02/09/2005 Pós-Graduação em Tecnologia Industrial Farmacêutica 1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA...

02/09/2005 Pós-Graduação em Tecnologia Industrial Farmacêutica

1

INTELIGÊNCIA COMPETITIVAINTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Sandro AlbuquerqueSandro Albuquerque

““If you don’t have competitive advantage, don’t compete !”If you don’t have competitive advantage, don’t compete !”(Jack Welsh, ex-CEO GE)(Jack Welsh, ex-CEO GE)


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ApresentaçãoApresentação

Graduação em Farmácia Industrial e Especializaçãoem Tecnologia Industrial Farmacêutica pela UFRJ.

Formação no programa de pós-graduação em Vigilância Sanitária de

Produtos pelo INCQS. MBKM em Gestão do Conhecimento e

Inteligência Empresarial (CRIE-COPPE/UFRJ). MBA em Marketing (FGV). Gerente do Núcleo de Inteligência

Competitiva Setorial (NICS) Unidades de Negócio Farma & Biotec pela Fundação BIORIO em parceria

com o SEBRAE-RJ. [email protected]

21 8899 6081


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AgendaAgenda

Introdução Conceitos Inteligência Competitiva (IC) no Mercado Perfil – Profissional & Equipes Ferramentas do Conhecimento O Processo de IC Construção de Cenários Considerações Finais


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AgendaAgenda



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Visão (Míope) de MercadoVisão (Míope) de Mercado

Não há qualquer razão para que não importa quem seja possaquerer um computador na sua casa."

[Ken Olson, Präsident, Vorsitzender und Gründer von Digital Equipment Corp., 1977.]

"Tudo o que poderia ser inventado, já foi inventado." [Charles H. Duell, Departamento de Patentes dos EUA, 1899.]

"O telefone possui demasiadas carências a serem pensadas com toda seriedade

para que possa ser um meio de comunicação. O aparelho, por sua próprianatureza, é desprovido de qualquer valor para nós."

[Briefing interno da Western Union, 1876.]

“640 K é memória suficiente para qualquer aplicação." [Bill Gates, 1981.]


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Um mundo em transformação...Um mundo em transformação...

“ A única coisa permanente é a mudança.”

(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)

Outubro/2006


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A Era do Conhecimento...A Era do Conhecimento...

Modelo Agrícola

Revolução Industrial

HojeHoje

“ A única coisa permanente é a mudança.”

(Heráclito, filósofo grego, 501 A.C.)

17801780

18601860

19801980


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GOOGLE: AÇÕES ENCOSTAM NOS US$ 400 05/11/2005 Jornal: Globo

GOOGLE INAUGURA SERVIÇO DE LIVRO ONLINE 04/11/2005 Jornal:Globo

Ações do Google atingem recorde e superam US$ 400

GOOGLE LANÇA SOFTWARE PARA CONTROLAR PUBLICIDADE ONLINE 15/11/2005

Google venderá videos e aplicativos online 05/01/2006

Lucro líquido do Google sobe 82%, mas desaponta Wall Street e ações caem

Google lança Gmail com chat 07/02/2006

Google e Nike criam comunidade virtual para amantes de futebol 21/03/2006

Google compra site de vídeo YouTube por US$ 1,65 bi 10/10/2006 Jornal: O Globo

Valor da Marca Google é maior do que GE, Microsoft e Coca-Cola 24/04/07 DCI

Gphone – Celular do Google pode chegar ao mercado ainda em Setembro 29/08/07 O Globo

O Caso e o valor do conteúdo O Caso e o valor do conteúdo

Inovações Google: Google Earth, ORKUT, Picasa, Schoolar, Gmail, Blogger, Wikipedia


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O Caso e o valor do conteúdoO Caso e o valor do conteúdo

Google alveja Microsoft com lançamento de aplicativos corporativos (por IT Web - 22/02/2007)Gigante do setor de busca oferece software como serviço

Após conquistar milhões de clientes com suas ferramentas de busca e produtividade, o Google agora enfrenta a Microsoft como fornecedora de aplicativos corporativos nos Estados Unidos, ao oferecer software de baixo custo e livre de manutenção, acessado via Internet.

A empresa lançou, nesta quinta-feira, o pacote Google Apps Premier Edition, que inclui e-mail, calendário e aplicações de mensagens e conversação instantâneas, bem como processador de texto e planilhas. Tudo online.

O lançamento apresenta melhorias em relação a um pacote similar lançado em agosto de 2006, para consumidores domésticos.

O preço é um dos principais apelos do Google Apps. A empresa está oferecendo o pacote completo a US$ 50,00 por usuário, ao ano. Uma cópia única do Office 2007 Enterprise Edition custa US$ 499,00.

Entre os primeiros clientes, estão empresas como General Electric e Procter & Gamble.


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O valor do conteúdo na área farmacêuticaO valor do conteúdo na área farmacêutica(exemplo)(exemplo)

Balança Analítica + processador: R$ 7.639,00

Balança Analítica: R$ 3.889,00

I. O processador (acessórioacessório) agrega valor (conteúdoconteúdo) mesmo não relacionado diretamente a atividade fim do produto.

II. O valor do acessório (conteúdoconteúdo) é equivalente ao valor da balança.

Cotação: dezembro/05


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O valor do conhecimento: Área FarmacêuticaO valor do conhecimento: Área Farmacêutica

Novartis adquire a NeuTec por US$ 569 milhões.Genebra (Suíça) - A Novartis, terceiro maior laboratório farmacêutico da Europa, concordou

formalmente em adquirir a britânica NeuTec Pharma por quase o dobro de seu valor de mercado. A transação é a terceira realizada esta semana pela suíça Novartis, que pretende assim

obter acesso a medicamentos experimentais. A Novartis ofereceu ontem 305 milhões de libras esterlinas (US$ 569 milhões) em dinheiro, ou 10,50 libras esterlinas por ação da NeuTec. O conselho

administrativo e os investidores portadores de 39% da empresa britânica de biotecnologia apoiaram a oferta, informou a Novartis, com sede na Basiléia, Suíça.

A NeuTec tem dois medicamentos para combater infecções resistentes a tratamento, um problema crescente nos hospitais. A Novartis também concordou esta semana em trabalhar em conjunto com a Human Genome Sciences e a Genelabs Technologies em drogas para o tratamento da hepatite. O

principal executivo da Novartis, Daniel Vasella, está tentando aumentar a carteira de produtos do laboratório, num momento em que suas vendas se mostram inferiores às de sua conterrânea Roche

Holding.

Os dois medicamentos experimentais da NeuTec, chamados Mycograb e Aurograb, passaram por várias etapas de testes clínicos e um deles foi apresentado para aprovação das autoridades

reguladoras européias. A aquisição da NeuTec "vai fortalecer drasticamente nossa posição com relação às infecções hospitalares", disse Thomas Ebeling, diretor da divisão de produtos

farmacêuticos da Novartis. A NeuTec foi inaugurada em 1997. (Bloomberg News – 06/06/06)


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O Valor do ConhecimentoO Valor do Conhecimento

Requião autoriza parceria entre Tecpar e empresa

canadense para produção de medicamentos

O governador Roberto Requião autorizou a secretária de

Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, Lygia Pupatto, a

celebrar acordo no valor de R$ 5,5 milhões com o

Instituto Tecnológico de Quebec e a empresa Prometic Life Sciences,

para a transferência de royalties sobre a chamada “tecnologia

upstrem”, que permite a produção de medicamentos de alta

complexidade.

Agência Estadual de Notícias do Paraná , 07/03/2007


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A Economia na Era do ConhecimentoA Economia na Era do Conhecimento

Economia Industrial

Economia do Conhecimento

Produção Escala Flexível

Pessoas Especialista Polivalente

Tempo Longo Prazo Tempo real

Massa Tangível Intangível

Fonte: CRIE – COPPE/UFRJ,2001


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Pilares da Economia do ConhecimentoPilares da Economia do Conhecimento

1) Conhecimento disperso e acessível

2) O valor do Intangível

3) Novo modelo de gestão e negócios adequado à nova realidade

““Os impérios do futuro serão os impérios da mente.”Os impérios do futuro serão os impérios da mente.”

(Winston Churchill, 1874-(Winston Churchill, 1874-1965)1965)

Referência: Ivan da Costa Marques, Desmaterialização e Trabalho


15

AgendaAgenda



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O Ambiente de NegóciosO Ambiente de Negócios

Fonte: Gomes e Braga - Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001


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A tendência é de inflação estável com maior pressão sobre os grupos: combustíveis/transporte, alimentos e vestuário. Os preços de medicamentos seguirão pressionados para baixo, e com a apreciação do real sobre o dólar a pressão do salário mínimo tende a ser menor;

Dólar estável na faixa de R$2 com juros em queda gradativa no segundo semestre e aumento do investimento estrangeiro;

O PIB deve crescer, porém superávit primário deve diminuir o ritmo aumentando a pressão sobre impostos.

A inclusão social das classes C e D segue a um ritmo de 1 MI de consumidores/ano, o que explica os resultados do comércio. Sem iniciativas de inovação o saldo positivo do comércio não se refletirá na manipulação, apenas no segmento industrial.

