UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PROJETOS – ESTRATÉGIA ESSENCIAL ÀS
ORGANIZAÇÕES.
Por: Carlos Alberto Marques de Freitas
Orientador
Prof.: Luiz Cláudio Lopes Alves. D.SC.
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PROJETOS – ESTRATÉGIA ESSENCIAL ÀS
ORGANIZAÇÕES.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Carlos Alberto Marques de Freitas
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AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos são para a
minha esposa Cecília, as filhas Julia e
Cinthia e ao filho Raphael, os amigos
da SulAmérica Andre de Bem e
Mauricio Mourão, os novos amigos que
conquistei durante o curso, Flavia Reis,
Fernanda Ferreira, Luciano Mendes,
Cláudio Salvador e Bruno Pires e aos
professores do curso, Pedro Paulo,
Rafael Strauch, Mauri Gerhardt,
Mauricio Martins e ao Prof. orientação
Luiz Cláudio, pelo apoio e carinho
recebido durante esses 12 meses que
me motivaram a concluir o curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus filhos
como exemplo de que na vida não existe
idade para estudar e se aperfeiçoar.
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RESUMO
O objetivo do tema proposto é mostrar o quanto à gestão de projetos se
faz necessário às organizações, pois, para a empresa que busca a vantagem
competitiva, é essencial à adoção de uma estratégia para gerar competência
em projetos, que vise obter uma melhor avaliação sobre quais projetos devem
ser desenvolvidos, considerando os benefícios que poderão ser atingidos, com
a redução dos custos financeiros ou processuais ou com o aumento dos lucros
com o lançamento de produto no mercado, tudo isso a partir da aplicação de
uma metodologia de gerenciamento de projeto, que tenha foco na qualidade do
desenvolvimento de projeto e que seja composta pelas atividades de
planejamento, execução, monitoramento e controle.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - Definição Estratégica 09
CAPÍTULO II - Atividade Essencial à Execução de Projetos 16
CAPÍTULO III - Metodologia para Gerenciar Projetos 26
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 48 ANEXO 50 ÍNDICE 51
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INTRODUÇÃO
Esse trabalho foi desenvolvido em três capítulos motivado por uma
seqüência lógica de ocorrência dos eventos que inicia pela importância da
gestão de projetos na estratégia da empresa, passando pelo gerenciamento de
projetos e finalizando com a metodologia para executar o gerenciamento de
projetos.
O Capitulo I começa descrevendo a importância da gestão de projetos
como fator essencial para estratégia da empresa, comentando sobre os novos
cenários competitivos, caracterizados pelo ritmo acelerado das mudanças
tecnológicas e pela liberalização e volatilização dos mercados globais e da
importância da adoção de ferramenta de gerenciamento de projeto no
planejamento estratégico que permite um melhor uso dos recursos para se
atingir os objetivos definidos pela organização e finaliza com alguns conceitos
sobre projeto e seu ciclo de vida.
O Capítulo II trata do gerenciamento de projetos como atividade
essencial à execução de projetos, com visão sobre a continuidade da melhoria
em gestão de projetos e a estrutura organizacional adequada para a
implementação de projetos. Cita sobre a importância do papel do gerente de
projetos e as competências em gerenciamento de projetos, individuais e em
equipes, termina mostrando os dez fatores críticos para o sucesso dos
projetos.
Já o Capitulo III traz uma visão da metodologia que vem sendo muito
utilizada nas organizações para o gerenciamento de projeto, o PMBOK, “Um
guia do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos”.
Nesse capítulo é demonstrada uma parte da estrutura do PMBOK, dividida em
quatro assuntos:
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O primeiro assunto, áreas de especialização, trata do conhecimento e
das habilidades e estão descritas em cinco áreas de especialização.
O segundo assunto, Contexto de gerenciamento de projetos, inclui
definições sobre gerenciamento de programas, portfólios e escritório de
projetos.
