Cadeias Produtivas e Portais do Conhecimento

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Cadeias Produtivas e Portais do Conhecimento

Este artigo estabelece bases conceituais para o desenvolvimento de um portal do conhecimento aplicado a uma cadeia produtiva genérica. Apesar de partir de sólidas bases teóricas, não se limita a revisão de conceitos apresentados ou desenvolvidos anteriormente.

Dr. José Cláudio Cyrineu Terra

1. Introdução

Este trabalho tem como objetivo o estabelecimento das bases conceituais para o desenvolvimento de um portal do conhecimento aplicado a uma cadeia produtiva genérica. Apesar de partir de sólidas bases teóricas, não se limita a revisão de conceitos apresentados ou desenvolvidos anteriormente. De fato, acreditamos que este trabalho tem um caráter bastante inovador.

São feitas concisas revisões dos principais pontos relacionados à Teoria de Clusters e Redes de Aprendizado, Gestão do Conhecimento e Portais Corporativos. Estes conceitos, práticas e pontos de convergência constituem, então, os pontos de partida para a descrição dos principais objetivos e funcionalidades (com motivadores associados) que deveriam estar incluídos em um “Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva”.

Dividimos este trabalho nas seguintes partes:

√ RevisãodeConceitos• “Cluster Economics” e a Era das

Redes;• Gestão do Conhecimento• Portais Corporativos Aplicados à

Gestão do Conhecimento

√ OportunidadeInovadora:PortaldoConhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva

√ ResultadosEsperadoseConsideraçõesFinais

2. Revisão de Conceitos

Para uma melhor compreensão das bases teóricas deste trabalho, é necessário que re-visitar, brevemente os conceitos de Cluster Economics, Gestão do Conhecimento e Portais Corporativos. Segundo nossa interpretação, existe um alto potencial sinérgico entre estes três conceitos. De fato, apesar de estarmos tratando de conceitos pertencentes a áreas distintas de estudo, ou seja, Economia,AdministraçãoeInformática,verificam-se que os temas-chave e dominantes são muito semelhantes. Esta semelhança de temas e, em alguns casos, ferramental de análise, incitou a elaboração deste artigo. Tratamos, a seguir, de destacar, em separado, cada um destes temas, paraaofinaldestetrabalho,elencarmosalgumasproposições de caráter prático.

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Cadeias Produtivas e Portais do ConhecimentoPortais Corporativos

Modelo Conceitual: Sinergia de Conceitos entre Clusters, Gestão do Conhecimento e Portais CorporativosFonte: Desenvolvido pelo autor ©2001 Jose Cláudio Terra

2.1 “Cluster Economics” e a Era das Redes

A compreensão da vantagem competitiva a partir de conceitos como clusters tem sua origem em alguns trabalhos clássicos que detalharam o poder das redes de aprendizado. Michael Porter, em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações, chamou atenção para o ambiente de aprendizado, cooperação e alta concorrência existente em micro-regiões; Anna Lee Saxenian contou com grande habilidade (em seu livro: Regional Advantage) o desenvolvimento do Vale do Silício a partir

das redes e fluxos informais de colaboração econhecimento entre empresas, universidades e governo;Oskeiretsus japoneses e os métodos de produção just-in-time, desenvolvidos inicialmente pela Toyota, já se espalharam pelo mundo e têm como uma de suas bases um elevadíssimo grau de cooperação e troca de informação entre empresas da cadeia produtiva. Na Europa, já existem relatórios que falam de uma nova estrutura corporativa: os “sindicatos de empresas”, ou seja, associações de pequenas e médias empresas, que não competem entre si e que são co-proprietárias de “cooperativas” que se encarregam de atividades comuns como: marketing, distribuição, entrada em mercados estrangeiros, licenciamento de tecnologia, etc. Com esta estrutura, as empresas individuais se centram em suas atividades principais e diferenciadoras (e.g. design, P&D, etc).


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Enfim, empresas que pertencem a clusters competitivos trabalham, de forma geral, de maneira bastante sinérgica e/ou podem deter vários interesses comuns. Entre os quais podemos citar: satisfação do cliente final, desenvolvimentotecnológico, regulamentação setorial ou local, treinamento da força de trabalho, desenvolvimento da infra-estrutura, exportação, relações com o governo, academia e outras instituições com finsnão comerciais, etc.

