibilidade – adoção de estratégia flexível até que cenário mais provável se torne mais claro;
Influência para o melhor cenário;
Combinação entre as opções listadas.Fonte: Porter, 1995
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Cenários do Mercado Farmacêutico NacionalCenários do Mercado Farmacêutico Nacional(exemplo: sinopse de cenários hipotéticos de multinacional em 2001)(exemplo: sinopse de cenários hipotéticos de multinacional em 2001)
Céu de BrigadeiroA falta de informação e a dificuldade de encontrar genéricos no ponto de venda, comprometem a credibilidade dos medicamentos genéricos. A contra-propaganda para medicamentos de marca e preços promocionais fortalece a confiança no mercado e retarda em 02 anos o mercado de medicamentos genéricos no Brasil.
NubladoA falta de informação da população impacta na procura nas farmácias, porém a rápida oferta no mercado e uso de estratégias comerciais desperta a curiosidade da população sobre medicamentos genéricos, mas sem impacto imediato nas vendas de medicamentos de marca.
Nublado com chuvas A população está informada e procura pelo medicamento genérico. Atrasos nos processos de registros mantém o mercado desabastecido, porém o crescimento do apoio popular indica necessidade de repensar a contra-propaganda e aproveitar o atraso na entrada dos concorrentes genéricos.
Chuvas & trovoadas A população está informada, procura e encontra no mercado o medicamento genérico. A contra-propaganda é mal recebida e afeta a credibilidade da marca, o impacto é imediato nas vendas. Novos entrantes na linha de genéricos ampliam a oferta de medicamentos, perda de mercado.
População Informada
População Desinformada
Mercado A
bastecidoM
erca
do D
esab
aste
cido
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Técnicas de Construção de CenáriosTécnicas de Construção de Cenários
Técnicas de Análise de Situação & Sistemas:
Avaliação da Conjuntura
Análise Estruturada de Sistemas
Técnicas de Criatividade:
Brainstorming
Análise morfológica
Questionários & Entrevistas
Técnicas de Avaliação:
Método Delphi
Matriz de Impactos Cruzados
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Método de DelphiMétodo de Delphi
Identificação de Atores (formadores de opinião);
Identificação de fatos portadores de futuro;
1a Rodada de Avaliação
Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados Discrepantes
2a Rodada de Avaliação
Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados Discrepantes
...
Construção do Cenários
Fonte: Rand Corporation, 1964
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Outros Métodos: PorterOutros Métodos: Porter
Propósito do Estudo
Comportamento Futuro das Variáveis
Estudo Histórico e da Situação Atual
Identificação das Incertezas e Classificação
Análise de Cenários e Consistência
Concorrência
Elaboração das Históriasde Cenários
Elaboração das EstratégiasCompetitivas
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Outros Métodos: GBN Outros Métodos: GBN (Global Business Network)(Global Business Network)
Identificação da Questão Principal
Identificação das Forças Motrizes(macroambiente)
Identificação dos Fatores-Chave
(microambiente)
Ranking das Incertezas
Definição da Lógicados Cenários
Definição dos Cenários
Análise das Implicaçõese Opções
Seleção de Indicadores& Sinalizadores
PrincipaisFonte: Peter Schwartz & Pierre Wack
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Forças MotrizesForças Motrizes
DemográficaDemográfica
EconômicaEconômica
Político-legalPolítico-legal
Sócio-culturalSócio-cultural
TecnológicaTecnológica
Migrações populacionais
Natalidade e Mortalidade
Perfil etário
Escolaridade
Composição Étnica
Distribuição de renda
Níveis de poupança
Preços
Endividamento & inadimplência
Infraestrutura
Estrutura competitiva do mercado
Regulamentação do mercado
Monopólios e barreiras de entrada
Estilo de vida
Relacionamento com o meio ambiente
Religiosidade
Valores sociais
Perspectivas e expectativas sociais
Hoje:
Economia digital
Convergência em produtos e/ou serviços
Alianças corporativas
Inovações e tendências
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Avaliação de ForçasAvaliação de Forças
Críticas para Planejamento
Importante para Cenários
Críticas para Cenários
Importantes para Planejamento
Importantes para Planejamento
Importantes para Cenários
Monitorar MonitorarMonitorar; Rever impacto
Fonte: Fahley & Randall
Grau de IncertezaBaix
o
Baix o
Médio
Alto
Méd
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Cenários: Desafiando Modelos MentaisCenários: Desafiando Modelos Mentais
“A verdadeira viagem do descobrimento não está em procurar novas paisagens, mas em enxergar com novos olhos.”