O terceiro assunto, Processos de gerenciamento de projetos de um
projeto, descreve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas para atender aos requisitos do projeto.
O quarto assunto, Conjunto de conhecimento em gerenciamento de
projetos, traz uma descrição sumaria sobre a estrutura do Guia que estão
divididas em 3 seções: A estrutura do gerenciamento de projetos, A norma de
gerenciamento de projetos de um projeto e As áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos que são: Integração, Escopo, Tempo, Custo,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições.
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CAPÍTULO I
DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA
1.1- Introdução.
Neste capítulo será abordada a necessidade que se faz presente nas
organizações no gerenciamento de projetos, haja vista, que a maioria dos
insucessos de desenvolvimento de projetos está diretamente ligada à falta de
planejamento e controle de sua execução, ou seja, diversas organizações têm
dificuldade em entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e
orçamento previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de
seus clientes (usuários). Entretanto, a grande maioria dos problemas de
projetos tem poucas causas e estas são bem compreendidas e uma dessas
causas é iniciar o desenvolvimento do projeto sem estar com os objetivos
claramente definidos, ficando o gerente de projetos e sua equipe sem saber
realmente onde se quer chegar e como. A conseqüência desse tipo de
procedimento é deparar-se com erros que serão descobertos quando o
desenvolvimento do projeto já estiver bem adiantado, podendo com isto gerar
custos financeiros para a sua finalização ou até o seu cancelamento.
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1.2- Cenário Competitivo.
No novo cenário competitivo delineado para o novo milênio, caracterizado pelo
ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização e volatilização
dos mercados globais, as empresas sabem que para competir precisam
aprender e gerar conhecimentos. As evidências já não são mais propriedades
dos anais de congressos, aparecem agora, também, como notícias em revistas
de negócios.
As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se
para poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais,
especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento de
mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou atividades que
refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo,
portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de
tempo, custo e especificações.
Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer de importância e
quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas,
certamente mais vantagens estas obterão na competição (King, 1993).
Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
está sendo uma das principais preocupações estratégicas nas diversas
lideranças empresariais. Na década de 90, por exemplo, as práticas de
gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo
mencionada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas
que querem desenvolver e manter vantagens competitivas (Frame, 1999).
A presença do Project Management Institute – PMI, em mais de cem países,
atingindo a marca de 80 mil sócios individuais e cerca de 25 mil profissionais
certificados no início do ano de 2002, é um indicador da preocupação
crescente com esta temática.
Nos EUA, foi na década de 90 que os gastos em tecnologia de informação
ultrapassou os gastos em tecnologia de produção (Stwart, 1997).
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A composição dos investimentos das empresas foi alterada, dada a
valorização do capital humano.
Em síntese, na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e
serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras (Fleury e Fleury,
2000). Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-
se importante o desenvolvimento e competências no âmbito do indivíduo e da
organização.
Gerar competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo que exige
recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades
gerenciais e as competências das equipes de projetos deve ser almejado pelas
empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.
1.3- Ferramenta importante no planejamento estratégico.
Como os resultados de negócios, lucros, retornos de investimentos,
desempenho da economia, estão relacionados à capacidade de Planejar,
Executar e Controlar Projetos bem sucedidos, além de outros aspectos
importantes como a empregabilidade, valorização e satisfação profissional e o
sucesso na carreira que estão associados à competência para gerenciar
projetos, o gerenciamento de projetos cada vez mais está se tornando uma
ferramenta importante no planejamento estratégico das empresas, sejam
projetos para criação de uma nova unidade de negócio ou para o
desenvolvimento e implantação de sistemas de informações.
Porém a maioria das organizações não adequou seus métodos e processos de
gestão para trabalharem por projetos, e seus profissionais não tiveram
treinamento formal para conduzi-los e esse tipo de procedimento resulta em
um grande número de falhas nos seus sistemas, que impede que a
organização cumpra o acordo fechado com o cliente para terminar tudo no
prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam.