Vários autores têm previsto que, através de novos patamares e formas de networking, nós começamos a ver a rápida mudança no papel desempenhado pelas grandes corporações e a emergência de como o trabalho deverá ser realizado no século XXI.Amudançanestemomentoseriatãoprofundacomo aquela que ocorreu a partir da revolução industrial. Apesar das constantes notícias de fusões e aquisições em todo o mundo, verifica-se, por exemplo, que a proporção de empregados trabalhando para as 500 maiores empresas norte-americanas (Fortune 500) vem caindo de forma constante nos últimos 25 anos, passando de 20% para 10% da força de trabalho na América do Norte. Estas empresas são claramente menos integradas verticalmente hoje do que no passado. O papelfundamental das mesmas, segundo os professores doMITMaloneeLaubacher,será:“establish rules, standards, and cultures for network organizations operating partly within and partly outside their own boundaries” ···.

A Internet, entretanto, está trazendo todosestes conceitos de clusters e integração entre empresas para um nível bastante mais elevado. Contrariamente a estas formas simbióticas mais tradicionais, as novas formas de networking não estão restringidas por barreiras geográficas, nãoenvolvem participações acionárias cruzadas (caso dos keiretsus) e as trocas de informação vão bem além daquelas necessárias para se completar

ordens de produção. Em muitos casos, as trocas de “intangíveis” são, de fato, as únicas trocas relevantes entre os atores do cluster. Nesta nova era, os participantes destas redes colaboram para atender as necessidades de curto e longo prazo dos clientes e criar novos conhecimentos e produtos.

Manuel Castell, conhecido professor de sociologia de Berkeley e astuto observador de mudanças econômicas e sociais engendradas pelas tecnologias de informação e telecomunicações, acredita que: the network is the enterprise. Os conceitos, pois,de redes de empresas e/ou empresa em rede são levados muito mais adiante por Castell. Na sua interpretação, a network enterprise é uma “agência de atividade econômica” (lean agency of economic activity) onde as práticas de negócio são realizadas de maneira ad hoc dependendo de projetos específicosedemandabastanteefêmera.

Há que se competir e, ao mesmo tempo, colaborar. Muitas vezes as empresas competem em alguns mercados e colaboram em outros. Hoje nos mercados mais avançados já se fala muito do "Collaboration Capital" e “Digital Capital”. Trata-se da idéia, em boa medida,deseaproveitarainfra-estruturadaInternetpara aumentar as receitas e lucros através de níveis nunca antes atingidos de colaboração em alta escala e independente da localização geográfica.Segundo este modelo emergente tudo começa com as necessidades do cliente final e se materializaatravés de intensa colaboração para otimizar os processos conjuntos das diferentes partes e estimular a troca de informações, conhecimentos, recursos e pessoas.

Neste ambiente, acreditamos que sem estratégias empresariais e setoriais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica muito difícilimaginar que as empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafiosimpostospelacompetiçãointernacional.Omodelo econômico de substituição de importações,


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adotado até recentemente pelo Brasil, privilegiava o "aprender ao operar". A abertura econômica e a competição interna e externa com empresas de países desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado muito mais relevantes e exigem estratégias muito mais modernas para se nos fluxos internacionais de comércio econhecimento e acelerar tanto a criação, como o fluxo de conhecimentos intra e entre empresase outras instituições como centros de pesquisas, universidades, entidades de classe, governos, etc.

Neste cenário, é cada vez mais difícil imaginar que pequenas empresas atuando de maneira isolada consigam ter sucesso. Elas são incapazes de gerar ou obter todo o conhecimento e informação que necessitam e de conseguir escala suficientepara atuar de forma globalizada. Já as grandes organizações tradicionais, incapazes de desenvolver um intenso ambiente de colaboração com seus clientes, fornecedores, parceiros e, até mesmo, com a concorrência, realmente não entenderam o grande paradigma da "Era doConhecimento".Osexemplos conhecidos de sucesso empresarial e regional em solo nacional, as chamadas "ilhas de excelência", atestam, por sua vez, que a superação desta desvantagem passa obrigatoriamente por estratégias educacionais, gerencias e empresariais concatenadas e, pró ativamente, inseridas no ambiente.