(Marcel Proust)
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Fatos Portadores de Futuro para Cenários & Fatos Portadores de Futuro para Cenários & Planejamento Estratégico na Área FarmacêuticaPlanejamento Estratégico na Área Farmacêutica
Fator Longevidade
Fator Social:Sedentarismo &
Obesidade
Diabetes & Hipertensão
BiotecnologiaEstratégia:
Farmácias & Drogarias
Medicamentos Personalizados Industrializados
Expansão: Mercado & Indústria
Doenças do Futuro Produtos
Substitutos/Novos Concorrentes
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Novos Concorrentes & Ameaça de SubstitutosNovos Concorrentes & Ameaça de Substitutos
2015
2006
CEO, Mary Minnick quer mudar a cultura de que o negócio é vender refrigerante. O novo foco mira no que consumidores gostariam que fossem inventados, como sucos que melhoram a pele, reduzem peso e desintoxicam o organismo (Business Week, ago/06)
Desenvolvimento de plantas-vacina, plantas-suplemento (ácido fólico, vitamina C) – Monsanto.
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Análise Potencial de Produtos SubstitutosAnálise Potencial de Produtos Substitutos
A gigante Coca-Cola teve perda de valor de mercado nas últimas 03 décadas, o redirecionamento do foco de negócio aponta para o mercado bebidas “nutra-cosmecêuticas”, de maior valor agregado que bebidas dietéticas/baixas calorias.
A Nestlé é parceira da Coca-Cola no lançamento do Enviga e tem potencial de pesquisa e portfólio de produtos de altíssima diversidade, facilitando a convergência. Um dos destaques é a expertise em alimentos desidratados (em pó).
Estudo para linha de alimentos funcionais, desidratados e em barras, divididos em temas como “Vitalidade e Energia” e “Reeducação Intestinal”. O conceito bem-estar-bem Natura e seu sistema de venda direta tem potencial transformador para o varejo farmacêutico.
A chamada terceira onda da biotecnologia envolve a utilização de plantas como “biofábricas” de vacinas à suplementos. Ou seja, serão produzidos alimentos com função terapêutica, como tomates com insulina para diabéticos, ou com mais licopeno, substância eficaz na prevenção do câncer.
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"Não queremos ser apenas exportadores de commodities, queremos ser exportadores de conhecimento, de inteligência"
(Presidente Lula, Brasília, 15/05/07)
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AgendaAgenda
Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais
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Estrutura do TrabalhoEstrutura do Trabalho
Seleção de Empresa (ex.: Aché, Pfizer, etc.)Seleção de Empresa (ex.: Aché, Pfizer, etc.)
Identificação de portfólio de produtos/classe terapêuticaIdentificação de portfólio de produtos/classe terapêutica
Posicionamento de NegócioPosicionamento de Negócio
Principais concorrentesPrincipais concorrentes
SWOT / Porter da empresaSWOT / Porter da empresa
Decisões Estratégicas de NegócioDecisões Estratégicas de Negócio
Comentários finaisComentários finais
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Mensagem FinalMensagem Final
“Existem 3 coisas q não voltam atrás:
A flecha atirada,
A palavra pronunciada,
E a oportunidade perdida.”
(provérbio chinês)
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Sites de InteresseSites de Interesse
Abraic – Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva: www.abraic.org.br
IBC – International Bussiness Communications – Brasil: http://www.ibcbrasil.com.br/
CRIE/COPPE-UFRJ – Centro de Referência em Inteligência Empresarial: http://portal.crie.coppe.ufrj.br
SCIP – Society of Competitive Inteligence Professionals: www.scip.org ; www.scipbrazil.org.br
Harvard Business School: www.hbs.edu
Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com
Portal Empresarial: www.portalempresarial.com.br
NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica: www.nicsfarma.biorio.org.br
Portal do Exportador: www.portaldoexportador.gov.br
Portal Competitividade: www.fiesp.com.br/competitividade
Centro de Gestão e Estudos Estratégicos: http://www.cgee.org.br/index.php
IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial: http://www.iedi.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=iedi&tpl=home
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II. Albuquerque SA; Estevão G; Lima A; Santos J: NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Setorial Farmacêutica: Sustentabilidade Econômica da Atividade de Inteligência Competitiva Setorial para Micro e Pequenas Empresas. [Rio de Janeiro] 2005. Projeto Final – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
III. Cavalcanti, M.; Gomes e.; Pereira A. F. Gestão de empresas do conhecimento; um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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V. Garber, Rogério. Inteligência Competitiva de Mercado. São Paulo: Madras Editora, 2001
VI. Gomes, Elisabeth & Braga, Fabiane – Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro: Campus 2004
VII. HARVARD BUSINESS REVIEW, Gestão do Conhecimento on Knowledge Management. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
VIII. Marcial, E; Grumbach, R – Cenários Prospectivos. FGV Editora. 2002
IX. Miller, Jerry P.: O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002
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XV. Prescott, John E & Miller, Stephen H.: Proven Strategies in Competitive Intelligence. USA: john Wiley & Sons, Inc., 2001
XVI. STAREC, Cláudio e outros : A Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva, Saraiva, 2005
XVII. Tarapanoff, Kira. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília. Editora: Universidade de Brasília, 2001