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Fundada por alunos da Faculdade de Administração e Economia da UFJF, a CAMPE Consultoria Jr.
possui 20 anos de uma história de busca pela excelência e desenvolvimento de lideranças. Tanto na
sua atuação no mercado em Juiz de Fora quanto no Movimento Empresa Júnior (MEJ), a empresa é
referência pela sua excelência. Tem como missão “Transformar universitários em empreendedores
capazes de criar soluções para as organizações”.
Reconhecida como empresa pioneira no MEJ, foi a primeira empresa júnior no mundo a obter a
certificação ISO 9001, ganhando projeção nacional devido a este feito. Desde então, destaca-se pela
cultura de inovação e por seu modelo de gestão.
Através da prestação de serviços de consultoria organizacional, a CAMPE sempre prezou pela
capacitação de seus membros e pela satisfação de seus clientes, com uma postura ética e
socialmente responsável. Paralelamente, atuou no desenvolvimento do MEJ mineiro e nacional
desde sua chegada ao Brasil.
Empresa altamente premiada, a CAMPE conquistou, entre outros, o Prêmio Mineiro da Qualidade
(PMQ), nas faixas bronze e prata, respectivamente, em 2008 e 2009 e o prêmio de melhor empresa
na categoria Serviços no Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE – Minas
Gerais). No MEJ é a empresa que mais apresentou cases no Junior Enterprise World Conference
(JEWC), apresentando dois cases em Eindhoven (2006), quatro em Porto (2008) e três em Milão
(2010), além de representação nas duas últimas edições do Summer JADE Meeting e do ENEJ. Além
disso, esteve presente no top 20 do Sistema de Medição de Desempenho (SMD), da Brasil Júnior, em
todas as edições até o ano de 2011, sendo a terceira colocada no ano de 2010.
A contribuição da CAMPE para o MEJ também é percebida na FEJEMG, em que ocupou os cargos de
Presidência do Conselho (de 1999 a 2005), Presidência (2006, 2007, 2009, 2010 e 2012), Diretoria
Administrativo-Financeira (2008) e Diretoria de Desenvolvimento (2009 e 2010).
Ryoichi Oka Penna
Administração – 8º período
Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF
2 anos e 9 meses
[email protected] e [email protected]
(32) 8404-5722
ryoichiop
Maio/2011 a Setembro/2012: Coordenador de Conteúdo e Programação
Janeiro a Dezembro/2011: Conselheiro Fiscal
Julho a Dezembro/2011: Conselheiro Deliberativo Julho a Dezembro/2010: Assessor de Relacionamento Governamental
Julho a Dezembro/2011: Diretor Presidente
Janeiro a Junho/2011: Diretor de Finanças
Janeiro a Dezembro/2010: Gerente de Relações Internacionais e Analista de Finanças
JEWC: 2010 e 2012 (organizador)
ENEJ: 2010 e 2011
EMEJ: 2010 e 2011
Prêmio FEJEMG: 2010 e 2011
EFEJ: 2011
Summer JADE Meeting: 2011
JADE Spring Meeting: 2012
Muito se diz sobre a necessidade de se pensar fora da caixa – enxergar as situações de perspectivas
diferentes das visões comuns – em busca de novas inspirações e lapsos criativos para quaisquer tipos
de problema. Ok, isso já estamos cansados de saber. O que acontece, no entanto, é que as atividades
que nos são atribuídas normalmente não permitem que reflexões importantes sejam feitas em
momentos críticos, colocando-nos num ciclo vicioso muito conhecido como “apagar incêndios”.
Nos últimos quinze meses, tive a oportunidade de organizar o JEWC 2012 (Conferência Mundial de
Empresas Juniores) coordenando todo o conteúdo e desenhando a programação do evento. Sob a
perspectiva de alguém que acabara de concluir um ciclo na empresa júnior, pude perceber que muita
coisa que acontece externamente ao MEJ possui semelhanças com o Movimento de forma que não
conseguia imaginar antes.
Ademais, a CAMPE enquanto empresa júnior de forte apego à FEJEMG se vê, mais uma vez,
preparada para retribuir e continuar construindo um Movimento cada vez mais forte e mais
sinérgico.