Cenário Macroeconômico - 2008Cenário Macroeconômico - 2008


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Competitividade Competitividade VerdeVerde e e AmarelaAmarela

Exportações: (+) 24% , sendo 61% manufaturados (+) 27,6% - Saldo comercial: US$ 41,5 Bi

Destaque para produtos de alta ou média alta tecnologia (52,4%) e commodity ferro e aço (21,4%)

Fonte: OMPI, 2005

45.111

25.100

15.800

5.500 5.100 4.7002452

558 336 2830

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

EUA JAP ALE FRA ING Coréiado Sul

CHI CING Áfricado Sul

BRA

Registros de Patentes - 2005

2004 20052004 2005

21,6 2321

28,8

7,4 7,67,1 8,7

0

5

10

15

20

25

30

Perfil das Exportações - 2005

Ind. Int. P&D

A/MA Int. Tecn.

Fonte: ECDI, Out/2005 – Perído Jan/Ago

Composição nas Exportações

Contribuição para o Aumento

(+) 27,6 % (MIDIC/SECEX, ECDI)

US$ 473.289.888 (FOB)


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Competitividade Competitividade VerdeVerde e e AmarelaAmarela

2003: Aché adquire operação brasileira da ASTA Médica (ALE);

2005: Medicamento nacional (Acheflan – Cordia verbepacea) / aquisição da Biosintética Farmacêutica (BRA);

2005: Eurofarma (BRA) + Biolab (BRA) Incremetha PD&I (R$ 77 Mi/ano em pesquisa);

2006: Grupo EMS-Sigma Pharma (BRA) nova aquisição no segmento famacêutico US$ 700 Mi participação: BNDES;

2006: Biolab (BRA) capta US$ 45,5 Mi junto ao BNDES para pesquisa em 13 medicamentos;

2006: ALANAC discute crescimento e planejamento estratégico setorial

...


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ALANAC – Diálogos de futuro (2005-2010)ALANAC – Diálogos de futuro (2005-2010)

Pontos Fracos Setoriais

Falta transparência empresarial;

Falta de maturidade e consciência para uma avaliação dos desafios de hoje e amanhã;

Falta de unidade e participação;

Pouca representatividade nas ações do Governo;

Heterogeneidade econômica, técnica e de visão do setor;

Existência de um grupo de indústrias estatais e ausência de política de acesso a medicamentos.


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Desafios para Indústria FarmacêuticaDesafios para Indústria Farmacêutica

Custo de desenvolvimento e aprovação de novos medicamentos (70% do investimento realizado nesta fase);

Expansão da Indústria de Genéricos;

Aumento nos custos de Marketing (força e sistema de vendas)


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Transformações na Indústria FarmacêuticaTransformações na Indústria Farmacêutica

Paradigma Atual

* Centros de Excelência em * Centros de Excelência em pesquisa;pesquisa;

* Blockbuster global* Blockbuster global

* Verticalização;* Verticalização;

* Disseminação dirigida, * Disseminação dirigida, restrita e controladarestrita e controlada

Tendência Dominante

* Grupos de Pesquisa/classe terapêutica;

* Medicamentos para grupos de populações;

* Terceirização, parceria, spin off, start up, universidades;


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Decisões em curso..Decisões em curso..

Redução de forças de vendas globais;

Suspensão de oferecimento de vantagens pecuniárias a médicos na Europa e EUA;

Aquisições e parcerias com empresas de biotecnologia e parceria com universidades;

Investimento nos medicamentos personalizados (US$ 500 MI);

Intensificação de Estudos de Farmacoeconomia em B2B – comunicação de valor;

Intensificação de uso de TI na comunicação com classe médica;

Novos sistemas de administração de fármacos;

Enfoque em mercados emergentes e compras públicas.


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Posicionamento: Competidores Farma Posicionamento: Competidores Farma

Inovadores

* Pesquisa descentralizada em linhas específicas;

* Medicamentos Personalizados;

* Menor esforço de MKT;

* Biotecnologia

Genéricos

* Pesquisa centralizada em linhas múltiplas;

* Genéricos de ex-blockbusters;

* Maior esforço de MKT;

* Síntese Química


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InovaçãoInovação

Pesquisadores criam dente que libera remédios Pesquisadores estão desenvolvendo um dente que libera automaticamente medicamentos

especialmente para pacientes que necessitam de doses periódicas, de acordo com a edição desta terça-feira do jornal britânico The Daily Mail. O artefato, conhecido como Intellidrug, é pequeno o

suficiente para ser inserido dentro de dois molares artificiais no fundo da arcada dentária. Segundo a reportagem, o dente artificial poderia ser eficaz especialmente para pessoas que sofrem de Mal de Alzheimer, e que costumam se esquecer de tomar seu medicamento, pessoas que necessitam de

remédios para controlar a pressão ou pacientes com dificuldade para engolir comprimidos. Segundo Thomas Velten, do Fraunhofer Institute for Biomedical Technology, na Alemanha, citado no Daily

Mail, "é importante para alguns males que exista um nível constante de mendicamento no sangue. Com este sistema, nós podemos regular o momento em que a dose é ministrada, mesmo que o paciente esteja dormindo". Quinze instituições de pesquisa colaboram no desenvolvimento do

Intellidrug. O artefato é mantido na boca com clipes e adesivo dental, e contem um reservatório onde a droga é mantida em pastilha. Quando a saliva passa pelo dente falso, a droga se dissolve e é empurrada por uma válvula para a outra extremidade, entrando na boca e sendo absorvida pelo

organismo, explica a reportagem. Dois sensores eletrônicos detectam a quantidade de medicamento que está sendo liberada na boca e o quanto ainda resta no Intellidrug, que contém ainda uma

minúscula pilha. O reservatório provavelmente vai precisar ser recarregado novemente em duas semanas, mas isso poderá variar de paciente para paciente, segundo o Daily Mail. O Intellidrug já foi

testado com sucesso em porcos. Os testes em seres humanos devem começa no segundo semestre e o artefato pode ser lançado no mercado em 2010, afirma o jornal.

Fonte: BBC – 27/02/07.


26


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Opção pelo Valor AgregadoOpção pelo Valor Agregado

Roche amplia exportação mas fica longe de genéricos.São Paulo - A Roche, uma das líderes mundiais na área de saúde,

tem planos de expansão e continua a ter atuação também no mercado de exportação, mas mantém-se afastada do segmento de

medicamentos genéricos, no qual não atua nem tem planos de participar. Hoje, a fábrica de Jacarepaguá (RJ) da companhia

exporta para a América Latina 30% dos comprimidos e 19% dos líquidos orais que produz, num volume de cerca de US$ 48

milhões. A América Latina é o alvo preferencial da Roche nesses negócios: o principal mercado é a Argentina, seguida por Chile,

Colômbia, Equador, México e Venezuela.

Fonte: DCI – 02/04/07


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LipitorLipitor (redutor de colesterol) (redutor de colesterol)

Nexium Nexium (úlcera gástrica)(úlcera gástrica)

Seretide Seretide (asma)(asma)

Plavix Plavix (cardiovascular)(cardiovascular)

Enbrel Enbrel (artrite reumatóide)(artrite reumatóide)

Produtos Líderes em Vendas - 2007Produtos Líderes em Vendas - 2007Fonte: IMS Health 09/2007


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Farmácias: Comportamento do ConsumidorFarmácias: Comportamento do Consumidor

Compradores: mulher, 20-29 anos, classe B e C, com ensino superior incompleto.

Perfil de compra: pagamento em dinheiro, predominante a tarde, com frequência mensal de ida a farmácia de 3x ao mês (RJ).

Hábito de compra: vai direto ao balcão principal, compra sozinho, passa até 5 minutos na farmácia. 42% busca não medicamentos:

(22%) Produtos de Higiene Pessoal: xampú (5%), absorvente (4%), desodorante (3%)

(12%) Cosméticos: coloração (18%), hidratação para cabelo (2%), esmalte (12%)

(7%) Produtos para Bebê, com predominância para fraldas (57%)

(2%) Alimentos, com predominância de cereais em barra (50%)

Fatores de Influência: compra pela receita médica ou experiência ou “farmacinha”, 46% escolhem a partir de encarte e 59% lêem os encartes antes de ir à farmácia, proximidade de casa (52%) + preço (72%). Materiais de merchandising e promocionais são de baixa percepção.

Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007


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Farmácias: Comportamento do ConsumidorFarmácias: Comportamento do Consumidor

HIPEC: Classes ABC, jovens;

Cosméticos (marcas mais presentes):

L’Oreal (24%)

Sundown (21%)

Johnson & Johnson (22%)

Maybeline Colorama (20%)

Marca própria (32%)

Farmácia é vista como um sistema prático e conveniente;

As vendas de genéricos são mais intensivas em: antibióticos (38%), antiinflamatórios (18%) e analgésicos (12%);

O peso de escolha sobre o medicamento genérico é maior na linha ética;

76% da população brasileira não possui plano de saúde, segmento que vem aumentando a participação no mercado de medicamentos.