Apesar da experiência mostrar que na maior parte das vezes, esse não é um
desafio fácil de ser cumprido e inúmeras ações podem fazer com que as
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expectativas não se cumpram e os erros vão desde o estabelecimento das
expectativas até a execução dos projetos.
Isso demonstra que essas organizações estão no sentido contrário da atual
economia de mercado que está exigindo uma forte dependência dos
resultados de projetos com qualidade.
Por esses motivos a adoção da estrutura de projetos e a abordagem de
gerenciamento de projetos estão ganhando terreno, por permitir um melhor uso
dos recursos para se atingir os objetivos definidos pela organização. Um dos
fatores preponderantes para o sucesso de um projeto e também conhecido é o
chamado Escritório Gerenciamento de Projetos EGP (ou PMO – Project
Management Office) é através deles que são definidos os processos,
padronizações e metodologias a serem seguidas durante todas as fases de
desenvolvimento do projeto. O conceito de Escritório de Gerenciamento de
Projetos vem desde os anos sessenta quando foi aplicado inicialmente em
projetos de Engenharia tais como construção civil, indústria aeroespacial,
indústria naval e offshore e indústria militar, sempre objetivando um cliente
especifico.
Segundo o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é definido como
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domínio, que possibilita incrementar a qualidade de gestão de
projetos, através da estruturação e implantação de processos e métodos,
simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às
equipes na execução das funções de gestão, para que os projetos atinjam os
objetivos requeridos pelos negócios.
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1.4- Alguns Conceitos Sobre Projeto.
O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoluído ao longo dos últimos
anos e suas definições estão na Norma ISO 10006 (1997), no PMI e nas
colocações de Tuman e Sabbag.
1.4.1- Norma ISO 10006(1997).
A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo “um
processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos”.
1.4.2- PMI – Project Management Institute.
Já para o PMI – Project Management Institute, um projeto pode ser definido em
termos de suas características distintivas, como sendo empreendimentos que
requerem “empenhos temporários empreendidos para criar produtos ou
serviços únicos” (PMBOK, 2004). Assim, podem-se perceber dois conceitos
intrínsecos desta definição: um referente à temporalidade, ou seja, todo projeto
tem um começo e um fim bem determinado e outro que se refere à
singularidade, ou seja, que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente
de todos os similares feitos anteriormente.
1.4.3- Tuman (1983).
Tuman (1983) diz que “um projeto é uma organização de pessoas dedicadas
visando atingir um propósito e objetivo específico”. Projetos geralmente
envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual
tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro
de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam
de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem
desenvolver as tarefas requeridas”.
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1.4.4- Sabbag (1999).
Para Sabbag (1999) o elemento empenho, desta definição se caracteriza como
relevante pois, “projetos envolvem complexidade com chances de falhas”. Na
decomposição destes conceitos o estudo de Sabbag (1999) propõe o modelo
que denomina de Cubo da Incerteza onde são traçadas três variáveis:
complexidade, singularidade e objetivos estreitos (rigorosos, limitados).
Este modelo avalia e propõe estratégias de gerenciamentos distintas para
projetos. Segundo Sabbag (1999) “projetos diferentes resultam em cubos
diferentes. Por exemplo, um projeto de construção de uma estrada ou uma
construção típica, normalmente apresenta alta estreiteza em relação aos
objetivos, mas baixa complexidade e singularidade”. Por outro lado “um típico
projeto de Pesquisa e Desenvolvimento ou de desenvolvimento de um novo
software, ao contrário, podem se mostrar com alta unicidade e complexidade,
mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos”.
1.5- Ciclo de Vida do Projeto.
O ciclo de vida, para muitos autores, possui um conjunto de fases,
normalmente fixas para todos quaisquer projetos, contendo uma série de
passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e
colocar em operação uma determinada necessidade do projeto.