2.2 Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento sequer tem início na tecnologia. Ela começa com os objetivos e processos de negócios, e o reconhecimento da necessidade de se partilhar informações.

Bill Gates, Presidente da Microsoft

Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa

do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos países.Isto,entretanto,nemsemprefoiassim,pois,no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito maisdeterminantes.NoBrasil,verifica-sequeorecurso"conhecimento" vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial equeosdesafiosimpostospelarelativaerecenteabertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.

É evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participaçãoeconômica.Nestecontexto,odesafiode produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelodesafio,permanente,decriarnovosprodutos,serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidadecrescentedosdesafiosnãopermitemmais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

É, cada vez mais, necessário tornar a inovação uma missão permanente e alavancar todos os tipos de conhecimentos disponíveis, sejam eles tácitos ou explícitos, internos ou externos, tangíveis ou intangíveis. Neste cenário, surge em meados dos anos 90, a "Gestão do Conhecimento" como uma disciplina e uma função organizacional formalizada, primeiramente nas empresas privadas e, logo em seguida, em empresas e órgãos governamentais e entidades supranacionais, como o Banco Mundial, e Nações Unidas. Enfim, Quando se pensa emGestão do Conhecimento há uma superposição na direção das análises "micro" (indivíduos e grupos), "meso" (organização) e "macro" (ambiente).


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Vivemos, atualmente, desafios sem antecedentesemtermosdegestãodeconhecimento.Osdesafiossão guiados especialmente por três forças: os enormes volumes de informação que estão sendo criados, armazenados e distribuídos atualmente; a incrível velocidade com que o conteúdo do conhecimento está mudando; e a transformação contínua do local de trabalho. Cada vez mais, para poder sobreviver, as organizações precisam ser mais pró-ativas ao apoiar a criação e reutilização do conhecimento. Elas também precisam de mais sistemas automatizados, que possam trazer a fonte de conhecimento ou informação correta para o usuário – onde quer que aquela pessoa esteja –demaneiravirtualmente instantânea.Otempoéimportantíssimo!

Em termos bastante práticos, a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, no:

√ Desenvolvimento de competências inter-relacionadas nos planos estratégicos, organizacionais e individuais;

√ Aceleração da geração de novosconhecimentos de valor competitivo:

- Aumento da colaboração entre funcionários;

- Facilitação do acesso dos funcionários às fontes de treinamento (on-line e off-line) informações e conhecimento;

√ Descobrir Capital Intelectual eConhecimento já existente na empresa;

√ Gerarnovasreceitascombasenoreusode conhecimento / capital intelectual existente na empresa;

√ Protegerocapitalintelectualexistentenaempresa;

√ Alavancar conhecimento existente naempresa e no ambiente externo para melhor servir os clientes;

√ Melhoria do processo decisório tanto nonível gerencial, na produção e na linha de frente da empresa;

√ Reduçãodecustosere-trabalho:

- Não reinventar a roda;

- Evitar atividades de baixo valor agregado.

É evidente que investimentos em infra-estrutura de informática e telecomunicações estão tendo um papel importante na consecução destes objetivos. Em particular, aquelas tecnologias baseadas na Internet e que facilitam o compartilhamento deconhecimento explícito e implícito. Entre os principais benefícios destas tecnologias está, principalmente, o aumento da conectividade entre as pessoas (dentro e fora da organização), redução dos problemas de comunicação entre diferentes níveis hierárquicos e melhor interação com fornecedores e clientes. Estas ferramentas podem ser classificadas desdeuma perspectiva de "Gestão do Conhecimento", segundo quatro grandes áreas:


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√ Acesso a Repositório de materiais dereferência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços;

√ SistemasdeGerenciamentodeConteúdo: ferramentas que permitem a rápida e ordenada publicação e distribuição de conteúdos – de forma descentralizada e/ousegundofluxosbemestabelecidos;

√ Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização (ex: páginas amarelas internas da organização), que facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito;

√ Sistemas de Colaboração Virtual: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. Podem síncronos (ex: videoconferência, Chat, etc) ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão, etc.).