Fonte: POPAI Institute, Brasil - 2007


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A Base da Pirâmide no A Base da Pirâmide no A1

A2

B1

B2

C1

C2

D

E

1%R$ 9.733,47

4%R$ 6.563,47

9%R$ 3.479,33

15%R$ 2.012,67

21%R$ 1.194,53

22%R$ 9.733,47

25%R$ 484,973%

R$ 276,70

68%Classes CD


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Perfil da Base da PirâmidePerfil da Base da Pirâmide

O Fim da Classe Média: Ano a ano a classe média tradicional. vê seu poder de compra diminuir, se distanciando da classe A2 e se aproximando da Classe C1;

Perfil da Classe Média Tradicional: católicos, fazem poupança, valorizam emprego de carteira assinada, carreira militar e emprego público, buscam segurança e vêem na educação caminho para ascensão social.

Perfil da Nova Classe Média: evangélicos, não fazem poupança, preferem a informalidade, não tem plano de saúde e investem no trabalho como forma de ascensão.

A Classe C1 tem uma maior aspiração por marca, enquanto a C2 começa a adquirir itens que antes não tinha acesso e preço é primeiro item de escolha.

Quem quer vender para eles ?


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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

O Gato apenas sorriu quando viu Alice. Alice, continuou. "O

senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo

tomar para sair daqui?“

"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o

Gato.

"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.

"Então não importa o caminho que você escolha", disse o Gato.

(Alice no país das maravilhas – Lewis Carol)


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Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial- Diferenciação - - Diferenciação -

Estratégia de Preço PREMIUM

Estratégia de Alto Valor

Estratégia de Super Valor

Estratégia de Preço Excessivo

Estratégia de Valor Médio

Estratégia de Valor Bom

Estratégia de “Assalto ao Cliente”

Estratégia de Falsa Economia

Estratégia de Economia

PreçoPreço

Qu

alid

ad

eQ

ualid

ad

e

AltoAlto MédioMédio BaixoBaixo

Alto

Alto

Mé

dio

Mé

dio

Ba

ixo

Ba

ixo

Estratégias de precificação através da relação: preço x qualidade. Fonte: Kotler, 2000.


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O Boticário ingressa no mercado de luxoO Boticário ingressa no mercado de luxo

O Boticário lança nesta quinta-feira, 14 de setembro, no São Paulo Clube, no bairro Higienópolis, em São Paulo, o primeiro Eau de Parfum da

marca, dirigido ao mercado de luxo. Com uma essência baseada na flor de lírio, Lily Essence será o principal lançamento de 2006 da empresa paranaense de cosméticos e incluirá campanha publicitária, alteração

no layout das lojas, ações de sampling, entre outras estratégias de comunicação e marketing. 13/09/2006 – Click Market

Boticário fecha 2006 com 13% de crescimento (Valor Econômico – 08/12/2006)


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Estratégia de Posicionamento: GEROVITAL – Estratégia de Posicionamento: GEROVITAL – EMS (27/11/2006)EMS (27/11/2006)

Novos desafios para o polivitamínico Gerovital

Quando foi lançado, em 1991, pensava-se que o público consumidor do polivitamínico Gerovital seria – durante muitos anos – exclusivamente aquele da terceira idade. Mas, em 2005, o Grupo EMS - Sigma Pharma repensou o público-alvo para o qual o suplemento estava sendo indicado, promovendo um reposicionamento da marca para o

produto. Resultado: as vendas de Gerovital crescerem 50%.

O multivitamínico composto por cálcio, sulfato ferroso, fosfato e por vitaminas A, B12, C e E, entre outras, tem como destaque em sua formulação o ginseng, planta muito usada na medicina chinesa que atua como

energizante, combatendo o estresse.

Uma série de ações de marketing foi então iniciada pela empresa visando não somente ampliar a divulgação do polivitamínico, mas também redirecionar a campanha, mostrando sua fonte de energia tanto para adultos quanto

para jovens.

A nova campanha publicitária de Gerovital (composta por filme, spot de rádio, folder, wobler, móbile, entre outros materiais promocionais e de ponto-de-venda), associa uma série de benefícios que reforçam junto ao público as qualidades do ginseng e das vitaminas componentes de sua fórmula, como melhor disposição física e mental.

Segundo Telma Salles, diretora de relações externas do Grupo, “além dos bons resultados em vendas, ficamos satisfeitos com a diversificação do público consumidor de Gerovital, que agora inclui jovens, adultos e

principalmente pessoas de qualquer idade que estejam preocupadas com sua qualidade de vida”.


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Estratégias X Competências EssenciaisEstratégias X Competências Essenciais

Estratégia Empresarial

Competências Essenciais

Operações Produto Marketing

Excelência Operacional

Manufatura Classe Mundial

Inovações incrementais Marketing de produto para mercados de massa

Inovação em Produto

Scale up e fabricação

primária

Inovações Radicais (breakthrough)

Marketing seletivo

para mercados/clientes

receptivos à inovação

Orientação para Serviços

Manufatura ágil,

flexível

Desenvolvimento de soluções e sistemas

específicos

Marketing voltado a clientes específicos (personalizados)

Fonte: Fleury, A. & Fleury, M. T. L. “Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira”. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.


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Cristália reduz custo de Dimorf LC e beneficia Cristália reduz custo de Dimorf LC e beneficia pacientespacientes

Segundo informações divulgadas na semana passada pelo laboratório Cristália, com a otimização de seus processos produtivos a empresa conseguiu obter uma redução de 15% nos custos do medicamento Dimorf LC, prescrito para o tratamento da dor crônica.

Os beneficiados? Os próprios pacientes, pois a empresa já está repassando – a partir deste mês de setembro – esta boa notícia a eles, reduzindo o preço das três apresentações do Dimorf LC também em 15%.

O medicamento foi lançado pelo laboratório em maio de 1995.

Fundado em 1972, o laboratório Cristália iniciou suas atividades na área de Psiquiatria, fornecendo medicamentos para clínicas, hospitais e, principalmente, para o governo. Após alguns anos, mantendo o foco na área hospitalar, iniciou a produção de anestésicos e adjuvantes, desenvolvendo – também - medicamentos para o setor de narco-analgésicos, quando então abriu um novo segmento no tratamento da dor.

Fonte: Gazeta Mercantil, 25/9/2006


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A inovação é crítica no setor farmacêutico... Tanto incrementais quanto originais

DOVE - Primeiro sabonete hidratante do mercado brasileiro

Supera as vendas combinadas de todos os outros sabonetes da categoria;

Marca Unilever que mais cresce no mundo (única com 02 dígitos);

Venda de mais de € 2 bi/ano em + de 80 países.

Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial- Inovação - - Inovação -

"Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos, "Trabalhamos com o propósito de tornar nossos produtos obsoletos, antes que nossos concorrentes o façam."antes que nossos concorrentes o façam."

Bill GatesBill Gates


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Inteligência Competitiva & Inteligência Competitiva & Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001

Em

pres

a

Capital Ambiental

Capital Intelectual

Capital de Relacionamento

Capital Estrutural

CaracterísticasSócio-econômicas,aspectos legais, políticos, jurídicos,valores éticos eculturais, aspectosfinanceiros

Pessoas e suas habilidades,capacidades,experiências econhecimentos formaisassociados aosprocessos-chave

Relacionamentoscom clientes,fornecedores,parceiros

Processos-chave,modelos de gestão eadministrativos, culturaorganizacional,conceitos, sistemasadministrativos, rotinas,marcas, patentes,softwares desenvolvidos

Sistema onde a organização se insere, com interação direta e/ou indireta.


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O Capital IntelectualO Capital Intelectual

Princípio: Gestão por Competências

O que a organização sabe x O que a organização precisa saber

GAPs

O que a empresaprecisa SABER

O que a empresaCONHECE

O que a empresa precisa FAZER

O que a empresaFAZ

Con

hec

imen

to

Est

raté

gia

Adaptado, CRIE – COPPE/UFRJ, 2001


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Trabalhando o Capital IntelectualTrabalhando o Capital Intelectual

Determine as Determine as competências competências

essenciaisessenciais

Priorize e Priorize e mapeie processosmapeie processos

Analise as competências

requeridas

Avalie e mensure as competências individuais

Identifique os GAPs de conhecimento

Nova cultura de Nova cultura de aprendizagem e aprendizagem e

Plano de Plano de DesenvolvimentoDesenvolvimento


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O Capital de RelacionamentoO Capital de Relacionamento

Organizações como estruturas vivas

Mapeamento de Relacionamentos

Identificação de Relacionamentos-chave para geração de Valor

Análise da trocas de valores entre os atores do processo

Plano de Ação para desenvolvimento dos relacionamentos


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Verna Alle: Princípios & AplicaçãoVerna Alle: Princípios & Aplicação

O Conceito de Redes de Valor Como se cria valor ?!

Adaptado, Hollomapping, Verna Alle,2000

OrganizaçãoOrganização AtoresAtores

Intangíveis

Conhecimento

Produtos, serviços e valores


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O Capital EstruturalO Capital Estrutural

Qual a infra-estrutura necessária à organização para executar suas competências essenciais ?

Em que a infra-estrutura contribui para obtenção de vantagem competitiva e realização do planejamento estratégico ?

Infra-estrutura para BPF: Instalações, documentações, equipamentos, processos (fabricação & internos), etc;

Infra-estrutura competitiva: software, automatização, intranet, etc.


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Ferramentas do capital EstruturalFerramentas do capital Estrutural

Modelagem de Processos: Qual é o produto ? Quem é o cliente do processo ? Quem é o fornecedor do processo ? Aonde começa o processo ? Qual é a próxima etapa ? (n vezes) Aonde termina o processo ?

