Information Week - Ed. 228

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | M a r ç o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 2

TELECOMEm um cenário de competição acirrada, as movimentações da TI das operadoras

GRUPO SANTANDERÀ frente da TI, Claudio Prado explica a integração com o Banco

REDES SOCIAISConheça como alguns CIOs medem o ROI das ferramentas de colaboração


O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | J u n h o d e 2 0 1 0 - A n o 1 2 - n º 2 2 8

ENTREVISTAA TI por trás da Receita Federal. CIO revela rumos da tecnologia na instituição

HYPESComo gerenciar os modismos e avaliar as novidades que valem a pena investir

DA UNIVERSIDADEA inovação que surge dos centros tecnológicos não é aproveitada pelas empresas

O CLIENTE NO CENTRO

CLARICE COPPETTI, DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL: “Mudou a forma de os bancos verem o correntista”

A EVOLUÇÃO DO MERCADO E A TRANSFORMAÇÃO DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DESAFIAM OS BANCOS. Observa-se a entrada das classes D e E, além de uma mudança nos negócios a fi m de compreender os diferentes perfi s.

Como a TI contribui e o que ela pode fazer para melhorar a relação das instituições fi nanceiras com seus correntistas

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Índice

11

RobeRta PRescott

InformatIonWeek BrasIl — Qual

é o prIncIpal projeto Que a tI está

envolvIda atualmente?

cláudIa marIa de andrade — Temos vários projetos em andamento. Por exemplo, estamos incrementando a declaração do imposto de renda. No ano passado, coloca-mos algumas novidades no programa, como o SMS e a retificação online. No finzinho do ano, conseguimos soltar o projeto de atendimento espontâneo para quem estava na malha fina, com agendamento do atendimento pelo site e também deixamos disponível a funcionali-dade para verificar o porquê de ter caído na malha e a possibilidade de retificar.

virtualReceita

Ter cada vez mais funcionalidades online é o sonho dos funcionários da TI da RF, comandados por Cláudia Maria de Andrade

lay_entrevista 11 01.06.10 19:55:52

Centros teCnológiCos brasileiros tem ideias e potenCial para ajudar as empresas a desCobrirem novos produtos ou inovarem em proCessos. o que falta é só uma aproximação de ambas as partes

gilberto pavoni junior, espeCial para informationWeek brasil

(

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InformationWeek Brasil | Junho de 201060

Gestão

Gerenciar hypes e decidir no que vale a pena investir inteGra o escopo de atividade do cio.Mas coMo avaliar, entre tantas novidades, as que realMente valeM a pena

lay_gestao.indd 60 01.06.10 19:25:35

48 60

Fixas

10

10 ENTREVISTAA Receita Federal caminha para ser cada vez mais virtual para que online os contribuintes possam resolver seus problemas e os funcionários consigam trabalhar remotamente. É o que conta a coordenadora-geral de TI, Cláudia Maria de Andrade

24 1.2.1 NETwoRk Em sua primeira edição, o evento reuniu CIOs e discutiu novas preocupações que a TI deve ter

39 CIo INSIGHT Redes sociais se tornaram realidade e Ademir Piccoli, da Procergs, analisa a evolução e do conceito em ambiente corporativo; Claudiney Belleza, da Akzo Nobel, aborda a ferramenta para além da tecnologia; e Luís Guilherme Silva dos Santos, da Work Telemarketing, aborda segurança e estratégia na exploração desses canais.

44 STARTUPPernambucana Tocaê desenvolve modelo de distribuição de música para celulares sem passar por redes de operadoras ou grandes gravadoras

48 INDÚSTRIAInovação que vem da academia. Centros tec-nológicos brasileiros têm ideias e potencial para ajudar as empresas a descobrirem novos produtos. Mas falta aproximação entre as universidades e as companhias

58 PERFILAlém da Brasscom. Conheça a carreira e as inúmeras histórias de Antonio Gil, o presiden-te da entidade que quer levar a TI nacional a patamares globais

60 GESTÃo Modas tecnológicas. Como avaliar, entre tantas novidades, os hypes que realmente valem a pena?

68 FoR IT BY ITRodrigo Ferreira conta os esforços que culmi-naram em uma solução de BPM na Ultragaz

70 CARREIRAEspecialistas apontam os rumos das carreiras em Y, X ou A e qual deles seguir tendo em vista o seu perfil

78 NA PRÁTICAMagnesita investe em solução para acesso remoto de sistemas como ERP que permite acesso desde qualquer máquina e de qual-quer lugar

80 NA PRÁTICALiberty Seguros economiza 50% por mês e obtém ganhos de controle e automatização de processos ao mudar provedor de serviços de movimentação eletrônica de documento

82 NA PRÁTICAUniube reforça políticas de segurança para barrar ameaças que surgiram quando am-pliou a superfície de sua rede

86 TECH REVIEwA recuperação da economia deve libe-rar a demanda de funcionários por novos smartphones, tornando o gerenciamento de dispositivos móveis uma estratégia mais crítica do que nunca

06 Expediente08 Editorial14 Estratégia16 www.itweb.com.br46 Segurança56 Telecom76 Mercado84 Novo Mundo97 Estante98 Inovação

�

Evolução do mercado e transformação do comportamento do consumidor

desafiam setor de finanças. Veja como CIOs dos grandes bancos brasileiros

mudam o eixo de atuação para conquistar e agradar clientes

26

Junho de 2010 - Número 228

lay_indice 4 01.06.10 21:03:02

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Expediente


lay_expediente 6 31.05.10 14:55:30

Untitled-3 1 01.06.10 10:59:12

Carta ao leitor


matériaA construção de uma

QUANDO O CIAB SE APROXIMA, TENDEMOS A APROVEITAR A SEÇÃO SETORIAL DA EDIÇÃO QUE CIRCULA NA FEIRA PARA ABORDAR OS RU-MOS DOS DEPARTAMENTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DAS INS-TITUIÇÕES BANCÁRIAS. Mas isto traz um enorme desafio: apesar de os bancos realmente apresentarem novidades na adoção de TI, repetir o assunto fica maçante tanto para o leitor como para quem escreve. Com isto em mente, nos reunimos para elaborar o conteúdo da publicação.

Além de muito agradáveis, as reuniões de pauta são também engraçadas. Fa-lamos sem parar, dando ideias das mais variadas sobre diversos assuntos. Assim, acreditamos que podemos, num jargão ultrapassado, pensar fora da caixa e bolar algo novo para nosso leitor.

Mas a edição de junho mostrava-se particularmente complicada. Estava difícil encontrar um viés que não tivéssemos abordado sobre TI nos bancos. Até que o Fe-lipe Dreher diz: e se reuníssemos as reclamações contra os bancos e construíssemos uma reportagem mostrando como a TI pode ajudar a solucionar os problemas que mais afligem os correntistas? Pronto!

Entretanto, para matéria ganhar corpo era preciso verificar se conseguiríamos executá-la. Assim, ele foi à caça de instituições como Procon, Febraban, en-tre outros, e estabeleceu as principais reclamações. Os pontos levantados apontavam que muitos dos problemas poderiam — sim — ser solucio-nados por meio de soluções de TI. Respiramos aliviados, porque tínha-mos uma boa pauta em mãos.

As entrevistas que Felipe fez indicam que os CIOs estão preocupa-dos com a questão e acompanham os índices juntos às entidades. A estratégia de TI vem colocando o cliente no centro e vai além: quer ajudar os outros departamentos a ter meios para indicar produtos mais adequados e aderentes ao perfil de cada consumidor. É isto que mostra a reportagem que começa na página 26.

tre outros, e estabeleceu as principais reclamações. Os pontos levantados apontavam que muitos dos problemas poderiam — sim — ser solucio-nados por meio de soluções de TI. Respiramos aliviados, porque tínha-

As entrevistas que Felipe fez indicam que os CIOs estão preocupa-dos com a questão e acompanham os índices juntos às entidades. A estratégia de TI vem colocando o cliente no centro e vai além: quer ajudar os outros departamentos a ter meios para indicar produtos mais adequados e aderentes ao perfil de cada consumidor. É isto

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Entrevista


Há 17 anos, quando a atual coordenadora-geral de TI da Receita

Federal ingressou na instituição a realidade era bem diferente do ambiente

de hoje. Se os papéis reinavam e acumulavam-se, as dificuldades

apareciam na mesma proporção. Cláudia Maria de Andrade conta sobre aquela

época com um sentimento de orgulho, ao observar aonde a RF chegou, e também com aquela alma futurística comum aos profissionais de tecnologia. Ela quer ver

a Receita cada vez mais virtual, para que, online, os contribuintes possam resolver

seus problemas e os funcionários consigam trabalhar remotamente. “Vai diminuir o custo Brasil”, faz questão de

enfatizar. Este foi o tom da entrevista concedida pela principal executiva de TI da

RF à InformationWeek Brasil.

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Untitled-1 1 02.06.10 10:57:35

11

RobeRta PRescott

InformatIonWeek BrasIl — Qual

é o prIncIpal projeto Que a tI está

envolvIda atualmente?

cláudIa marIa de andrade — Temos vários projetos em andamento. Por exemplo, estamos incrementando a declaração do imposto de renda. No ano passado, coloca-mos algumas novidades no programa, como o SMS e a retificação online. No finzinho do ano, conseguimos soltar o projeto de atendimento espontâneo para quem estava na malha fina, com agendamento do atendimento pelo site e também deixamos disponível a funcionali-dade para verificar o porquê de ter caído na malha e a possibilidade de retificar.

virtualReceita

Ter cada vez mais funcionalidades online é o sonho dos funcionários da TI da RF, comandados por Cláudia Maria de Andrade

lay_entrevista 11 01.06.10 19:55:52

Entrevista


IWB — Mas não são vocês que IMpleMentaM?

cláudIa — Serpro e Dataprev colocam as funcionalidades que a TI da RF define. No processo de desenvolvimento, tem a elaboração do projeto, que é feita pela Receita, definimos o escopo e a previsão de cronograma, daí vai para especificação, mas continua sendo responsabilidade da RF. Depois que chamamos o prestador de serviço. O Serpro existe há 45 anos e a Receita, há 41. Então, a Receita, nos últimos anos, começou a fazer a gestão, porque antes a TI era toda do prestador. Hoje não. O prestador de serviço é chamado a participar, assim como ocorre no mercado externo. Para discutir a tecnologia IWB — o alInhaMento coM as expectatIvas da InstI-

tuIção fIca a cargo da tI?

cláudIa — Criamos, no fim do ano, a figura do gerente de atendimen-to, que está presente desde a criação do escopo. Além dele, também temos o analista de negócio, que participa desde a elaboração da especificação e é a pessoa de TI que faz a integração com as outras áreas. Há mais de uma década, existia um mecanismo de trabalho que a área de negócio falava diretamente com o prestador de serviço e isto era um problema sério, até o prestador achava o modelo ruim. A TI da Receita tem de ser um ente que tem a visão integrada, e a gente sabe que é a escolha de Sofia. O negó-cio quer uma coisa, mas quando a TI mostra o custo... IWB — há uM coMItê?

cláudIa — Em dezembro, o secretário assinou o comitê de TI que torna ainda mais estratégico este alinhamento. Ele é formado pelo secretário, os cinco subsecretários e a coordenação de TI. Um dos trabalhos que fizemos fortemente foi a identificação de todas as demandas, levantamos o escopo, as necessidades de recursos humanos e financeiros, a perspectiva de crono-grama e quando e quanto conseguimos fazer em cada etapa. É um avanço. IWB — o que vocês têM prograMado para este ano?

cláudIa — Uma das prioridades é mudar a plataforma do Siscomex — Sistema Integrado do Comércio Exterior. Hoje, a plataforma exige que você ainda tenha que ter um emulador para acessar e fazer a sua declara-ção. À medida que mudamos, vamos permitir que o contribuinte possa acessar desde qualquer lugar, usando o certificado digital. IWB — Mas o certIfIcado dIgItal aInda não MassIfIcou.

cláudIa — Existem vários projetos. Na Espanha, por exemplo, a sua identidade já é um certificado digital e, com isto, há uma série de vantagens. No Brasil, infelizmente, ainda é uma camada restrita da população que o tem, então, o custo fica alto.

IWB — a receIta veM se sofIs-

tIcando e tendo sIsteMas

MaIs coMplexos e vIrtuaIs.

fIco coM duas IMpressões:

uMa que facIlIta a vIda

do cIdadão e a outra que

fecha o cerco para a sone-

gação, porque tudo fIca

InterlIgado.

cláudIa — A Receita tem três grandes objetivos: aumento da arreca-dação, fazer todo o controle aduaneiro e melhorar o atendimento. Por isto, até a coordenadora da área de aten-dimento pede cada dia mais serviços na internet. E queremos entregar isto, porque seria o melhor dos mundos. Por isto, começamos a implementar mais questões relacionadas à certifi-cação digital para que tivéssemos um resguardo em relação ao sigilo. Então, o investimento na área de atendimen-to virtual é uma diretriz da Receita, porque tem uma série de vantagens: o contribuinte fica mais satisfeito, é mais fácil, acaba com o deslocamento, entre outros. Outro objetivo é tornar a RF mais informatizada. Quando eu entrei na divisão de tecnologia da informa-ção, a exportação e a importação eram tudo papel. Era um setor grande, em Santos, que na época centralizavam-se lá a delegacia e o porto. A declaração era feita em papel, batia-se um carim-bo, o Darf era pago no banco e tinha de levá-lo carimbado. Agora, como saber se ele era autêntico? Hoje, não existem mais estes problemas de recolhimento. Mudar para o virtual traz melhoria no atendimento e redução do custo Brasil. IWB — coMo vocês coMBa-

teM as MIlhares tentatIvas

lay_entrevista 12 01.06.10 19:56:11

de invasão de hackers?

cláudia — O maior investimento é com firewall. Também temos uma política que os usuários internos até reclamam e nosso prestador de serviço responsável pelo site possui um grupo que fica acompanhando as tentativas de ataque. Este é um foco. O outro foco é aquela história que sempre falamos: você também tem um caminho crítico interno, de ataque interno de fun-cionários, alguém que tente acessar dados. Quando você tem uma instituição formada por seres humanos, existe sempre um pro-bleminha e para isto há uma política, uma corregedoria ativa e a cultura. No passado, quando os dados ficaram mais disponí-veis, existia uma curiosidade e as pessoas acabavam acessando informações até por inocência. Teve um que queria saber quan-to que ganhava um superintendente de um determinado lugar e ele entrou na declara-ção. Mas nós rastreamos e ele foi chamado para esclarecer por que fez aquilo.

iWB — caBe a vocês treinarem.

cláudia — Há treinamentos para fun-cionários novos e uma das aulas é como se portar. Ou seja, não é porque você tem a senha que pode ver. Todo o acesso deve ser motivado. A curiosidade não é aceita. Além disto, há a política de segurança interna, todos têm certificados digitais e os acessos têm log. E, do lado da TI, o principal desafio é incrementar, avançar sempre. Estamos em um estágio bastante positivo. Usávamos código e senha, depois passamos para acessos criptografados e, na próxima etapa, para certificado digital. Hoje usamos um certificado digital como CPF e o próximo passo é migrar para token, porque queremos mobilidade e o cartão necessita de um software. Quere-mos segurança mais mobilidade. iwb

“O foco do Sped não é aumentar a arrecadação, mas tornar os processos mais virtuais e, assim, conseguir acabar com as obrigações acessórias”

iWB — o que mais vocês

vislumBram?

cláudia — Comunicação unifi-cada. Existe uma serie de atividades na RF que são remotas. E, às vezes, há mais ganho de produtividade remotamente que presencialmen-te. Outra coisa é o atendimento virtual. O sonho é a Receita ser um órgão virtual. Com isto, fica cada dia mais preciso. iWB — quais vantagens

você enumera em ficar

tudo virtual?

cláudia — Diminuição do custo Brasil, melhoria de atendimento e de imagem, facilidade dos pro-cedimentos, redução de trabalho braçal, o que pode ser alocado para a atividade-fim. iWB — há novidades para

o sped?

cláudia — O secretário deu uma determinação de que quer outro módulo de contabilidade im-plementado até o fim do ano. Mas para isto precisamos verificar com o prestador de serviço como está a infraestrutura dele. O foco original do Sped não é aumento de arre-cadação, mas tornar os processos mais virtuais e, assim, poder acabar

com as obrigações acessórias, além de ter maior integração com a secretaria de fazenda. iWB — qual é o maior de-

safio da ti hoje?

cláudia — Ter a ciência de que os recursos são limitados e que você precisa fazer uma gestão eficiente para que as prioridades sejam estabelecidas e alinhadas com os projetos estratégicos da ins-tituição, saber o que é importante para a Receita. iWB — você acredita que

no futuro vamos ter um

documento único como

ocorre em outros países?

cláudia — É uma questão de governo, mas acho que uma hora vai haver a unificação. Vimos isto no cadastro sincronizado, um projeto que começou há alguns anos. Antes, precisava-se tirar o CNPF, a inscrição estadual e a inscrição municipal, mas com o cadastro sincronizado faz-se tudo em uma única entrada. Nem todos os Estados implementaram, porque envolve uma série de requisitos. Então, acho que isto chega ao CPF e RG, mas, no primeiro momento, o foco é no CNPJ.

13

lay_entrevista 13 01.06.10 19:56:20

Estratégia

14

TI é sempre devedor... por quê?

Sergio LozinSky é conSuLtor de tecnoLogia e geStão empreSariaLtwitter.com/SLozinSkyFo

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Gut

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Resolvi comentaR algo sobRe essa ques-tão em função de dois fatos Recentes em empResas paRa as quais desenvolvi tRaba-lhos de consultoRia. em uma delas, a diretoria pediu para que fosse incluído no escopo do projeto de planejamento de ti a definição de uma metodologia para acompanhar “a aderência de ti ao negócio” ao lon-go dos próximos anos (em função dos traumas causados pelas soluções anteriores). na outra, a decisão de reim-plementar o eRp que ainda não completou cinco anos de uso acendeu a luz amarela de que os investimentos em tecnologia talvez precisem continuar em patamares al-tos para sustentar o negócio adequadamente (o que não era uma premissa até então).

em ambos os casos – que ilustram uma realidade não tão incomum – a ti saiu “chamuscada”. por que é tão di-fícil implantar uma solução de tecnologia que cumpra to-das as suas promessas originais? onde ficaram os 85% ou mais de aderência aos requisitos funcionais? onde estão as informações gerenciais que seriam produzidas auto-maticamente? por que há problemas de desempenho em determinados momentos do dia?

uma possível explicação é que os negócios são dinâmi-cos e, ainda, enquanto os sistemas estavam sendo implan-tados, os processos e as necessidades já estavam mudando. outra: o mercado melhorou, os volumes e as circunstân-cias se ampliaram, mas não estávamos preparados para isto. ou esta: adquirimos outras empresas e precisamos absorver seus sistemas e processos. e ainda: dependemos de terceirização e o escopo dos serviços contratados não

cobre várias de nossas necessidades atuais. e sem esquecer outra alternativa: “sinto muito, mas os sistemas foram mal-implantados”.

a organização que diz que ti “é estra-tégico” deve entender o que isto significa. tanto o pessoal de ti quanto os gestores do negócio e os usuários precisam gerenciar permanentemente a questão dos processos e da tecnologia, de modo a antecipar e dis-cutir as soluções necessárias; um projeto de ti é apenas um componente em um plano de ação que está sempre evoluindo, não so-mente porque os mercados são dinâmicos, mas porque há novas tecnologias sendo disponibilizadas continuamente, e que não podem ser ignoradas.

temas como governança, itil, riscos, sla e outros se destacam justamente porque a ti permeia ou vai permear o negócio, o que – além de não reduzir a importância das questões técnicas envolvidas – acrescenta discussões estratégicas que não devem ser subestimadas e tratadas como “um proble-ma de tecnologia”.

ou seja, ti será realmente sempre devedor, só que isto é bom! se a organização perceber que esta dívida está relacionada à evolução dos negócios e estruturar-se para tratar o pro-blema de forma produtiva, o lado “estratégi-co” da tecnologia vai aparecer e florescer.

“Todo mundo Tem clienTe. Só

TraficanTe e analiSTa de SiSTemaS é que

Têm uSuário” (aTribuída a bill GaTeS)


lay_estregia 14 31.05.10 10:09:57

Untitled-3 1 28.05.10 17:30:07

Façam suas apostas! Telefônica e Portugal Telecom (PT) abriram

disputa para ver quem ficará com o controle da Vivo. As companhias dividem as ações da operadora líder e dona de cerca de 30% do mercado brasileiro de telefonia móvel. O primeiro lance foi dado pela espa-nhola, que ofereceu 5,7 bilhões de eu-ros pelos 30% de participação hoje em mãos da parceira. A oferta mal che-gou e foi recusada pelos portugueses em um processo que demorou menos de dois dias. Enquanto assimilava o “golpe”, a PT precisou recompor-se em meio a uma outra ameaça: a Standard & Poor’s (S&P) a colocou sob observação, ale-gando que a redução de sua dívida não

está sendo feita no ritmo previsto. O diretor-financeiro da operadora, Luís Pacheco de Melo, veio a público rebater a agência de rating. Na ocasião, o CFO afirmou que a saúde econômica da companhia estava em ordem e desta-cou a meta da PT em atingir dois ter-ços de suas receitas fora de Portugal até 2011, minimizando possíveis riscos. O Brasil, portanto, está no foco. Posto isto, foi a vez de o presidente da Portugal Telecom entrar em campo para um contra-ataque à espanhola. Zeinal Bava começou um tour pelos Estados Unidos para conversar com investidores em busca de meios de obter o controle da Vivo. O roteiro do executivo incluiu também acionistas institucionais no continente europeu

para conseguir apoio ao movimento. Em uma investida mais recente, a Te-lefônica tentava convencer acionistas para que aceitassem sua oferta até a data limite de 6 junho. Especula-se que a espanhola eleve para 8 bilhões de euros a proposta para ficar com a ope-radora móvel brasileira. Resta, agora, saber o desfecho dessa disputa. No fechamento desta edição, a espa-nhola havia aumentado a oferta para 6,5 bilhões de euros. Talvez seja opor-tuno lembrar que a última briga com-prada pela Telefônica foi pelo controle da GVT, que acabou nas mãos da fran-cesa Vivendi. No mercado em consoli-dação e de companhias abertas, mui-tas vezes, leva vantagem quem nem é cotado no páreo.

www.itweb.com.br


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o com a Vivo?

Quem vai ficar

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Quem vai ficarQuem vai ficar

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FEBRE?7,6 milhões de tablets serão embarcados até o fim de 2010. O número salta para 46 milhões se considerarmos um intervalo de quatro anos. A IDC, autora da previsão, espera 398 milhões de embarcações de computadores portáteis, no mesmo período. A comparação dos núme-ros mostra a força da novidade.

