Keynote (PT): Liderança - uma demanda cada vez maior, Porto Alegre/Brazil, palestra Amcham Porto...

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Todos os direitos reservados MUTTARE ® Sejam benvindos. Tatsumi Roberto Ebina
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Slides de apresentacao de Roberto Ebina, Muttare & BBTN, na Amcham Porto Alegre (Brasil), setembro 2009

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Sejam benvindos.

Tatsumi Roberto Ebina

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Pressupostos sobre a natureza humana

Liderança e Gestão

As grandes mudanças no mundo;

O modelo de comando e controle;

Do que vamos falar!

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O modelo de comando e controle;

O futuro e os modelos adaptáveis de gestão:

Princípios de um modelo descentralizado;

Fazendo a mudança. Novas lideranças.

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� Funcionários despendem muito mais tempo e energia manipulando a percepção do chefe do que cuidando da real satisfação do cliente! (F) ou (V)?

� A passividade das pessoas dentro das organizações é fruto das suas experiências vividas na empresa e a capacidade delas assumirem mais responsabilidades é papel das gerências! (F) ou (V)?

� O nosso ativo mais importante são os nossos funcionários ! (F) ou (V)?

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� Gostamos de ser ouvidos, compreendidos e respeitados e ficamos aborrecidos quando nossos pedidos são banalizados ou ignorados! As práticas com pessoas que adotamos em nossas organizações estão coerentes com o pressuposto acima? (S) ou (N)?

� Vamos articular uma idéia de como extrair o máximo do potencial de cada colaborador? Como obter o melhor dos nossos colaboradores com as “lideranças” que temos?

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Teoria X (0%) Teoria Y (100%)

Atitude – As pessoas precisam trabalhar, mas, querem também se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.

Direção – As pessoas se auto-direcionam frente a metas que aceitam.

Responsabilidade – As pessoas buscarão e

Atitude – As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.

Direção – As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.

Responsabilidade – As pessoas preferem ser

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Responsabilidade – As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Motivação – Nas condições certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade – Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.

Responsabilidade – As pessoas preferem ser direcionadas, e evitam assumir responsabiidade dentro do possível.

Motivação – As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente à segurança do seu trabalho.

Criatividade – A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de discutir as regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

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Era industrial Era da informaçãoConstante mudanças Altamente competitivo,

imprevisível

Mudança descontinuadaMudança descontinuada

Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos

Mudança incrementalMudança incremental

Ciclos de vida longosCiclos de vida longos

Fatores Críticos de Sucesso

Respostas rápidas

Inovação

TODOS, hoje, são

importantes!

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1980 1990 2000 2010 2020 2030

Funcionários exigentesFuncionários exigentes

Preços em declínioPreços em declínio

Clientes desleaisClientes desleais

TransparênciaTransparência

Empregadores exigentesEmpregadores exigentes

Preços estáveisPreços estáveis

Clientes fiéisClientes fiéis

Lucro gerenciadoLucro gerenciado

Melhores equipes

Excelência operacional

Intimidade com os clientes

Comportamento ético

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Os modelos de comando e controle conflitam com os fatores críticos de sucesso!

O que prevalece na prática é que nossas organizações são verdadeiras prisões!

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Estratégia

Controle

Contratosfixos de

desempenho

Contratosfixos de

desempenho

sucesso!

Os processos são verdadeiras “camisas de força”!

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Periferia

Centro

Informação Decisão

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Informação Decisão

Estímulo

inteligência

“Gestão“ centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinâmicos.

Reação

Fonte: Gerhard Wohland

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"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um

futuro que não pode ser previsto."

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Michael Hammer

"A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta década",

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Organizaçõesdescentralizadas

Processosadaptáveis

• Responder às necessidades do cliente (sistema ‘pull’ mais do

•Meta: “ser o melhor, constantemente” e melhorar em

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cliente (sistema ‘pull’ mais do que ‘push’), tanto interna comoexternamente.

• Organização enxuta, de baixo custo, baseada na confiança, com decisões tomadas na interface com o cliente.

• Princípios e valores claros e invioláveis

• Informação aberta e transparente

constantemente” e melhorar emcomparação com os pares.

• Praticar planejamento contínuo e responder às mudanças do mercado.

• Utilizar poucos indicadores-chave para medir o desempenho

• Possibilitar à linha de frente com o cliente a adquirir recursos just-in-time, para realizar o nível mais baixo de custo.

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Modelo adaptável para a economia “complexa” do século 21

RedeDevolvida

Modelo tradicional taylorista de “eficiência” do século 20

Controlehierárquico

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Devolvida

Processosdinâmicos

Contratosrelativos

de desempenho.