Mapeamento de Processos: Entradas Necessárias Entradas Desnecessárias ? Entradas cujos requisitos não

atendem ao processo Saídas Fases Linhas de Tempo Identificação de Gargalos e pontos

de desconexão


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O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva O Capital Ambiental: Inteligência Competitiva

Prática utilizada por estrategistas da gestão empresarial, através da coleta, análise e aplicação, legal e éticalegal e ética, das informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes e monitoramento dos acontecimentos do ambiente competitivo geral.

Neste ambiente (competitivo) podem ser identificados concorrentes antes desconhecidos ou novas tecnologias que podem alterar a situação atual.

Na área farmacêutica devido ao alto nível de regulação a identificação e análise de tendências regulatórias pode ser aplicado como vantagem competitiva.


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O Capital Ambiental: Inteligência CompetitivaO Capital Ambiental: Inteligência Competitiva

Sistemático & Ético: nenhum sistema de IC deve se pautar em ações antiéticas e nem ser apenas um sistema de respostas a questões pontuais.

Formalizado & Ininterrupto: sem formalização, torna-se tarefa esporádica e sem importância dentro da organização. A IC requer um sistema permanente para verificar sua efetividade para a organização.

Planejamento para Aplicação: a coleta de informação sem objetivo definido e sem um plano de para sua utilização, não levará a organização a lugar nenhum. Será um desperdício de tempo e recursos.

Fonte: Gomes e Braga, 2004


50

Premissas da Inteligência CompetitivaPremissas da Inteligência Competitiva

"O conhecimento difere de todos os outros recursos para tornar-se continuamente obsoleto; o conhecimento que importa está sujeito a mudanças freqüentes e repentinas".

"Aproximadamente 90% ou mais das informações que uma organização coleta são sobre eventos internos. Cada vez mais uma estratégia vencedora vai precisar de informações sobre eventos e condições fora da empresa: prospects, tecnologias, mercados não atendidos...".

"O fato do conhecimento ter-se tornado não apenas um mas "o" recurso é o que faz da nossa, uma sociedade pós-capitalista".

De agora em diante, a chave é o conhecimento. O mundo não está se tornando abundante em materiais, nem abundante em mão-de-obra, nem abundante em energia, mas sim abundante em conhecimento".

"Daqui alguns anos, os jovens certamente usarão os sistemas de informações como instrumentos comuns, como hoje se usa a máquina de escrever e o telefone". Peter Drucker, 1967


51

Dados, Informação e InteligênciaDados, Informação e Inteligência

DadosDados

InformaçãoInformação

InteligênciaInteligência

Fonte: Shaker, Gembicki 1999

Públicos e privados, informação básica,

quantitativa

Dados organizados e analisados, provedores de valor agregado útil

à tomada de decisão.

Informação ativa, fornece grau de previsão de impacto na organização

e exige ação executiva.


52

O processo de tomada de decisãoO processo de tomada de decisão

A Inteligência Competitiva atua como ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisão

Fonte: Shaker, Gembicki 1999

ICIC

Dados

Informação

Inteligência

80%

15%

5%

20%

25%

55%


53

AgendaAgenda



54

Gestão do Conhecimento como Prática Gestão do Conhecimento como Prática GerencialGerencial

Pesquisa realizada pela Economist Intelligence Unitpublicada em 30/03/2006 afirma que os knowledgeworkers serão as fontes mais valiosas de vantagenscompetitivas para as empresas em 2020.

De acordo com o relatório, a capacidade dasorganizações em reter, manipular e compartilharconhecimento será fundamental para que estasconsigam obter vantagem competitiva através dacriatividade, inovação e profundo relacionamento comseus cliente.O estudo mostra também que a Gestão do Conhecimento será o principal suporte a tendência derelações mais colaborativas em toda a cadeia. Amaioria dos executivos acreditam que relações de altaqualidade com parceiros externos será mais

importantecomo origem de vantagem competitiva entre hoje e2020.


55

Inteligência Competitiva no MercadoInteligência Competitiva no Mercado

"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas..."

“Se você conhece teu inimigo e a si mesmo vencerá todas as batalhas. Se você conhece o Céu e a Terra, sua vitória será completa.”

SUN TZU (A Arte da Guerra)


56

Inteligência Competitiva no MercadoInteligência Competitiva no Mercado


57

AgendaAgenda



58

O profissional do ConhecimentoO profissional do Conhecimento

Profissional Tradicional

Profissional do Conhecimento

Tarefa principal Fazer Pensar

Principais Habilidades

Física Mental

Processo de Trabalho

Linear Não-linear

Resultado de Trabalho

Produto Informação

Conhecimento utilizado

Aplicado Criado

CRIE – COPPE/UFRJ,2001


59

Equipes em ICEquipes em IC

Quantitativo de Equipes - Caso

Qualitativo de Equipes - Caso

Equipe de IC: 01 gerente, 01 analistaEquipe de IC: 01 gerente, 01 analista

Mercado:65 bilhões

Posicionamento: líder (25,61%)

Relatório de Resultados, 2005

Economistas, Economistas, administradores, administradores,

profissionais de profissionais de marketingmarketing

Equipe de IC: analistas e coletores

Mercado:14,7 bilhões (22,8%) - 10ª marca da América Latina

Receita:3,9 Bi

Investimento em Pesquisa: 87,8 Mi

Produtos lançados: 225

Consultores: 617 milRelatório de Resultados, 2006


60

Onde está o profissional farmacêutico ?Onde está o profissional farmacêutico ?


61

A Equipe de ICA Equipe de IC


62

Clientes da Inteligência CompetitivaClientes da Inteligência Competitiva

IC

Produção PD&I

Regulatórios Logística

MKT

GQ


63

Assuntos Regulatórios | Inteligência CompetitivaAssuntos Regulatórios | Inteligência Competitiva

Acompanhamento de aspectos regulatórios e políticos;

Monitoramento D.O.U.;

Perfil: Ação reativa, negociação e tomada de decisão;

Monitoramento de aspectos: regulatórios, políticos, mercado (concorrentes, novos entrantes e substitutos), economia, tecnologias, meio-ambiente, gestão, fornecedores, comunidade/sociedade, entidades etc.

Elaboração de análises, detecção de tendências, construção de cenários e avaliação junto ao planejamento estratégico

Perfil: Ação pró-ativa, foco estratégico e não decisória


64

Código de Ética em Inteligência CompetitivaCódigo de Ética em Inteligência Competitiva

Dos DeveresArt. 2º Como orientação de conduta, são deveres dos Associados da ABRAIC, em complemento ao contido no Estatuto da Associação:

IX - pautar-se nas atividades de Inteligência Competitiva pelo que prevê a legislação vigente quando em situação de:1. espionagem econômica e espionagem comercial; 2. roubo de segredos comerciais; 3. suborno; 4. acesso não autorizado a instalações, documentos, pessoas e sistemas;5. invasão de privacidade; 6. interceptação postal, telefônica, em transmissão de dados, em comunicação verbal e eletrônica e transferências eletrônicas; 7. fraude, estelionato e falsidade ideológica; 8. contato com documentos classificados quanto ao grau de sigilo.

Fonte: ABRAIC, 2003


65

Perfil do Analista de ICPerfil do Analista de IC

Ofertar alternativas para decisão.

Ser um conselheiro respeitado.

Zelar pela objetividade analítica, precavendo-se contra vieses, subjetividades, enganos e “politização”.

Trabalhar para minimizar os erros nas decisões.

Desafiar o pensamento vigente.

Expor debilidades dos planos e estratégias em curso.

SEM SER UM DECISOR !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Fonte: Mentor Consulting, Fernando Domingues Jr.


66

Habilidades Pessoais para ICHabilidades Pessoais para IC

Habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente – exigem do profissional visão global que lhe permite detectar sinais de inovação, muitas vezes fracos, que possam ter impactos significativo na realização das estratégias pretendidas da empresa;

Habilidades de influência – ligada à capacidade de construir redes de relacionamento e gerenciar tais redes, sejam elas internas ou externas, formadas por especialistas os quais poderão fornecer dados ou pedaços de informações que possam ser de importância estratégica para a organização;

Habilidade de síntese – capacidade de organizar, dar sentido e utilidade aos dados coletados que aparentemente são desconexos. Dar significado a uma massa bruta de dados de forma a realmente auxiliar a tomada de decisão estratégica para a organização e propiciar a movimentação antecipada da organização frente às forças que regem o negócio.

Fonte: Martinet & Matin, 1995.


67

07 Competências de Profissionais de IC07 Competências de Profissionais de IC

1. Identificação de Fontes de Informação internos e externos à organização;

2. Prospecção, acesso e coleta de dados, informações e conhecimento produzidos internamente e externamente à organização;

3. Seleção e filtragem dos dados, informações e conhecimento relevantes para as pessoas e para a organização;

4. Tratamento e agregação de valor aos dados, informações e conhecimento mapeados e filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema;

5. Armazenamento, de informação, dos dados, informações e conhecimento tratados, buscando qualidade e segurança;

6. Disseminação e transferência dos dados, informações e conhecimento através de serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento competitivo da organização;

7. Criação de mecanismos de feed-back da geração de novos dados, informações e conhecimento para a retro-alimentação do sistema.