Desta forma, após uma série de constantes epifanias, me vi na condição de oferecer à FEJEMG uma
massa de aprendizado que até então julgava não ser possível. Aliado a todo o meu entusiasmo e
paixão pelo MEJ, a decisão da candidatura foi natural sob o ponto de vista da continuidade do
desenvolvimento de uma visão ousada e de valores sólidos.
Assim, se o importante é pensar fora da caixa, fico feliz de ter estado fora da caixa por um tempo,
pois enquanto estive lá, pensei muito. Agora, é hora de fazer.
A FEJEMG, enquanto órgão representativo das Empresas Juniores de Minas Gerais, forma e integra
uma rede, ficando sob sua responsabilidade atuar sobre ela buscando sempre o alcance de uma visão
sólida e alinhada ao MEJ nacional. Tendo isso em vista, necessitamos de provocações constantes
sobre qual é o nosso propósito e qual o produto disso. Ao longo desses quase três anos de atuação
no Movimento, pude apurar a forma como enxergo isso e perceber que nosso principal produto são
pessoas: líderes empreendedores capazes de causar impacto social e promover mudanças
sustentáveis.
Dessa forma, a análise seguinte sobre o contexto atual dos objetivos estratégicos da Vice-Presidência
e da Presidência irá se alicerçar sobre a constante necessidade de se formar lideranças que
compartilhem dos nossos valores e que saibam trabalhar com a missão e a visão de um empresário
júnior, além do conceito de rede.
Figura 1 - Representação de uma rede hierarquizada
Quando se imagina a FEJEMG de forma visual, é comum vir à mente algo parecido com a Figura 1:
existe uma centralização do fluxo de informações, conhecimento e valores que vai das EJs para a
FEJEMG e da FEJEMG para as EJs. Entretanto, não podemos nos esquecer, muito menos desprezar, a
importância do relacionamento entre as empresas juniores, uma vez que quando tal relacionamento
atinge um grau de maturidade desejado, percebe-se a criação de valor por parte da Federação. Valor
este que é potencializado pelo suporte oferecido pela FEJEMG, balizando e direcionando o
desenvolvimento das EJs. Assim como as células de um tecido cardíaco, os componentes de uma
rede interagem para a criação de uma ou mais funcionalidades específicas. No caso de um coração, é
o bombeamento de sangue. No caso da FEJEMG, é o desenvolvimento e reconhecimento das
empresas juniores e a formação de líderes.
Figura 2 - Criação de valor na rede
Para tanto, faz-se fundamental entender qual é o negócio da FEJEMG. Tal problema causa não só
uma falta de uniformidade de imagem junto aos stakeholders, como também prejudica o trabalho de
toda a equipe. Ferramentas como o Quadro de Modelo de Negócios (Figura 3) ilustram bem que
alguns pontos carecem de atenção na gestão organizacional da FEJEMG.
Figura 3 - Quadro de Modelo de Negócios. Fonte: Business Model Generation (Alexander Osterwalder)
Quando se percebe a necessidade dessa criação de valor, fica fácil entender que a FEJEMG, enquanto
organização gestora de uma rede, pode ser vista de duas formas diferentes: ao mesmo tempo em
que ela é uma ORGANIZAÇÃO que depende de uma gestão eficaz, ela também deve sempre buscar
por representar a REDE da melhor forma possível numa perspectiva de cooperação. Desta forma, os
planos de ação aqui desdobrados se fundamentam em uma das duas ou em ambas as perspectivas,
baseadas nas diretrizes do planejamento estratégico 2012-2014.
O trabalho como Vice-Presidente apresenta hoje uma série de demandas pouco atendidas com o
último ciclo de planejamento estratégico. Para que consigamos uma atuação efetiva devemos,
continuamente, entender o contexto externo e agir sobre as oportunidades criadas, além de
desenvolver uma postura proativa e integrada com as outras áreas da FEJEMG.
Dos 2.000 empresários juniores participantes do JEWC 2012, cerca de 25% deles eram da FEJEMG.
Aproximadamente 23% das empresas juniores confederadas à Brasil Júnior são federadas à FEJEMG.
Quando levantamos números como esses, fica evidente que a representatividade da FEJEMG no MEJ
nacional é altíssima. Com toda essa responsabilidade, no entanto, vem também a oportunidade de
utilizar desses números para que consigamos um reconhecimento da sociedade sobre o MEJ mineiro.