Duas áreas e/ou tópicos relativamente emergentes e bastante relacionadas à Gestão do Conhecimento são as “Comunidades de Prática” e o “E-Learning”. Destacamos alguns de seus elementos abaixo:

Comunidades de Prática

Frenteaotremendodesafiodepromoverapartilhade conhecimento dentro e entre companhias, o conceito de “Comunidades de Prática”, criado pelo teórico organizacional Etienne Wenger, é um dos desenvolvimentos mais interessante relacionado à Gestão do Conhecimento. Comunidades de Prática (CPs) consistem em pessoas que estão ligadas informalmente por um interesse partilhado no aprendizado e aplicação de uma prática comum.

Uma CP se concentra nos colegas, na execução de trabalho verdadeiro. O que mantém os membrosda PC juntos é um sentido comum de propósito e uma necessidade real de saber o que os outros membros sabem. “Comunidades de Prática” é um termo que se refere às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Ele reconhece e celebra o poder das comunidades informais de colegas, sua criatividade e recursos para resolver problemas, e sua habilidade de inventar maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus compromissos.

As CPs estão intrinsecamente relacionadas às necessidades dos indivíduos de se conectar com outros que partilham experiências ou objetivos de aprendizagem similares. Elas também podem reunir pessoas que de outra forma jamais se encontrariam. As CPs mais interessantes são aquelas ligadas (e motivadas) por desafios, interesses ou problemasespecíficosemcomum.AsCPsvãoalémdoslimitestradicionais dos grupos ou equipes de trabalho. Estas redes de trabalho podem se estender bem além dos limites de uma organização.Os encontros podemser ou não regulares, em locais fixos, ou teremagendas estruturadas. Eles podem ser encontros reaisouvirtuais.Oquemantémosmembrosligadossão seus interesses em comum de desenvolvimento pessoal e de aprendizado conjunto. As CPs podem ser efêmeras ou durar um bom tempo. Em qualquer caso, elas passam por um ciclo vital de atividade e um número variável de membros.

Membros de CPs podem fazer parte de um mesmo departamento, serem de diferentes áreas de uma companhia, ou até mesmo de diferentes companhias e instituições. A comunicação tende a ser ampla e inclui tópicos que não estão necessariamente diretamente relacionados com a tarefa ou projeto de trabalho. Membros de PCs podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Eles podem criar “clubes” semi-abertos, onde a participação se baseia em relações de forte confiança e na contribuição


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que cada um traz para a comunidade ou rede. OutradistinçãoimportanteentrePCseforças-tarefaé que a participação normalmente é voluntária ou escolhidaindividualmente.Issosignificaqueemboraa participação seja aberta em muitos casos, ela só é verdadeira se as pessoas atingem um certo nível de participação (mesmo “ouvir” ativa e atentamente). Normalmente, as trocas de conhecimento mais importantes (principalmente quando envolvem conceitos mais abstratos) que ocorrem no âmbito de CPs têm a ver com as trocas de conhecimento tácito. Uma das implicações deste fato é que, embora aplicaçõesdeTI/Internetofereçam ferramentasdecolaboração valiosas e informação abundante, com freqüência isso não substituirá o papel da intuição e a riqueza e profundidade das transferências de conhecimento e criação que ocorrem em encontros cara-a-cara. Em função disso, muitos esforços de Gestão do Conhecimento estão voltados para facilitar a localização de especialistas que nutrem e apóiam o desenvolvimento de Comunidades de Prática.

E-learning

O compartilhamento de conhecimento, sejainterna ou externa, formal ou informal, é um dos desafios organizacionais mais importantes. Ocrescimento de cursos on-line é uma evidência clara da necessidade de indivíduos de assumir uma responsabilidade maior por seu próprio processo de aprendizagem. Também é outro indicador de que o novo conhecimento deve ser adquirido cada vez mais rápida e continuamente, de forma que esteja adaptado aos desafios atuais das organizações.Outrasforçasportrásdocrescimentodautilizaçãode e-learning incluem:

• Pode reduzir os gastos gerais com treinamento;

• Pode alcançar um número ilimitado de funcionários, independente de sua localização;

• É facilmente personalizado de acordo com as necessidades do usuário;

• Os funcionários podem aprender em seupróprio ritmo e necessidades de negócios;

• O aprendizado pode ocorrer a qualquermomento; e

• Pode ser ligado a uma comunidade de aprendizado de apoio.