Essas cinco fases seriam:
1) Fase de Definição: fase inicial do projeto
2) Fase de Planejamento: fase de planejamento do projeto. Aqui o projeto já
começou, mas ainda não está sendo executado.
3) Fase de Execução: fase em que o projeto está em produção efetivamente.
4) Fase de Controle: fase de acompanhamento do que está sendo executado.
Ela acontece paralelamente com as anteriores.
5) Fase de Finalização: é a fase de quando os livros e documentos do projeto
estão sendo encerrados e prontos para auditorias.
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O perfeito entendimento do ciclo de vida é importante para o êxito no
gerenciamento de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em
progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e monitorada.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita o pessoal envolvido a
compreender a seqüência lógica dos eventos e reconhecer limites ou marcos
e, a saber, em que ponto se encontra o projeto no desenrolar das atividades
que se sucedem desde o inicio até o fim. Ela ajuda o gerente de projeto a
prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as
despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer
quando se devem fazer revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as
necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referencia a partir
dos quais o pessoal envolvido pode avaliar o andamento e perceber o que
ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto.
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CAPÍTULO II
ATIVIDADE ESSENCIAL À EXECUÇÃO DE PROJETOS
2.12.12.12.1---- Introdução. Introdução. Introdução. Introdução.
“Management by objective works - if you know the objectives. Ninety percent
of the time you don't.惇
“A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito”
Peter F. Drucker.
A gestão de projeto constitui atividade essencial à execução de projetos e
sucesso de produtos, pois, a qualidade que se quer obter, seja do produto ou
sistema, é determinada no inicio do desenvolvimento do projeto, analisando e
revisando tudo desde o começo, a fim de encontrar erros ou inconsistências
que possam comprometer o resultado esperado, aplicando soluções
adequadas com ações corretivas ou preventivas conforme o entendimento do
problema identificado.
A gestão de projeto compreende várias atividades que tem por objetivo
planejar e guiar a realização de projetos, sendo atribuições do gerente de
projeto preparar o escopo do projeto de acordo com as informações que lhe
foram passadas e que contribuirão e influenciarão decisivamente em todas as
atividades inerentes à gestão.
Muitas pessoas ainda se deixam levar a acreditar que a capacidade para fazer
a gestão de projetos esteja relacionada à característica inata do individuo, não
enxergando que na verdade que a gestão nada mais é do que um conjunto de
habilidades que podem ser reconhecidas, classificadas e desenvolvidas por
qualquer pessoa. Tanto que nas empresas ou os profissionais por conta
própria tem procurado essa atualização, por considerarem a gestão de projetos
17
importante no planejamento estratégico da empresa e também como
reconhecimento de capacitação profissional.
2.2- Melhoria contínua em gestão de projetos.
Segundo o PMI (Project Management Institute) que é uma instituição sem fins
lucrativos, criada em 1969 e que tem como principal objetivo contribuir para
melhoria contínua da gestão de projetos, aliado ao seu esforço em catalogar
as melhores práticas em gestão de projetos, juntamente com sua divulgação
por meio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que
compreende um guia contendo todo corpo de conhecimento de práticas
tradicionais, avançadas e inovadoras em gestão de projetos, tem percebido um
movimento muito forte no crescimento das afiliações nos últimos anos,
demonstrando que existe uma preocupação cada vez maior das empresas ou
do próprio profissional, em se obter capacitação em gestão de projetos.
O PMI realiza um trabalho voltado a descobrir soluções para problemas
enfrentados pelas organizações no gerenciamento de projetos, testando e
catalogando, tornando possível de serem implementadas.
Esse trabalho também é realizado pelos Chapters que são regionais e
funcionam como captadores e distribuidores de informações. O Brasil, por
exemplo, conta hoje com 12 Chapters que são representantes regionais nos
estados: Bahia, Distrito Federal, Ceara, Goiás, Santa Catarina, Manaus, Minas
Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e São Paulo.