Sob a luz da visão de sermos a melhor federação do mundo e de formarmos líderes empreendedores
capazes de transformar o Brasil, percebemos que a necessidade de reconhecimento está ligada à
rede em si e às pessoas que essa rede oferece à sociedade, os pós-juniores.
Tendo isso em vista, a proposta de atuação do Vice-Presidente e de sua equipe estará focada no
relacionamento com o Governo de Minas Gerais através de órgãos chave, como o Conselho Estadual
da Juventude (CEJ). Ao longo de minha atuação no MEJ, tive a oportunidade de desenvolver
relacionamentos com pessoas expressivas no contexto político do estado de forma que um encontro
com o Governador Antonio Anastasia já está sendo articulado com o objetivo conseguirmos uma
cadeira no CEJ e algum reconhecimento formal, como uma carta de apoio ao Movimento. Além do
reconhecimento enquanto rede formadora de jovens transformadores, uma cadeira no CEJ também
nos ampara para futuras parcerias institucionais e/ou voltadas à captação de recursos.
Numa visão de longo prazo, esse posicionamento favorece a articulação por leis de reconhecimento
e benefícios fiscais para as empresas juniores, aumentando sua competitividade, o que facilita a
geração de negócios e a gestão financeira sustentável. Ainda, é uma chancela que facilita o
relacionamento com as IES (Instituições de Ensino Superior) e um consequente reconhecimento das
EJs pertencentes a elas.
Espera-se, então, que o relacionamento institucional da FEJEMG entregue valor para três
importantes stakeholders, representando uma criação de valor numa rede externa, o que causa o
consequente reconhecimento da Federação como órgão de impacto social.
Figura 4 – Criação de valor através da rede extra-MEJ
O relacionamento com o mercado deve ser feito através dessa definição clara de valor que sintetize
os principais fatores de destaque do MEJ. Temos alguns produtos como os eventos (EMEJ, Prêmio
FEJEMG e eventos de EJs) que são grande alavanca para potencializar tal relacionamento. Além disso,
a aproximação de órgãos representativos (associações comerciais, sindicatos e câmaras de comércio
e indústria) que possuem camadas não atendidas em uma séria de demandas nas quais a FEJEMG
pode atuar e fazem com que a projeção do Movimento se dê em diferentes esferas (municipais ou
estadual).
Aliado a um plano de comunicação eficiente, é fundamental levarmos os resultados das EJs da
FEJEMG aos órgãos midiáticos expressivos, o que possui grande potencial de geração de negócios
para as EJs. Um exemplo de ação que gerou ótimos resultados foi a matéria veiculada na revista
Pequenas Empresas, Grandes Negócios em 2012 que disponibilizou o contato de vinte empresas
juniores brasileiras. Em algumas delas, percebeu-se o aumento de mais de 30% na venda de projetos
de consultoria, além da valorização direta da marca Empresa Júnior.
Ainda, o relacionamento com as Instituições de Ensino Superior é de fundamental importância para o
contínuo desenvolvimento das empresas juniores e para a consequente formação de líderes. Temos
hoje 14 IES com EJs nas FEJEMG, o que faz com que planos de ação homogêneos não sejam
eficientes. É preciso analisar a realidade de cada Instituição e, junto às EJs e núcleos pertencentes a
ela, estabelecer planos de relacionamento adequados a cada situação. Porém, sabe-se que uma
compilação de resultados já alcançados pelas EJs é fundamental para a criação de uma proposta de
valor consistente aos objetivos de cada IES. Para isso, teremos uma equipe de Relações Institucionais
que consiga fazer essa articulação.
Conceitua-se parceria como a associação de duas ou mais entidades para o desenvolvimento de
ações conjuntas visando atingir um objetivo compartilhado. Por mais óbvio que pareça, devemos
sempre nos lembrar das últimas duas palavras. Compartilhar um propósito é de extrema importância
para uma parceria efetiva e deve ser parte chave de qualquer proposta de parceria. Com isso, é
possível fazer um diagnóstico de empatia entre a FEJEMG e o universo de organizações sob o nosso
alcance, buscando por parceiros necessários e compatíveis com os nossos objetivos.