________ x ________

Qualquer que seja sua forma, formato ouonde reside, a empresas estão cada vez mais percebendo que o recurso conhecimento se tornou a chave para estabelecer a sobrevivência, o auto-reforço e a vantagem competitiva. Esta realização, acompanhada dos principais avanços em tecnologia de informação, conduziu ao aparecimento da Gestão do Conhecimento como uma disciplina ou uma preocupação explícita para muitas organizações. A Gestão do Conhecimento, no senso comum, pode ser pensado como um esforço para melhorar o desempenho humano e organizacional. Em termos práticas, significaassegurarqueoscolaboradoresna organização tenham acesso ao conhecimento organizacional quando, onde e na forma que eles precisam; e, talvez, mais importante que eles sejam capazes, dispostos e motivados para agir em benefício da organização.

2.3 Portais Corporativos Aplicados à Gestão Conhecimento

Portais Corporativos aplicados à Gestão do Conhecimento provêem um ponto central, em muitos casos personalizados, de acesso aos recursos de conhecimento - as bases de dados, sistemas de informação de uma empresa e fontes de conhecimento tácito. Também podem incluir tecnologias avançadas para colaboração virtual, gerenciamento de conteúdo e comércio eletrônico. Se, por um lado, os já bem conhecidos portais


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horizontais e verticais disponíveis na Internet seconsolidaram nos últimos anos, os chamados Portais Corporativos parecem representar uma oportunidade emergentenestefinaldeano2001.Elessãomaiscomplexoseencontramsuajustificativanoapoioàmissão, estratégias e objetivos da organização e colaboram para a criação de um modelo de negócio mais colaborativo e descentralizado.

Na Era da Internet, Portais Corporativos têmum papel essencial no esforço de disponibilizar informação e conhecimento onde eles são necessários nas organizações. Portais Corporativos também representam uma mudança necessária no sentido de se estabelecer uma plataforma única para e-Business (BtoE, BtoC, BtoB, etc) e prover profunda integração, em tempo-real, de muitas distintas aplicações de TI. Isto representauma mudança sísmica no modo de como será apresentada a informação e em como os muitos sistemasprecisarãosecomunicarentresi.Ovalordos portais corporativos se amplia na medida que proporciona ele alarga o atual âmbito da informação para um cenário em que os usuários finais queconsomem a informação podem ser empregados, clientes ou fornecedores.

A promessa oferecida por Portais Corporativos para capturar e compartilhar conhecimento é muito interessante, especialmente para as empresas intensivasemconhecimento.OPortalCorporativopode se tornar o meio através do qual as companhias venhamasuperaralgunsdosdesafiosrelacionadosà administração de informação em um ambiente corporativo pré-WEB e pré-Portal. Estes desafiosincluíam:

• Plataforma e formatos de arquivo proprietários e incompatíveis;

• Difícil acesso à informação;• Redundância e duplicação de informação

através das redes;• Informações publicadas de modo

desorganizado;• Indivíduos não tinham condições de

publicar com facilidade informações para sempre acessadas por toda empresa;

• Muitos métodos diferentes para procurar e acessar a informação;

• E, ao mesmo, sobrecarga de informação;• Usuários não técnicos são altamente

dependentesdodepartamentodeTIparagerar relatórios ou obter informação;

• Ferramentas de visualização caras, não intuitivas ou inexistentes;

• Carência de ferramentas de colaboração on-line efetivas;

• Arquiteturas proprietárias caras, o que torna difícil de integrar tipos diferentes de informação;

• Visão antiquada centrada em aplicações deTInoambienteDesktop.