Muitas vezes as soluções não são tão intuitivas, tornando-as difíceis de serem
assimiladas num primeiro momento. Assim, o primeiro passo é saber
reconhecer as causas de sucesso e insucesso de projetos. Portanto, uma
questão que pode ser formulada é: o que contribui para o sucesso de um
projeto? O conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto compreende
são: objetivos ‘claros’ do produto ou sistema a ser desenvolvido, escopo bem
delimitado, uso de infra-estrutura de software padrão, uso de estimativas
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confiáveis, apoio da alta direção, envolvimento de usuários e experiência do
gerente.
2.3- Estrutura Organizacional.
Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao sucesso
do projeto ou empreendimento. O estabelecimento de uma estrutura
organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto.
Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostram canais
de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções
Paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e
cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos
gerenciais, estendendo-os dos patrocinadores, proprietários, avalistas e
organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções
ou atividades especializadas (KEELLING, 2005).
Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias da
empresa é sua comunicação. Nas empresas inovadoras a comunicação não é
transmitida de cima para baixo seguindo um só caminho e, normalmente, é
compartilhada por um número significativo de interessados de forma a
atenderem seus requisitos. Há pelo menos três variáveis a serem consideradas
na gerência da inovação: informação, tempo e pessoas. As empresas que
melhor gerenciam a inovação são aquelas que disponibilizam a informação
certa para a pessoa certa na hora certa. Esta capacidade só é conseguida
através de um processo de gerência do sistema de comunicação que no seu
estágio de maior abrangência constitui-se no que é hoje chamado de gestão
do conhecimento. Segundo Terra (1998), “a teoria organizacional e as
necessidades impostas pelo ambiente têm evoluído no sentido de promover
uma crescente participação da contribuição intelectual dos trabalhadores e
uma gestão pró-ativa da criatividade, da aprendizagem e do conhecimento”.
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2.4- O Papel do Gerente de Projetos.
Gerenciar projetos é reunir conhecimentos de administração de negócios, de
logística empresarial, de motivação de pessoal envolvido no processo, de
tecnologia de informação alem daqueles específicos para se atingir e superar
as expectativas dos clientes de um determinado projeto.
O desafio para o gerenciamento de projetos e para o gerente de projetos é
ajudar a desenvolver uma consciência dos temas globais e os mecanismos
para responder efetivamente a eles, assegurando que tecnologias facilitadoras
são identificadas e usadas para ir de encontro das exigências para uma
organização identificar meios para o desenvolvimento e a disseminação dos
produtos e serviços exigidos pelo cliente.
O gerente de projetos é a chave para o crescimento e o sucesso
organizacional. Quem for mais rápido e competente, certamente conseguirá
melhores resultados, e tem um papel de suma importância para o sucesso do
projeto que envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas
para projetar atividades que visem atingir os requisitos de projeto. O gerente
acompanha o projeto fazendo uso de processos tais como: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. Além disso, ele tem de
conceber e manter um ‘esquema’ de trabalho que lhe permita alcançar as
metas de negócio e executar efetivamente o que se encontra estabelecido nos
diversos planos para gestão do projeto (riscos, cronograma, qualidade,
comunicações, aquisições, etc). Entretanto, um excelente profissional não tem
apenas o papel de gerente. Ele é bem mais que isso. Ele é líder de uma
equipe e hábil negociador devendo considerar:
- Pensamento estratégico corporativo.
- Valor do cliente e estratégia de relacionamento
- Táticas e estratégias de negociação.
- Análise e planejamento estratégico.
- Indicadores de desempenho e mercadológico.
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Deve também externar o pensamento da corporação de modo à ‘atrair’ o
cliente e dispor de táticas para negociar. Esses aspectos são relevantes, além
de mostrar como realizar a análise e planejamento estratégico visando o
sucesso do projeto e o gerenciamento deve levar em conta:
- Cultura organizacional e mudança.
- Percepção e contrato de desempenho.