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Com mais de 1,6 milhão de novas habilitações, o Brasil ultrapassou a marca dos 180 milhões de acessos móveis em abril. Segundo a Ana-tel, cerca de 82% dos aparelhos em uso são na modalidade pré-paga e 88% na tecnologia GSM. Vivo mantém a liderança, com 30% de participação de mercado. Claro (25%), TIM (23%) e Oi (20%) completam o topo do ranking. A densidade (número de aparelhos para cada cem pessoas) atingiu 93,8. No Centro-Oeste e no Sudeste, os dispositivos já superam os habi-tantes (112,44 e 105,14, respectivamente).

RETOMADA PÓS-CRISEA retomada econômica refletirá nos investi-mentos globais com TI. O Gartner projeta que o mercado movimentará US$ 2,4 trilhões, cerca de 4,1% sobre os números de 2009. Pelas estima-tivas da consultoria, manufatura gastará US$ 428,8 bilhões com tecnologia, em 2010. Governo (US$ 433,1 bilhões), finanças (US$ 396,8 bilhões) e telecomunicações (US$ 394,1 bilhões) comple-tam a lista dos budgets mais vultuosos.

SINERGIA E CONVERGÊNCIAEstas duas palavras são praticamente ordem no mercado de telecom. O bilionário mexica-no das telecomunicações, Carlos Slim, deve unir dois de seus empreendimentos no Brasil: Claro e Embratel. Uma reportagem do jornal Folha de São Paulo indicou a consolidação que poderia ocorrer dentro de dois meses como forma de ganhar eficiência e reduzir gastos.

GOOGLEIntel, Sony, Logitech, Adobe, Best Buy e DISH Network são os principais parceiros no Google TV. A companhia tam-bém desenha uma estratégia de venda de aplicativos online dentro do Chrome. E informou que fechará a loja virtual que mantém para venda de seu telefone.

PREÇO AGRESSIVOA Amazon lançou um serviço de armazenamento online ao custo de US$ 0,10 por gigabyte. Isso significa que, com uma moeda de R$ 0,50 é possível comprar um storage de 2GB, na nuvem, e ainda receber troco. O Reduced Redundancy Storage (RRS) oferece SLA de 99,99%.

IBM VAI ÀS COMPRASA IBM anunciou que pretende destinar US$ 20 bilhões para aquisições de empresas até 2015. O presidente da companhia desenhou o roteiro estratégico de expansão inorgânica previsto para os próximos cinco anos. Os primeiros passos já foram dados: poucas semanas depois do anúncio, a Big Blue revelou que desembolsaria US$ 1,4 bilhão, em dinheiro, para comprar a Sterling Commerce, braço de software e serviços da AT&T.

OUTRAS MOVIMENTAÇÕESA retomada econômica desencadeou proces-sos intensos de consolidação no setor de TI. A Symantec anunciou acordo de compra da uni-dade de negócios de identidade e autenticação da VeriSign por cerca de US$ 1,28 bilhão. E a SAP desembolsará US$ 5,8 bilhões pela Sy-base. A compra objetiva fortalecer aplicações de negócio em dispositivos móveis e fortalece a sua visão de computação “in-memory”. A companhia adquirida continuará operando de forma autônoma. A transação deverá ser con-cluída durante o terceiro trimestre de 2010.

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MVNOsVaivém

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> Antonio Carlos Gil foi reeleito presidente-executivo da Brasscom. Rogério Oliveira, da IBM, se mantém no comando do conselho da entidade. > Joaquim Dias Garcia não é mais CIO do Grupo Pão de Açúcar. Alexandre Vasconcelos fica responsável pelo departamento de TI. > Shamanna Balasubramanya ocupará lugar de Cesar Castelli na presidência da subsidiária brasileira da Tata Consultancy Services (TCS). > Li Ke assume o comando da Huawei no Brasil, posto até então ocupado por Jack Wang. > BrasilPrev promove Carlos Madureira a diretor de TI. > Rogério Santanna presidirá a Telebrás. Ex-secretário de logística e TI do Ministério do Planejamento, ele substitui Jorge da Motta e Silva. > Depois de 4,5 anos, Jedey Miranda troca a Eaton pelo Grupo Europ Assistance para ocupar o posto de CIO e CTO. Ele entra no posto de Paulo Soares. > Na lugar de Miranda, por sua vez, Carlos Lanfredi fica responsável pela infraestrutura de TI para América Latina e Ivanise Gomes como site manager para o Brasil. > Rodolfo Fontoura assume Red Hat no Brasil, enquanto Alejandro Chocolat inaugura cargo de desenvolvimento de alianças da companhia na América Latina. > A TAM contrata Ricardo Froes como VP de finanças, gestão e TI.

Christina stephano de Queiroz, espeCial para it Web

Operadoras móveis virtuais (MVNOs) da Europa enfren-

tam o desafio de reinventar-se para seguir lucrando em um mercado que, de tão maduro, já está saturado. De outro lado, países latino-americanos lamentam a longa espera por uma re-gulamentação oficial para aproveitar a demanda reprimida, estimada em US$ 1 bilhão até 2015, nas previsões de Dario Fainguersch, vice-presiden-te da Telefonica Móvel e diretor da Movicom. “Até 2014, o Brasil deve gerar negócios da ordem de US$ 500 milhões”, avalia o executivo.

Durante o MVNO Summit, evento que ocorreu em Barcelona (Espanha) entre os dias 11 e 12 de maio, o histó-rico de empresas européias mostrou que, seja em países já experientes na oferta de serviços de comunicação ou naqueles em que o mercado ainda é emergente, há um desafio comum a ser superado: o estabelecimento de modelos de negócios adequados.

Mark Newman, chief research of-ficer da Informa Telecoms and Me-dia, companhia inglesa responsável pela organização do MVNO Sum-mit, prevê que haverá 160 milhões de clientes para soluções de MVNOs no mundo até 2012. E, para aproveitar as oportunidades, Newman aconselha aos entrantes a desenhar sua estra-tégia tendo como base modelos de

negócios e plataformas já conhecidas e testadas. “É preciso oferecer mais benefícios, além de serviços bara-tos de voz e texto, entre eles suporte técnico especializado, milhas com companhias aéreas e descontos para aquisição de produtos”, detalha.

Um dos exemplos de sucesso do mercado espanhol é o da Pepephone, braço de serviços móveis virtuais do grupo turístico Globalia, e que foca seu trabalho na venda de soluções a clientes que viajam. “As MVNOs tradicionais conhecem seu negócio, possuem dinheiro e profissionais que se dedicam a estratégias de vendas específicas do mercado de telecom. Não podemos competir com eles dire-tamente, por isso, apostamos na seg-mentação, diferenciando nosso pro-duto com valores próprios do setor de viagens”, explica Pedro Serrahima, di-retor de gerenciamento da empresa.

Na mesma linha de pensamen-to, se posiciona a operadora inglesa Lycamobile. Tendo como público-alvo grupos étnicos, imigrantes e estudantes, a companhia espera au-mentar sua base de clientes de 5,5 mi-lhões para 7 milhões até 2011. Milind Kangle, CEO da empresa, contabiliza cerca de 250 milhões de imigrantes na Europa, sendo 10% deste total alvo potencial para a operadora. “Associa-mos nossa marca com a ideia de que

O potencial das

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MVNOspermitimos a conexão com a família e amigos a preços reduzidos.”

Com 1,5 mil funcionários, a Lycamo-bile investe anualmente 100 milhões de libras em sua infraestrutura tecnológi-ca e de telecomunicações. “Como a es-trutura é toda nossa, temos a responsa-bilidade total pela qualidade do serviço prestado”, destaca o CEO. Segundo ele, o fato de ser um full MVNO exige atua-lizações constantes da base tecnológica, porém, as possibilidades de lucros tam-bém são mais altas.

Uma fórmula de sucesso baseada na segmentação também funcionou para a operadora Lebara na Inglaterra, de forma que agora a idéia é repetir a iniciativa na Alemanha e França. “Há cerca de 7 milhões de imigrantes no Reino Unido, de mais de 40 naciona-lidades diferentes, que são nosso pú-blico-alvo”, detalha Andrew Monnery, CTO. Ele revela que a companhia op-tou por esta estratégia depois de ob-servar as iniciativas malsucedidas de concorrentes em seu país.

ADAPTAÇÃO VITAL“A Europa é um mercado estável e

muitas estratégias são bem-sucedidas no continente. Mas, se a operadora de-seja trabalhar clientes na América do Sul ou Ásia, onde há oportunidades crescentes, não pode adotar as mesmas táticas aplicadas em sua experiência

européia”, alerta Matthieu Joosten, di-retor de gerenciamento de vendas para Bélgica e Países Baixos da KPN Interna-tional, focada em soluções corporativas de comunicação.

Gurtaj Singh Padda, diretor-executi-vo e COO da Tune Talk, provedora de serviços móveis pré-pagos da Malásia, recorda que, os mercados com mais di-ficuldades para se desenvolver (como os islâmicos e latino-americanos) são os que reúnem melhores oportunidades. “Esses países apresentam uma deman-da não atendida que pode representar lucros milionários à companhia que conseguir desenhar um modelo de atu-ação adequado”, avalia.

Pese a euforia em torno das oportu-nidades no Brasil, no entanto, há fato-res que podem reduzir esse otimismo, na opinião de John Strand, CEO da Strand Consult, consultoria da Dina-marca. “Muita gente alarma sobre a capacidade de negócios do Brasil, mas eu aviso que é melhor ir com calma, pois o País apresenta muita burocracia legal e restrições para companhias es-trangeiras que desejam atuar com te-lecomunicações”, garante o executivo, que continua: “já estive mais de 60 ve-zes no Brasil para assessorar empresas locais e sei que o processo para iniciar operações é caríssimo, tão caro como abrir uma companhia em Londres”, compara Strand.

CHRISTINA STEPHANO DE QUEIROZ, ESPECIAL PARA IT WEB

Leia mais:

Confira os desafios e as oportunidades do desdobramento da implementação das operadoras móveis virtuais no Brasil em www.itweb.com.br/iwb/mvno.

Após regulamentação do mercado, MVNOs brasileiras devem estabelecer modelo de negócios rentável para aproveitar demanda estimada em US$ 500 milhões

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Pela rede

ELÉTRICA

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Imag

ens:

ITW

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Redes sociaisCIO da Panvel, Carlos Dottori, explica renovação do e-commerce e ações em redes sociais para ampliar vendas.

ConhecimentoClaudio Terra, da TerraForum Consultores, comenta barreiras para projetos de gestão do conhecimento no Brasil.

TwitterCIO da Abyara Brokers, Adriano Aquino, detalha ação que gerou venda de mais 30 imóveis no microblog.

Gestão carreiraBlogueiro do IT Web Edson Carli discute como companhias lidam com o tema das transformações do mercado.

Pela tomada onde é ligado o ferro de passar roupa pode chegar também conteúdo de mídia em vários

formatos: por meio da internet em banda larga, de sinais de telefonia IP e de vídeos. No entanto, esta teoria na práti-ca tem sido outra. A implantação de PLC (do inglês, power line communication), que permitirá a utilização da infra-estrutura de rede elétrica para finalidades mais “nobres”, esbarra em empecilhos políticos, empresariais e tecnoló-gicos e o Brasil ainda engatinha nessa área.

A regulamentação do serviço ficou ao encargo da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) e também da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). No fim do ano passado, a reguladora do mercado de energia aprovou uma controvertida regra propondo uma licita-ção pública para escolher a empresa de telecomunicação que prestaria o serviço.

Além disso, apenas 10% da receita viria para a com-

panhia de energia. O objetivo principal do projeto seria reduzir o preço das tarifas pagas pelo consumidor. A de telecom, por sua vez, caracterizou o serviço como secundário, sujeito a restrições em caso de interferên-cias de outros serviços. Em resumo: se a lâmpada pisca ou o rádio chia por causa do PLC, um consumidor pode pedir para desligar o serviço digital da rede. O modelo deu bons resultados nos Estados Unidos e em países da Europa.

Para traçar cenários onde a utopia do PLC vire realida-de também no Brasil, publicamos uma série de reporta-gens sobre o assunto, mostrando desde casos concretos de adoção até o desafio para a implementação do modelo por aqui. (Tagil Oliveira Ramos, especial para IT Web)

Leia mais:

Confira a série de reportagens sobre PLC em www.itweb.com.br/iwb/plc.

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Está ficando sem recursos?

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs >

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Edson CarliO economista cunha o termo Y-conomics para tratar de novas dinâmicas da carreira.

Edison FontEsAssalto a joalharia e incêndio no Butantã. Especialista pega eventos do cotidiano para abordar aspectos de segurança da informação.

itil na prátiCaConfira a continuação do post com as principais diferenças entre as versões v2 e v3 da biblioteca de boas práticas.

Jomar silvaNa competição Google versus Microsoft, acompanhe a luta pelo mercado de suítes de escritório.

luis minoru shibataApós investida da Telefônica sobre Portugal Telecom para comprar a Vivo, Minoru aborda a “consolidação impossível” do setor.

marCElo KawanamiGerente de pesquisa da Frost & Sullivan reflete sobre a segurança na web.

ronEi silvaConsultor aproveita a retomada econômica para projetar os orçamentos de TI em 2010.

Até que enfimDepois de muita expectativa, o governo colocou na rua seu Plano Nacional de Banda Larga (PNBL). Na noite de 4 de maio, um fato re-levante foi encaminhado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) informando a reativação da Telebrás como gestora da iniciativa. O

documento era vago e não esclarecia as inten-ções do governo. Levan-taram-se dúvidas sobre o retorno da interven-ção do Estado no setor, uma década depois da privatização. Frente ao cenário que se desenhava, as opera-doras começaram a se movimentar, projetan-do, inclusive, entrar com ações judiciais contra a reativação da estatal. As telcos se dizem preo-cupadas com condições privilegiadas concedi-

das à Telebrás para atuar no mercado. Em resposta, a estatal convo-cou o mercado para esclarecer pontos do plano e transferiu a presi-dência da companhia a Rogério Santanna, ex-secretário de logística e TI do Ministério do Planejamento. A expectativa é que a estatal, como gestora das iniciativas, ajude na meta do governo de massificação do serviço e estimule a competição. Para tanto, pretende aproveitar a estrutura de fibras óticas já existen-tes e não iluminadas nas redes de empresas onde o governo tem par-ticipação. A chamada última milha será prestada por empresas que irão competir entre si, a não ser em locais onde a iniciativa privada não tenha condições de atuar. O objetivo do governo é levar internet de, no mínimo, 512 Kbps por R$ 35, com imposto, para 40 milhões de domicílios até 2014. De acordo com Santanna, a nova Telebrás será uma empresa enxuta no número de funcionários. A estatal passa por um processo de reor-ganização que deve durar 60 dias. A partir disto, começará a licitar equipamentos para ativar dois anéis óticos, um no Sudeste e outro Nordeste, até o fim do ano.

Santanna, da Telebrás: a estatal será enxuta no número de funcionários

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Efervescência móvelDe olho na evolução do mobile pay-ment, a Stefanini investe cerca de R$ 1 milhão na estratégia de soluções para dispositivos móveis. “Esperamos que o mercado apresente uma demanda crescente a partir de 2010”, justifica Marcos Monteiro, diretor de consul-

toria. A incursão da companhia ba-seia-se em uma solução que compila aplicativos corporativos já criados e os distribui para 700 modelos de apare-lhos, dentro das exigências dos softwa-res e particularidades destes telefones, sem se preocupar com plataformas.

Segundo o executivo, cinco propostas andam em fase avançada de negocia-ção. Monteiro, contudo, não detalha as metas financeiras, apenas adianta que quer conquistar 20 clientes para a so-lução em três anos, principalmente nas verticais de finanças e varejo.

DIVISOR DE ÁGUAS IT WEB - VOCÊ ASSUMIU A CITRIX RECENTEMENTE. ISTO REPRESENTARÁ ALGUMA RUPTURA EM RELAÇÃO AO MODELO DE GESTÃO ANTERIOR? MARCELO LANDI - Sempre que há mudança de liderança, tem mudanças na empresa. Não necessariamente ruptura, algo estratégico, organizacional. Vou dar continuidade ao trabalho da gestão anterior e ter uma penetração maior em grandes contas. Quando vendíamos virtualização de aplicativos, era algo departamental e não corporativa ou estratégica. Com XenDesktop, é preciso acessar os CIOs, o alto escalão e isto pede adequação modelo.

IT WEB - QUAL O PAPEL DO BRASIL HOJE DENTRO DA COMPANHIA? LANDI - O Brasil representa na América Latina mais de 50% [do faturamento]. Se pensar do ponto de vista regional, é um país importante, emergente e as possibilidades são imensas. Nos últimos seis meses, crescemos em 30% o quadro de funcionários. O último trimestre do ano passado foi recorde de vendas. O primeiro deste ano foi um dos

melhores e mostrou a expectativa de 2010. O mercado está aquecido e 2010 será divisor de águas.

IT WEB - PARA ONDE VOCÊ ACHA QUE CAMINHA O MERCADO DE VIRTUALIZAÇÃO, ESPECIALMENTE NO BRASIL? LANDI - Minha visão de mercado é que haverá uma consolidação. A VMware é forte em virtualização servidores. Já em aplicativos, é Citrix e também assumimos a liderança em desktops.

IT WEB - VOCÊ PRETENDEM LEVAR O GOTOMEETING E O GOTOMYPC PARA O BRASIL? LANDI - GoTo é uma divisão da Citrix muito rentável e que vem crescendo, mas ainda não tem presença no Brasil e não está no planejamento da empresa.

* O repórter Vitor Cavalcanti viajou a São Francisco a convite da Citrix.

VITOR CAVALCANTI*

NO ÚLTIMO DIA DO CITRIX SYNERGY, EVENTO DA COM-PANHIA DE VIRTUALIZAÇÃO VOLTADO PARA CLIENTES E PARCEIROS, QUE OCORREU EM SÃO FRANCISCO, NOS ES-TADOS UNIDOS, O COUNTRY MANAGER DA SUBSIDIÁRIA BRASILEIRA, MARCELO LAN-DI, CONCEDEU ENTREVISTA EXCLUSIVA AO IT WEB. CONFI-RA OS PRINCIPAIS TRECHOS DA CONVERSA.

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Leia mais:

Veja cobertura completa do Citrix Synergy em www.itweb.com.br/iwb/citrixsynergy2010

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Como o leilãode Créditos RobeRta PRescott

Na PRimeiRa edição do 1.2.1 NetwoRk, o PaiNel de abeRtuRa aleRtou PaRa as Novas PReocuPações que a ti deve teR

de carbono afeta o CIO?

Em 8 de junho, a BM&F Bovespa realiza o primeiro leilão voluntário de crédito de carbono da América Latina, ofertando 180 mil créditos divididos em três lotes iguais. As empresas poderão vender e comprar conforme sua demanda. Atualmen-te, a cotação de um crédito (equivalente a uma tonelada de dióxido de carbono) está em aproximadamente dez euros, mas especula-se que, dentro de um par de anos, saltará para 4 mil euros. Com isto, os créditos de carbono se transformarão em moe-

da e poderão ditar a forma como as companhias se relacionam. Dentro dessa nova perspectiva financeira, a TI exerce papel estraté-

gico à medida que está sob sua alçada a capacidade de, por exemplo, reduzir o consumo de energia por meio de iniciativas mais verdes. Contudo, perceber este patamar da corporação e trabalhar seguindo os novos princípios significa algo que o diretor de TI terá de lidar se quiser continuar sendo importante. É o que a PricewaterhouseCoop-ers Brasil denomina de CIO Situacional, ou seja, aquele executivo que prima por readequar seus skills conforme a realidade da empresa, aquele sujeito que entende o momento pelo qual a companhia está passando e direciona seus esforços a fim de atendê-la. Em sua pales-tra de abertura da primeira edição do 1.2.1 Network, que reuniu CIOs

e patrocinadores na sede da IT Mídia, em São Paulo, em 27 de maio, o sócio da PwC, Sérgio Alexandre Simões, chamou a aten-ção dos executivos presentes para como a tecnologia da informação pode contribuir para o crescimento das empresas balance-ando o econômico, social e ambiental. “O CIO tem de gerenciar a TI como negócio, entendendo o direcionamento da empresa para em cima disto traçar sua estratégia de tecnologia”, pontuou Simões, apontando como habilidades fundamentais a gestão de serviços (sourcing), o desenho da estratégia

e as operações de TI. Outra reflexão propos-ta recaí na questão do entendimento do mo-delo de negócios da companhia para que a TI esteja, de fato, alinhada. Simões orienta os CIOs a trabalharem para cada vez mais ter o que ele chama de “TI empacotada”, ou seja, descomplicá-la de tal maneira que au-mente a agilidade e responda prontamente às necessidades da corporação, sejam elas quais forem.

Para isto, torna-se fundamental a visão do CIO como homem de negócios. “As decisões não são mais técnicas como eram na década

Encontro com fornecedores: primeira edição do 1.2.1 Network teve como patro-cinadores a OTG, Multirede e a Benner Solutions. As empresas puderam con-versar com os diretores de tecnologia da informação durante o intervalo da parte de conteúdo e o almoço, servido na Praça IT Mídia

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Como o leilãoDE CRÉDITOS ROBERTA PRESCOTT

de carbono afeta o CIO?

Leia mais:

A cobertura dos eventos 1.2.1 Network pode ser lida em www.itweb.com.br/iwb/121

Alguns dos CIOs presentes: Claudio Martins , da GM (1); Guilherme Lessa, do Banco Matone (2); Rubens Bordini, do Banrisul (3); Marco Antonio de Souza, do Makro (4); Rogério Ribeiro, da Astra Zeneca (5); José Augusto Pereira Brito, do Mackenzie (6); Ney Santos, do Carrefour (7). Claudio Ewald, da Deloitte (8); José Carlos Padilha, da Carbocloro (9) e Osvaldo Clari redes, da Duke Energy (10)

Simões, da PwC: CIO tem de direcionar a estratégia se-gundo o modelo da empresa

de 1990. Agora, o executivo deve entender o que está acontecendo mais do que como fazer”, aponta o sócio, que menciona um estudo da Price para comprovar tal fato.

De acordo com os números apresentados, se, na década de 1990, 76% dos executivos de TI ti-nham de ter habilidades técnicas, no século 21, este índice caiu para 20% — mesmo patamar que estão skills de negócios, financeiros, li-derança e organização/cultura. A título de comparação, nos anos 90, eram 6% financeiros, 6% lideran-ça e 6% organização/cultura.