Asempresas,porsuavez,poderãoconfigurarcadausuário do portal de acordo com níveis de segurança e autorizações de acesso individuais. Já os usuários, têm a possibilidade de personalizar os portais por forma a encontrar, aceder e pesquisar os recursos disponíveis na empresa, por forma a obterem a informação de negócio que mais lhes é relevante. A possibilidade do usuário do portal corporativo poder personalizar tanto o conteúdo como a aparência do ambiente de trabalho, é uma das vantagens que este sistema aporta aos processos de negócio. Muitos usuários já estão, inclusivamente, familiarizados com a personalização atualmente oferecida pela maiorpartedosportaisInternet.Empoucomaisdeum ano, a funcionalidade «My»dosportaisInternetveio introduzir um novo padrão às interfaces de informação.

3. Oportunidade Inovadora: Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva

A revisão dos conceitos apresentados na seção anterior nos leva a pensar que existe uma grande


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oportunidade sinérgica e inovadora que pode ser aplicada para o fortalecimento de determinadas cadeias produtivas (principalmente aquelas que podem se beneficiar por melhores fluxos deinformação e colaboração mais intensa entre os atores públicos e privados da cadeia produtiva).Vislumbram-se importantes estratégias de desenvolvimento regional e/ou de cadeias produtivas que levam, simultaneamente, em consideração os conceitos de Cluster Economics e Gestão do Conhecimento e que alavancam as tecnologias de portais corporativos. Estamos falando da proposta de desenvolvimento de um “Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva”.

Seguindo-se, pois, as idéias e propostas clássicas para dinamização de clusters e transpondo típicas aplicações de portais corporativos, poder-se-iam prever as funcionalidades do portal dividas em seis grandes áreas:

I. FluxosdeInformação.II.Colaboração.III. FormaçãodePessoas.IV. GeraçãodeNegóciosV.PromoçãodaInovaçãoVI.OtimizaçãodeRecursos


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Proposta de Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia ProdutivaOBJETIVOS DO PORTAL MOTIVAÇÃO

I) FLUXOS DE INFORMAÇÃO

Prover amplo acesso a informações atualizadas, relevantes e direcionadas à cadeia produtiva.

√ Éevidentequeoportalpodeservircomofontedeinformaçõesparatodasasempresasda cadeia:

• Vários tipos de relatórios e estudos de mercado não são normalmente acessíveis a maior parte das empresas;

• Emcertoscasosasempresasnãotêmcondiçõesfinanceirasdeadquirirosrelatóriose,emoutroscasos,elasnemmesmoficamsabendodesuaexistência;

• Atravésdoportalépossíveltambémseconseguirescalasuficienteparasebuscare organizar dados amplamente disponíveis;

Coletar informações das empresas para a realização e rápida atualização de estudos setoriais

√ Épossívelseestabelecermecanismosdecoletasdedadosdasempresasbastantesimples e automáticos através do portal.

√ Istonãoapenaspermiteareduçãodecustos,mastambémdetempoparaarealizaçãode pesquisas e diagnósticos setoriais.

√ Pode-sepensartambémnacriaçãodeinovadoresindicadoresdaevoluçãodocapitalintelectual do setor.

II) COLABORAÇÃO

Promover troca de informações e colaboração entre as empresas da cadeia produtiva

√ Oportalpodeutilizarváriasferramentasquepermitemtrocasvirtuaisdeinformação(fóruns de discussão, chats, etc) e também publicação descentralizada de conteúdo por parte das empresas participantes do cluster.

√ Fomentarodesenvolvimentode“ComunidadesdePrática”envolvendopessoasdediversas empresas.

√ Estaspodemincluirinformaçõessobreaprópriaempresa,assimcomodescriçãodeprojetos em andamento.

√ Épossívelsepensartambémemáreasdotipo“PerguntasUrgentes”.Promover intercâmbio entre o setor privado e fontes de conhecimento no setor público e acadêmico

√ Oportalpodeserdesenhadoparaproverinformaçõesbastanteespecíficasparaque,principalmente as pequenas empresas, tenham acesso instantâneo a informações governamentais (ex: missões comerciais) e acadêmicas (ex: lista de experts e laboratórios nacionais e internacionais relevantes para o setor).

√ Pessoasdaacademia,institutosdepesquisaegovernotambémpodemutilizaroportalpara monitorar atividades, projetos e necessidades das empresas.