Mais do que isso, é preciso priorizar a prospecção de parcerias. Temos hoje as vertentes de geração
de negócios para as EJs e de captação de recursos para a FEJEMG. O trabalho nessas duas frentes
deve ter o foco em resultados contínuos e sustentáveis, estabelecendo um patamar de receitas
suficiente para a gestão da Federação e gerando negócios para as EJs de forma contínua e aplicável à
realidade de cada uma. Para que as ações de prospecção gerem os resultados esperados, devemos
criar uma proposta de valor adequada e, posteriormente, comunicar esse valor de forma efetiva aos
prospects.
Para a vertente de captação de recursos, temos excelentes contatos oriundos do JEWC que podem
ser trabalhados com o mesmo propósito do evento, como a CZM (empresa mineira) e a Odebrecht,
grupo que demonstrou grande interesse em continuar próximo ao MEJ. Ainda, devemos trabalhar tal
captação desdobrada do planejamento financeiro e não contrário. Estabelecemos o planejamento
tático e, com isso, criamos metas de captação que irão suprir as demandas das atividades da
FEJEMG.
Também aprendemos muito sobre a criação de valor para esses parceiros. Mais do que promover a
interação deles com futuros funcionários, há que se pensar em formas de entregar valor através da
própria federação, deixando tal entrega mais tangível e dinâmica, uma vez que a promessa de pós-
juniores preparados para o mercado depende de tempo e não é totalmente controlável. Também foi
identificado que um relacionamento próximo com a mídia e com as IES cria valor para eles e deve ser
constante.
Consequentemente, já adentramos a segunda vertente. Ao se conseguir parcerias que potencializam
o valor criado pelas EJs, estamos trabalhando a geração de negócios de forma sistêmica e
sustentável. Conforme já citado, a valorização da mídia sobre o MEJ pode render frutos de longo
prazo. Para tanto, devemos trabalhar alinhados à equipe de comunicação e ter uma gestão da marca
Empresa Júnior que vá ao encontro dos objetivos da FEJEMG.
Importante ressaltar que, para que se tenha fluidez e eficiência nos trabalhos de prospecção, uma
equipe de negócios tem fundamental importância nesse processo. Temos pós-juniores excelentes
nesse quesito e que podem co-criar conosco metodologias de abordagem e entrega de valor,
capacitando a equipe para tal atividade.
Já a questão dos núcleos é trabalhada no item Parcerias pelo fato de que tal relacionamento se
encaixa na descrição inicial desse item. Sempre vimos nos núcleos um alto potencial de disseminação
da criação de valor da rede. O que cabe agora é trabalhar num alinhamento de expectativas de forma
a conseguir o desenvolvimento de produtos que satisfaçam os objetivos de ambas as organizações.
Assim, sabendo das idiossincrasias de cada núcleo, uma única proposta de parceria gera anomalias.
Faz-se, portanto, fundamental entender a dinâmica de trabalho e o estágio de desenvolvimento de
cada um, sabendo que eles constituem parte vital do MEJ e devem ser incluídos na rede de forma a
criar valor ainda maior para as EJs. A formação da Comissão dos Núcleos possui grande potencial de
agregação conjunta e, com uma estratégia clara, facilita a sinergia de propósitos.
Figura 5 - Potencialização através dos núcleos. A evolução 1 representa um estado inicial, onde a atuação dos núcleos aproxima as EJs de outras instâncias representativas (ex.: FEJEMG) de forma a criar valor para a rede. A evolução 2 representa o estado sustentável desejado, onde o valor é criado continuamente.
Para tanto, devemos ter uma visão de clara sobre o que se espera e o que se oferece aos núcleos.
Apesar das diferenças de cada um, planeja-se uma voz cada vez mais ativa junto ao conselho
deliberativo e um melhor trabalho da rede, com um possível desenvolvimento conjunto de produtos
às EJs filiadas. Os núcleos, enquanto entidades representativas, podem catalisar o relacionamento
com as IES, o que pode representar um grande passo no reconhecimento do MEJ pela sociedade.