Este panorama ajuda a enten-der o caminho que diretores de TI estão — ou deveriam estar — seguindo. Quando as negocia-ções dos créditos de carbono se tornarem praxe e esta “moeda” se consolidar como uma forma de comércio entre as empresas, caberá ao CIO trabalhar para que sua empresa tenha créditos para vender. Além das práticas já conhecidas de TI verde (como data centers mais sustentáveis, monitores de LCD, virtualiza-ção etc), os executivos terão de negociar a questão também com seus fornecedores.

Tomasini , da PwC: executivo contou o case de TI Sustentável da consultoria

Hirata, da Zatix: unifi cação dos data centers gerou 38% de economia com energia

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A evolução do mercAdo e A trAnsformAção do comportAmento do consumidor desAfiAm os bAncos. observA-se A entrAdA dAs clAsses d e e, Além de umA mudAnçA nos negócios A fim de compreender os perfis dos correntistAs. como A ti contribui e o que elA pode fAzer pArA melhorAr A relAção dAs instituições finAnceirAs com os usuários de seus serviços

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Felipe Dreher

O avanço vertiginoso das classes D e E abriu os olhos do sistema finan-ceiro, que enxergou aí uma oportunidade de ampliar sua base de corren-tistas. A consolidação pela qual passaram os players nos últimos anos, em contrapartida, acirrou a disputa e levou o usuário — definitivamente — para o centro das prioridades dos bancos brasileiros. Apontada como núcleo do negócio por dez entre dez gestores que atuam na vertical, resta saber como a tecnologia contribui e o que pode fazer para melhorar a relação das instituições com seus consumidores. “Mudou a forma de os bancos verem o cliente”, avalia Clarice Coppetti, vice-presidente de tecno-logia da Caixa Econômica Federal.

A executiva recorda um passado não muito distante quando se tinha de ir às agências. A sensação, lembra, era de que a instituição lhe prestava um favor. “Hoje, você contrata um serviço e o quer adequado às suas necessidades”, comenta, citan-do uma forte tendência de o negócio dos bancos estar cada vez mais estruturado em cima das demandas geradas pelo mercado.

De fato, os tempos mudaram e os clientes ficaram mais exigentes. Para ilus-trar, a área de “Assuntos Financeiros” foi o segundo principal motivo de re-clamações feitas à Fundação Procon de São Paulo ao longo de 2009. Bancos, operadoras de cartões e financeiras representaram 8,9 mil (22%) do total de 41,6 mil das reclamações fundamentadas feitas ao órgão no último ano. O número absoluto de registros no Procon aumentou frente às 27 mil demandas regis-tradas em 2008, todavia, a vertical — mesmo mantendo o segundo posto no ranking dos dois períodos — parece ter, de certa forma, estancado um pouco

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as cobranças e conseguiu cair 6 pontos percentuais no comparativo anual.Nos gráficos do Banco Central (veja box na página 30) também é possí-

vel verificar uma redução nas pendências verificadas nos meses de abril de 2008 e 2010. Claro que grande parte dos problemas apresentados não se relacionam diretamente à TI (muitos vinculam-se a questões relativas ao negócio), mas seria ingênuo pensar que a rotina dos departamentos de tec-nologia destas instituições não recebem impacto direto das exigências do mercado. Talvez os números mostrem um trabalho mais profissional.

Na Caixa, por exemplo, Clarice trabalha fortemente integrada com a vice-pre-sidência de atendimento. Além dos canais tradicionais, o banco se vale de uma sistemática de avaliação de quem presta o serviço na agência. “A TI facilita muito a vida do cliente, mas não é a solução para todos os males”, julga a executiva. Na visão da vice-presidente, a tecnologia precisa ser usada com inteligência e de for-ma articulada com o negócio, com o propósito de entregar um serviço muito bem desenhado. O alinhamento reduz problemas e o nível de insatisfação.

O CIO do Grupo Santander, Claudio Prado, realmente percebe que o consu-midor está mais atento, consciente e cobrando qualidade de produto, revelando amadurecimento. “Isto impõe necessidade de aproximação da instituição com o mercado. Ações de TI impactam na ponta do processo”, comenta o profissional que costuma brincar: “em 1995, você colocava uma tela de internet banking com saldo e letras quadradas e o cliente ficava maravilhado. Hoje, se o procedimento demora dois segundos a mais, ele reclama”. A barra de padrão subiu.

Reclamações de consumidores em órgãos de defesa de consumidor tocam profundamente a TI do Santander — e isto é bom. Afinal, o departamento de Prado, que conta com um orçamento na casa de R$ 1,6 bilhão, trabalha para

melhorar a vida dos usuários na pon-ta do processo. Levar tecnologia para linha de frente traz exposição maior. O diretor afirma que não dá para ter dentro do banco uma visão diferente da que tem como cliente. “Não gosta-ria de me ter como consumidor recla-mando no call center”, diz.

O discurso no HSBC toca a experiên-cia. “Isso faz com que reforcemos nosso modelo de atendimento e entendimen-to das reclamações”, avalia Marco An-tonio Tavares, diretor-executivo de tec-nologia e serviços (CTSO, na sigla em inglês) do banco. O executivo explica que as ligações recebidas não são mais separadas em reclamação ou solicita-ção. “Tratamos qualquer ligação como uma potencial reclamação.” Os conta-tos dos clientes ajudam a compreender o comportamento de produtos e iden-tificar possíveis formas de otimizar negócios. “Queremos sair do modelo de níveis de serviço para ver as mensa-gens que os clientes nos dão e que não estavam sendo percebidas. São infor-mações ricas para nós”, comenta.

Todas as áreas da instituição na qual Tavares trabalha têm um comitê de experiência que mapeia as mensa-gens vindas do mercado. Mais do que corrigir, afinal isto é visto como uma obrigação, o diretor destaca a impor-tância de um estudo reverso para ver o que gerou a falha e quantos corren-tistas podem ser atingidos por ocor-rência similar. “Não nos interessa ter um cliente insatisfeito a ponto de ir aos

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Clarice, da Caixa Econômica Federal: “Hoje, você contrata um serviço e o quer adequado às suas necessidades”

A TI trabalha para conhecer quem são os correntistas e de que forma eles podem ser estimulados por produtos da instituição

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órgãos de defesa do consumidor. Ver o nome em um destes organismos tem uma repercussão horrível, porque te-mos um presidente que lê reclamações e vai no detalhe de sua causa”, cita.

CONHECENDO A MASSA ANÔNIMA Nos últimos tempos, o desafio da

TI repercutiu justamente em conhe-cer quem são os correntistas e de que forma eles podem ser estimulados por produtos da instituição. É preciso considerar o ingresso de um contin-gente de novos consumidores no sis-tema financeiro formal. Esta massa, em grande parte, é desconhecida. No fim de 2007, a Caixa registrava apro-ximadamente 41 milhões de clientes em sua base. “Hoje, estamos com 50,7 milhões”, revela a vice-presidente de TI. O salto da ordem de 9 milhões refletiu o programa de bancarização (palavra que define a inserção da população ao sistema financeiro for-mal) e a ascensão social.

Com investimentos fortes na rede de correspondentes bancários, a CEF migrou duas estruturas — vindas pe-los negócios realizados em Lotéricas e representantes do comércio — para

gestão própria de bases. “Vislumbramos ali a grande parte do atendimento transacional”, aponta Clarice, salientando a importância do canal para dei-xar disponíveis produtos e um maior cuidado na contratação de serviços com acordos mais rígidos de qualidade. A estratégia teve forte articulação entre TI e negócios. “Você coloca para dentro da instituição um cliente que ainda não conhece e precisa oferecer serviços”, revela.

Atrelado a tal questão, os gestores ouvidos para esta reportagem destacaram investimentos em soluções de gestão de clientes (CRM, na sigla em inglês) e business intelligence (BI) como forma de identificar e desenhar produtos para o contingente de pessoas que entra na base. Observam-se, assim, volumes altos de recursos direcionados para estas soluções e esforços para limpeza e organi-zação de bancos de dados. No caso da Caixa, quando a instituição percebeu que a ferramenta interna utilizada não suportaria a demanda que se desenhava, deu início a um projeto de sistema de gestão de relacionamento cujo contrato de software contemplou investimentos de R$ 45 milhões. A iniciativa se estende

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Barros, do Itaú-Unibanco: “O grande desafi o na TI do banco é a segmentação de perfi s da base em uma variedade grande de produtos. Precisamos entender a demanda e o cliente quer transparência”

ABRIL DE 2010 ABRIL DE 2009 ABRIL DE 2008

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA RECLAMAÇÕES PROCEDENTES 1

CLIENTES 2 ÍNDICE 3RECLAMAÇÕES PROCEDENTES 1

CLIENTES 2 ÍNDICE 3RECLAMAÇÕES PROCEDENTES 1

CLIENTES 2 ÍNDICE 3

Conglomerado BB 241 31.157.432 0,77 347 32.167.876 1,08 580 24.445.118 2,37

Conglomerado Itaú 115 20.472.697 0,56 410 19.023.477 2,16 168 12.714.923 1,32

Conglomerado Bradesco 116 27.161.941 0,43 358 23.910.900 1,5 495 21.693.624 2,28

Conglomerado HSBC 15 4.265.586 0,35 76 2.775.890 2,74 109 2.707.316 4,03

Conglomerado Santander 49 20.562.811 0,24 340 19.259.439 1,77 307 9.054.468 3,39

1/ Demandas em que se constatou descumprimento, por parte da instituição, de normativos do Conselho Monetário Nacional ou do Banco Central do Brasil.2/ Número de clientes protegidos pelo Fundo Garantidor de Créditos (FGC). (Informações prestadas pelos bancos e atualizadas semestralmente.)3/ Número de reclamações dividido pelo número de clientes e multiplicado por 100000.Fonte: Bacen

Bancos, operadoras de cartões e financeiras representaram 8,9 mil do total de 41,6 mil das reclamações fundamentadas feitas ao Procon no último ano

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por um prazo de dois anos e prevê integração pesada com sistemas internos para extrair o máximo de informações estratégicas.

A evolução das ferramentas de CRM e BI parece mudar o eixo dos bancos, saindo de produtos para também orientar-se aos clientes. “Eu quero entender o que meu consumidor precisa”, enfatiza Claudio Prado, do Santander. Até algum tempo, este tipo de sistemas não entregava tudo que prometia, o que gerou um tanto de frustração. Mas o amadurecimento permitiu avanço na utilização das ferramentas ajudando a melhorar a experiência com os usuários, não só no que se refere à redução da insatisfação, como para impulsionar novos negócios.

Com uma visão bastante clara, Prado define que a TI no setor financeiro pre-cisa fazer primordialmente três coisas: rodar o negócio, criar serviços para aten-der bem aos clientes e proporcionar ferramentas de trabalho aos funcionários. “Os bancos têm muito bem consolidada a primeira função. A segunda, fazendo com que usuários vejam valor na TI, é um desafio que perseguimos. Estamos melhorando, mas ainda há um grande espaço para evoluir. E, na questão das ferramentas, vejo como um caminho que necessita grande crescimento.”

Se base de clientes do Santander cresce organicamente algo como 15% ao ano, a compra do Real mais que dobrou seu tamanho — hoje, com algo próxi-mo a 12 milhões de clientes. A partir da fusão, a orientação previa consolidar informações em uma base única sobre o que já vinha sendo feito no banco de origem espanhola, que há cinco anos trabalhava em uma nova arquitetura ten-do o cliente no centro do processo.

O HSBC, com cerca de 9 milhões de clientes no País, segue numa toada semelhante a vista na Caixa e no Santander. Ao longo dos anos, o banco vem integrando as bases para ter uma visão única dos consumidores de seus ser-viços e trabalha em um projeto global para conseguir um ambiente que rode todas plataformas. Com isso azeitado, o CIO poderá tirar o máximo proveito de ferramentas de BI e CRM para oferecer produtos mais aderentes, e em tem-po real, dentro de perfis de correntistas a partir de uma arquitetura cada vez mais orientada à informação e à análise.

Em um projeto semelhante, o Santander investiu, nos últimos anos, cerca de R$ 80 milhões com objetivo de colocar o cliente no centro da arquitetura. Para tanto, Prado toca um projeto batizado de Melhor Próxima Interação (MPI), que busca saber a melhor oferta para direcionar aos correntistas. “O ambiente não fica mais complexo na parte transacional, mas na informacional”, revela o executivo.

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Prado, do Grupo Santander: “Em 1995, você colocava uma tela de internet banking com saldo e letras quadradas e o cliente ficava maravilhado. Hoje, se o procedimento demora dois segundos a mais, ele reclama”

“O grande desafio na TI do banco é a segmentação de perfis da base em uma variedade grande de produtos. Precisamos entender a demanda e o cliente quer transparência”, sintetiza Alexandre de Barros, vice-presidente de tecnologia do Itaú-Unibanco, insti-tuição com quase 40 milhões de usu-ários de seus serviços e orçamento de R$ 3 bilhões destinados à tecnologia em 2009. O executivo diz que as cor-porações não podem mais assumir posturas burocráticas e complexas, e precisam responder, cada vez mais, dentro das expectativas de quem a

abril de 2010 abril de 2009 abril de 2008

iNSTiTUiÇÃO FiNaNCeira reClaMaÇÕeS PrOCedeNTeS 1

ClieNTeS 2 ÍNdiCe 3reClaMaÇÕeS PrOCedeNTeS 1

ClieNTeS 2 ÍNdiCe 3reClaMaÇÕeS PrOCedeNTeS 1

ClieNTeS 2 ÍNdiCe 3

Conglomerado bb 241 31.157.432 0,77 347 32.167.876 1,08 580 24.445.118 2,37

Conglomerado itaú 115 20.472.697 0,56 410 19.023.477 2,16 168 12.714.923 1,32

Conglomerado bradesco 116 27.161.941 0,43 358 23.910.900 1,5 495 21.693.624 2,28

Conglomerado HSbC 15 4.265.586 0,35 76 2.775.890 2,74 109 2.707.316 4,03

Conglomerado Santander 49 20.562.811 0,24 340 19.259.439 1,77 307 9.054.468 3,39

Número de coNtas correNtes e poupaNça (milhões)

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Cezar, do Bradesco: “Os canais de reclamação funcionam como um termômetro para a formatação de um produto. Isso ajuda a direcionar a estratégia.”

procura sem ser intrusiva nas ações. “O departamento está muito mais li-gado à estratégia comercial. Hoje [a TI] é a grande fábrica do banco”, sen-tencia, sinalizando um grande inves-timento para otimização do CRM.

Suporte à inovação “Claro que estamos preocupados

em aumentar o número de clientes, mas precisamos entender qual a me-lhor forma de atender às necessida-des”, diz Rubens Bordini, vice-presi-dente e responsável pela tecnologia da informação no Banrisul, institui-ção com orçamento de TI na casa dos R$ 180 milhões previsto para 2010 e 2,7 milhões de clientes. O executivo cita avanços nas plataformas de BI, que ajudaram a direcionar a estraté-gia dos gerentes de negócio.

Na avaliação de Laércio Albino Ce-zar, vice-presidente de tecnologia do Bradesco, banco com nada menos que 57 milhões de clientes e um orçamento de TI de R$ 3,5 bilhões para este ano, não há um único ponto crítico no que tange o atendimento. O executivo cita casos de bancos no exterior que, por um

problema de construção de aplicativos, deixou clientes na mão por três dias.

O número atual de consumidores do Bradesco subiu 40% em compara-ção com o início de 2008. A rede pas-sou, no mesmo período, de 33 mil para 41 mil pontos reais de atendimento e a carteira de cobrança, por exemplo, re-gistra mais de 120 milhões de títulos de cobrança em carteira e uma média diária de 225 milhões de transações em sistemas. “Os canais de reclama-ção funcionam como um termômetro para a formatação de um produto. Isso ajuda a direcionar a estratégia.”

A proximidade com clientes traz aprendizados valiosos. José Luis Prola Salinas, vice-presidente de TI e operações do Banco do Brasil, salienta que todo erro é, potencialmente, um tesouro e a diferenciação pode vir de transformar reclamações em inova-ção. “Uma das demandas que rece-bíamos dos clientes era no saque em ATMs, na escolha das cédulas que re-ceberia. Antes, você sacava e a máqui-na dava uma nota qualquer. Criamos uma opção para que o sacador receba as notas do valor que quiser”, comenta

o executivo responsável por um bud-get na casa de RS 1,3 bilhão.

O BB soma 54 milhões de clientes, que precisam ser conhecidos, para que se abra a possibilidade de perso-nalizar serviços dentro das necessi-dades dos nichos. O banco começa a mudar o foco para olhar cada evento em tempo real para, junto com a base histórica, acompanhar o comporta-mento dos clientes. “Se eu conheço isto, posso imediatamente fazer uma promoção, fidelizando uma oferta”. O grande desafio é estruturar bilhões de informações, transformando-as em inteligência para os gerentes de negó-cio. A equipe de TI do banco toca 21 projetos para aperfeiçoar relaciona-mentos. Algumas iniciativas já entra-ram em prática, outras devem chegar ao mercado em um prazo de 180 dias.

Fica claro que a tecnologia bancária extrapolou as fronteiras corporativas da instituição. A preocupação com a ponta do processo orienta as estratégias dos gestores dessa área que, na medida em que fica mais exposta aos consumi-dores pode agregar diferenciais com-petitivos na conquista e fidelização de clientes. Há de se esperar, para o futuro, cenários ainda mais complexos e torcer para que a tecnologia avance para suportar constantemente as novas demandas que vêm pela frente.

“Todo erro é um tesouro em potencial, e a diferenciação pode vir de transformar reclamações em inovação” Salinas, do BB

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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AS TEIAS DA INTERNET SE EMBRENHARAM DE TAL FORMA NAS ESFERAS SOCIAIS QUE FICOU PRATICAMENTE INVIÁVEL NÃO RELACIONAR O TEMA ÀS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS. COMO EXEMPLO, RECENTEMENTE, UMA AÇÃO DE UMA CORRETORA BRASILEIRA DESENCADEOU A VENDA DE 30 IMÓVEIS, EM UM FIM DE SEMANA. TUDO VIA TWITTER. PARA REFLETIR O FENÔMENO DAS REDES SOCIAIS NA ESFERA EMPRESARIAL, CONVIDAMOS TRÊS CIOS QUE ESTÃO ÀS VOLTAS COM O ASSUNTO. OS ARTIGOS EXCLUSIVOS ESTÃO NAS TRÊS PÁGINAS SEGUINTES.

O MUNDO EM REDE

Ademir Piccoli | Claudiney Belleza | Luís Guilherme dos Santos

Redes Sociais não são mais uma opção. Elas se tornaram realidade. Ademir Piccoli, da Procergs, analisa a evolução e função do conceito em ambiente corporativo.Página 40

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Luís Guilherme Silva dos Santos, da Work Telemarketing, aborda segurança e estratégia na exploração dos canais. Página 42

Além da tecnologia. Claudiney Belleza, da Akzo Nobel, aborda o uso das ferramentas para ampliar o relacionamento das companhias com seus públicos.Página 41

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CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


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Há mais de dez anos, as redes sociais vêm despertando curiosidade crescente no cenário corporativo. Inicialmente, falando de mercado brasileiro, me lembro que o ICQ fez sucesso. Foi o primeiro instant messenger que de fato “viralizou” dentro das empresas. Uma das primeiras ferramentas que fomenta-ram a colaboração. Na sequência, veio o MSN, que está aí até hoje, cada vez mais forte, e outros similares.

Aos poucos as ferramentas sociais foram agregando uma funcionalida-de nova aqui, outra ali. Recordo da febre do Skype, que permitia, além da troca de texto, que você enxergasse a pessoa que estava do outro lado da “linha”. Explodiram as vendas de webcams. Era possível conversar com internautas em qualquer parte do mundo sem ter de pagar uma ligação. As operadoras de telefonia entraram em pânico, mas, ao longo do tempo, foram percebendo as oportunidades.

O Orkut foi a primeira oportunidade online das pessoas falarem mais de si mesmas, mostrarem preferências, personalidades, criarem grupos de afinidade. Foi a revolução da autoex-pressão na internet. Junto vieram os blogs, Facebook, Twitter e outras cen-tenas de ferramentas. Confesso minha

surpresa quando soube que o YouTube completou cinco anos de vida em maio. A experiência com essas plataformas é tão intensa que a gente nem se lembra mais de como era a vida antes delas.

Conto essa história, porque não consigo deixar de me impressionar quando ainda ouço, nos dias de hoje, alguns empresários e executivos de empresas de TI dizerem que “estão avaliando” a possibilidade de participar das redes sociais. Compreendo que vivemos um momento de explosão deste assunto na mídia. Virou moda e é tema de dez entre dez eventos de tendên-cias em TI no mundo inteiro.

Mas ouso dizer que o momento de avaliar já passou. As redes sociais não são mais uma opção corporativa. Elas já estão lá, quer queiram, quer não. Se não seus funcionários, seus clientes ou a própria comunidade que estão falando da sua empresa na internet. Acredite, isto ocorre. A sua decisão agora é se você quer ou não participar destas discussões.

A missão das estatais de TI hoje é de impulsionar o uso destas ferramentas na gestão dos governos, protagonizar o processo de (re)aproximação do ente público com o cidadão, que já está nas redes sociais há muito tempo. Discus-sões sobre segurança são legítimas

sempre, mas não como fator decisor so-bre participar ou não das redes, e sim como torná-las mais seguras dentro dos ambientes corporativos. Integrar esse processo é uma necessidade estratégi-ca. Compre mais banda e vá em frente.

Mais que uMa opçãoMe considero uM daqueles poucos privilegiados que, seja pelo forte interesse no assunto, seja porque eventualMente consigo encaixar na agenda, tem podido acompanhar – muito menos do que gostaria – discussões sobre inovação aqui no Brasil. principalmente quando relacionadas à ti na esfera pública, minha área de atuação. confesso que alguns desses debates têm me preocupado.

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adeMir piccoli é presidente da procergs

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Não coNsigo deixar de me impressioNar quaNdo ouço empresários e executivos de empresas de ti dizerem que “estão avaliaNdo” a possiBilidade de participar das redes sociais

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Mesmo sem muito conhecimento prático, minha opinião é que estamos passando por mais uma revolução cultural proporcionada pela tecnologia, iguais a tantas já ocorridas nos últimos anos. E acredito que esta tenha quase o mesmo tamanho e impacto das que acompanhamos quando experimentamos os primeiros PCs ou ainda a primeira navegada pela internet.