Fonte: Desenvolvido pelo autor ©2001 Jose Cláudio Terra Proposta de Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva (Continuação)


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OBJETIVOS DO PORTAL MOTIVAÇÃOIII) FORMAÇÃO DE PESSOAS

Centralizar e reduzir os custos com treinamentos on-line.

√ Módulosdetreinamentoon-linepodemserdisponibilizadosparatodasasempresas.

√ Háumaclarareduçãonoscustosindividuaisdelicenciamentoedesenvolvimentodos cursos.

√ Ganhosdevelocidadenadisseminaçãodenovosconceitossãoevidentes.Divulgar oportunidades de treinamento off-line

√ Oportalpodeterumaáreaparadivulgaçãodeoportunidadesrecomendadasdetreinamentos oferecidos por terceiros

Criar um mercado de trabalho mais eficaz

√ Oportalpodesetornarumcentrodereferênciaparaoportunidadesdetrabalhotanto para pessoas atuando dentro e fora do setor.

√ Aumenta-sealiquidezeoxigenaçãodomercado.

√ Elementosdeconfidencialidadeprecisamserintroduzidosparagarantiraadesãodas empresas.

Promover maior uso de ferramentas deinformáticaeInternet

√ Apróprianecessidadeeoportunidadedeutilizaçãodoportalpodevirarumimportante incentivo para uma informatização maior das empresas do setor.

√ CursosdeinformáticasãoideaisparaotreinamentoviaInternet.

√ Comopartedolançamentodoportalpoderiamseroferecidascondiçõesespeciaisde informatização para pequenas empresas.

IV) GERAÇÃO DE NEGÓCIOS

Promover oportunidades de negócios entre as empresas

√ Ébastanteinteressanteaoportunidadedesecriarmecanismosparaqueasempresas possam promover seus interesses comerciais e encontrar parceiros de dentro e fora do cluster.

√ Promoveraformaçãodeconsórciostemporáriose/oupermanentespodemserfacilitados por ferramentas de e-project.

Promover as empresas locais globalmente

√ Oportalpodeservircomoelementodedivulgaçãodosprodutoseserviçosdocluster e também para a rápida localização e contato com as empresas.

√ Sealgumasdesuasfunçõeseáreasdeconteúdoforemtraduzidasparaoidiomainglês, o portal pode servir como uma excelente ferramenta de marketing e fomento de negócios internacionais.

Promover o comércio eletrônico √ Ferramentasquepermitemarápidaconfiguraçãodee-businesspodemserdisponibilizadas no portal.

√ Asferramentaspodemserpré-negociadaseadaptadasparaasnecessidadesdacadeia produtiva.

√ Mercadoseletrônicostipoleilãotambémpodemserestabelecidos.Fonte: Desenvolvido pelo autor ©2001 Jose Cláudio TerraProposta de Portal do Conhecimento Aplicado à Cadeia Produtiva (Continuação)


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OBJETIVOS DO PORTAL MOTIVAÇÃOV) PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO

Promover histórias de sucesso

√ Oportalpodeserutilizadoparadescreverhistóriasdesucesso entre empresas do cluster. Estes tipos de histórias são conhecidos por incitar comportamentos inovadores

Difundir normas técnicas √ Adifusãomaisrápidadenormastécnicastemimpactopositivo sobre a qualidade produtiva

VI) OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS

Mapear e otimizar a utilização dos recursos produtivos da cadeia produtiva

√ Assimcomomegaempresasmultinacionaisqueutilizamportais internos para que seus funcionários e pesquisadores possamidentificarereservarrecursosprodutivoseparapesquisa, o portal setorial pode servir para que empresas associadas “aluguem” parte de seus recursos ociosos.

√ Pode-setambémcriarummercadoparacomercializaçãode competências e capacidades intelectuais.

Prover serviços comuns para todas as empresas

√ Oportalpodeserutilizadoparaautomatizaraprestaçãodeserviços eletrônicos (ex: reserva de viagens, contabilidade, etc)

Fonte: Desenvolvido pelo autor ©2001 José Cláudio Terra

4. Resultados Esperados e Considerações Finais

Para que o projeto do portal do conhecimento aplicado na cadeia produtiva seja considerado como um projeto de sucesso é necessário que ele se torne uma parte integral do trabalho das empresas participantes da cadeia produtiva Ele precisa fornecer às empresas participantes motivos para visitar o portal com freqüência. As soluções de portais mais avançadas não oferecem apenas o acesso à informação estruturada e não-estruturada. Elas têm também um papel essencial no fomento a colaboração e contato entre empresas, ou seja, não apenas estimulam as trocas de conhecimentos explícitos, mas também e principalmente as trocas de conhecimentos tácitos.