- Liderança empreendedora e decisões gerenciais.
- Diagnósticos e propostas de liderança.
- Gestão e liderança de projetos com foco no cliente.
Pois, líder é, geralmente, uma pessoa visionária quando o rumo (do projeto)
não é conhecido, um colaborador quando o consenso é necessário e é capaz
de motivar aqueles que estão ao seu redor, sua equipe. Liderança é uma
característica importante para os gerentes de projeto.
2.5- Competências em Gerenciamento de Projetos.
Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de
projetos: as individuais, as de equipe e, as da empresa. As primeiras se
referem às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As
competências da equipe, por sua vez se relacionam com a capacidade de
resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar. Finalmente,
as competências da empresa se referem a sua capacidade de criação de um
ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes,
a tocarem seus projetos de forma eficaz.
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2.6- Competências Individuais no contexto do Gerenciamento
de Projetos.
As competências individuais podem ser abordadas segundo o modelo de
stakeholders (indivíduos que afetam ou são afetados pelos resultados do
projeto) proposto por Cleland (1988) que, em linhas gerais, agrupou-os em:
primários e secundários. Os stakeholders primários são representados por
indivíduos que via de regra são os mais visíveis em projetos, como: o gerente
de projeto, o patrocinador, o pessoal técnico, o gerente funcional e de suporte.
Já os secundários em geral dependem do âmbito e abrangência do projeto,
podendo envolver o governo, subcontratadas etc. Do grupo de stakeholders
primários o elemento mais conhecido, é sem dúvida o gerente de projetos.
Estudos recentes que enfatizam a importância do gerente de projetos foram
feitos por Rabechini Jr (2001) e Rabechini Jr; Carvalho (1999), em que são
discutidas suas relevantes habilidades sob duas óticas distintas: a dos
membros da equipe e a do próprio gerente de projeto.
Considerando-se o modelo de habilidades proposto por Sthub et all (1994),
Rabechini Jr (2001) verificou a convergência de gerente e equipe nas questões
referentes à liderança, facilidade de negociação e capacitação técnica. Não
obstante, os quesitos relacionamento com o cliente, comunicação e orçamento
apresentaram óticas distintas, realçando a lacuna entre as visões de
competências gerenciais dadas pelos gerentes e técnicos.
2.7- Gerenciamento de Equipes.
O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois
motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos,
os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez
somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem
ver a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projeto
desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é
possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um
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espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo,
da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de
reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do
gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e
de uma correta estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada
membro do mesmo. (Frame, 1994).
Verma (1995) explicita diferenças distintivas entre grupos de indivíduos e
membros de equipes de projetos. Enquanto os grupos são formados por
membros independentes com participação parcial nas tarefas de forma
individual, as equipes prezam a interdependência, com participação ativa e
coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de
equipes faz-se necessário através de um processo contínuo de gerenciamento,
medindo-se seu desempenho ao longo do projeto.
Para Thamhain (1993), formação de equipes pode ser definida como “um
processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades,
habilidades e inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e
integrada. Neste processo de transformação os objetivos e energias individuais
se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe”. Partindo deste conceito,
Thamhain (1993), analisou o desempenho de equipes de projetos,
considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de
liderança gerencial para sua formação e desenvolvimento. Estas variáveis
compõem-se em dois grupos distintos que podem ser utilizados para
estabelecer as bases para identificar as competências em equipes de projetos
bem como medir seu desempenho. O primeiro grupo é formado por elementos
com características orientadas as atividades e resultados em projeto, o
segundo, orientado as pessoas.
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O grupo orientado ao desempenho de equipes relacionados às tarefas visa
apontar a contribuição funcional que a equipe dá ao projeto. Archibald (1983)
descreve, assim, estas funções que devem ser desempenhadas durante todo o
ciclo de vida do projeto pelo gerente e por membros da equipe.
- Gerenciamento das atividades e do próprio projeto.
- Desenho e desenvolvimento do produto.