A razão pela qual acredito tratar-se de uma revolução cultural baseia-se no simples fato de que todo este processo não está somente relacionado com a tecnologia, mas sim com a forma com que as pessoas (principalmente as novas gerações), os mer-cados, e consequentemente as empresas, têm usado estas novas ferramentas para ampliar seu relacionamento.

Se a base para o sucesso é o relaciona-

mento estamos diante de uma revolução. Hoje, você pode utilizar várias ferra-mentas para se comunicar, compartilhar, seguir, expressar opiniões a qualquer momento e em grande rapidez. As novas gerações chegam e exigem, para o dia a dia, a mesma velocidade que as inovações tecnológicas trazem para o nosso cotidiano. Seguindo este raciocínio, a liberação ao acesso destas mídias no mundo corporativo pode ser encarada como uma questão estratégica, não somente sob o ponto de vista mercadoló-gico, mas principalmente dentro da ótica de atração e retenção de novos talentos.

Querendo ou não as novas gerações comandarão as corporações em um futuro não muito distante (principalmente levando em conta a expectativa que es-ses jovens profissionais têm) e, portanto,

o mundo corporativo precisa adaptar e mitigar suas limitações de infraestrutura e resistências culturais para não perder o bonde da transformação.

Vivemos este dilema neste início de ano na nossa empresa. A própria corporação exigia uma posição de TI. Depois de algumas discussões e, principalmente, alinhamento sobre os possíveis impactos em infraestrutura, segurança da informa-ção e produtividade, ficou decidido que o acesso a estas medias seriam liberados para todos os funcionários.

Neste momento, estamos trabalhando para eliminar os gargalos técnicos e então liberar os acessos para todos os usuários. Esperamos que estas ferramen-tas sirvam, de forma estratégica, para impulsionar nossos negócios para o futuro que esta logo aí.

As mídiAs sociAis invAdirAm de tAl formA nossAs vidAs que ficA cAdA vez mAis difícil viver sem elAs. querendo ou não você acaba envolvido nesta onda de comunicação solitária, onde as pessoas teclam, seguem e trocam informações, às vezes, sem ao menos conhecer o outro. confesso que ainda tenho certa resistência em navegar por toda esta praia. o que sei aprendi com algumas experiências, um pouco de literatura e muito com minhas filhas de dez e 12 anos, que já são experts no assunto.

Revolução cultuRal

O prOcessO nãO está sOmente relaciOnadO cOm a tecnOlOgia, mas sim cOm a fOrma cOm que as pessOas, Os mercadOs e as empresas, têm usadO estas nOvas ferramentas para ampliar seu relaciOnamentO

clAudiney BellezA é cio da Akzo nobelfoto

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saiba como, entre em contato: (11) 3823-6625 [email protected],4 cm

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CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


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CIO 2.0Ao fAlArmos sobre redes sociAis, nos depArAmos com um debAte tão AbrAngente quAnto A cApilAridAde dAs mesmAs. o poder de disseminação da informação que essas estruturas proveem faz com que os cios voltem-se para dois aspectos fundamentais a serem considerados para exploração desses canais: segurança da informação e estratégia de mercado.

luís guilherme silvA dos sAntos é cio da Work telemarketing

Ações voltAdAs Aos Aspectos de segurAnçA serão fundAmentAis, mAs o que trArá diferenciAl à AtuAção de cAdA cio será A cApAcidAde de trAduzir em receitAs o uso AdequAdo dAs redes sociAis

A abordagem de boas práticas de controle e monitoramento do tráfego de dados passa pela governança corporativa. Porém, o ingrediente humano não deve ser esquecido: os profissionais de hoje, de qualquer área da empresa, pertencem, em sua grande maioria, à geração digital. São pessoas que usam as redes sociais para vários fins, desde a busca de conhecimento técnico até diversão. Ou seja, utilizam-nas como principal canal de comunicação no seu dia a dia.

Dentro dessa nova realidade, inviabili-zam-se posturas de outrora, onde o blo-queio a todo e qualquer acesso à web era prática comum e defendida pelos CIOs como sendo ações de segurança corporativa. Basta olhar pra dentro de casa: equipes de TI utilizam-se de fóruns para trocar experiências ou buscar soluções para problemas existentes.

Importante considerar que a cultura da empresa é o ponto de partida para uma reorientação dos princípios de segurança. Quanto maior a necessida-de de controle, mais cuidadoso deve ser o processo de permissão de acessos. Conclui-se, então, que o desafio seja a adaptação das práticas de governança à cultura empresarial, permitindo o uso controlado da informação disponível nas redes sociais sem esquecer da mitigação dos riscos ao negócio.

Mas é quando analisamos como po-deremos utilizar as redes sociais na es-tratégia de negócio que reside o grande

desafio. O tema se insere no cotidiano dos CIOs: agregar valor ao negócio.

As redes sociais são instrumentos importantes de aproximação a stake-holders. Um ponto a ser considerado é que marketing, vendas e relaciona-mento, que, no passado, representavam setores “pouco amigáveis” a TI, são as prioridades no processo inovador de lidar com o mercado. Ao CIO, cabe estreitar a convivência com essas áreas, entender seus objetivos e alinhá-los com estratégias suportadas pelas redes.

Isso sem falarmos das empresas cujo core business é o relacionamento propriamente dito. Contact centers, por exemplo, têm a missão imediata de de-senvolverem projetos que unam todos os canais de comunicação já em uso às re-des sociais. Nestas companhias, os CIOs serão obrigados a participarem mais ativamente nas decisões estratégicas.

Enfim, existe um grande caminho a ser percorrido no entendimento e na implantação de políticas e estratégias orientadas às redes sociais. O desafio é enorme! Ações voltadas aos aspectos de segurança serão fundamentais, mas o que trará diferencial será a capacidade de traduzir em receitas o uso adequado das redes sociais. O perfil do executivo de TI terá de mudar no sentido do pleno entendimento dos objetivos da organiza-ção, deixando de ser coadjuvante para compor o board que irá comandar as mudanças. Trata-se de inovação, mas também de sobrevivência!

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44 InformationWeek Brasil | Junho de 2010

A internet mudou a indústria fonográfica de uma forma intensa e inesperada. Ainda sem conseguir assimilar o golpe desferido

por ferramentas de compartilhamento que viraram hit no come-ço da década, gravadoras e empresas do setor da música ten-tam se reinventar em meio a uma inevitável segunda onda inovadora que pode gerar tantos estragos para seu modelo estabelecido quanto à chegada avassaladora de companhias como o Napsters.

A tecnologia barateou — e muito — a produção e distribuição de músi-ca. O modelo tradicional da indústria funcionou perfeitamente para venda de conteúdos tendo mídias físicas como suporte. Depois de internet mudar tudo, a massificação dos telefones celulares impõe novos paradigmas. O consumo de informação nos aparelhos portáteis deve revolucionar o setor. Números de abril divulgados pela Anatel registraram pouco mais de 180 milhões de aces-sos móveis. Da base total, aproximadamente 82,36% sejam planos pré-pagos.

Os levantamentos mostram um mercado potencial imenso, que traz oportunidades de levar música e conteúdo para o celular. A forma mais fácil de fazer isto seria por meio das operadoras, mas este ponto esbarra na barreira do preço dos serviços e o baixo porcentual da população com smartphones e pacotes de dados. “Cheguei a gastar R$ 14 para fazer o download de uma música”, testou Eduardo Peixoto, que se indaga: “quan-tas pessoas podem pagar isso?”.

Há cerca de um ano e meio, o C.E.S.A.R., de Recife, convocou seus membros para pensar em soluções para que as pessoas pudessem experimentar novos produtos e serviços e, a partir das ideias, gerar novos empreendimentos. O programa previa um processo seletivo de propostas dos colaboradores da instituição. A startup Tocaê nasceu com a proposta de surfar a oportunida-de de crescimento da classe C. “Pensamos: esta camada da população tem

Startup

FELIPE DREHER

celular, estes aparelhos tocam e as pes-soas querem música. As possibilidades que existem hoje para isso não cabem muito no bolso desse nicho”, sintetiza Peixoto, que encabeça o empreendi-mento e minimiza a nomenclatura de seu cargo. “É muita arrogância me cha-mar de CEO, porque a iniciativa ainda é minúscula.”

A companhia desenvolveu um modelo de negócios de distribui-ção de músicas para telefones mó-veis por meio de radiofrequência. A ideia baseia-se em quiosques com para transmissão dos dados para celulares. O conteúdo fica armaze-

internet mudou a indústria fonográfica de uma forma intensa e inesperada. Ainda sem conseguir assimilar o golpe desferido

no come-ço da década, gravadoras e empresas do setor da música ten-

A tecnologia barateou — e muito — a produção e distribuição de músi-ca. O modelo tradicional da indústria funcionou perfeitamente para venda de conteúdos tendo mídias físicas como suporte. Depois de internet mudar tudo, a massificação dos telefones celulares impõe novos paradigmas. O consumo

IndependenteSTARTUP PERNAMBUCANA DESENVOLVE MODELO DE DISTRIBUIÇÃO DE MÚSICA PARA CELULARES SEM PASSAR POR REDES DE OPERADORAS OU GRANDES GRAVADORAS

lay_startup 44 01.06.10 17:52:31

A CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente. Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? ESCREVA PARA [email protected]

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mesmos, formarmos a própria rede. Para este segundo ponto precisaríamos de investidor”, comenta Peixoto para definir: “Estamos nos estruturando para ganhar escala”.

De fato, pensando em escala, as possibilidades são anima-doras. Institutos de estatística mostram o fenômeno emergen-te da classe C, que já represen-ta 49% da população brasileira (92 milhões de pessoas). Vale considerar que outros 35% estão nas camadas D/E. Um bom número de pessoas neste perfil possui celulares. Numa matemática simplificada, o em-preendedor diz que, se apenas 10% da classe C comprar dois cartões por ano (oito músicas, no caso), o mercado potencial beira os R$ 40 milhões. “Não é nada impossível”, concluí. IWB

O QUE FAZ: distribui conteúdo para telefones celularesNASCIMENTO: 22 de maio de 2008ORIGEM: Recife/PEFUNCIONÁRIOS: um funcionário, um bolsista e três empreendedoresMERCADO ESTIMADO: 92 milhões de brasileirosPOTENCIAL DE RECEITA: R$ 40 milhões (atingindo 10% da classe C)METAS: 3 mil músicas e 20 spots até o � m de 2010DESAFIO: popularizar o serviço e ampliarcobertura geográ� ca

RAIO X

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Independente nado em um servidor central aces-sado por terminais equipados com dispositivos para transmissão das informações aos clientes batizados de spots, que nada mais é do que um PC padrão com um “dispositi-vo Bluetooth” espetado na entra-da USB, com um software que faz com a comunicação com o celular e o servidor.

Os spots podem estar espalhados em pontos comerciais se comuni-cando com pessoas dentro do raio de cobertura da tecnologia. O acesso é feito por um cartão – ao preço de R$ 2 –, que contém um número de PIN e permite download de quatro músicas. Atualmente, o aplicativo do Tocaê está disponível para qual-quer computador que rode sistema operacional Linux.

A meta é levar a plataforma para PCs com Windows e, com isto, mas-sificar a iniciativa, uma vez que, na teoria, qualquer estabelecimento co-mercial poderá baixar a aplicação, instalar a antena e vender os cartões. Dessa maneira, o vendedor fica com 20% do valor do cartão, o artista com 30% e o Tocaê com o restante.

SEM INTERMEDIÁRIOSA iniciativa criada pela startup

desvincula a distribuição de conte-

údo tanto da gravadora quanto dos planos de dados das operadoras de telecom. Primeiro porque privilegia artistas locais ou músicos sem com-promissos com a indústria fonográ-fica, segundo porque a transmissão por Bluetooth é grátis. “Pessoas não querem trafegar dados, querem é ouvir música”, acredita Teixeira.

A abrangência ainda é tímida. O serviço tem cerca de 500 canções ca-dastradas, de três pequenos selos de música, e quatro spots no bairro do Recife Antigo. “Estamos apenas nes-sas posições por dois motivos: temos de solidificar a tecnologia e ainda precisamos testar o modelo”, explica o empreendedor.

O Tocaê trabalha para tornar o contrato com artistas e pequenas gravadoras mais enxuto e facilitar o processo de inserção para fechar o ano com três mil músicas. A partir daí, a intenção é abrir 20 pontos de contato, ainda na capital pernambu-cana. “Não dá para estimar quan-do virará um negócio para todo o Brasil. É possível que isto aconteça em dois anos. O segredo é ou fazer um trabalho viral para que as pes-soas que tenham PC num bar ou loja de conveniência baixem nosso aplicativo, instalem o USB e pas-sem a distribuir o conteúdo ou, nós

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Segurança


Edgar d’andrEaé sócio da árEa dE sEgurança E tEcnologia da PricEwatErhousEcooPErsFo

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Em linha com a Evolução global das prá-ticas dE govErnança E gEstão dE tEcnolo-gia E com o propósito dE capturar tEndên-cias dE mErcado, o isaca estabeleceu uma força tarefa para desenhar e desenvolver a versão 5 do cobit. criado há mais de 15 anos, ele tem sido amplamente utili-zado como “guia” da governança corporativa em ti.

a nova versão será concebida com base em tendências de mercado e técnicas modernas de gestão, bem como na visão definida pela iniciativa “taking governance Foward (tgF)”, do isaca, a qual define, de forma estru-turada, um modelo de governança, seus componentes, objetivos, participantes e visões.

o documento cobit 5 design paper Exposure draft descreve detalhes sobre o desenvolvimento da versão e encontra-se postado na web para fomentar feedback pú-blico sobre o tema. os direcionadores e benefícios defini-dos como fundamentais para a concepção evolutiva são:

-a criação de um framework único que permita con-solidar o cobit com demais frameworks do isaca e ar-quitetura em três camadas (stakeholders, base de conhe-cimento e metadata);

- a facilidade de integração com outros frameworks de mercado e de migração da versão;

- atendimento das atuais demandas dos usuários da versão 4.1 em relação às dificuldades de navegação e de identificação de conteúdos específicos quando se deseja obter acesso a apenas determinados tópicos do cobit;

- orientação mais profunda para temas como arquitetura empresarial, tomada de decisão, estruturas organizacionais, fatores humanos, mudanças, ti verde e sustentabilidade;

- Esclarecimento conceitual entre governança e gestão caracterizando relações e diferenças conceituais dos tópi-cos e feito por meio da definição de processos que leve em consideração as respectivas responsabilidades da ti e das áreas de negócio;

- criação de um framework único, com-pleto e de simples navegação com conceitos e terminologias consistentes em todos os níveis de detalhe.

no contexto do cobit 5, informação é um recurso crítico. trata-se de um estado inter-mediário entre o dado e o conhecimento. por isso, se torna relevante a criação de um mo-delo de referência da informação (irm), cujo propósito é descrever as várias dimensões da informação (finalidade, tipo, utilidade, atributos, critérios e stakeholders, incremen-tando a visão atual em que se tem apenas o “information criteria”).

a versão apoia-se em uma visão de orga-nização estendida, reconhecendo que pro-cessos, estruturas e tecnologias associadas, dentro e fora da empresa, incluindo colabo-radores, clientes, fornecedores e terceiros, são potenciais geradores e consumidores de informação.

Está previsto pelo isaca a publicação de um material inicial com 80 a 100 páginas descrevendo o cobit 5, seus objetivos, escopo, arquitetura, modelos e utilização e permi-tindo melhor compreensão de sua proposta e planejamento da adoção. as atividades de desenvolvimento acontecerão até o final de 2010 e a primeira versão deve estar disponí-vel ao mercado no início de 2011.

Evolução

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No meio dos anos 80, quando os estudos sobre a magnetoresistência gigante sacudiram o

mundo científico, a notícia não saiu no noticiário especializado em tecnologia da informação ou comoveu qualquer CEO das grandes marcas do mercado. Afinal, quem queria saber da resistência elétrica de materiais dispostos em camadas? Duas décadas depois, as mesmas revistas mostravam várias páginas de executivos e especialistas fascinados com o iPod, notebooks mais leves e confiáveis, celulares com capacidade de um desktop etc. Tal revolução, causada pelas memórias MRAM (magneto-resistive random access memory), só vingaram devido aos estudos de anos anteriores. Mas ninguém tinha percebido a tempo.Esse é só um exemplo de como o conhecimento das universidades e dos centros tecnológicos podem modificar o mercado. E, para desapontamento de quem adora ver uma inovação, a que tudo indica o isolamento verificado no caso da magnetoresistência permanece. As universidades continuam fazendo ciência pura ou tecnologia aplicada, mas os empresários seguem procurando inovações de negócio em outros lugares. Como não se falam, ninguém se ajuda.

Indústria


lay_industria 48 01.06.10 14:49:43

Centros teCnológiCos brasileiros tem ideias e potenCial para ajudar as empresas a desCobrirem novos produtos ou inovarem em proCessos. o que falta é só uma aproximação de ambas as partes

gilberto pavoni junior, espeCial para informationWeek brasil

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lay_industria 49 01.06.10 14:50:12

Uma simples rodada de te-lefonemas por alguns dos principais centros tecnológi-cos do Brasil é suficiente para perceber que, se a distância e a falta de comunicação fossem eliminadas, poderia haver um outro mundo de soluções tec-nológicas. Há diversos estudos em tecnologia aplicada (confira alguns nas próximas páginas) que tem potencial para estar na mesa de reuniões de plane-jamento, além de pesquisas em ciência pura que poderiam re-ceber um pouco de atenção — e verba — das companhias.

Programe uma visita a um desses centros tecnológicos e se ofereça como parceiro de desen-volvimento. A única coisa que a empresa precisa é ter um proble-ma para resolver. “Empresários com um plano na mão facilitam o trabalho dos pesquisadores”, explica o diretor do Tecnopuc, Roberto Astor Moschetta. O cen-tro faz a interface entre empresa e as pesquisas desenvolvidas na PUC-RS. Atualmente, cerca de 40 companhias trabalham dentro da instituição e outras dezenas costumam chegar com demandas pontuais. O suces-so é tão grande que em junho o Tecnopuc deve dobrar seus 22 mil metros quadrados com a inauguração de um prédio. Futuramente, um terreno deve abrigar uma nova expansão mais focada em clusters de de-senvolvimento.

A união várias de áreas de co-

O Tecnopuc tem grande eficácia em inovar processos de grandes empresas de tecnologia. No currículo de clientes estão Dell, Microsoft, HP, Totvs e Stefanini. Todas já se beneficiaram das ideias do centro e conseguiram maior fluidez ao lidarem com dificuldades em seus negócios. A marca da instituição está em softwares embarcados, sistemas de controle de produção e em muito offshore realizado para clientes em di-versas partes do mundo. Um dos casos mais conhecidos é um sistema que permite que impressoras possam reconhecer imediata-mente uma rede sem fio e se conectar.

Mas o Tecnopuc tem se preparado para um futuro de cruzamentos inimagináveis e feitos ao acaso das necessidades do mercado. “As tecnologias da informação que conhecemos hoje tendem a ser muito mais transversais, é o que chamamos de multidisciplinaridade, uma inovação que vai além de suas origens”, aponta o diretor do Tecnopuc, Roberto Astor Moschetta. Um exemplo é o projeto que deu largada ao centro. Inicialmente, seria uma pesqui-sa para a HP resolver uma demanda de impressão a distância e ter soluções de gráfica sob demanda.

Atualmente, o estudo tem a participação da faculdade de Comunicação da PUC-RS, que está interessada em criar novidades em conteúdo e interação para um mundo de informação digital e dispersa. O trabalho realizado por esses especialistas poderia interessar empresas que sentem que suas áreas de relações com investidores não conseguem os objetivos de comunicação definidos. Não por culpa delas, mas porque a digitalização das plataformas por onde circularam as informações oficiais se tornou complexa demais e nem sempre entendidas por todos os públicos.

Outro projeto de biotecnologia tem pes-quisadores de computação e da faculdade de Serviço Social envolvido. Esse grupo es-tuda sistemas de telemedicina ao mesmo tempo em que verifica a melhor forma de adotar as novidades tecnológicas no setor de saúde sem causar impacto negativo em funcionários e pacientes.

O futuro esperado pela Tecnopuc é bem

Liquidificador de ideiasSOlUçõES DEvEM SER SISTêMICAS E NãO PURAMENTE TECNOlógICAS

Indústria


misturado. O instituto acredita que as soluções devam ser sistêmicas e não puramente tecnológicas. Tanto que a ins-tituição tem um projeto de construir um terceiro polo mais adiante (um segundo será inaugurado em junho de 2010) no qual funcionarão sistemas de clusters, com objetivo de reunir empresas de toda a cadeia de um produto junto com pesquisadores de várias disciplinas.

No cluster de soluções para Tv digital, empresas de conversores, monitores, softwares, conectividade e conteúdo estarão reunidas com especialistas em tecnologia aplicada e comunicação. O centro já possui um decodificador de Tv digital que aceita os três padrões princi-pais de mercado. Embora o Brasil tenha definido oficialmente o padrão japonês, o Tecnopuc acredita que companhias que tenham planos de produção em âmbito global possam se beneficiar.

Outra aposta clara é em telemedicina, um segmento que tem sido exemplo da multidisciplinaridade defendida pelo Tec-nopuc. O uso de biologia, ciências exatas, humanas e muita tecnologia é amplo para criar soluções inovadoras. Esse e outros clusters devem surgir no novo terreno.

Juntar esses avanços é uma especia-lidade no centro, só que isso não se faz isoladamente. As empresas precisam se aproximar e trocar idéias sobre seus desejos e necessidades. Seria uma grande oportunidade para quem gosta de falar sobre convergência conhecer realmente o que está convergindo. Até porque os pesquisadores nem sempre sabem – porque não é função deles – onde e como usar todo o conheci-mento que tem em mãos. “O impacto da pesquisa é sempre menor que o impacto do modelo de negócio, e o em-presariado tem de fazer a sua parte”, salienta Moschetta.

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O livro 2038: Flagrantes da Vida no Futuro, do professor João Antônio Zuffo, coordenador do Laboratório de Sistemas Integráveis (LSI) da USP traz sua visão do mundo daqui a três décadas. O impacto dos cenários descritos em forma de crô-nicas de linguagem atraente é inevitável. Mas as descrições futurísticas do livro podem ser presenciadas ao vivo no LSI. O laboratório tem uma história virtuosa em pesquisas puras e aplicadas e muita pro-dução desenvolvida lá poderia dar água na boca de empresários de TI que neces-sitam de uma inovação ou tem planos de negócio que esbarram nos paradigmas atuais. A diferença entre a pesquisa e o produto lançado pode ser somente uma visita às instalações da USP.