68

Fatores Críticos de Sucesso do Profissional de Fatores Críticos de Sucesso do Profissional de ICIC

Perfil Multi-tarefas;

Habilidade de comunicação

Dotado de visão ampla do negócio;

Alta capacidade de percepção de correlações entre fatos isolados;

Bom desenvolvedor de relacionamentos;

Humilde para expor com clareza e perguntar com simplicidade;

Bom ouvinte e questionador;

Bom conhecedor do ambiente competitivo;

Atento às mudanças do ambiente interno e externo (satélite metereológico);

Espírito pró-ativo e persistente;


69

AgendaAgenda



70

SWOT - ConceitosSWOT - Conceitos

Análise de elementos-chave que envolvem a empresa ou o negócio: as forças e fraquezas correspondem ao ambiente interno, enquanto as oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo.

Pontos Fortes (Strenghts) - vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Pontos Fracos (Weakness) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.

Ameaças (Threats) - aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.

Oportunidades (Opportunities) - aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva.

O diagnóstico estratégico deve conduzir a determinação de objetivos e prioridades estratégicas


71

Matriz - SWOTMatriz - SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Possui amplo portfólio de produtos similares

A marca da empresa tem credibilidade no mercado

Equipe de vendas motivada

Conta com bom relacionamento com a VISA local e ANVISA

Planta industrial e instalações antigas ( Ref.: Port 16/95)

Head count baixo na fábrica

Ausência de perspectivas em lançamento de produtos para os próximos 05 anos

Baixo portfólio de produtos de alto valor agregado

Oportunidades Ameaças

Lançamentos de linhas de financiamento público e PPPs voltadas para PD&I

Aquecimento do comércio exterior no Mercosul e AL

Crescimento no mercado de genéricos

Perda de mercado para medicamentos genéricos e similares

Não renovação do Certificado de BPF em fiscalização da VISA local.

Entrada eminente de nova empresa atuante no mesmo nicho de produtos.


72

SWOT - Análise CruzadaSWOT - Análise Cruzada

POTENCIALIDADES - Pontos Fortes x OportunidadesCompetências que alavacam oportunidadesEx.: portfólio de produtos, marca forte e relacionamento ANVISA favorecem o fortalecimento de vendas no Mercosul

VULNERABILIDADES - Pontos Fracos x AmeaçasLimitações críticas que deixam mais vulnerável aos impactos de ameaçasEx.: a falta de inovação em produtos compromete a posição no mercado

DESAFIOS - Pontos Fortes x AmeaçasCompetências que podem ser empregadas para minimizar ou neutralizar ameaçasEx.: a credibilidade da marca ajuda a defender a posição de mercado contra novos entrantes

LIMITAÇÕES - Pontos Fracos x Oportunidades Limitações que impedem o aproveitamento das oportunidadesEx.: planta e instalações obsoletas dificultam o aporte e aproveitamento em PD&I


73

PORTER: Princípios & AplicaçãoPORTER: Princípios & Aplicação

Ferramenta para estudo das características competitivas do setor que compõem o ambiente de negócios da empresa.

As características competitivas são apontadas através das 05 forças de Porter: Mercado (Concorrentes), Substitutos, Novos Entrantes, Clientes e Fornecedores.

Propicia uma visão ampla de negócio identificando todos os atores que influenciam o mercado e o posicionamento da empresa no mesmo, delineando as opções estratégicas.


74

05 FORÇAS DE PORTER05 FORÇAS DE PORTER

Fornecedores:

Importador ZDistribuidores W,H,NFarmoquímica X, Y

Fornecedores:

Importador ZDistribuidores W,H,NFarmoquímica X, Y

Clientes:

Governo (licitações)Redes de DistribuidoresHospitais & Clínicas

Clientes:

Governo (licitações)Redes de DistribuidoresHospitais & Clínicas

Substitutos:

GENOMED

Substitutos:

GENOMED

Novos Entrantes:

Farmazilla Meds Inc

Novos Entrantes:

Farmazilla Meds Inc

Mercado:

Sydney Ross Co.CIBRAN

Barreiras de Entrada


75

Outras FerramentasOutras Ferramentas

Benchmarking ..

Redes de Valor (Verna Alle) ..

Fatores Críticos de Sucesso..

Brainstorming ..

War Game ..

Construção de Cenários ..


76

AgendaAgenda



77

Qual é o seu negócio Qual é o seu negócio


78

Qual é o seu negócio ?Qual é o seu negócio ?

Pifzer

– Visão: Nos dedicarmos à busca da humanidade por uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz, por meio da inovação de produtos farmacêuticos, em produtos para o consumidor e em produtos para a saúde animal.

– Missão: Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos.

Petrobrás

– Visão 2010: A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.

Volvo

– Visão: To be de world`s most desired ans successfull premium car brand

– Missão: To create the safest and most exciting car experience in modern families

Michelan

A missão da Michelin é garantir, através de seus produtos, o futuro da mobilidade do Homem, a qualidade de vida e a

permanente busca do Desenvolvimento Sustentável, valores que reforçam a contribuição da empresa ao mundo em que

vivemos.

Natura

Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar / Estar Bem.

Bem-Estar: é a relação harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.

Estar Bem: é a relação empática, bem sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.


79

O Processo de ICO Processo de IC

“ Ser derrotado é aceitável. Ser surpreendido é imperdoável.”

(Frederico II, o Grande)

O Ideograma Chinês...O Ideograma Chinês...


80

Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso

Apadrinhamento !! O projeto precisa ser “comprado” pelos gestores

Acesso ao board (alta gerência, superintendência, diretoria)

Criar percepção de valor ! Valor real x Valor percebido ! O setor precisa mostrar seu diferencial. Ser visto como necessário ao processo de tomada de decisão

Estudo contínuo das necessidades dos clientes

Área de IC deve possuir estrutura enxuta, sem maiores empregos de recursos. A chave está no perfil e capacitação/treinamento da equipe

A IC deve ser disseminada na cultura da empresa. A maior parte das informações é de base interna.

A IC deve ser construtora de relacionamentos internos e externos: REDE DE INFORMAÇÕES


81


Monitoramento


82


Monitoramento Monitoramento Coleta


83


Monitoramento Monitoramento Coleta Coleta Análise


84


Monitoramento Monitoramento Coleta Coleta Análise Análise Disseminação

Necessidade de controle sobre o envio da informação

Direcionamento da informação

Amplitude da informação

Feedback dos decisores

Processo Cíclico & Contínuo Processo Cíclico & Contínuo


85

Participação Profissional no Processo de ICParticipação Profissional no Processo de IC


86

Armadilhas & Tentações ...Armadilhas & Tentações ...

Oráculo, bola de cristal, astrólogos, leitor de borra de café, etc.

Internet

Pesquisas de Mercado e/ou Consumo

Gênio Tecnologia

Relatórios, Consulta em

bases de dados, etc.


87

Ciclo do Conhecimento na Inteligência CompetitivaCiclo do Conhecimento na Inteligência Competitiva

Equipe de IC Decisor

Inteligência

Comunicação

Monitoramento & Coleta

Compreensão Comum

Compreensão Comum

Dados

Triagem & Processamento

Informação

Análise

Conhecimento

Aplicação

Decisão

Execução

Resultados dos Negócios

Adaptado - A Cadeia de Valor do Conhecimento: Powell, TW.


88

Os primeiros passos ...Os primeiros passos ...

Analisar o ambiente de negócios

Analisar o planejamento estratégico & ouvir os decisores

Identificar fontes de informação vinculadas a necessidades de informação explícitas ou não

Classificar e organizar as fontes de informação: categoria, importância, frequência


89

Identificação de Fontes de InformaçãoIdentificação de Fontes de Informação

Sites na Internet: Governo, D.O.U., ANVISA, Secretarias de Saúde e VISAS locais, concorrentes, entidades de mercado, consumo, Sindicatos e Associações

Mercado, Empresa & Consumo: FIRJAN, FIESP, SEBRAE, IDEC, AMCHAM, etc.

VISA: INCQS, SOBRAVIME, COMVISA, etc.

Associações: FEBRAFARMA, ABIHPEC, ABIPLA, Pró-genéricos, etc.

Grupos de Discussão, Newsletters e Boletins

Jornais e revistas, mídia especializada, assinaturas

Contatos profissionais / pessoais


90

Aplicação do modelo adaptado de 05 forças de Aplicação do modelo adaptado de 05 forças de Porter..Porter..

FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores

SubstitutosSubstitutos

Novos EntrantesNovos Entrantes

Mercado (Concorrentes)

Barreiras de Entrada

Vigilância Política

Vigilância Política

Vigilância Social

Vigilância Social

Vigilância Ambiental

Vigilância Ambiental

Vigilância Tecnológica

Vigilância Tecnológica

Fonte: Gomes & Braga, Inteligência Competitiva. 2004


91

Necessidades de InformaçãoNecessidades de Informação

Estatísticas de mercado

Inteligência Geográfica

Mapeamento de pesquisas científicas, lançamentos futuros, novas tecnologias

Lançamento de produtos

Editais, chamadas públicas (PPP) e licitações

(Alteração de) regras para registro, importação, exportação, tributação

Mercado Consumidor: tendências de regulação e perfil

Políticas Nacionais de Saúde

(Alteração de) condições de operação de concorrentes

Publicidade

Relacionamentos: Clientes, parceiros, canais de distribuição


92

Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de InformaçãoInformação

Origem

Interna à organização

Externa à organização

Conteúdo

Fontes Primárias

são aquelas que disponibilizam fatos inalterados vindos diretamente das fontes (ex: clientes, consultores, fornecedores etc)

Fontes Secundárias

são aquelas que disponibilizam fatos já alterados que foram gerados a partir de idéias que são obtidas das fontes primárias

Estrutura

Fonte

Formal

são aquelas que possuem informações estruturadas (ex: livros,

revistas, etc.)

Fonte

Informal

são aquelas que possuem informações não estruturadas e geralmente

externas às organizações; (ex: conversas, conferências, etc.)


93

Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de Metodologia CRIE: Classificação de Fontes de InformaçãoInformação

Nível de Confiabilidade

Alto Risco são aquelas fontes que não são confiáveis, mas que devem ser monitoradas.

Confiança Subjetiva

são aquelas que podem disponibilizar informações confiáveis

em alguns momentos e em outros não, mas também devem ser monitoradas

Altamente Confiável

são aquelas que disponibilizam informações confiáveis e devem

ser monitoradas o tempo todo.

Fonte: CRIE, COPPE-UFRJ


94

Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de Metodologia NICS: Avaliação de Fontes de InformaçãoInformação

Parâmetros: impacto sobre competências organizacionais; frequência de atualização e impacto sobre áreas

Objetivo: determinar prioridades em monitoramento e sua frequência

Define 05 classificações e dois níveis para monitoramento:

PRIORITÁRIO: impacta competências, alta atualização e impacto múltiplo;

CRÍTICO: impacta competências, (alta atualização e impacto limitado) ou (baixa atualização e impacto múltiplo);

IMPORTANTE:IMPORTANTE:impacta competências, baixa atualização e impacto limitado;

COMPLEMENTAR: não impacta competências, (baixa atualização e impacto múltiplo) ou (alta atualização e impacto múltiplo ou limitado)

INFORMATIVO: não impacta competências, baixa atualização e impacto limitado.


95


Classificação Monitoramento

Nível Crítico

Monitoramento

Nível Normal

PrioritárioPrioritário Diário Diário

CríticoCrítico Diário Semanal

ImportanteImportante Semanal Quinzenal

ComplementarComplementar Quinzenal Mensal

InformativoInformativo Mensal N/D


96


Impacto sobre competências

Alta Atualização

Impacto Múltiplo

Alta Atualização Impacto Múltiplo

Impacto Múltiplo

COMPLEMENTARCOMPLEMENTAR

INFORMATIVOINFORMATIVO

PRIORITÁRIOPRIORITÁRIO

CRÍTICOCRÍTICO

IMPORTANTEIMPORTANTE

Diário

Diário / Seman

al

Semanal /

QuinzenalQuinze

nal / Mensal

Mensal / ND

SIM SIM SIM

SIM

SIM

SIMNÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO


97

Monitoramento & ColetaMonitoramento & Coleta

As fontes de informação que serão monitoradas contínua e sistematicamente são mapeadas, triadas e definidas a partir da: identificação dos atores do ambiente de negócios, necessidades de informação levantadas junto aos decisores, e análise das metas do planejamento estratégico da empresa.

Nesta etapa para identificação das fontes de informação para monitoramento do mercado é interessante a aplicação da ferramenta de 05 forças de Porter, identificando concorrentes existentes e potenciais, que serão

monitorados.

Na triagem de fontes de informação deve ser considerada: Confiabilidade da fonte;

Tipo de fonte Atualização das informações

Fontes acessórias para validação das informações


98

Coleta & TaxonomiaColeta & Taxonomia

Exemplo:

Áreas de informação:

Assuntos Regulatórios

Assunto em cada área:

Legislação - ANVISA

Documento:

130803_RDC210_BPFMedicamentos.doc

Docs

Docs

ÁREA DE INFORMAÇÃO

1


1


2


2


n


n

Assunto1

Assunto1

Assunton

Assunton

Assunto1

Assunto1

Assunton

Assunton

Docs

Docs

Docs

Docs

Docs

Docs


99

Análise da Área de InteligênciaAnálise da Área de Inteligência

Ferramentas de análise: SWOT, Porter, FCS, entrevistas com consultores e especialistas, histórico e perfil contextual, experiência profissional, etc.

Análise de inteligência não é Clipping de notícias !

A análise precisa focar em: riscos, benefícios, vantagens, desvantagens, impacto sobre o planejamento estratégico, Testar hipóteses e apresentar alternativas, identificação antecipada de ameaças potenciais e, novas oportunidades !


100

Metodologia NICS: Critérios para Definição de Metodologia NICS: Critérios para Definição de AnáliseAnálise

Após a coleta é preciso avaliar que tipo de informação temos em mãos. A informação pode ser para: análise e disseminação

imediata, arquivo inicial ou publicação junto as bases de dados (intranet/internet)

Critérios de Critérios de DecisãoDecisão

Nível & Atualidade

Nível & Atualidade

RelevânciaRelevância

Interesse para o

Decisor

Interesse para o

Decisor


101

Estrutura de AnáliseEstrutura de Análise

Horizonte

temporal

Foco

Objetivos

Fatos Gerador

es

Análise

Contexto


102

Estrutura de AnáliseEstrutura de Análise

Foco: É o assunto em si: alguma estratégia de negócios, tendência de mercado, tática de mercado. Exemplo: Acesso a mercado externo de genérico ou Investimentos em inovação.

Contexto: O contexto é o que está a volta no ambiente de negócios, que pode ter algum tipo de impacto ou influência sobre o foco (exportação de genéricos). Pode abordar legislação/fiscalização, concorrentes, mercado global, nacional, etc.

Objetivo: Qual é o objetivo da análise ? O que você pretende avaliar ? A estratégia da empresa ? Sob que aspecto: parcerias ? pesquisa ? Ou você pretende avaliar tendências do mercado ? Interno ou externo ? Concorrentes, novas empresas, inovações ? É uma análise interna ou uma análise para avaliar um concorrente ?

Horizonte temporal: É o período de tempo que sua análise irá cobrir. Em geral é realizada para no mínimo de 06 meses até 05 anos. Importante que a análise deverá tratar a questão nesse intervalo de tempo.

Fatos Geradores: Registro de Dados e informações que fundamentaram a análise

Análise: Trabalho de iteligência que deve avaliar riscos, benefícios, vantagens, desvantagens, apresentar conclusões sobre as estratégias em curso e apresentar novas opções. Deve estar atentas a ameaças e oportunidades.


103

Genéricos garantem expansão de laboratórios Genéricos garantem expansão de laboratórios brasileirosbrasileiros

Os laboratórios brasileiros estão crescendo rapidamente e ocupando o espaço de grandes indústrias multinacionais. A principal

explicação para esse avanço está na produção dos medicamentos genéricos: enquanto o mercado geral de medicamentos cai no País, os genéricos vendem cada vez mais. No ano passado, as vendas da

indústria farmacêutica em todo o País cresceram apenas 1%. Quando se leva em conta o número de unidades, o mercado caiu

2,3%. Já o segmento de genéricos cresceu 29,1% em 2005, e as principais

empresas que atuam no setor, como EMS-Sigma Pharma, Medley e Aché (que comprou o Biosintética, forte no segmento, no ano

passado) têm registrado crescimento nas vendas superior a 30%.

Fonte: Agência Estado - 05.05.06


104

Chineses vão produzir genéricos em massa.Chineses vão produzir genéricos em massa.

O mercado de remédios deve passar por uma nova transformação. Os genéricos estão avançando em vários países. Mas há um novo

produtor se destacando no mundo: a China. Segundo Cheryl Buxton, líder global da área de saúde da consultoria Korn Ferry, deve ocorrer

uma invasão de medicamentos baratos da China. "Eles possuem formulações e maquinário moderno, e acredito que em cinco anos já

estarão aqui." Para ela, empresas americanas e brasileiras terão poucas chances de competir.

Números da Korn Ferry ainda mostram que o mercado mundial de genéricos deve crescer 15,3% até o final do ano, somando US$ 60,2

bilhões. Até 2009, deve ultrapassar US$ 88 bilhões. "Prevemos US$ 23 bilhões em quebras de patentes de grandes marcas até o final do ano,

número que deve chegar a US$ 56 bilhões em dois anos."

Fonte: O ESTADO DE SÃO PAULO – 05/06/2006


105

Metodologia WARS® de Análise de Metodologia WARS® de Análise de ConcorrentesConcorrentes

Tema Tipo de Análise

QUEM

(WWHO)

identidade organizacional (missão, visão, crenças, valores, cultura, etc.) estrutura e pessoas-chave pontos fortes e fracos estrutura de capital e stakeholders

RESULTADOS

(AACOMPLISHMENTS)

resultados econômicos e financeiros onde ganha seu dinheiro satisfação de seus clientes como ganha a preferência dos clientes ? relações com os stakeholders

RECURSOS

(RRESOURCES)

infraestrutura, recursos organizacionais e humanos competências essenciais

ESTRATÉGIA

(SSTRATEGIES)

objetivos de longo prazo estratégia e mercado alvo ameaças e oportunidades


106

Formas de DisseminaçãoFormas de Disseminação

Papel X Eletrônico

Divisão de análises em categorias (ex.: GUT – Gravidade, Urgência e Tendência) ou foco (news, tático, estratégico)

Agrupamento por área de informação – INTRANET

Lay Out – produtos de inteligência

Frequência: diário, semanal, quinzenal ...