Numa breve análise dos principais problemas enfrentados pela FEJEMG hoje, é possível perceber que
praticamente todos eles esbarram no desenvolvimento de lideranças. O atual crescimento da
Federação nos exige uma atuação frente a todos os stakeholders que seja baseada em valores
sólidos e numa visão ousada. Para isso precisamos de líderes que consigam, além de atingir metas
junto com a equipe, potencializar as conexões da rede, envolvendo EJs, conselho, diretoria executiva,
equipe FEJEMG, núcleos, Brasil Júnior e pós-juniores. Doravante, a proposta para atuação na
Presidência da FEJEMG se embasa em duas instâncias de visão: a representação e desenvolvimento
de empresas juniores e a formação de líderes capazes de transformar a sociedade.
Figura 6 - Visão perene do MEJ
Quando se fala em alcance de resultados conjuntos, deve-se considerar que a co-criação de um ideal
é inerente à rede. Assim, a formação de relacionamentos baseados na confiança e nos valores da
FEJEMG torna-se requisito chave para o desenvolvimento de uma visão conjunta e consequentes
resultados satisfatórios.
Na FEJEMG, isso depende, a priori, dos seguintes fatores:
Conselho deliberativo preparado e atuante;
Equipe trabalhando em sinergia e com metas claras;
Gestão da rede englobando EJs, Núcleos, empresários juniores e pós-juniores.
Figura 7 - Framework de melhoria de diretrizes. Fornecido por: Michele Hunt
As propostas de trabalho com estes fatores desdobram-se nas duas esferas de atuação da
presidência: Representatividade Interna e Excelência em Gestão.
Temos enfrentado uma série de problemas relacionados ao conselho que dependem de uma
estrutura organizacional efetiva e de um processo de formação de lideranças eficaz. Porém, qualquer
mudança nesse sentido deve ser sustentável e abarcar todos os fatores envolvidos, de forma a não
se criar soluções que tragam novos problemas.
A maior dificuldade, nesse caso, é entender as peculiaridades da FEJEMG e trabalhar com elas numa
perspectiva de governança corporativa adequada à situação. Desta forma, para encontrar a melhor
solução possível é necessário, primeiro, entender a realidade de cada EJ, trabalho este que deve ser
feito por toda a diretoria executiva mais o presidente do conselho.
O presidente, especificamente, deve buscar ser a referência da diretoria executiva, liderando um
processo de co-criação de um novo modelo organizacional sustentável, que contemple não só a
situação atual, mas a situação futura desejada por nós. Tal processo deve focar na sensibilização do
problema, passando por uma posterior formação da solução através da participação de todos.
Apesar das dificuldades de um corpo conselheiro grande, existe a oportunidade de causar impacto
positivo através de um relacionamento em rede e a tendência é que o processo vá sendo facilitado à
medida que cada EJ seja sensibilizada para o desenvolvimento do MEJ mineiro.
A atuação enquanto conselheiro na Brasil Júnior também compõe fator fundamental na
representatividade do presidente junto à FEJEMG. Além de ser o nodo que facilita o fluxo de
informações, conhecimento e valores entre a Brasil Júnior e a FEJEMG, os conselheiros (presidente
executivo e presidente do conselho), devem saber levar pontos importantes levantados na
Federação para a Confederação de forma que a nossa representatividade seja efetiva e que a rede
interaja de forma harmônica, buscando com que tudo que seja feito em âmbito nacional tenha a
participação ativa de todos os empresários juniores. Enquanto Conselheiro Fiscal, pude atuar na
dinâmica de trabalho da Brasil Júnior e percebi que tal dinâmica se difere da aplicada na FEJEMG.
Logo, o trabalho também é intenso no sentido de articular um relacionamento entre duas instâncias
representativas de esferas de atuação e composição diferentes e deve ser feito com muita cautela,
prezando sempre pela manutenção da imagem conquistada.
Como citado no início, a gestão da equipe deve também estar baseada nas perspectivas de
ORGANIZAÇÃO e REDE, de forma que os resultados esperados para cada uma sejam claros. Uma
colocação de Steve Blank se faz necessária aqui: “Não devemos enxergar as pequenas organizações
como miniaturas de grandes organizações”. Em suma, organizações como a FEJEMG e as EJs,
normalmente compostas por equipes reduzidas, não podem ser geridas com o mesmo grau de
detalhamento que uma grande empresa, pois isso irá gerar duas anomalias graves. A primeira é a
dificuldade de trabalho de objetivos claros, o que desmotiva a equipe ao passo que o papel de cada
um não é visto de forma clara e acaba por prejudicar os resultados alcançados. A outra é a paralisia
por análise, causada por uma gestão recheada de indicadores que acabam por não ilustrar de forma
clara a atual situação da FEJEMG e acaba por enviesar as discussões estratégicas.