Um projeto que tem mais entusiasma-do Zuffo atualmente é o poder de proje-tores de baixa resolução para se construir sistemas de realidade virtual. A ideia é juntar dezenas de produtos que podem ser comprados nas lojas hoje em dia e fazê-los simular imagens como se fossem geradas por imensos computadores, lentes e softwares caríssimos. “Podemos estar falando do verdadeiro cinema em casa ou de novas ideias para treinamento e trabalho colaborativo entre engenhei-ros das empresas”, aponta Zuffo.

Esse desenvolvimento tem caminhado bem. O LSI consegue demostrar isso com três projetores atualmente, mas gostaria de fazê-lo com 64. “Está tudo pronto; o problema é alguém financiar o resto do trabalho”, comenta. A ajuda faz-se neces-sária, porque, embora considerados de baixo custo, a compra de mais seis dúzias de equipamentos não cabe no apertadís-simo orçamento do laboratório.

Pronto para usar está o grid computing da instituição que serve a 58 hospitais e acumula os dados de 1 milhão de pacientes. Todo poder computacional

está servindo para facilitar a troca de prontuários e para a padronização de protocolos médicos destinados a trata-mentos avançados. Embora o uso atual do grid esteja ligado à medicina, Zuffo acredita que outras soluções poderiam ser pensadas. “É uma questão de surgir a necessidade para resolvermos”, destaca. Para ele, o uso em tribunais seria de grande ajuda para agilizar os trâmites burocráticos e a troca de informações sobre jurisprudências.

O futuro longínquo de 2038 passa também por um mundo completamente tecnológico e inteligente, muito depen-dente de sensores de tamanho reduzido e baixo consumo de energia. Estes pequenos chips serão responsáveis por monitorar sinais de trânsito, degradação nas estruturas de edifícios e, muito possi-velmente, serem a principal novidade nos eletrodomésticos das próximas décadas.

O LSI tem um punhado de ideias sobre isso, sendo a de uso mais imediato um sensor para redes de comunicação wireless que pode ser a espinha dorsal dos serviços públicos em municípios. As chamadas cidades inteligentes têm cres-cido no mundo todo. No Brasil, já existem cerca de 50 bons casos disso e muitas delas utilizam tecnologia sem fio para se modernizarem porque estão fora do fornecimento de banda larga cabeada.

O novo chip em desenvolvimento no LSI pretende facilitar o futuro. Cerca de dez vezes menor que o atual, consome bem menos energia e está ligado a outras tecnologias de energia alternativa, que podem manter seu funcionamento mesmo em momentos de blackout total. O projeto não está finalizado, mas está bem próximo disto. Seus idealizadores acreditam que seja preciso injetar mais R$ 10 milhões para que o primeiro lote de produtos seja lançado no mercado.

O futurOdescOmplicadO

nhecimento é uma facilidade desses centros de tecnologia aplicada. Em um mundo onde a única certeza é que as mudanças são rápidas e a ci-ência avança no mesmo ritmo, juntar matemática com biologia pode ser um bom plano para se preparar para o futuro da TI. “Por volta de 2020 ou 2025, a eletrônica usada nos proces-sadores deve ter uma saturação e va-mos entrar em um novo ciclo de pro-dução que pode vir da fotônica ou das máquinas moleculares”, aponta o coordenador-geral do Laboratório de Sistemas Integráveis (LSI) da USP, João Antônio Zuffo.

Não é muito tempo. Em cerca de dez ou 15 anos, as empresas de TI podem estar lidando com paradig-mas tecnológicos que, além de ser novidade, virão de áreas do conhe-cimento completamente desconhe-cidas para elas. Mesmo o produto atual pode conter inovações não pre-vistas para atender às demandas que surgirão. “O uso de sensores capazes de transmitir informações e ligados a bancos de dados vai mudar muito o modo como as empresas trabalham”, destaca o coordenador do Laborató-rio de Tecnologias Aplicadas (LTIA), da Unesp, Eduardo Morgado.

Não é preciso ter uma bola de cristal para prever o futuro da tec-nologia: bastam algumas conver-sas com quem está pesquisando as novas fronteiras. Infelizmente (ao menos para quem não se preparar), as novidades irão demandar no-vos conhecimentos. Por outro lado, tudo pode ser visto ao vivo pelas empresas. É só ir até a universida-de mais próxima.

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iwb

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A WEB REVOLUCIONOU OU MUNDO. Isso todo mundo sabe. O que poucos se lembram é que a rede mundial de computadores como a visualizamos hoje começou a ser criada dentro da Organização Europeia para Pesquisa Nuclear (CERN, na sigla em inglês). Hoje, a instituição está nas manchetes por conta das pesquisas com o LHC, o maior colisor de partículas já construído. Mas podem as pesquisas sobre hádrons, bóssons e as discussões sobre bura-cos negros e origem do universo terem um resultado prático de mercado?

Segundo um cientista brasileiro que participa do projeto, sim. Só que isso não se dará nas descober-tas em si, mas na infraestrutura que o permite. “A fí-sica de altas energias e o CERN nos deram a web e é bem provável que haja novos avanços que seguirão o mesmo modelo”, aponta o professor do Instituto de Física Teórica da Unesp, Sergio Novaes.

Ele destaca o uso da criogenia — utilização de baixíssimas temperaturas — para resfriar os proces-sadores encarregados de fazer os cálculos dos ex-perimentos do LHC. “Isso pode transformar o modo como os equipamentos consomem energia”, diz. A computação em grid usada também está pronta para melhorar o desempenho de empresas.

A Unesp possui um sistema que é considerado o mais poderoso da América Latina, com 3,3 trilhões de cálculos por segundo e responsável por bater o recorde de transmissão de dados entre os hemisfé-rios Norte e Sul. “Isso serve à ciência pura, mas po-deria ajudar quem tem necessidade momentânea de poder computacional”, explica.

Para ele, toda a gama de desenvolvimento tecno-lógico que permitiu ao CERN construir o acelerador está mais acessível às corporações do que elas ima-ginam. Contudo, ele adianta que mesmo as pesqui-sas básicas realizadas podem ter impacto futuro em soluções de mercado. “É como uma criança recém-nascida, não dá pra saber em que ela vai se tornar quando adulta”, diz. Cabe a empresários de visão ficar de olho e começar a ter ideias.

EMPRESAS DEVEM OLHAR A CIÊNCIA

quando adulta”, diz. Cabe a empresários de visão ficar de olho e começar a ter ideias.

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Zu� o, do LSI da USP: o projeto que mais o tem entusiasmado é o poder de projetores de baixa resolução para se construir sistemas de realidade virtual

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A Universidade Estadual Paulista (Unesp) tem 24 campi, unidades auxilia-res e complementares que formam um verdadeiro arcabouço de conhecimento. Biotecnologia, nanotecnologia, energias alternativas, matemática e física tem sido destaques na instituição. É até difícil escolher por onde começar a falar de ino-vação vinda de seus centros. Mas, para as empresas que lidam de alguma forma com TI, um caminho seguro é o Laboratório de Tecnologia da Informação Aplicada (LTIA), sediado em Bauru, interior de São Paulo.

O laboratório trabalha com professo-res do departamento de computação, colaboradores, graduandos e mestrandos em ciência da computação, sistemas de informação, desenho industrial e televisão digital. Algumas empresas do ecossistema de TI e órgãos do governo costumam usar o centro para pesquisa constantemente. O LTIA está pronto para o futuro da mobili-dade e da unificação de áreas do conheci-mento para criar soluções de mercado. “Os melhores produtos lançados no mercado são feitos pela junção das pesquisas já existentes, mas, infelizmente, poucas empresas descobriram isto”, comenta o coordenador do LTIA, Eduardo Morgado.

Deste centro tecnológico, podem sair boas soluções de telemedicina. O uso de smartphones para auxílio no tratamento médico já é estudado e deve estar maduro em mais dois anos. O projeto prevê a captura, armazenamento e transmissão de imagens de diagnósticos para facilitar o tratamento médico. “O arquivo do paciente estará na palma da mão e isto irá dar mais base sobre as decisões sobre o que fazer ou não.” A novidade deve ter impacto na demagogia política de muitos prefeitos. Muitas cidades costumam traçar suas políticas de saúde somente na compra de ambulâncias que são usadas para remover os doentes para outros municípios com hospitais maiores para consultas. Com a solução da Unesp, o deslocamento torna-se desnecessário, pois tudo poderia ser feito a distância. A remoção ficaria apenas para casos emergenciais.

Inovações para escolher“OS MELhOrES PrODUTOS LAnçADOS nO MErCADO SãO fEITOS PELA jUnçãO DAS PESqUISAS já ExISTEnTES, MAS, InfELIzMEnTE, POUCAS EMPrESAS DESCOBrIrAM ISTO”, MOrgADO.

Indústria


“O uso de sensores e celulares pode transformar muitos dos serviços que co-nhecemos”, destaca Morgado. O professor é outro que enfatiza a participação de empresas para que projetos se tornem realidade assim como outras ideias que estão finalizadas ou em andamento. há soluções prontas que podem ser usadas de forma mais abrangente. A equipe do LTIA tem trabalhado com afinco em inte-roperabilidade de sistemas para que os aplicativos futuramente desenvolvidos possam funcionar em qualquer sistema operacional.

A autenticação integrada entre Windows e Unix saiu de lá, como primeira parte do projeto Pgina, da Microsoft, que visa a facilitar o uso agnóstico de seus produtos. O objetivo é que a novidade seja amplamente utilizada por instituições bancárias no País. A segunda etapa está direcionada para vencer os desafios de criação de mecanismos que permitam a atualização de diretórios e suas permis-sões do servidor LDAP. Está prevista também a criação de grupos locais de acor-do com diretórios e permissões importadas do servidor LDAP e redirecionamento do usuário para seu grupo local correspondente.

O LTIA também desenvolve a interoperabilidade entre o SharePoint e o Moodle, concorrentes na criação de sistemas voltados ao setor de ensino. O primeiro é também da Microsoft e o segundo, um software livre que tem con-quistado cada vez mais mercado. O laboratório quer que os usuários possam utilizar o melhor dos dois produtos sem se preocupar com os componentes atualmente usados para isto.

há ainda boas soluções de assinatura digital — uma delas conta com mais de 1,4 mil downloads e é utilizado pelo poder judiciário de Santa Catarina. Com foco no mercado de documentos eletrônicos com autenticidade e validade jurídica, o software permite a inserção, remoção e visualização de assinaturas digitais, operando de forma independente de suítes de aplicativos de escritório.

Outro projeto que se encontra disponível é o atributo digital. Com ele, as em-presas podem controlar o acesso de funcionários a departamentos ou arquivos com uma simples programação embutida em crachás inteligentes. O sistema ga-rante a mobilidade, o que pode vir a ser interessante em trabalhos de empresas parceiras ou com filiais distantes geograficamente, economizando trabalho dos técnicos de sistemas.

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Telecom

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interesses Luís Minoru shibata Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.twitter.coM/LuisMinoruFo

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Coordenação de múltiplos

E vEm aí a Tv do GooGlE. microsofT E applE já andam sE avEnTurando com alGumas iniciaTivas, mas na vErdadE ainda não fizE-ram nEnhum lançamEnTo disrupTivo nEs-sa árEa. no entanto, algo me diz que podemos elevar a barra de expectativas, não somente por ser um lança-mento do Google, mas também pelas alianças até agora divulgadas: empresas como intel, logitech e sony.

ou seja, promete. o mais interessante é como esses lançamentos - e eu diria, principalmente após o android e a entrada no mundo de mobilidade - fizeram com que o Google elevasse o grau de preocupação com infraes-trutura. se recapitularmos, mais recentemente a empre-sa também havia anunciado o interesse em participar da implantação de infraestrutura de fibra até a casa dos assinantes (fTTh).

ainda no segmento de Tv, temos o crescimento da oferta dos aparelhos de lcd e lEd, que criaram padrões de qualidade de definição de imagem mais altos. isso sem falar em 3d, uma tecnologia que ainda deve ser provada no mercado. mas o fato é que o serviço de vídeo deve ser um consumidor de banda ainda maior do que já se espe-rava antes mesmo destas iniciativas. ou seja, a oferta de Tv torna-se cada vez mais interessante para as próprias operadoras, já que os “simples” serviços de voz continu-am a perder espaço.

E, enquanto o lado tecnológico começa a acelerar, no Brasil temos a questão do projeto de lei 29, que trata da distribuição de conteúdo audiovisual, sem definição desde 2007, desde a natureza do conteúdo até a definição de quais empresas estariam habilitadas a distribuí-lo. um nó difícil de ser desatado por conta do conflito de interesses, direi-

tos e deveres entre produtores e distribuidores de conteúdo, empresas de poder econômico e com influência sobre a opinião pública. isso sem mencionar o próprio interesse do gover-no em participar neste mercado.

mas o fato é que vai ser resolvido e, da mesma forma que irá agradar alguns, irá desagradar outros. de qualquer forma, vai acontecer. o que vale ressaltar aqui é que as empresas habilitadas a fazer a oferta apren-dam com as lições recentes vindas de outros segmentos. vídeo requer uma preocupação especial com a qualidade do conteúdo, mas principalmente com a qualidade da banda para que a projeção leve uma experiência re-almente diferenciada ao cliente.

o mercado de telefonia celular mostra que a oferta montada em separado leva ao caos. detentores de infraestrutura, fornecedores dos terminais (seja lá qual for o terminal de vídeo), sistemas operacionais, desenvolve-dores de aplicações e produtores de conte-údo precisam montar a oferta em conjunto, de preferência que estes trabalhem com pa-drões compartilhados e flexíveis fomentando uma competição saudável. a indústria não comporta mais estratégias isoladas. a cadeia deverá evoluir em harmonia. caso contrário, sugiro uma lida na minha coluna anterior. será um belo de um tiro no próprio pé.


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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201058

Há tanto para fazer

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Antonio Gil

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InformationWeek Brasil | Março de 2010

em tão pouco temporoberta prescott

Do alto de um prédio na Vila Olím-pia, em São Paulo, onde fica a sede

da Brasscom, Antonio Gil discorre sobre a história recente da tecnologia da in-formação como quem a conta para um amigo sentado na varanda de sua fa-zenda em Palmital, perto de Ourinhos, no interior de SP. Seu pai vendeu a fa-zenda em 1947, após a morte de seu avô, mas ele a recomprou em 1982. O lugar é simbólico: foi lá que nasceu e passou a infância até se mudar para Campinas para estudar em um colégio interno. Agora, quem toca a fazenda criadora de gado, produtora de soja, entre outros, é seu filho cineasta — e Gil pode des-cansar na mesma casa que fora de seus avós. As lembranças do interior, contu-do e infelizmente, terão de ficar apenas como pano de fundo para a trajetória desta personalidade do mundo de TI.

Gil parece incansável à frente da pre-sidência da Brasscom, para a qual acaba de ser reeleito. Seu principal objetivo é tornar o Brasil um dos três maiores e mais importantes polos de exportação de software e serviços de TI do mundo. Quem sabe, quando o País chegar lá, Gil respire aliviado e satisfeito. Ou não, por-que mesmo aos 70 anos ele não dá sinais de que queira parar de trabalhar. Depois de 25 anos na IBM, tendo sido diretor de operações e presidente da subsidiária

venezuelana, de estruturar a Sid Infor-mática e de ser presidente da CPM, ele orgulha-se do que faz pela TI do Brasil. “À medida que avançamos na carreira e na idade passamos a ter outros objetivos, além daqueles imediatos de negócio.”

O início do envolvimento de Gil com tecnologia remonta os anos 1960 quando ele cursava engenharia no ITA. A escolha da profissão, lembra, era algo sem mui-tas opções. “Ou você era médico — e eu não posso ver sangue — ou engenheiro ou advogado.” Seu caminho cruza com TI na ocasião em que fez um trabalho de graduação junto com um amigo sobre a aplicação da teoria das filas nos processos industriais. “Ali começamos a nos inte-ressar por computadores e procuramos a IBM.” Por coincidência, a empresa estava buscando engenheiros para fazer um cur-so de vendas sobre suas aplicações.

Aos 21 anos, Gil ingressou na Big Blue para sair em 1986, tendo morado no Rio de Janeiro por 25 anos em decorrência do emprego na multinacional. “Quando estava havia três ou quatro anos na IBM, uns amigos meus me procuraram para me aconselhar: me disseram que eu esta-va perdendo meu tempo lá, porque todo o conhecimento sobre computadores es-tava acabando e não haveria mais o que fazer”, recorda-se rindo.

Inquieto e inconformado com a falta

Perfil

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de agressividade do Brasil para a ex-portação de software e serviços de TI, envolveu-se na criação da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brass-com), em 2004. “O mercado global de TI é de US$ 4,3 trilhões dos quais US$ 100 bilhões são terceirizáveis para paí-ses em desenvolvimento”, aponta para ressaltar que ninguém sabia o que o País fazia na época do surgimento da associação. Mas explorar o potencial exigia envolver o presidente Luiz Iná-cio Lula da Silva. E lá foi Gil. “Me ad-vertiram que a apresentação não podia ter PowerPoint, que eu não poderia dar aula e muito menos menosprezar a ca-pacidade dele de entender.”

O encontro se deu em Araraqua-ra, interior de São Paulo, depois de uma palestra de Lula, que terminou com ele falando que gostaria de ver o País exportando inteligência. Foi

a deixa perfeita para Gil abordar a necessidade de o Brasil investir na capacitação da mão de obra e esta-belecer um ambiente propício para o desenvolvimento da TI. “Foi uma das experiências mais incríveis que eu vivi”, conta entusiasmado.

Esta, contudo, não foi a primeira vez que se Gil encontrou com um presidente da república. Ele deixou a IBM, porque vislumbrava naquela época a convergência entre TI e tele-com. Assim, agarrou a oportunidade para desenvolver este mercado no Grupo Sid, que acabou trazendo a AT&T para o Brasil. Em 1990, a cor-poração fechou um negócio com a Embratel para venda de equipamen-tos, mas a assinatura do contrato, de fato, mostrava-se complicada. “Era 14 de junho de 1991, uma sexta, quando recebi um telefonema do então pre-sidente da Telebrás me dizendo para

pegar um avião e ir a Brasília para as-sinar o contrato. Na segunda, embar-quei junto com a comitiva do Brasil para Washington [capital dos Estados Unidos] para assinarmos o contrato no Rose Garden, na Casa Branca, na presença do presidente [Fernando] Collor o do Bush pai”, conta.

Apesar de colecionar feitos, Gil gos-ta de citar o ex-primeiro-ministro do Reino Unido Winston Churchill para pontuar seu trabalho: “Há tanto para fazer em tão pouco tempo”. Envolvi-do em diversos projetos, o presiden-te da Brasscom mostra-se fascinado com o poder da tecnologia somada à parte política conseguir melhorar a vida das pessoas. E observa atenta-mente os avanços tecnológicos e seus impactos no dia a dia. Para dar conta de tudo isto ele também segue a recei-ta de Ingrid Bergman: boa saúde, pés-sima memória e casca grossa. iwb

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Gestão

Gerenciar hypes e decidir no que vale a pena investir inteGra o escopo de atividade do cio. Mas coMo avaliar, entre tantas novidades, as que realMente valeM a pena

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Em tempos de evolução tecnológi-ca acelerada, um dos principais

desafios do CIO é lidar com os cons-tantes exageros em TI, com os hypes. Eles ocorrem quando uma tecnologia emergente invade as mídias e as agen-das dos executivos, gerando uma onda de entusiasmo e expectativas nem sempre realistas. Como se não bastasse ter de acompanhar de perto as inova-ções e saber identificar as tecnologias relevantes para o negócio, o executivo de TI precisa gerenciar pressões, ori-ginadas fora ou dentro da empresa, para adoção de siglas novas ou con-ceitos “revolucionários” encampados por concorrentes ou enaltecidos por fornecedores. “Muitos CIOs estão sob pressão para adotar tecnologias sofisti-cadas, algumas das quais representam ruptura significativa no modelo de TI, como computação em nuvem e SOA, mas a verdade é que muitos ainda se restringem à gestão funcional do negó-cio e mal conseguem entregar o bási-co”, testemunha o sócio-diretor da TGT Consult, Ronei Silva.

Sem atender ao essencial, o CIO ja-mais terá a confiança necessária para sugerir investimentos. “E também não terá prestígio para contra-argu-mentar naquelas situações em que o CEO deixa sobre sua mesa um artigo e um post-it indagando ‘por que não temos isso ainda?”, ilustra. Cumpri-do o básico, o CIO deve considerar a cultura da companhia no que tange a inovações tecnológicas. Em torno de 70% das empresas brasileiras agem de forma moderada, preferindo esperar que a tecnologia se consolide no mer-cado para, só então, estudar a adoção. “Apenas 10% posicionam-se como ear-ly adopters, enquanto as 20% restantes assumem estratégia conservadora”, aponta o consultor. Ele cita o segmen-to de mineração como um dos mais conservadores. “Foi o último a adotar ERP, cerca de dez a 15 anos após o sur-gimento destes sistemas.”

Para Silva, a pressão interna sobre o CIO, visando ao estudo ou à adoção de novidades, é inevitável, mas exis-tem mecanismos que auxiliam na re-

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AnA LúciA MourA Fé, especiAL pArA inForMAtionWeek BrAsiL em TI

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Gestão

dução dos riscos. “Ele precisa ter o seu próprio radar, participar de even-tos, fazer visitas e não se basear apenas no que diz o fornecedor. E tem de imprimir proatividade à sua área, evitando que se torne uma TI ‘tiradora de pedido”, diz. O especialista também menciona o Hype Cycle (veja Box na pág. 66) como metodologia que ajuda o CIO a interpretar a curva de maturidade de tecnologias e a medir o risco de adoção.“Tecnologias po-dem desaparecer antes mesmo de atingir um platô de maturidade, muitas superadas por outras mais eficientes.”

Como ilustração, os serviços ASP (application service providers) re-presentam um modismo que foi atropelado pelo software como serviço (SaaS) e o grid computing, que nunca decolou. Outros conceitos que não cumpriram totalmente as expectativas geradas, segundo Silva, foram o content management e a biblioteca de boas práticas Itil. “Sei que isso pode gerar polêmica, principalmente entre os usuários do SharePoint, mas a ideia de gerenciar todo o conteúdo da empresa, inclusive vídeo e áudio, não se concretizou. O que se vê é cada departamento fazendo a sua gestão individual”, pontua o consultor da TGT.

No caso de Itil, Silva considera que o impacto na qualidade de TI se revelou pequeno diante de tudo o que a metodologia prometia em termos de contro-le. Ele aproveita para dizer que o business process management (BPM), ou-tro assunto rotineiro na pauta dos CIOs, só funciona quando o negócio está orientado a processo. “O mesmo vale para gestão de conteúdo”, alerta.