Relatórios Consolidados: mês, trimestre, semestre, ano ...

Objetividade e volume de informação

PREFERÊNCIA DO DECISOR !!!!!!!!!!!!!!PREFERÊNCIA DO DECISOR !!!!!!!!!!!!!!

Sistemas de disseminação emergentes: palestras e apresentações, War Game, etc.


107

FCS – Formas de DisseminaçãoFCS – Formas de Disseminação

Momento exato: “antes” pode ser ignorada ou perdida, “depois” já vai ser tarde.

Formato & Linguagem personalizado: qual o perfil do decisor que receberá a informação ? Tipo de linguagem, uso de gráficos e imagens, papel ou eletrônico ou apresentação, quais as preferências do público-alvo ?

Credibilidade & Segurança: informação certa, segura e bem analisada. Sem a confiança do decisor, a inteligência se perde.

Periodicidade & perfil definidos: precisa ser parte da cultura em IC saber “quando” e “o que” esperar de cada tipo de produto.


108

Sistema NICS FARMA: Formas de Sistema NICS FARMA: Formas de DisseminaçãoDisseminação

04/02: Análises em

corpo e formato de e-

mail sem

periodicidade

definida

05/01: Padronização

De formato versão

html com

disseminação

semanal

05/02: Divisão em três

categorias de

produtos com

identidades próprias:

Análise (ordem

operacional – tática);

Especial (ordem tática

– estratégica) e Alerta

(alarmes e dados

urgentes)


109

Avaliação da EfetividadeAvaliação da Efetividade

Algumas ferramentas: ROI, questionário de satisfação, associação do conhecimento disseminado aos objetivos estratégicos e seu cumprimento

Grande desafio da Inteligência Competitiva, como valorar o uso do conhecimento ?!

Uso de pesquisas pontuais; Avaliação econômica de resultados participados pela IC

BSC – Balanced Score Card


110

Entrevista com decisores para compreensão do negócio e levantamento de suas necessidades de informação.

Mapeamento do ambiente de negócios para identificação dos atores que podem interferir direta ou indiretamente no ambiente de negócios.

Cruzamento das informações anteriores para mapear quais as fontes de informação podem ser utilizadas para monitorar constantemente cada ator, dentro de um processo sistemático, ético e contínuo. Deste processo são definidas as áreas de atuação e rotina da atividade de inteligência

Monitoramento contínuo das fontes de informação, coleta de dados e organização da informação para elaboração de análises direcionadas aos decisores.

Atendimento e serviço de respostas e esclarecimentos a dúvidas técnicas e obtenção de informação / análise especializada nas áreas de interesse específicas de cada decisor para auxiliar nos processos, empresariais internos, de tomada de decisão.

Disponibilização, publicação e gerenciamento de bases de dados em intranet/internet para consulta dos decisores.

Gerência | Agente de InteligênciaGerência | Agente de Inteligência


111

AgendaAgenda



112

Conceituando CenáriosConceituando Cenários

É uma ferramenta de pensamento estratégico paracompetitividade no mercado atual, altamente mutável e

flexível e impiedoso.

Os cenários, além do pensamento estratégico, apresentam o caminho para interferir, ou mesmo criar, o futuro em cima

da análise de fatos presentes e exercício de visão, e principalmente percepção.

“Uma visão internamente consistente sobre o que o futuro poderá vir a ser - não uma previsão, mas um futuro possível.”

Michael Porter - 1985


113

““Para dizer que vai acontecer, é preciso entender o que Para dizer que vai acontecer, é preciso entender o que já aconteceu.”já aconteceu.”

(Nicolau Maquiavel - 1469-1527) (Nicolau Maquiavel - 1469-1527)


114

Previsão de Futuro Previsão de Futuro XX Prospecção de Futuros Prospecção de Futuros

PossíveisPossíveis

Previsão Clássica: Extrapolação: extensão de resultados do passadoextensão de resultados do passado Causalidade: relação de causa-efeito em cascata de eventosrelação de causa-efeito em cascata de eventos Presságio: correlação de eventos intuitivacorrelação de eventos intuitiva Analogia: o efeito obtido em determinada situação é transposto para a o efeito obtido em determinada situação é transposto para a

situação em análise por analogia em contexto, atores ou fatores situação em análise por analogia em contexto, atores ou fatores envolvidos.envolvidos.

A prospecção de futuros, além da análise de tendências, busca identificar diversos futuros possíveis,

probabilidades de ocorrência e rumos alternativos


115

Construção de CenáriosConstrução de Cenários

Definição do Sistema

Objetivo

Horizonte Temporal

Localização | Abrangência

Identificação de Atores

Identificação de variáveis

Correlação entre atores e variáveis

Descrição de Cenários e Apresentação de tendências

Sinopses de Cenários: Título & Filosofia

Avaliação Estratégica


116

Construção & Acompanhamento de CenáriosConstrução & Acompanhamento de Cenários

Identificação de fatos

portadores de futuro

Determinação dos

eventos futuros

prováveis

Análise de impactos

cruzados

Definição dos

Cenários Possíveis,

Desejado e de

Tendência

Identificação dos atores

& definição de políticas

e estratégias de ação

Execução,

Acompanhamento,

Revisão


117

Cenários PossíveisCenários Possíveis

Referências bibliográficas: quatro cenários; Referências bibliográficas: dois cenários, mas sem padrão fixo Três cenários – A tentação do caminho do meio.. Metodologia – Shell Brasil: 05 cenários iniciais – 02 cenários finais

Cenários Possíveis

Cenários Realizáveis

Cenários Desejados


118

Cenários ProspectivosCenários Prospectivos

Não são previsões ! São análises de futuros possíveis a partir da análise de variáveis (fatos portadores de futuro).

As análises contam histórias de cada cenário possível, permitindo a definição e avaliação de estratégicas para lidar com cada cenário

Principais benefícios:

1) melhora a compreensão do ambiente

2) ajuda a identificar novas oportunidades e ameaças Além das definições de estratégias, os cenários devem ser utilizados para

testar/desafiar a estratégica corrente (sua robustez) Os cenários podem se globais ou ainda cenários de foco, sobre um tema específico São trabalhados em workshops de até 06 horas, depois cada um escreve a história e

posteriormente os cenários são fechados.

A questão não é “o que irá acontecer ?!” mas “O que faremos se isso acontecer ?!”


119

Cenários como Instrumento para Estratégias Cenários como Instrumento para Estratégias Empresariais Empresariais

Aposta no cenário mais provável;

Aposta no melhor cenário, do ponto de vista da organização;

Busca de robustez - definição de estratégica que produza resultados satisfatórios em todos os cenários;

Busca de flexibilidade – adoção de estratégia flexível até que cenário mais provável se torne mais claro;

Influência para o melhor cenário;

Combinação entre as opções listadas.Fonte: Porter, 1995


120

Cenários do Mercado Farmacêutico NacionalCenários do Mercado Farmacêutico Nacional(exemplo: sinopse de cenários hipotéticos de multinacional em 2001)(exemplo: sinopse de cenários hipotéticos de multinacional em 2001)

Céu de BrigadeiroA falta de informação e a dificuldade de encontrar genéricos no ponto de venda, comprometem a credibilidade dos medicamentos genéricos. A contra-propaganda para medicamentos de marca e preços promocionais fortalece a confiança no mercado e retarda em 02 anos o mercado de medicamentos genéricos no Brasil.

NubladoA falta de informação da população impacta na procura nas farmácias, porém a rápida oferta no mercado e uso de estratégias comerciais desperta a curiosidade da população sobre medicamentos genéricos, mas sem impacto imediato nas vendas de medicamentos de marca.

Nublado com chuvas A população está informada e procura pelo medicamento genérico. Atrasos nos processos de registros mantém o mercado desabastecido, porém o crescimento do apoio popular indica necessidade de repensar a contra-propaganda e aproveitar o atraso na entrada dos concorrentes genéricos.

Chuvas & trovoadas A população está informada, procura e encontra no mercado o medicamento genérico. A contra-propaganda é mal recebida e afeta a credibilidade da marca, o impacto é imediato nas vendas. Novos entrantes na linha de genéricos ampliam a oferta de medicamentos, perda de mercado.

População Informada

População Desinformada

Mercado A

bastecidoM

erca

do D

esab

aste

cido


121

Técnicas de Construção de CenáriosTécnicas de Construção de Cenários

Técnicas de Análise de Situação & Sistemas:

Avaliação da Conjuntura

Análise Estruturada de Sistemas

Técnicas de Criatividade:

Brainstorming

Análise morfológica

Questionários & Entrevistas

Técnicas de Avaliação:

Método Delphi

Matriz de Impactos Cruzados


122

Método de DelphiMétodo de Delphi

Identificação de Atores (formadores de opinião);

Identificação de fatos portadores de futuro;

1a Rodada de Avaliação

Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados Discrepantes

2a Rodada de Avaliação

Compilação dos Resultados & Revisão dos Resultados Discrepantes

...