A dinamização de clusters está sempre associada a elevados graus de linkages entre os atores participantes. Quando isto ocorre aumentam-sesensivelmente o potencial inovador, empreendedor e de colaboração no âmbito do cluster. Esta

dinamização, por sua vez, pode engendrar níveis salutares de competição interna e elevação das ambições globais.

Este trabalho procurou mostrar que as tecnologias derivadas e que aproveitam os padrões estabelecidos pela Internet podem ter um papelfundamental nestes esforços de dinamização. Portais Corporativos com foco em Gestão do Conhecimento são um dos desenvolvimentos e aplicações recentes (principalmente em grandes empresas internacionais) que apresentam grande potencialparaestefim.Nestetrabalhoprocuramosrealçar várias das possibilidades de aplicação (e justificativaconceitual)deportaisparadinamizaçãode cadeias produtivas.

Assim como nos casos de aplicação de portais para Gestão do Conhecimento em grandes empresas privadas, o principal desafio não é o tecnológico.São vários os elementos estratégicos, operacionais e organizacionais que contribuem para o sucesso


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de tais iniciativas. Neste trabalho, focamos nossa atenção nos elementos estratégicos e conceituais – que devem, de fato, preceder a qualquer iniciativa neste campo.

5. Referências 1 Recentemente Porter re-visitou seus trabalho original e publicou o seguinte artigo: Porter, M., Clusters and The New Economics of Competition, Harvard Business Review, pág. 77-90, Nov.-Dec., 1998 2 Saxenian, A., Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, 19963 The Economist, Will the corporation survive? November 1st, 20014 Malone, T. W. & Laubacher, R.J., All change for the e-lance economy, FP Mastering, National Post, July 10, 2001.5Ibid6 Tapscott, D; Ticoll, D & Lowy, A. Digital Capital: harnessing the power of business webs, HBS Press, 20007Castells,M.,TheInternetGalaxy:ReflectionsontheInternet,BusinessandSociety,OxfordUniversityPress,20018 Tapscott, D; Ticoll, D & Lowy, A., op. cit.9 Gates, W.H. (com Collins Hemingway), Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System, Warner Books, 1999, página 23810 Terra, J.C., Gestão do Conhecimento: o grande desafioempresarial, Negócio Editora, Segunda edição, 200111Ibid12 Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: TheOrganizationalFrontier,HarvardBusinessReview,jan-fev.,2000, páginas. 139-14513 Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning andcommunities-of-practice: Toward a unified view of working,learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp:40-57.14 Lamont, J., KM and e-learning: a growing partnership, KMWorld, July/August 2001, page 10

15 Entre algumas das principais referências para um melhor entendimento da tecnologia de portais aplicadas à Gestão do Conhecimento podemos citar:- Terra, J.C. & Gordon, C., Knowledge Management and CorporatePortals:HowleadingorganizationsareusingInternettechnologies to maximize Intellectual Capital and deliverbusiness value, Butteworth Heinemann, Oxford-UK, (a serlançado em meados do ano 2002)- Collins,H.(2001),CorporatePortals,AMACOM- Davydov, D.M. (2001), Corporate Portals and e-Business Integration,McGraw-Hill- PriceWaterhouseCoopers & SAP (2001), The E-Business Workplace, Wiley16 Um dos poucos estudos que conhecemos que propõe algo semelhante é o seguinte: Jarboe, K., Knowledge Management As an Economic Development Strategy, Reviews of Economic Development Literature and Practice: No. 7, U.S. Economic Development Administration.

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José Cláudio C. Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas e pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu email é [email protected]


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A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento(GC)eTecnologiadaInformação.Osclientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo,BrasíliaeOttawanoCanadá.ÉdirigidapeloDr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

PUBLICAÇÕES TERRAFORUM

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