Resistência ao apelo da tiTratar supostos modismos com pragmatismo, dirigindo o foco não para

o que a ferramenta é capaz de fazer, mas para o que ela traz de benefício para o negócio. Esta receita simples direciona a estratégia que a Suzano

Papel e Celulose adota para lidar com hypes na área de TI. “A ordem é não se deixar levar pelo grande apelo que tem naturalmente a tecnologia e nem se deixar contaminar pelos exageros”, salienta o gerente-executivo de TI, Ri-cardo Miranda.

No comando de uma equipe de 40 profissionais, Miranda identifica e avalia todos os principais avanços nas áreas de infraestrutura e mo-delos de distribuição de serviços de computação. O esforço faz parte da preparação da empresa para um novo ciclo de crescimento, anuncia-do em meados de 2008 e que contem-pla a construção de novas fábricas, uma no Maranhão e outra no Piauí, que devem começar a operar em 2013 e 2014, respectivamente, e uma terceira em local a ser definido. A Suzano quer atingir, na próxima dé-cada, capacidade adicional anual de produção de celulose de 4,3 milhões de toneladas e capacidade anual de produção de papel e celulose de 7,2 milhões de toneladas.

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Miranda, da Suzano Papel e Celulose: “A ordem é não se deixar levar pelo grande apelo e nem se contaminar pelos exageros”


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Na companhia, o ponto de partida da busca de inovações tecnológicas é, em geral, o planejamento estratégico. Mas não há inflexibilidade quanto a isso. “Pode-se abrir exceção para tecnologias que passaram longe do planejamento, mas se revelam benéficas para o negócio.” A Suzano atuou como early adopter em algumas circunstâncias, como na adoção pioneira do sistema de gestão em-presarial da SAP. “Mas nunca tivemos intenção de ser pioneiros inveterados”, diz o executivo. Segundo ele, empresas do seu segmento econômico dificilmente se caracterizam como agressivas nesta seara. “Elas surfam a primeira onda apenas naquilo que precisam com muita rapidez. Mas a praxe é esperar uma maior con-solidação e garantia de que a ferramenta terá continuidade e os investimentos serão preservados.”

Atualmente, a equipe de TI da Suzano, em paralelo com a revisão de processos da empresa, estuda com afinco as novas modalidades e serviços relacionados a data center — incluindo discussões sobre virtualização, SaaS, computação em nuvem e outras medidas que prescindam da compra de hardware. Na área de internet, a empresa fez movimentos pontuais em direção à Web 2.0. “Estamos analisando ferramentas como Twitter, Youtube e Facebook para ver qual deve ser a posição da Suzano no mundo das redes sociais e rastrear o que falam da empresa neste ambiente”, explica Miranda.

A pressão para adoção de novas tecnologias parte da própria TI e não recai sobre uma única pessoa. “A equipe sabe que tem de ser proativa e antenada, porque o dinamismo da área é grande. Ao mesmo tempo, tem de gerenciar a dicotomia de, por um lado, ser otimista e proativa, antecipando-se às deman-das e, de outra parte, manter-se cética e pragmática para escapar de promessas

eufóricas mas sem fundamento.” Para ele, tão importante quanto identificar a relevância de uma novidade para o negócio é investir na comunicação en-tre a TI e os seus públicos internos.

Governança reduz riscosTer bem consolidadas as governan-

ças corporativa e de TI é o passo mais importante para gerenciar as ondas tecnológicas e aumentar o nível de acertos nas decisões que envolvem adoção ou não de novas ferramentas ou metodologias. A visão é de Flávio da Silva Almeida, gerente-geral de in-formática da ArcelorMittal Tubarão, empresa siderúrgica que compõe o grupo ArcelorMittal Brasil, juntamen-te com a ArcelorMittal Aços Longos e ArcelorMittal Vega

Almeida considera que a siderúr-gica fez o dever de casa nesta área. “Temos avaliação das expectativas de cada área de negócio, de forma que podemos trabalhar com as deman-das tecnológicas em ciclos de médio e longo prazo.” Com um planejamento

Cerca de 70% das empresas brasileiras agem de forma moderada, preferindo esperar que a tecnologia se consolide para só então estudar a adoção

• Tecnologia trigger (tecnologia gatilho) – nessa fase, a tecnologia desperta grande interesse da mídia e da sociedade, embora muitas vezes não disponha de produtos utilizáveis e nem tenha viabilidade comercial comprovada. • Peak of inflated expectations (pico de expectativas infladas) – fase de grande publicidade, entusiamo exacerbado e expectativas pouco realistas, com histórias de sucesso, muitas vezes acompanhadas de decepções.• Trough of disillusionment (vale da desilusão) – a nova tecnologia não entrega o prometeu, elevando a decepção ao seu auge. Os investimentos na mesma irão depender das eventuais melhorias que os fornecedores farão para satisfazer os early adopters.

• Slope of enlightenment (declive do iluminismo) – etapa em que se cristalizam muitos exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa. Fornecedores apresentam outras gerações de produtos e mais projetos piloto são implementados, embora as empresas conservadoras permaneçam cautelosas. • Plateau of productivity (platô da produtividade) – a tecnologia passa a ser adotada de modo abrangente, quando seus benefícios são efetivamente demonstrados e aceitos. Fonte: Gartner/2009

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do exaGero à produtividade... ou ao desaparecimentoA metOdOlOGiA Hype CyCles, dO GArtner, divide O CiClO de vidA de umA teCnOlOGiA em CinCO FAses:

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Gestão

que cobre cinco anos, revisado a cada ano, a empresa tem conseguido filtrar a contento tudo o que é aplicável e traz valor, observada a estratégia do negócio. “A organização — e não o mercado fornecedor — é o ponto de partida. O CIO tem de entender o grau de complexidade do negócio, a cultura da organização e o nível de maturidade dos seus processos. Esse conhecimento será sua base de sustentação e de tomada de decisão”, ensina.

Quando se trata de inovação, a ArcelorMittal posiciona-se entre moderada e conservadora, mas assume comportamento de early adopter em circunstâncias que combinam necessidade do negócio com motivação tecnológica. “Em 1994, por exemplo, enquanto ainda predominava a cultura do mainframe na indústria siderúrgica, fomos um dos primeiros a partir para servidores, banco de dados relacional e interface gráfica. Com esta postura, passamos incólumes pelo Bug do Milênio sem precisar alterar nada”, lembra.

A TI da ArcelorMittal está avaliando, atualmente, a aplicabilidade das redes sociais para o negócio. Isso inclui analisar o mercado e as tecnologias disponíveis, identificar quem será o patrocinador do projeto, realizar testes de conceito e im-plementar piloto e estratégia de gestão da mudança.

O gerente considera normais as cobranças oriundas de CEOs e outras instân-cias. “Gerenciar essa pressão não é difícil se o CIO participa da gestão da em-presa. Caso contrário, se a TI for apenas suporte na organização, ele certamente será bombardeado de todos os lados”, analisa o executivo, que costuma convidar diretores das demais áreas para que participem de fóruns e criem uma cultura de discussões sobre TI. “Estamos avaliando virtualização e outros investimentos, além das redes sociais, sem nunca esquecer que nem toda tecnologia que faz sen-tido aos olhos da TI fará o mesmo sentido aos olhos do negócio”, pondera.

Pensando fora da caixaLargar na frente, na condição de early adopter, não é raro na Alcoa, cuja história

se confunde com a do alumínio — o fundador da empresa, Charles Martin Hall, foi quem inventou, em 1886, o método que permitiu a fabricação economicamente viável do metal. “O gosto pela inovação está no DNA da empresa”, garante Tania Nossa, gerente de informática para América Latina. Um exemplo de vanguarda na multinacional foi o projeto que promoveu convergência de mídias na planta industrial de São Luiz (MA), uma solução inédita no País e rara no mundo em 2003. Com a inovação, trabalhadores de chão de fábrica substituíram aparelhos de computação e de comunicação por um único PDA com tecnologia Wi-Fi, para a tarefa de vigiar parâmetros do processo de eletrólise da alumina em mais de 600 cubas instaladas em um espaço que atinge quilômetros. A iniciativa eliminou a necessidade de deslocamentos até distantes salas de controle, uma vez que che-

cagem de dados e correção de falhas nos parâmetros passaram a ser feitas remotamente. “É curioso como muitas vezes os americanos inventam as ferra-mentas, mas são os brasileiros, com sua flexibilidade e criatividade, que partem na frente com aplicações e adoção efeti-va”, reflete Tania.

O processo de separar o joio do tri-go, identificando o que é modismo ou não, é facilitado pela estrutura global da Alcoa, que mantém um conselho de TI do qual participam representantes das diversas regiões. “Temos um gru-po que analisa as novas tecnologias, há laboratório para teste de ferramentas e cientistas que trabalham próximo de grandes consultorias e fornecedores”, informa a executiva. Há um time glo-bal de estratégia dedicado exclusiva-mente a estudar as novas tecnologias que, no momento, estuda tendências como computação em nuvem, ferra-mentas de colaboração convergentes e BYOC (do inglês, bring your own com-puter), um programa que dá ao funcio-

“É curioso como muitas vezes os americanos inventam as ferramentas, mas são os brasileiros, com sua flexibilidade e criatividade, que partem na frente com aplicações e adoção efetiva”, Tania, da Alcoa.

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Almeida, da ArcelorMittal Tubarão: empresa tem conseguido filtrar o que é aplicável e traz valor


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Computação em Nuveme-Readers

Social Software SuitesMicroblogs

TI VerdeTelepresença

Mesh Networks

Vídeo online Identificação por voz

SOALocation-Aware Applications

WikisPapel Eletrônico

Tablet PCIdea Management

Web 2.0

Análise de Redes Sociais

Sistemas de pagamento de telefonia móvel em aviõesRFID julho de 2009Human Augmentation

3D Flat-Panel DisplaysComputação QuânticaContext Delivery Architecture

Public Virtual Worlds

Home HealthMonitoring

Video Search

Economia ComportamentalMobile Robots

Surface ComputersRealidade Aumentada

Impressão 3D

Internet TV

Wireless Power

Tecnologia Gatilho

Pico de expectativas Infladas

Vale da Desilusão Declive do Iluminismo

Platô da Produtividade

Prazo de adoçãoTempo

Menos de dois anos de 2 a 5 anos de 5 a 10 anos Mais de 10 anosObsolecência após platô

Blogs Corporativos

Expectativas

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nário verba corporativa para adquirir e liberdade para conectar à rede o seu próprio PC ou handheld.

Mas a estrutura que facilita a inova-ção na Alcoa não elimina a pressão so-bre os CIOs nem sua ansiedade. “Cada dia surge uma oportunidade de redu-zir custos, um dispositivo com mais funcionalidades, um software com mais recursos. É difícil gerenciar tudo. Mas entendemos que esta pressão é inerente ao cargo e que, independente-mente de estudos, há sempre riscos e incertezas. Afinal, nem a Apple sabe se

o iPad vai vingar”, exemplifica. Não só a cultura voltada para a

inovação, mas também o nível de confiança obtido pela TI na empresa facilita a rotina do CIO na Alcoa. “Os executivos entendem e aceitam quan-do você descarta uma tecnologia”, diz Tania, citando como exemplo a deci-são de não embarcar na onda do Se-cond Life quando o ambiente virtual era hype na web. “Testamos e cons-tatamos que não havia maturidade ou viabilidade econômica.” Por outro lado, a empresa avançou sem receio

na adoção de ferramentas da Web 2.0, como o twitter corporativo.

Para Jair Fahl, consultor de TI da Terco Grant Thornton, a tarefa de gerenciar ondas tecnológicas é mais árdua quan-do o CEO da empresa não tem muito conhecimento sobre TI, o que o leva a questionar o CIO sobre toda e qualquer novidade de que ouve falar. “A proativi-dade do executivo de TI, acompanhan-do permanentemente as novidades, é o jeito mais óbvio de diminuir o risco de ser cobrado por algo que desconhece completamente”, relata Fahl. iwb

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Vencendoa batalha

O desafio que encontramos quando assumimos a área de TI da Ultragaz não eram muito diferentes daqueles enfrentados pelos diversos departa-

mentos de tecnologia da informação: ser mais eficiente e eficaz nas soluções ge-radas. O nosso parque contava com um ERP implementado há bastante tempo e com um elevado nível de personalizações e uma série de aplicativos satélites, funcionais e tecnologicamente defasados, todos com uma grande dificuldade de manutenção. Para resolver esta questão, montamos um programa de reno-vação do departamento de TI, composto por quatro projetos principais: revisão da estrutura organizacional da área, definição dos processos internos (gestão de demanda, de projetos, ciclo de vida de desenvolvimento etc), orientação aos analistas ao conhecimento e discussão dos processos de negócio da companhia e, por último, renovação do parque tecnológico. Detalharei este último ponto.

ArquiteturA de referênciAA maioria dos nossos aplicativos estava construída em uma arquitetura clien-

te-servidor, combinada com workflow para a automatização de processos de aprovação. Porém, não conseguíamos com clareza diferenciar o escopo de atu-ação de cada ferramenta – muitas vezes tínhamos, ao mesmo tempo, uma única ferramenta, na mesma tecnologia, focada em dar apoio à tomada de decisões e na automação de processo. Como é de se imaginar, a tecnologia acabava não fazendo bem nenhuma das duas coisas.

Para resolver esta questão, definimos claramente uma arquitetura de refe-rência composta basicamente por cinco conceitos/camadas: (1) sistemas transa-cionais; (2) motores de processos; (3) sistemas de consolidação de dados/apoio à decisão; (4) camada de apresentação; (5) utilização dos conceitos de SOA vi-sando ao reaproveitamento de componentes, integrações, regras de negócio e

For IT by IT


pArA gAnhAr eficiênciA, ÁreA de ti dA ultrAgAz promove revisão dA estruturA orgAnizAcionAl, define processos internos e renovA pArque tecnológico

até mesmo processos de negócio. As-sim o trabalho começou: promovendo alinhamento entre os processos de negócio, indicadores, relatórios e as tomadas de decisão!

A renovação tecnológica partiu de duas grandes iniciativas: adoção de ferramentas de business intelligence (BW/BI) e business process man-agement system (BPMS). Estes dois projetos andam em paralelo, dispo-nibilizando e consumindo dados e in-dicadores constantemente, em via de mão dupla. Este foi um pulo do gato!

Em um primeiro momento isto parece aumentar a complexidade da implementação dos projetos, mas, em contrapartida, ajudou a garan-tir o sucesso de todo o trabalho. A utilização do data warehouse como fonte padrão de todos os indicado-res e informações na companhia – diferentemente dos silos de dados dos aplicativos anteriores – garante a consistência e o alinhamento entre os processos de negócio, indicadores, relatório e as tomadas de decisão.

Explico isso por meio de um exem-plo: o diretor analisa um relatório que apresenta o volume de vendas para um determinado cliente e, ao mesmo

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> Coordenador do departamento de tI desde 2007 e responsável pelo projeto de Implementação dos ConCeItos e ferramentas de Bpms na Ultragaz > ConsUltor everIs ConsUltIng de 2003 a 2007 (prInCIpaIs ClIentes/projetos: laBoratórIos fleUry, sUzano papel e CelUlose, BanCo santander, Confederação naCIonal da IndústrIa, edItora saraIva, lIvrarIa saraIva)> engenheIro eletrICIsta formado pela UnICamp

rodrIgo ferreIra

a batalha

tempo, um serviço (SOA) disparado por um processo no BPMS utiliza exatamen-te a mesma informação para o acompa-nhamento da rentabilidade deste mesmo cliente. Um processo pode então ser dispa-rado para que uma ação seja tomada, antes mesmo do diretor solicitar.

Como esta regra de rentabilidade foi construída como um serviço, todos os processos que orçam, acompanham, recal-culam ou atualizam a rentabilidade deste determinado cliente “chamam” o mesmo serviço e realizam exatamente o mesmo cálculo. Obviamente, este é um trabalho ár-duo e que está sendo implementando para cada novo processo que decidimos atacar.

reUtIlIzando Com o BpmA arquitetura que definimos para a ca-

mada de automação de processo é basica-mente composta por telas desenvolvidas em Java (JSF) e conceitos de serviços para construção de regras de negócio, consultas e integrações, diminuindo o acoplamento com os transacionais e aumentando consi-deravelmente a reutilização. Isto nos deu a possibilidade de portar os processos de uma ferramenta para outra, o que já foi in-clusive testado e funciona.

Quando a ferramenta atual não nos aten-der mais, a exceção de algumas “extensões” que temos de classes da mesma (não che-gam a 10% do desenvolvimento), podemos migrar totalmente o processo, isto é, mesmo se decidirmos trocar o “motor do processo”, o usuário final não sentirá essa alteração. A combinação destes dois conceitos e tec-nologias, BI e BPM, foram implementadas

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arqUItetUra de referênCIavisando a “blindar” os usu-ários, preparando-os para a fase que está por vir: a revi-são da camada transacional, principalmente o ERP.

apenas ComeçandoEm vez de customiza-

ções, processos de negócio que tratam as especificida-des do negócio e implemen-tam regras complexas como um complemento ao ERP, consumindo, chamando ou atualizando as suas transa-ções “standard”. No lugar de intermináveis extrações de dados e planilhas gigantes-cas que invadem e incham a nossa rede, geram análises inconsistentes e confusas; uma ferramenta feita para a geração de indicadores e relatórios, com dados sane-ados, indicadores consisten-tes e um poder muito maior de análise. Já chegamos a isso? Infelizmente ainda não. Esta batalha está ape-nas começando.

A renovação tecnológica partiu de duas grandes iniciativas: adoção de ferramentas de business intelligence (BW/BI) e de business process management system (BPMS)

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Carreira


A exigênciA pelo AlinhAmento ti-negócio está chegAndo à bAse dA pirâmide. com isto, As compAnhiAs pAssAm A requisitAr mAis quAlificAção. Atender A estA demAndA não é fácil. especiAlistAs ApontAm os rumos dAs cArreirAs em Y, x ou A e quAl deles seguir tendo em vistA o seu perfil

O analista de processos da

Tivit Hassã Ahmed Orra tem 19 anos e está

há dois anos no mercado de trabalho. Apesar do pouco

tempo de carreira, o jovem acumula as certificações Itil e Cobit.

Para os próximos anos, suas prioridades incluem fazer um curso de economia e se

especializar para ser gerente de projetos. “Vejo que há uma proximidade cada vez maior entre TI

e negócios e eu quero direcionar minha formação para isto”, aponta Ahmed. Apesar de parecer mais provável,

ele nunca direcionou suas expectativas para trabalhar em uma gigante multinacional. “Se um dia eu atuar nelas

será pela minha experiência anterior e não porque optei por uma vaga de iniciante”, enfatiza.

gilberto pAvoni junior, especiAl pArA informAtionWeek brAsil

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Gilberto Pavoni Junior, esPecial Para informationWeek brasil

O perfil e as expectativas do jovem Ahmed exemplificam o atual momento do mercado de TI e o futuro da deman-da de profissionais no setor. Ao mesmo tempo em que as vagas surgem nas grandes companhias, há mudanças que tornam o desenvolvimento da carreira fora delas igualmen-te interessantes. Nas grandes empresas, as oportunidades aparecem aos borbotões e tem como alvo profissionais em começo de carreira. As companhias não divulgam o núme-ro de vagas abertas, mas dados da Associação Brasileiras de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) indicam que o déficit de mão de obra chegou a 100 mil pessoas em todo o País nos últimos dois anos.

São posições que exigem grande volume de contratação, como help desk, operador júnior de sistema e desenvol-vedores. As oportunidades estão publicadas nos sites das

empresas, por meio de parceiros de recrutamento ou na grande imprensa. Muitas delas são fruto do aquecimento do mercado de outsourcing e BPO que vem transformando o Brasil em uma plata-forma de exportação de serviços de TI.

A opção por esse tipo de vaga é o caminho mais co-nhecido para se ingressar numa grande empresa de TI e a partir daí começar a construir uma sólida carreira pro-fissional. Uma vez dentro destas companhias, há imensas vantagens, pois a maioria conta com planos de desenvol-vimento profissional e de carreira bem-definidos, além de apoio ao aprimoramento.

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A demanda por empregados é tanta que, atualmente, não existe grandes obstáculos iniciais para entrar nelas. A última série de vagas abertas pela IBM Brasil para help desk tem requisitos simples. O profissional deve ter segundo grau completo ou estar cursando nível superior nas áreas de tecnologia; co-nhecimentos básicos em informática; e disponibilidade de horários flexíveis. A única exigência mais complicada é a língua estrangeira. No caso, o inglês ou es-panhol. “Muitas das vagas iniciais não são preenchidas, porque faltam profis-sionais que possam atender e conversar com o cliente em outro idioma”, aponta o gerente de parcerias educacionais da IBM Brasil, Edson Luiz Pereira. Aí está, então, a principal dica para quem quer iniciar uma carreira em TI nas grandes empresas. Sem falar outro idioma, as oportunidades são quase inexistentes.

Carreira em Y, X ou a?Se, atualmente, o conhecimento de outra língua é um dos quesitos importan-

tes no mercado de TI, o futuro pode trazer outras exigências mais complexas e amplas. Assim como o jovem Ahmed vislumbra, a proximidade entre tecnolo-gia e negócios está cada vez maior. Por isto, orienta-se a quem está iniciando a carreira a se preocupar com esse tipo de formação, mesmo que a pessoa deseje seguir uma carreira absolutamente técnica. “A tecnologia não é mais como no passado, quando os clientes tinham de se adaptar aos produtos. Hoje, o que

ocorre é exatamente o contrário e isto traz a necessidade de um novo profissional”, diz Pereira, da IBM.

No entanto, até o momento, a exigência do conhecimento de negócios recai somen-te em profissionais de TI que são alçados a cargos gerenciais. É o que se costuma chamar de carreira em Y, na qual há uma encruzilhada com a opção de se tornar um superespecialista em determinada pla-taforma ou passar a coordenar projetos e pessoas. Mas o mercado de tecnologia tem se transformado nos últimos anos.

Ahmed, da Tivit: “Vejo que há uma proximidade cada vez maior entre TI e negócios e eu quero direcionar minha formação para isso”

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O mercado está à caça de gente que consiga aprimorar o negócio das empresas com o uso das tecnologias servidas pela internet e de custo mais baixo

Carreira


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Os ciclos tecnológicos estão mais curtos e muitas especializações têm se desva-lorizado com a chegada de novos paradigmas. O CRM, por exemplo. Há alguns anos, o profissional em Siebel era muito procurado por empresas que o haviam comprado, mas a consolidação do mercado impediu que um número maior de vagas fossem abertas. Para piorar, o avanço da oferta de serviços on demand de CRM, como o da Salesforce.com, mudou o foco do perfil de profissionais procu-rados. Em vez de especialistas em instalar, o mercado está à caça de gente que consiga aprimorar o negócio das empresas com o uso das tecnologias servidas pela internet e de custo mais baixo.