Construção do Cenários

Fonte: Rand Corporation, 1964


123

Outros Métodos: PorterOutros Métodos: Porter

Propósito do Estudo

Comportamento Futuro das Variáveis

Estudo Histórico e da Situação Atual

Identificação das Incertezas e Classificação

Análise de Cenários e Consistência

Concorrência

Elaboração das Históriasde Cenários

Elaboração das EstratégiasCompetitivas


124

Outros Métodos: GBN Outros Métodos: GBN (Global Business Network)(Global Business Network)

Identificação da Questão Principal

Identificação das Forças Motrizes(macroambiente)

Identificação dos Fatores-Chave

(microambiente)

Ranking das Incertezas

Definição da Lógicados Cenários

Definição dos Cenários

Análise das Implicaçõese Opções

Seleção de Indicadores& Sinalizadores

PrincipaisFonte: Peter Schwartz & Pierre Wack


125

Forças MotrizesForças Motrizes

DemográficaDemográfica

EconômicaEconômica

Político-legalPolítico-legal

Sócio-culturalSócio-cultural

TecnológicaTecnológica

Migrações populacionais

Natalidade e Mortalidade

Perfil etário

Escolaridade

Composição Étnica

Distribuição de renda

Níveis de poupança

Preços

Endividamento & inadimplência

Infraestrutura

Estrutura competitiva do mercado

Regulamentação do mercado

Monopólios e barreiras de entrada

Estilo de vida

Relacionamento com o meio ambiente

Religiosidade

Valores sociais

Perspectivas e expectativas sociais

Hoje:

Economia digital

Convergência em produtos e/ou serviços

Alianças corporativas

Inovações e tendências


126

Avaliação de ForçasAvaliação de Forças

Críticas para Planejamento

Importante para Cenários

Críticas para Cenários

Importantes para Planejamento

Importantes para Planejamento

Importantes para Cenários

Monitorar MonitorarMonitorar; Rever impacto

Fonte: Fahley & Randall

Grau de IncertezaBaix

o

Baix o

Médio

Alto

Méd

ioA

lto

Nív

el d

o I

mp

acto


127

Cenários: Desafiando Modelos MentaisCenários: Desafiando Modelos Mentais

“A verdadeira viagem do descobrimento não está em procurar novas paisagens, mas em enxergar com novos olhos.”

(Marcel Proust)


128

Fatos Portadores de Futuro para Cenários & Fatos Portadores de Futuro para Cenários & Planejamento Estratégico na Área FarmacêuticaPlanejamento Estratégico na Área Farmacêutica

Fator Longevidade

Fator Social:Sedentarismo &

Obesidade

Diabetes & Hipertensão

BiotecnologiaEstratégia:

Farmácias & Drogarias

Medicamentos Personalizados Industrializados

Expansão: Mercado & Indústria

Doenças do Futuro Produtos

Substitutos/Novos Concorrentes


129

Novos Concorrentes & Ameaça de SubstitutosNovos Concorrentes & Ameaça de Substitutos

2015

2006

CEO, Mary Minnick quer mudar a cultura de que o negócio é vender refrigerante. O novo foco mira no que consumidores gostariam que fossem inventados, como sucos que melhoram a pele, reduzem peso e desintoxicam o organismo (Business Week, ago/06)

Desenvolvimento de plantas-vacina, plantas-suplemento (ácido fólico, vitamina C) – Monsanto.


130

Análise Potencial de Produtos SubstitutosAnálise Potencial de Produtos Substitutos

A gigante Coca-Cola teve perda de valor de mercado nas últimas 03 décadas, o redirecionamento do foco de negócio aponta para o mercado bebidas “nutra-cosmecêuticas”, de maior valor agregado que bebidas dietéticas/baixas calorias.

A Nestlé é parceira da Coca-Cola no lançamento do Enviga e tem potencial de pesquisa e portfólio de produtos de altíssima diversidade, facilitando a convergência. Um dos destaques é a expertise em alimentos desidratados (em pó).

Estudo para linha de alimentos funcionais, desidratados e em barras, divididos em temas como “Vitalidade e Energia” e “Reeducação Intestinal”. O conceito bem-estar-bem Natura e seu sistema de venda direta tem potencial transformador para o varejo farmacêutico.

A chamada terceira onda da biotecnologia envolve a utilização de plantas como “biofábricas” de vacinas à suplementos. Ou seja, serão produzidos alimentos com função terapêutica, como tomates com insulina para diabéticos, ou com mais licopeno, substância eficaz na prevenção do câncer.


131

"Não queremos ser apenas exportadores de commodities, queremos ser exportadores de conhecimento, de inteligência"

(Presidente Lula, Brasília, 15/05/07)


132

AgendaAgenda



133

Estrutura do TrabalhoEstrutura do Trabalho

Seleção de Empresa (ex.: Aché, Pfizer, etc.)Seleção de Empresa (ex.: Aché, Pfizer, etc.)

Identificação de portfólio de produtos/classe terapêuticaIdentificação de portfólio de produtos/classe terapêutica

Posicionamento de NegócioPosicionamento de Negócio

Principais concorrentesPrincipais concorrentes

SWOT / Porter da empresaSWOT / Porter da empresa

Decisões Estratégicas de NegócioDecisões Estratégicas de Negócio

Comentários finaisComentários finais


134

Mensagem FinalMensagem Final

“Existem 3 coisas q não voltam atrás:

A flecha atirada,

A palavra pronunciada,

E a oportunidade perdida.”

(provérbio chinês)


135

Sites de InteresseSites de Interesse

Abraic – Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva: www.abraic.org.br

IBC – International Bussiness Communications – Brasil: http://www.ibcbrasil.com.br/

CRIE/COPPE-UFRJ – Centro de Referência em Inteligência Empresarial: http://portal.crie.coppe.ufrj.br

SCIP – Society of Competitive Inteligence Professionals: www.scip.org ; www.scipbrazil.org.br

Harvard Business School: www.hbs.edu

Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com

Portal Empresarial: www.portalempresarial.com.br

NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica: www.nicsfarma.biorio.org.br

Portal do Exportador: www.portaldoexportador.gov.br

Portal Competitividade: www.fiesp.com.br/competitividade

Centro de Gestão e Estudos Estratégicos: http://www.cgee.org.br/index.php

IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial: http://www.iedi.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=iedi&tpl=home

http://www.abraic.org.br/

http://www.abraic.org.br/

http://www.ibcbrasil.com.br/

http://portal.crie.coppe.ufrj.br/

http://www.scip.org/

http://www.scipbrazil.org.br/

http://www.scipbrazil.org.br/

http://www.hbs.edu/

http://www.hbs.edu/

http://www.hbs.edu/

http://www.hbs.edu/

http://www.strategy-business.com/



http://www.portalempresarial.com.br/

http://www.nicsfarma.biorio.org.br/

http://www.portaldoexportador.gov.br/

http://www.fiesp.com.br/competitividade

http://www.cgee.org.br/index.php

http://www.iedi.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=iedi&tpl=home


136

BibliografiaBibliografia

I. Aguiar, M.S. DE; Kirszenblatt, C; Ribeiro, MCA; Teixeira NLB: Inteligência Competitiva para o Setor de Farmácias de manipulação e Homeopatia do Estado do Rio de Janeiro. [Rio de Janeiro] 2003. Projeto Final – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.

II. Albuquerque SA; Estevão G; Lima A; Santos J: NICS FARMA – Núcleo de Inteligência Setorial Farmacêutica: Sustentabilidade Econômica da Atividade de Inteligência Competitiva Setorial para Micro e Pequenas Empresas. [Rio de Janeiro] 2005. Projeto Final – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.

III. Cavalcanti, M.; Gomes e.; Pereira A. F. Gestão de empresas do conhecimento; um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

IV. CRAIG, Fleisher 2002. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Babette Bensoussan;

V. Garber, Rogério. Inteligência Competitiva de Mercado. São Paulo: Madras Editora, 2001

VI. Gomes, Elisabeth & Braga, Fabiane – Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro: Campus 2004

VII. HARVARD BUSINESS REVIEW, Gestão do Conhecimento on Knowledge Management. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

VIII. Marcial, E; Grumbach, R – Cenários Prospectivos. FGV Editora. 2002

IX. Miller, Jerry P.: O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002


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BibliografiaBibliografia

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XI. PORTER, Michael E. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:Campus, 1986.

XII. PORTER, Michael.1998. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Ed. Campus

XIII. Prescott, & P.T. Gibbons (Eds.), Global Perspectives on Competitive Intelligence.

XIV. PRESCOTT, J. E. e GIBBONS, P.T. Global Competitive Intelligence: An Overview. In J.E.

XV. Prescott, John E & Miller, Stephen H.: Proven Strategies in Competitive Intelligence. USA: john Wiley & Sons, Inc., 2001

XVI. STAREC, Cláudio e outros : A Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva, Saraiva, 2005

XVII. Tarapanoff, Kira. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília. Editora: Universidade de Brasília, 2001

02/09/2005 Pós-Graduação em Tecnologia Industrial Farmacêutica 1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA...

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