Enquanto organização de aprendizado, a FEJEMG pode utilizar de alguns princípios da gestão de
startups de forma a entender o seu cenário de atuação e criar valor de forma clara para seus clientes.
Para tanto, precisamos de uma equipe focada na geração de resultados contínuos e aplicáveis à
realidade das EJs.
Figura 8 - Processo de Customer Development. Enquanto responsável por entregar valor para as EJs e empresários juniores, a FEJEMG pode utilizar de técnicas de gestão voltadas à criação de valor escalável tendo em vista o constante crescimento do número de EJs federadas. Fonte: The Startup Owner’s Manual (Steve Blank)
Ainda, a gestão da FEJEMG pode ser alavancada utilizando do nosso principal produto e recurso de
alto valor: os pós-juniores. Enquanto maior federação do Brasil, a FEJEMG desperta o sentimento de
paixão nos empresários juniores de EJs mineiras de forma ímpar, fazendo com que os que por ela
passam levem consigo os valores da Federação. Porém, levam também uma carga de conhecimento
e experiência importante e que deve ser integrada à rede.
Para isso, propõe-se o desenho de um programa de mentoria. Começando com poucas EJs (que
desejem), podemos criar a aproximação desses pós-juniores junto a conselheiros e diretores, de
forma a desenvolver aspectos de liderança e gestão focada em resultados. Continuamente, espera-se
líderes melhor preparados, o que leva a uma maior integração da rede e consequente melhora dos
resultados conjuntos. Tudo isso, entretanto, deve ser feito de forma orgânica, entendendo a
realidade de cada um e criando processos que catalisem os resultados esperados.
Figura 9 - Expansão da rede através dos Pós-Juniores
Importante ressaltar que a constância de propósitos foi diretriz chave para a construção desse plano.
A continuidade é o caminho para a sustentabilidade da gestão e do alcance de resultados perenes e
confio muito na perspectiva de uma evolução gradual de forma que nossos objetivos sejam
alcançados cada vez melhor, mais eficientemente e que sejam cada vez mais ousados.
Todas as propostas foram fundamentadas em teorias e bibliográficas existentes e práticas
reconhecidas, cabendo destacar obras como o Planejamento Estratégico da FEJEMG e da Brasil
Júnior, nos livros Business Model Generation (Alexander Osterwalder), DreamMakers (Michele Hunt)
e The Startup Owner’s Guide (Steve Blank), além da Teoria das Redes Complexas e da Teoria dos
Sistemas.
Além disso, os valores da FEJEMG representam muito do nosso espírito e estão em cada entrelinha
desse documento. Só conseguiremos atender a todas as nossas necessidades enquanto empresários
juniores quando tivermos a certeza de que a confiança na rede é total e que caminhamos juntos.
Acima de tudo, gostaria de agradecer a todos aqueles que co-criaram esta proposta comigo e/ou
vivenciaram comigo experiências únicas que me permitem hoje uma candidatura madura e
preparada.
Primeiramente, a toda a equipe organizadora do JEWC, que me fez acreditar no impossível,
representada na figura de Marcus Barão, um grande amigo e líder, sem me esquecer da equipe de
conteúdo e programação: Carolina Frade, Catherine Imia, Joana Peixoto e Saulo Tonin e dos
coordenadores: Daniel Faleiro, João Paulo Raia, Lívia Barbosa, Yaro Carvalho e Ubirajara Ribeiro.
Aos amigos da CAMPE, empresa que me lançou ao MEJ, me proveu oportunidades únicas e hoje
represento com orgulho, representada nas figuras de Gustavo Valverde, Marcelo Gaio e Marina
Belarmino.
Aos amigos que encontrei na FEJEMG, minha casa e o caminho que escolhi para mudar o mundo.
À minha família, que é prova viva de que dá para viver na medida do impossível e é muito mais do
que eu mereço.
Obrigado,
Ryoichi Penna
Candidato à Vice-Presidência e
à Presidência da FEJEMG
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