Isso não significa, contudo, que as vagas para técnicos irão sumir — se exigirá, cada vez mais, algum conhecimento de negócio mesmo para quem trabalhe com programação e criação de produtos de TI. “Os fabricantes de tecnologia estão fa-zendo planos para evitar que os clientes se desgastem com personalizações, o que tem se refletido nos produtos. Isto irá modificar o mercado de vagas nos próxi-mos anos”, aponta o presidente do site de recrutamento eLancers, Cezar Tegon.

Seria a chamada carreira em X, na qual a escolha pela formação técnica é preponderante, mas em algum momento ela cruza com negócios. Para Tegon, esta tendência ficará mais clara na medida em que o crescimento do mercado de outsourcing e a redução das grandes atualizações de software se tornar re-alidade. Com isto, a própria definição das vagas pode sofrer alterações. Daqui a alguns anos, não seria surpreendente ver empresas a procura de profissionais

de parametrização em varejo – ou outra vertical de mercado –, especialista em computação em nuvem ou em serviços entregues pela web.

Hoje, essa necessidade dá apenas pe-quenos sinais de que está surgindo. As grandes empresas de TI tem se aproxi-mado dos centros de ensino para mo-dificar o currículo destas instituições prevendo a demanda futura. “Depois que ouvimos várias reclamações sobre a formação de profissionais iniciantes por parte de empresas como HP, IBM e Cisco, criamos um curso chamado MBT, que é uma união de tecnologia com MBA”, diz o coordenador-geral da Faculdade Impacta de Tecnologia, Val-deres Fernandes Pinheiro.

Com um mercado mostrando ebu-lição muito além daquilo que se pode notar nas vagas publicadas, não é de se estranhar que muitos jovens tenham o mesmo pensamento de Ahmed. Se-guir uma carreira por conta própria e sem se preocupar em ser contratado por uma grande empresa pode ser uma boa opção para ficar mais próxi-

Confira as diCas de espeCialistas para quem iniCia a vida profissional e quer ter ColoCação futura mesmo Com as mudanças radiCais de merCadoidioma – para atendimento a clientes em outros países e possíveis negociaçõesBom Curso – além de garantir a formação adequada ao futuro e não ao imediatismo de mercado, muitas empresas de ti estão contratando talentos já na sala de aulaHoje e amanHã – aprenda tudo que é considerado essencial no seu ramo de tecnologia. parece incrível, mas há profissionais que se candidatam sem saber fazer o básico exigido. mas também vá além e conheça outras tecnologiasleia muito – a melhor forma de se antecipar às tendências tecnológicas é lendo o noticiário especializadoperfil de negóCio – todo profissional de ti deve adquirir conhecimentos de como funciona os negócios dos clientes e as forças que modificam o mercado, mesmo que seja um programadorConHeCimento amplo – o risco de ser ultrapassado em uma tecnologia é muito grande, assim, o profissional deve expandir sua formação. em vez de ser especialista em dB2, deve dar lugar ao especialista em banco de dados, por exemplofaça Contatos – o networking tem se tornado essencial para troca de ideias sobre a profissão, o mercado e até na descoberta de vagasConHeça seu perfil – faça uma análise dos seus pontos fracos e fortes. isto serve tanto para uma colocação imediata quanto para o aprimoramento constante

Conselhos úteis e duradouros

“Os fabricantes estão fazendo planos para evitar que os clientes se desgastem com personalizações, o que tem se refletido nos produtos. Isto irá modificar o mercado de vagas nos próximos anos”Tegon, do eLancers

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mo das mudanças de mercado. Este caminho, eventualmente e num futuro entre três ou cinco anos, pode até levar ao ingresso em uma grande multina-cional. “O profissional pode cuidar da própria formação e procurar onde seu perfil se encaixa posteriormente”, ensi-na Fernando Garcia, sócio-diretor da Talengy, uma consultoria de recruta-mento e seleção especializada no setor de tecnologia e parceira de algumas das grandes companhias.

Isso seria uma carreira em A — algo que não existe na definição dos especialistas em RH, mas é uma perfeita analogia para essa situação. Ou seja, aponta que, no meio dos dois caminhos que levam às gran-des empresas, há um buraco. Será

que o mercado ainda terá a mesma demanda depois dos anos que o pro-fissional gasta para sua formação? Neste tempo, surgirão outras tec-nologias? As certificações técnicas ficarão velhas por conta de novos upgrades ou paradigmas?

São perguntas que só o acompa-nhamento das tendências de mercado e muita leitura do noticiário especia-lizado serão capazes de responder. O que está longe de ser um tempo jogado fora. Os especialistas em con-tratação são enfáticos em afirmar que conhecimento sobre o mercado é cada vez mais um diferencial para o pro-fissional de TI, seja ele formado em análise de sistemas ou em ciências da computação, técnico ou gestor.

Pereira, da IBM: “A tecnologia não é mais como no passado, quando os clientes tinham de se adaptar aos produtos. Hoje, o que ocorre é exatamente o contrário e isto traz a necessidade de um novo perfil”

Carreira


Sites das grandes empresas de TI publicam as vagas em seções destacadas com um link do tipo “Oportunidades de Emprego” ou “Trabalhe conosco”. Algumas colocam as oportunidades em áreas internas. Mas, em geral, chega-se a eles clicando em um “Sobre a empresa” logo na home. É o caso da IBM, que em dois cliques remete à página de empregos (http://www.ibm.com/br/employment/).As contratadoras de mão de obra como Adecco, Manpower, People Consulting têm ajudado as grandes de TI a recrutarem profissionais. No site de cada uma delas, há acesso ao cadastro de currículos e às vagas em aberto. Estas empresas servem de repositório de oportunidades por conta do aquecimento do mercado de outsourcing. São vagas para quem se inicia no mercado de trabalho. Entretanto, não é raro aparecer demanda por gerente de projetos, exigindo, é claro, uma boa experiência.Vagas de nível gerencial ou executivo não costumam ser publicadas dessa forma. Primeiro porque as grandes empresas priorizam a promoção de alguém internamente e só vão ao mercado se não há quem se encaixe no perfil. Quando isto acontece, tentam não dar publicidade e mantém a caça de talentos dentro dos programas de indicação ou na mão de headhunters contratados.É nesse nível mais especializado que quem opta pelo desenvolvimento da carreira fora de uma dessas grandes empresas de TI pode ser contratado. As chances aumentam fora das vagas de volume oriundas de outsourcing e BPO.

Onde está a vaga?

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25 a 28 de outubroTransamerica Expo Center | São Paulo

O Mais Qualificado Evento de Telecom e TI da América Latinaem sua 12ª edição.

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Mercado


RobeRto CaRlos MayeR é diRetoR da Mbi, pResidente da assespRo são paulo e MeMbRo do Conselho da assespRo naCional.e-Mail: [email protected]

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Nossa CoNstituição determiNa a existêN-Cia de três Poderes: exeCutivo, LegisLativo e JudiCiário. Quando há liberdade de imprensa, esta costuma ser chamada de “quarto Poder”, por sua influên-cia sobre os anteriores. mas, com a ‘criatividade’ própria dos brasileiros, estão surgindo por aqui mais Poderes, sem que estes tenham sido autorizados pela sociedade. Cada vez mais, há entidades administrativas que resolvem, elas mesmas, usurpar a legislação do País.

Às vezes, isto é visto até com certa simpatia pela socie-dade (por exemplo, quando o tribunal superior eleitoral passou a considerar que os mandatos eleitorais são dos partidos e não dos candidatos eleitos, efetivamente redu-zindo o troca-troca de legendas). mas se trata de um prece-dente inaceitável e perigoso. Nos últimos anos, o tribunal de Contas da união (tCu) vem criando efetivamente le-gislação que se aplica à gestão de recursos de tecnologia da informação pelos órgãos públicos, enquanto se submete, simultaneamente, a interesses políticos.

o tCu tem a prerrogativa de aprovar as prestações de contas dos diversos órgãos da administração federal. e ele vem criando regras que os administradores públicos de-vem seguir, sob ameaça que não tenham suas contas apro-vadas. Por exemplo, o tribunal produziu regras, chegando a publicar cartilhas com tamanho de apostilas, descreven-do aquilo que ele considera ser a forma correta de fazer a gestão das compras de ti.

a utilização do pregão eletrônico é certamente um avanço no processo de compras públicas. Criado para re-duzir custos nas compras de produtos de consumo habi-

tuais, hoje seu uso é indicado pelo tCu para todas as compras, inclusive de projetos de ti. Qualquer gestor de tecnologia sabe, entretan-to, que ao ter que escolher entre vários forne-cedores para a implementação de um projeto, se ele focar apenas no item preço, a chance de sucesso será mínima.

itens como a aderência da solução aos pro-cessos existentes ou almejados e o conhe-cimento técnico da equipe disponível em relação à tecnologia utilizada na solução são alguns dos que não podem ser ignorados. ao privilegiar o pregão como forma exclusiva de compra, o preço acaba sendo o fator decisivo. entendemos que antes da adoção desse pro-cesso deveria existir uma fase de habilitação e avaliação técnica dos fornecedores.

e quando, apesar de tudo isso, um admi-nistrador público se atreve a não seguir as recomendações do tCu, isto é feito de forma pouco transparente (um exemplo recente é o balanço do serpro, que declara a prestação de serviços de comunicação, mas não permi-te saber se houve o recolhimento devido aos Fundos do setor – Fust e Fistel).

O quinto poder

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seguroRemoto e mais

Magnesita investe eM solução para acesso reMoto de sisteMas coMo erp que perMite acesso desde qualquer Máquina e de qualquer lugar

Dar acesso remoto às informações estratégi-cas das companhias é sempre complicado.

O tráfego não seguro de dados pelas redes, a possibilidade de divulgação de números estra-tégicos, entre outros pontos, deixam as empre-sas temerosas quando o assunto entra em pauta, seja por necessidade do negócio ou mesmo para um projeto de trabalho remoto. Mas a Magnesi-ta Refratária conseguiu driblar as barreiras há algum tempo e, recentemente, renovou a forma de acesso conferindo mais segurança e tornan-do o processo simples.

O gerente de infraestrutura e operação de TI e telecom da companhia, Ênio de Barros Bor-ges, lembra que a demanda para esse procedi-mento vinha da própria direção. Os executivos queriam acessar dados do ERP mesmo quando estivessem em trânsito. E, mais, desejavam algo prático. “Antes, províamos o acesso via VPN, mas existiam muitos procedimentos ou era por

meio de token”, relembra Borges. Dedicada à mineração, produção e comercialização de ma-teriais refratários, a multinacional brasileira tem sede no Brasil e atua em quatro continentes, em-pregando cerca de oito mil funcionários.

Além disso, o acesso anterior tinha de ser feito sempre pelo mesmo laptop. Diante do desafio, o gestor saiu em busca de uma solução para rede privada (VPN) mais simples e tão segura quan-to a anterior. “O objetivo era acessar servidor e ramal [telefônico] de qualquer lugar”, explica. Com ajuda da Future Security, Borges chegou a um modelo que consiste no seguinte processo: o funcionário chega em uma máquina, acessa um site, informa login e senha, baixa um plug-in VPN SSL e passa a ter acesso aos sistemas.

O diferencial nesta história é que, a partir do momento em que ele se loga aos servidores, a conexão com a internet do PC onde foi feito o acesso é cortada. “Sai tudo pela internet da

desafio: melhorar acesso remoto, dando mais facilidade e mantendo a segurançasolução: disponibilização de plug-in vpn ssl que possibilita acesso aos sistemas desde qualquer pc. investimento de r$ 70 mil entre hardware, software e serviçoresultado: economia com contas de telefone, já que ramais da empresa foram liberados e aumento de produtividade pela facilidade de acesso

eM foco


vitor cavalcanti

Na Prática

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seguro

Magnesita e não da pública. A ferra-menta fecha a VPN com a gente, joga o tráfego todo para a empresa. Isto gera mais produtividade e redução de custos”, confirma Borges.

A produtividade à que o gerente de infraestrutura se refere melhora por-que o executivo pode obter os dados necessários em casa, em uma lan hou-se ou pelo laptop de um amigo; tudo com a devida segurança. A compa-nhia deixou a solução disponível para a diretoria global em maio, mas existe um movimento para levar o processo para o nível gerencial.

No total, houve um investimento de R$ 70 mil neste projeto – incluindo hardware, licença e serviço. “Todas as permissões são tratadas no firewall.

Na prática, o maior ganho é em prati-cidade de acesso. Segurança antes era apenas no firewall. Agora trata toda a conexão VPN e também a liberação do usuário”, frisa. O sistema facilita o trabalho da TI, já que, antes, para ter acesso remoto, o usuário precisava acionar o help desk e enviar a máqui-na, além de ter de usar um token.

A implementação, feita no iní-cio deste ano, durou uma semana. Desde que a ferramenta entrou em operação, a TI faz uso para testá-la e também promover as alterações necessárias. Neste intervalo, por exemplo, eles refizeram as regras de firewall para liberação do ERP, servi-dor de arquivos e telefonia. “Fizemos alguns ajustes para o roteamento

funcionar como queríamos. O pro-blema é que o SIP Alcatel (para dis-ponibilização de ramais) é específico e foi preciso acertar com o padrão da Check Point”, detalha.

De acordo com Borges, com a nova solução, os diretores da Mag-nesita terão acesso total aos dados estratégicos e com a facilidade que buscavam. Outro diferencial será a disponibilização do ramal que pode ser utilizado durante as via-gens, gerando redução de custos com ligações. A contagem será por executivo e eles ainda não calculam qual será a redução, mas falam em algo perto de 5% no início. Tudo de-penderá da adoção do ramal IP em viagens internacionais. iwb

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DESAFIO: reduzir falhas e ter melhor controle na transferência eletrônica de documentosSOLUÇÃO: substituição de fornecedor de EDIRESULTADO: economia de 50% no valor do serviço, automatização de 98% dos processos e ganhos de gestão

EM FOCO

Toda empresa busca melhoria continua de processos. E, se alcançar isto com redu-

ção de custos, melhor ainda. Com mais de um milhão de clientes, a Liberty Seguros registra algo em torno de sete milhões de operações apenas de envio de cobrança para instituições financeiras a cada 12 meses. Durante cinco anos, a seguradora teve um parceiro para o serviço de movimentação eletrônica de docu-mentos (EDI, na sigla em inglês) que fazia a interface para troca de arquivos entre a em-presa e cerca de 15 bancos. No entanto, o pro-vedor começava a apresentar pontos de falha. “Colocávamos alguns arquivos aqui e eles não chegavam à outra ponta. Assim, a cobrança não entrava e era preciso cancelar a apólice”, lista Carlos Magnarelli, diretor-financeiro da Liberty Seguros, sobre as dores de cabeça que as falhas nos trâmites acarretavam.

Minimizar falhas de transmissão de arquivos

e obter maior controle sobre o grande volume de tráfego configura-se no desafio a ser solucio-nado. A seguradora, então, saiu ao mercado em busca de um provedor capaz de atender às suas expectativas. No início de 2009, encontrou na solução Apus Client, da Accesstage, que permi-te troca de documentos com criptografia, nível de controle dos estágios de envio e recebimento do arquivo, SLA (algo que a Liberty não possuía com o provedor anterior) e consequentemente poderia alcançar uma melhor gestão.

Instalada há um ano e meio no servidor de aplicativos da seguradora e ligada 24 horas fa-zendo a comunicação com a provedora, a solu-ção viabiliza o intercâmbio de uma média de 900 documentos, com mais de 500 mil registros, por mês junto às instituições bancárias com as quais a Liberty se relaciona.

Na percepção de Magnarelli, a adequação do processo ocorreu de forma rápida: dois meses


Na Prática

LIBERTY SEGUROS TEM ECONOMIA DE 50% POR MÊS E GANHOS DE CONTROLE E AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS AO MUDAR PROVEDOR DE MOVIMENTAÇÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTO

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para contratação do serviço e insta-lação do software e mais algumas semanas para estabelecer a relação entre novo provedor da interface e os bancos. O projeto também não demandou alocação de grandes quantias em hardware e software. “O investimento foi quase nada”, comenta o CFO, creditando o trabalho apenas à troca de forne-cedor. “Mudar o provedor não é fácil. A economia foi importante, só que, o melhor foi o controle que

ganhamos”, comemora o diretor-financeiro, contente pelo fato de a solução da Accesstage ser 50% mais barata que a do antigo pro-vedor. A nova solução permitiu, ainda, automatização de 98% os processos de transmissão de bole-tos, débito em conta, pagamentos, extratos; reduzindo em aproxi-madamente cinco horas diárias o tempo gasto na movimentação de arquivos, em comparação com a ferramenta antiga. (FD)

IWB

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Ao expAndir iniciAtivAs de educAção A distânciA, uniube AmpliA superfície de AtAque de suA rede. mAs universidAde reforçA políticAs de segurAnçA pArA bArrAr AmeAçAs

Até pouco tempo atrás, a proteção da rede da Universidade de Uberaba (Uniube) era

feita por meio de servidores comuns, rodando um firewall Linux. A estrutura de segurança contava, ainda, com appliances de pequeno por-te locados e com gerenciamento terceirizado. Durante quatro anos, a estrutura de segurança da universidade era basicamente esta. Mas, com o tempo e a mudança no modelo de atuação, o volume de tráfego mudou muito.

O cenário ficou mais complexo quando a universidade resolveu intensificar suas inicia-tivas de graduação a distância. “A solução não atendia mais”, resume Luciano Lopes, diretor de TI da instituição, que precisava controlar uma demanda crescente de acessos internos e eventuais invasões. “Fica difícil medir o quanto aumentou nossa exposição. Antes, éramos uma universidade regional e hoje temos polos em praticamente todo Brasil.”

O aumento acarretou incidentes ocasiona-dos pela não-aderência da solução utilizada. A necessidade de mudança embasava-se no aumento da segurança do perímetro da rede e melhora nos filtros aplicados na web, tanto na parte administrativa quanto nos laboratórios de informática. Para se ter uma ideia, dos cerca de 40 mil alunos atendidos atualmente, mais da metade cursa educação a distância.

A Uniube começou um projeto de reformula-ção de sua estrutura de segurança em abril de 2007 com a implantação do FortiGate 1000A, solução da fornecedora de soluções de gerencia-mento unificado de ameaças (UTM) Fortinet. A ferramenta inclui firewall, rede virtual privada (VPN, na sigla em inglês), sistema de prevenção de invasão (IPS, na sigla em inglês) e web filter-ing. O appliance contempla as unidades nas ci-dades de Uberaba, Uberlândia e Araxá, além de aproximadamente 40 polos de educação a dis-

desAfio: aumentar níveis de segurança no perímetro da redesolução: substituição de sistemas obsoletos por tecnologia mais robustaresultAdo: melhores níveis de proteção e disponibilidade

em foco


felipe dreher

Na Prática

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tância espalhados pelo País. Lopes explica que o appliance

adotado é mais efetivo no controle de entrada e saída de internet, mo-nitoramento de portas e proteção de servidores da DMZ (acessados pelos alunos). Outro ponto solucionado toca

a preservação dos dados relacionados à gestão dos estudantes e processos financeiros. “Essa é a parte mais críti-ca da nossa rede, com servidores que precisam ser muito bem monitorados e bloqueio de conteúdos por perfil de usuários”, comenta o CIO, salientando que a ferramenta implantada não se configura no único ponto de seguran-ça, mas, sim, no principal.

A solução escolhida consumiu in-vestimentos na casa dos R$ 120 mil, o projeto demandou cerca de seis meses de trabalho e foi conduzido pela inte-gradora Lidercomp, que ficou respon-sável por formação, serviços e suporte no ambiente da Uniube.

Dentre os ganhos da substituição tecnológica, Lopes cita aumento nos

níveis de proteção e disponibilidade do site. “Ganhei maior segurança também para identificar eventuais ataques”, acrescenta. A universi-dade agora consegue criar novos bloqueios, regras e filtros com di-namismo. “No longo prazo vamos complementar a solução com outro produto que guarda logs de siste-mas”, aponta o CIO. A instituição planeja adotar uma tecnologia para eliminação de regras duplicadas ou inconsistentes, também da Fortinet, no site de Uberaba dentro dos pró-ximos meses. Além disso, deve ins-talar o dispositivo de segurança que já roda no site principal também em Uberlândia e Araxá, para agir indi-vidualmente em cada unidade. iwb

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A universidade fez um projeto de reformulação de sua estrutura de segurança com a implantação do FortiGate 1000A, solução da fornecedora de soluções de gerenciamento unificado de ameaças (UTM) Fortinet

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Novo mundo

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Ever green ITAlberto leiteé diretor-executivo e publisher dA it MídiAtwitter.coM/AlbertoleiteFo

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Tenho escuTado muiTo sobre Green iT e confesso que, embora seja premaTura a conversa, ela já nos ronda há muiTo Tem-po. vamos a um conceito base. ser uma empresa verde não é algo utópico, mas distante. ser verde não é uma con-quista, um caminho, uma forma.

Gosto muito do conceito “ever” traduzido como “sem-pre” e não como um lugar onde se deseja chegar. a pri-cewaterhousecoopers, uma das maiores consultorias do mundo, fala disso o tempo todo. admiro muito tal ideia. acho-a inteligente demais.

lembro-me bem de quando criei minha primeira conta de e-mail e passei a guardar conteúdos em pastas e acessá-las via web. ali iniciava uma conquista verde, a primeira milha do cloud. e isso aconteceu há muito tem-po. começava, sem saber, o meu roadmap green. quando ingressei em uma rede social e comprei minha câmera di-gital, parei de imprimir fotos. Tudo foi para o flickr. paro e penso que sou somente um, mas muitas empresas fa-zem isso o tempo todo.

numa palestra recente, uma empresa pequena me per-guntou como poderia fazer seu crm sem trazer custos exorbitantes para sua estrutura e em formato web. Zoho foi a minha resposta. Trata-se de um portal indiano que possui um sistema de vendas com pipeline, forecast, ges-tão de clientes. Tudo gratuito. vale para poucas licenças por empresa, mas vale. funciona como qualquer outro.

outra discussão interessante e que aparece a cada dia é sobre os créditos de carbono. em junho agora teremos o primeiro leilão de créditos de carbono: simplesmente incrível e mostra o ser humano se adaptando as novas re-gras com o avião em pleno vôo. isso se chama evolução.

a nova geração, chamada de Y e que precede a intitula-

da Z, já é a maioria no mundo e tem a preocu-pação com o ambiente na pauta de suas dis-cussões diárias. Teremos, nos próximos anos, mais produtos sendo criados, desenvolvidos, pensados a partir da ótica da sustentabilida-de. embora o assunto seja comum a alguns, é de longe recorrente na vida de muitos. por este motivo, escrevo sempre sobre isso, um simples e pequeno alerta, pois as coisas mu-dam todos os dias. a ibm recentemente lan-çou um programa enviando colaboradores para comunidades em países menos desen-volvidos a fim de entender suas relações com os recursos e, com base neste conteúdo gera-do, desenvolvem novos produtos e serviços.

um exemplo que gosto de dar é o seguinte: um dia desses chamei 10 amigos empresários para um papo. nele apresentei um projeto de empresa de entregas rápidas com motos elétricas, pessoas mais educadas e que diri-gem, no máximo, a 50 km/h. o custo dessa empresa seria 30% acima das outras. a res-posta foi positiva em 100% dos casos. Todos a contratariam. a relação com o verde pode ser positiva para as nossas empresas. existe uma oportunidade aí. vale a pena lembrar disso todos os dias. as pessoas e empresas irão pagar mais no futuro por algo que custe menos a todos num futuro próximo. esta é a grande discussão.