Contratosrelativos

de desempenho.

Processosdinâmicos

Processosfixos

hierárquico

Estratégia

Controle

Contratosfixos de

desempenho

Contratosfixos de

desempenho

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“Sabemos desde quase meio século que equipes auto-gerenciados são muito mais produtivas que qualquer outra forma de organização… os benefícios de produtividade em trabalhos realmente auto-gerenciados são no mínimo 35% melhores que em organizações gerenciadas de forma tradicional. … [Pessoas] estão buscando por maior autonomia… Têm maior desejo de “Através de extensos estudos

de campo, o exército

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por maior autonomia… Têm maior desejo de participar, mais ainda quando existe uma forte evidência que tal participação pode criar a eficácia e produtividade que desejamos… Com tanta evidencia apoiando a participação, porque não está todo mundo trabalhando em ambientes auto-gerenciaoas, hoje em dia?” Margaret Wheatley, autora de Leadership and The New Science”,

Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 verão

1997

de campo, o exército (americano) tem descoberto que quando os indivíduos possuem informações [sobre o que está passando no campo de batalha] e sabem como interpretar-las porque conhecem a “intenção do comandante”, eles podem tomar decisões que causam maiores êxitos na batalha.”

Margaret Wheatley, Leadershipand the New Science, Berret-Koehler Publishers Será que os executivos não querem ceder poder?

Ou não sabem como fazê-lo? Ou as duas coisas?

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Focar todos em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer em equipe no mercado

Equipes com liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderência aos planos fixos

Basear governança em valores e limites claros Regras detalhadas

Liderança

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governança e

Faça isso! Não isso!Princípios

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Definir metas aspiracionais para melhoria contínua

Recompensar sucesso compartilhado e meritocracia

Metas anuais fixas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Basear controles em tendências e indicadores relativos

Evento anual, top-down

Variações x plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário

Coordenar interações dinamicamente

Alocações anuais fixas

Planejamento anual

Promover informação aberta e compartilhada Restrita

Processos

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenação

Governança e transparência

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3.Começo

2.

Zona

Neutra

Processo de mudança

organizacional (segundo John Kotter)

5. 7.

Consolidar ganhos e 3.

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1.Despedida

Processo

de mudança

individual

(segundo

William Bridges)

6.Gerar ganhos de curto prazo

5. Criar

Empowermente ação numa ampla base

4. Comunicar a visão de mudança

ganhos e gerarmais

mudanças

8. Ancorar novos approaches na

cultura

3. Desenvolver uma visão estratégica

1.Estabelecer o senso de urgência

2.Criar a coalizão que guiará o programa

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Estilos das lideranças:

REAL DESEJADO IDEAL

Time e espírito de

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MODELADOR PARTICIPATIVOTime e espírito de

equipe

AFILIATIVOCOACHING (treinador)

Equipes de alta performance

VISIONARIO VISIONÁRIOLideranças inspiradoras

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� Os 11 Segredos do ALDI – Dieter Brandes – Ed. Artmed� Beyond Budgeting – Jeremy Hope e Robin Fraser – Harvard Business School Press (não traduzido para o português)

� Empresa Estimulante, Equipe Atuante – Dennis W. Bakke – Ed. Gente� Gestão Financeira Moderna: Reinventando o CFO – Jeremy Hope – Ed. Elsevier

� Gerenciando o Lado Humano da Empresa – Douglas McGregor – Ed. QualityMark

� Presença - Propósito Humano e o Campo do Futuro – Peter Senge e Joseph Jaworski – Ed. CultrixO Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do

Literatura recomendada

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� O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo – Jeffrey K. Liker – Ed. Bookman

� A Cultura Toyota – A Alma e o Modelo Toyota – Jeffrey K. Liker – Ed. Bookman

� Nuts! As Soluções Criativas da Southwest Air – Kevin Freiburg e Jackie Freiburg – Ed. Manole

� Reimagine! – Tom Peters – Ed. FuturaVocê Está Louco! – Uma Vida Administrada de Outra Forma – Ricardo Semler – Ed. Rocco

� Virando a própria mesa – Ricardo Semler – Ed. Rocco� Liderando Através de Metas Flexíveis – Niels Pfläeging - Bookman

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Tatsumi Roberto Ebina

Muttare Consultoria de Gestão Ltda.Rua Dr. Sodré, 122 – 7º andar – tel. (11) 3044-1370

OBRIGADO!

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Rua Dr. Sodré, 122 – 7º andar – tel. (11) 3044-1370Itaim Bibi – São Paulo – SPE-mail: [email protected]: www.muttare.com.br