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DON TAPSCOTTCunhou a expressão wikinomics para designar a nova economia emergente das redes sociais criadas pela geração Y.

e mais

NICHOLAS CARR Um dos pensadores mais influentes na área de TI e negócios do mundo. Autor do artigo IT doesn’t matter e do livro Does IT matter?. Crítico dos modelos de negócios criados pela computação em nuvem (cloud computing).

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Tech Review


Você se lembra dos bons e velhos tempos, quando ape-nas vendedores e executivos tinham smartphones; e eles só podiam escolher entre um BlackBerry ou um Black-Berry? Hoje, escolha de plataforma é o nome do jogo para usuários finais. Se você ainda não viu a demanda por telefones inteligentes explodir na sua empresa, a verá em breve. Esta foi a principal descoberta da pesquisa sobre gerenciamento de dispositivos móveis e segurança da InformationWeek Analytics 2010.

ATENÇÃO:

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87

Surpreendemente, o uso dos smartphones por funcionários não aumentou muito desde a última pesquisa, em 2008: hoje, 21% das corporações têm mais da metade de seus funcionários usando estes dispositivos, uma pequena mudança em relação aos 17% de fevereiro de 2008.

No entanto, 87% dos 307 entrevistados disse-ram que os aparelhos se tornarão, cada vez mais, predominantes em seus ambientes; e apenas 6% disseram que a relação fixo/móvel deve se man-ter a mesma. E os dispositivos não devem ficar restritos a BlackBerrys: sete outros fornecedores de dispositivos móveis apresentaram altos níveis de adoção n pesquisa.

As áreas de TI já estão se preparando. Seguran-ça é a principal razão para a implementação ou planejamento de implementação de software para gerenciamento de dispositivos móveis (MDM, sigla em inglês para master data management) — citado por 73%, em março, e por 52%, em 2008. A mistura de hardware peripatético que a área de TI precisa travar vai além de smartphones, para netbooks,

tablets e dispositivos USB multigigabytes. Mas, se a economia crescer, é provável que os smartphones criem novos problemas para a TI. “Conforme os dispositivos móveis ficam mais inteligentes, se tornam a maior área de preocupação de vazamen-to de dados, depois da computação em nuvem”, disse um arquiteto de segurança de uma grande empresa de TI.

A boa sorte não reina em nenhum dos dois. Os funcionários querem trabalhar e compartilhar in-formações onde quer que estejam. A utopia móvel é o tema das campanhas publicitárias de operado-ras de telefonia móvel e fabricantes de aparelhos. Seus usuários vêem ecossistemas ricos e repletos de excelentes hardwares, aplicativos inteligentes e conectividade onipresente e pensam: “Eu poderia ter tudo isto!”.

Apaziguar o sentimento “quero meu e-mail em um iPhone e quero agora” com a prática gestão de plataformas múltiplas e assegurando a passagem de dados pelos dispositivos — e os dados neles armazenados — sem quebrar a banca, se torna

richard Dreger e Grant Moerschel, da informationWeek eUA

A RECUPERAÇÃO DA ECONOMIA

DEVE AUMENTAR A DEMANDA

DE FUNCIONÁRIOS POR NOVOS

SMARTPHONES, TORNANDO O

GERENCIAMENTO DE DISPOSITIVOS

MÓVEIS UMA ESTRATÉGIA MAIS

CRÍTICA DO QUE NUNCA

ATENÇÃO: eles querem novos gadgets


Tech Review


61%46%

Falta de profissionais de TI para suporte

34%40%

Poucos dispositivos móveis

32%26%

Muito caro

26%44%

Não vê necessidade

5%10%

Outro

2008 2010

Queixas sobre gerenciamento de dispositivos móveis Por que sua empresa não implementa software MDM?

87%

68%

8%

6%Dados: InformationWeek Analytics; Pesquisa sobre Gerenciamento de Dispositivos Móveis e Segurança com 307 profissionais de tecnologia de negócio, em março de 2010.

Smartphones e outros dispositivos

Dispositivos portáteis (laptops, netbooks, tablets)

Dispositivos fixos (desktops, workstations)

As cotas devem permanecer constantes

Distribuição de dispositivos Nos próximos dois anos, quais aparelhos irão crescer, em porcentual, entre todos os dispositivos de usuário final em sua empresa?

Data: InformationWeek Analytics; pesquisa sobre gerenciamento de dispositi-vos móveis e segurança com profissionais de tecnologia de negócio que não implementaram MDM; 113 em março 2010 e 136 em fevereiro 2008.

56%56%

1% a 25%

23%27%

26% a 50%

14%11%

51% a 75%

7%6%

76% a 100%

2008 2010

Em movimento Qual a porcentagem de funcionários em sua empresa que usam, regularmente, smartphones ou outros dispositivos móveis?

Dados: InformationWeek Analytics; pesquisa sobre gerenciamento de dispositivos móveis e segurança com 307 profissionais de tecnologia de negócio, em março de 2010 e fevereiro de 2008.

73%52%

Segurança

34%10%

Melhor eficiência para gastos móveis

9%2%

Inventário ou auditoria

6%10%

76% Economia 100%

2%2%

Outros

2008 2010

Por que implementar software de gerenciamento de dispositivos móveis?

Dados: InformationWeek Analytics; Pesquisa sobre Gerenciamento de Dispositivos Móveis e Segurança com profissionais de tecnologia de negócio que implementaram ou planejaram implementar MDM, 192 em março 2010 e 161 em fevereiro 2008.

Mesmo que os funcionários não possam usar seus telefones pessoais, os padrões para Black-Berry corporativo perdem o valor no momento em que o CEO aparece com um Android e diz “quero suporte”. A unica esperança é um softwa-re MDM heterogêneo.

O cenáriO MDM Oferecer padronização de dispositivos ainda é

uma barreira que não deve durar muito, uma vez que a área de TI sofrerá pressão para fazer um upgrade em sua infraestrutura — e, geralmente, uma mudança de postura filosófica de seguran-ça também. Mesmo com estes obstáculos, nos próximos 24 meses, muitas empresas, pelo menos, devem preparar a base para gerenciar múltiplos tipos de dispositivos, se não mudar de uma vez para novos sistemas que possam gerenciar tipos muito diferentes de telefones de forma geral.

Por mais funcionais que sejam os softwares de gerenciamento da Microsoft ou Research in Motion, suas habilidades para suportar Android, iPhone ou outros são muito limitadas. Sistemas terceirizados são a melhor opção para plataformas múltiplas, embora algumas delas ainda precisem do BlackBerry Enterprise Server. O Mobile Con-trol, da Good Technology, e o Enterprise Mobility Platform, da Trust Digital suportam Android, iPhone, Palm WebOS, Symbian e Windows Mobi-le, mas não BlackBerry.

MobileIron, Sybase, Zenprise e outras, também competem. Apenas não conte com um sistema de software perfeito para basear sua estratégia de gerenciamento. “Parece que muitos fornecedores que ofertam MDM, oferecem apenas partes do essencial”, disse um dos entrevistados, resumindo o problema. “Não existe um favorito que ofereça toda a flexibilidade e funções que uma grande empresa busca, como suporte para múltiplos dis-positivos — iPhone, Android e Symbol, por exem-plo — com funções robustas. Acabamos usando fornecedores diferentes para tarefas diferentes.”

Tenha em mente algumas regras gerais quan-

As áreas de TI precisam estabelecer políticas de segurança, de educação e de gerenciamento, seja por meio de um ou mais gerenciadores de plataformas homogêneas ou uma unica ferramenta heterogênea que possa administrar múltiplas plataformas de telefonemais difícil. Mas as áreas de TI precisam resolver este pro-blema e rápido. Uma resposta unificada incluiria políticas de segurança, de educação e de gerenciamento, seja por meio de um ou mais gerenciadores de plataformas homogêneas ou uma unica ferramenta heterogênea que possa admi-nistrar múltiplas plataformas de telefone.

Em termos de dispositivos móveis, se existe algum raio de esperança à recessão de 2008, é que a TI conseguiu tempo para respirar e colocar as tecnolo-gias de política e segurança em ordem para lidar com a

demanda de outros aparelhos que não fossem BlackBerrys.

E não se esqueça de ter de dar suporte para os aplicativos de trabalho em telefones pesso-ais. Na pesquisa de 2009 sobre o gerenciamento de dispositi-vos de usuários-finais, quase 40% dos 558 entrevistados disseram que suas empresas permitiam que usuários-finais conectassem seus próprios dispositivos à rede corporativa. Se um funcionário compra um smartphone e usa-o para che-car seu e-mail corporativo, qual gerente vai impedir? Portanto, a área de TI deve garantir que isto aconteça de forma segura.


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do desenvolver uma breve lista para software MDM. Em primeiro lugar, se você quiser impor algum tipo certo de definição por toda a classe de dispositivos móveis — neste caso, smartphones — garanta uma política que possa ser válida para todos os devices que farão parte do sistema MDM. Antes que os telefones tenham acesso a dados corporativo, os apare-lhos devem ser listados.

Sua política deve exigir ajustes-cha-ve e modos operacionais, incluindo:

• Apagamento remoto e restaura-ção remota;

• Controle de hardware: ligar/desligar câmera, ligar/desligar Bluetooth, associação Wi-Fi a certos SSIDd e acesso ao armazenamento interno e externo;

• Métodos de autenticação obrigató-rios para acesso à interface de usuário;

• Criptografia em descanso: disco todo ou arquivo por arquivo;

• Firewalls: proteção contra

conexões IP indesejadas via Wi-Fi ou 3G/4G;

• Anti-malware: proteção contra códigos de software malicioso para componentes de sistema operacional ou arquivos que conseguem acesso ao dispositivo, como via e-mail.

Entre as funções MDM, o apaga-mento remoto é a mais citada, por 72% dos entrevistados. Talvez isto se dê por sua atraente finalidade: se um dis-positivo é perdido, você tem um jeito de dar fim em tudo. Configurações de compliance e políticas direcionam quando e como as funções devem ser habilitadas. Pense em autenticação.

Mais de 60% citaram suporte para múltiplos dispositivos como impor-tante em MDM. Entendemos o inte-resse que as empresas têm em ofere-cer opções para os funcionários e não obrigá-los a um padrão corporativo. Mas tenha certeza que o potencial custo operacional para suportar um ambiente heterogêneo de smartpho-

nes, mesmo que seja além de um sistema MDM, está bem claro e entendido.

Plataformas diferentes significam que novas habi-lidades podem ser neces-sárias em help desk, e você pode precisar se compro-meter com capacidades de proteção — um obstáculo para as indústrias altamente regulamentadas. E isto sem falar em possíveis questões de interoperabilidade de aplicativos.

Poder escolher é bom, mas tem seu preço. Saiba disto. O produto de classe corporativa mais familiar é o BlackBerry Enterprise Server (BES). A versão da Microsoft para Windows Mobile é o conhecido Microsoft System Center Mobile Device Mana-ger. Esses dois representam os principais do mercado de MDM, com a Microsoft crescendo, enquanto o BES se mantém na liderança. Ambos são sistemas MDM homogêneos.

Para a área de TI, os benefícios dessa enorme (e crescente) demanda por dispositivos melhores e mais inteligentes é que para de existir o monopólio na arena do MDM corporativo. Em resposta à demanda, os fornecedores de software, incluindo a Microsoft, estão suprindo novos ambientes de telefone e hardware. Ne-


Tech Review


nhum fornecedor deve oferecer suporte para todos e qualquer telefone por enquanto, mas o con-ceito não está mais tão distante da realidade como estava há um ano.

Esperar para comprar pode ser uma boa ideia — e muitos terão de esperar, já que MDM não é uma prioridade. Não chega a me-tade dos entrevistados que estão implementando, ou que planejam implementar MDM que devem aumentar seu investimento na tecnologia — 52%, uma queda em relação aos 56% de 2008. Entre os que não planejam implementar, a falta de pessoal para rodar o sistema MDM ou o baixo volu-me de dispositivos para valer o investimento foram os motivos mais citados. As empresas menores devem consi-

derar também que os fornecedores de software estão seguindo em direção aos pacotes de segurança holística que podem proteger muitos tipos de dispositivos, desde desktop até USB. Portanto, pode ser possível aumentar o atual anti-malware centralizado, por exemplo, e estendê-lo para geren-ciar, também, smartphones por uma pequena taxa de licença.

A cAMinhO Muito pouco mudou desde a últi-

ma pesquisa a respeito dos aplicati-vos móveis mais essenciais. Acesso a e-mail é o rei, seguido por contatos e calendário, depois correio de voz. Antes de adicionar os smartphones à sua lista suportada, tenha certeza de que ela pode dar conta destas fun-ções básicas em seu ambiente. Ponto.

Os menos essenciais são os

aplicativos de produtividade gerais, que são implementados em um a cada três dispositivos e cresceu cerca de 30% nos últimos 24 meses. Um aumento não tão dramático como se pode pensar, mas ainda um aumen-to notável se considerarmos que os dispositivos oferecidos, em si, não mudaram muito. O Microsoft Office 2010 é um exemplo de como os forne-cedores irão reforçar a pressão para conseguir aplicativos em telefones. A nova suite Office tem funções desenvolvidas especialmente para o uso em smartphones. A demanda dos funcionários pelos aparelhos vai crescer conforme mais fornecedores desenvolvem versões compatíveis.

A conclusão é que qualquer es-tratégia MDM precisa ser planejada considerando os diversos aplicativos para smartphones, não só os diver-sos dispositivos. 40% das empresas

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No entanto, conforme as escolhas de dispositivos móveis se expandam e desenvolvem ambientes maduros, veremos muito mais uso de aplicativos fora de e-mail, portanto, se prepare.


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já estão implementando aplicativos móveis em telefones inteligentes, de acordo com a pesquisa da Informa-

tionWeek Analytics sobre mobili-zação de aplicativos, em novembro de 2009; com um adicional de 11% que pretendiam implementar em 12 meses e 6%, entre 12 e 24 meses. No entanto, apenas 21% indicavam ado-ção abrangendo toda a empresa, com 42% apontando para implementações por departamentos específicos.

Em muitos casos, assim como na pesquisa sobre MDM, a preocupação com segurança impede a expansão de aplicativos. Um outro inibidor é a insana quantidade de platafor-mas para smartphones. No entanto, conforme as escolhas de dispositivos móveis se expandam e desenvolvem ambientes maduros, veremos muito mais uso de aplicativos fora de e-mail, portanto, se prepare.

Fornecer habilidade de acesso remoto é de máxima importância para a área de TI, porque as pessoas querem acessar a rede interna de outros lugares, como aeroportos e cafés. Isto reforça a necessidade de autenticação do usuário com o dispositivo e, então, do usuário com a rede corporativa.

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• Avalie o que você já tem. O que costumava ser um servidor antivírus simples pode se transformar em uma suite de gerenciamento de ponto final, portanto, converse com seu for-necedor de segurança. Se precisar de novas ferramentas, recomendamos produtos de gerenciamento heterogê-neos, em vez de sistemas de platafor-ma simples. Mas novo não significa melhor, ou seja, experimente antes de comprar. A maioria dos fornecedores permitem que se teste os produtos em seu próprio ambiente. Aproveite essa oportunidade e teste todos os dispositivos em sua lista aprovada.

• Não ignore as necessidades dos negócios-colegas, mas não se renda às tendências. Você está encarregado de proteger os dados da empresa, portanto, se um ambiente hetero-gêneo de smartphone for muito arriscado, simplesmente recuse e explique o porquê.

• Tire um tempo para analisar os tipos de dados acessados por disposi-tivos móveis. Classificação é essencial.

• Eduque seus funcionários, desde o CEO, sobre como lidar com dados sigilosos. Explique porque os controles são locais e porque certas ferramentas não foram adotadas pela empresa. Se o CEO for o único com permissão para usar um iPhone, o que as equipes vão pensar sobre a preocupação da empresa com segu-rança e consistência?

• Seja sempre atento. As mudan-ças podem surgir num piscar de olhos e os sistemas de segurança podem acabar expostos da noite pro dia, literalmente.

estADO De incertezA O cenário do risco está em cons-

tante mudança, e os sistemas móveis são particularmente desconcertantes, porque estamos deixando nossos dados corporativos sigilosos viajarem ou serem acessados de, literalmente, qualquer lugar do mundo. Ainda que seja tentador bloquear todos os dispositivos móveis em níveis proporcionais à informação armaze-nada, será que isto sequer é possível? Provavelmente não. Portanto, assim como qualquer decisão baseada em segurança — ou em risco — precisa-mos encontrar o ponto central. Esse é o nosso mapa:

• Crie e reforce um programa de segurança flexível que integre, completamente, segurança de dados móveis, incluindo políticas espe-cíficas para dispositivos móveis e procedimentos operacionais. Não pense apenas em smartphones, mas também em laptops, drives USB e outras unidades portáteis.

• Decida uma direção estratégica para adoção de plataforma e defina suas exigências. Não faz sentido algum avaliar produtos ou comprar ferramentas se você sequer sabe qual problema está tentando resolver. UBM


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EstanteFo

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Uma montadora anuncia recall e perde US$ 33 bilhões de seu valor semanas; uma empresa de telecom, sinônimo em seu segmento, praticamente vai a falência em um prazo de cinco anos. Vivemos uma época urgente e de transformação profunda no mundo dos negócios. “O declínio pode ser percebido e evitado com antecedência?”, propõe Jim Collins, autor do livro que tenta resolver essa e outras equações. Sua conclusão é que não importa o quão bem-sucedida uma companhia é; ela sempre pode cair. A boa notícia da é que mesmo quem está em estágio avançado de decadência pode se recuperar.

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COMO AS GIGANTES CAEM CRIAÇÃO

IMPERFEITAO físico Marcelo Gleiser subverte séculos de pensamento científico na tentativa de desmontar o mito de que a natureza é regida pela perfeição. Na obra recente, o autor discorre sobre a importância da imperfeição no universo, no desenvolvimento da matéria e do próprio ser humano.

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CONHECIMENTO EM TICom o subtítulo O que os executivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas, Peter Weill e Jeanne Ross tratam do direcionamento das estratégias tecnológicas para atingir resultados de negócio. Segundo os pesquisadores ligados ao MIT, as organizações que fazem bom uso deste tipo de recursos geram lucros 20% mais altos que seus concorrentes. Os autores usam exemplos de grandes empresas para abordar temas como correção dos modelos de financiamento e governança, criação de plataformas reutilizáveis e obter ROI.

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Inovação

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Ecossistemamóvel vibrante

Soumitra Dutta é reitor para relaçõeSexterioreS Da inSeaD e profeSSor DenegócioS e tecnologia Da rolanD BergerFo

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Como muitos outros merCados emergen-tes ao redor do mundo, a amériCa Latina testemunhou o CresCimento expLosivo da penetração dos teLefones CeLuLares nos úLtimos anos. muito deste aumento na penetração móvel foi influenciada por inovações nas vendas e pu-blicidade (como cartões pré-pagos) por parte das ope-radoras da região como forma de tornar o serviço mais acessível às classes mais baixas das populações.

as novas habilidades oferecidas por esses dispositivos abrem oportunidades para melhorar a qualidade de vida dos mais pobres, promovendo a viabilidade de pequenas empresas e, em geral, suportando o crescimento do mer-cado de telecom e o desenvolvimento sócio-econômico.

no entanto, é chegada a hora da região focar em uma maneira de criar um ecossistema móvel vibrante, não apenas focar na penetração do serviço. o ecossistema, que define o abastecimento de aplicativos móveis, se estende além de fornecedores de telecom. de acordo com um es-tudo feito por Lourdes Casanova, professora da insead, os elementos-chave para um ambiente robusto incluem uma comunidade desenvolvedora intensa, o lançamento de modelos de negócios inovadores, aumento na sofisti-cação dos consumidores e prontidão tecnológica.

a maioria dos aplicativos móveis são desenvolvidos em comunidades desenvolvedoras, que os baseiam em um conjunto comum de ferramentas, como o application programming interfaces, fornecido pelas operadoras, fa-bricantes de dispositivos e vendedores. a américa Lati-na precisa de um conjunto vibrante dessas comunidades para criar aplicativos mais apropriados para as necessi-dades da população latino-americana.

novos modelos de negócios baseados em tecnologias convergentes e padrões abertos estão permitindo novos

participantes no jogo, estimulando o desen-volvimento e lançamento de aplicativos mó-veis inovadores. a américa Latina precisa de iniciativas que tenham como base o valor de sua proposta na demanda de usuários lo-cais, em um ambiente aberto.

sofisticação do consumidor é um elemen-to importante, que afeta a adoção geral dos aplicativos móveis. Quanto mais usuários sofisticados demandarem novos aplicativos de conteúdo digital e serviços, mais aber-tos estarão para adotar inovações. retorno econômico, nível de educação e maturida-de geral do setor de telecom são elementos essenciais para aumentar a sofisticação dos consumidores na região.

os aplicativos móveis que vão além de operações por meio de mensagens de texto ou controle de voz, são limitados pelos pa-drões comuns dos aparelhos e pela disponi-bilidade das taxas de transferência de dados. as crescentes tecnologias de acesso em alta velocidade capazes de entregar dados ricos, também aumentará a adoção. trabalhar em múltiplas dimensões não será fácil. mas pre-cisa ser feito se a américa Latina quiser se tornar um líder da nova era digital móvel. existe outra opção?


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Information Week - Ed. 228

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