- Manufatura do projeto.
- Procura (compra) e subcontratações.
- Teste e Instalação do produto do projeto.
Além do mais, Archibald (1993), recomenda determinadas categorias de
pessoas chaves (por exemplo, gerente de projeto, engenheiro de projeto,
administrador de contratos, coordenador de manufatura, entre outros) que
devem fazer parte de uma equipe de projetos associando-as as funções.
Para desempenhar estas funções, gerentes de projetos e membros de equipes
devem estar orientados na: busca de resultados, no planejamento e
acompanhamento de prazos e custos, no estabelecimento de especificações,
gerenciamento de escopo e mudanças, etc.
Tudo isto indica que, de certa forma, estas funções estão correlacionadas ao
proposto no modelo de Thamhain (1993), onde sua medida em geral refere-se
diretamente ao desempenho do projeto que caracteriza uma equipe,
considerando o ambiente em que a equipe de projetos opera e suas facilidades
e barreiras de formação. Em geral estes indicadores são medidos
indiretamente acerca do desempenho do projeto.
As competências da equipe de projeto se referem à possibilidade de indivíduos
trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens
de se trabalhar equipe é que as competências funcionais podem ser
agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo.
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A estrutura de uma equipe está fortemente ligada à estrutura organizacional a
qual ela faz parte e seu desempenho pode ser sensível a esta estrutura. No
entanto, para medir o desempenho de uma equipe é necessário considerar
alguns critérios mínimos, segundo Frame (1999). Boas equipes têm as
seguintes características: objetivos factíveis e claros; subprodutos
intermediários (deliverables) bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e
técnicas diferenciadas; nível de educação entre os membros da equipe; uso de
ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coesão; liderança; estrutura
apropriada e habilidades para integração visando buscar resultados e se
relacionar bem com clientes.
2.8- Fatores Críticos para o Sucesso dos Projetos.
Segundo Pinto & Sleven (1983) um projeto é considerado um sucesso em sua
implementação, caso atenda a quatro critérios – tempo, custo, eficácia e
satisfação do cliente. Com base nestes critérios, esses autores estabeleceram
os dez fatores críticos de sucesso.
• Missão do projeto: Refere-se à definição clara dos objetivos no início do
projeto. Enfatiza a visão que os interessados possam ter dos compromissos do
projeto.
• Suporte gerencial: Refere-se à autoridade e poder existentes na organização
para gerenciar os recursos do projeto. Os interessados, considerando-se este
fator, em geral, estimulam o desenvolvimento de projetos e uso da abordagem
de gerenciamento de projetos.
• Planejamento: Este fator refere-se ao estabelecimento das atividades
individuais do projeto. Como conseqüência destaca-se a preparação para o
gerenciamento de recursos coletivos (equipes) e materiais.
• Cliente Consultor: Este trata da comunicação com os clientes do projeto.
• Questões de Administração de Pessoal: Refere-se a alocação (recrutamento,
seleção e treinamento) das necessidades em pessoal para o projeto.
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• Tarefas Técnicas: Disponibilidade e competência para acompanhar as tarefas
técnicas. Envolvimento com atividades inovativas é essencial para a
configuração deste fator.
• Aceite do Cliente: Refere-se ao estágio final do projeto e à “venda” dos
resultados. É imprescindível, portanto, um foco externo ao ambiente de
projetos.
• Monitoramento: Capacidade de dar feedback em todos os estágios do
projeto.
• Comunicações: Formar uma rede de transmissão da informação no âmbito
do projeto.
• Gerência conciliadora: Capacidade de superar as inesperadas crises
decorrentes do plano do projeto, conciliando as expectativas dos vários
interessados.
A contribuição do estudo proposto por Pinto & Sleven, (1983) como vista, é
relevante e específica ao ambiente que contorna o gerenciamento de projetos.
Para o autor Ricardo (2000), um dos fatores críticos para o sucesso do projeto
está diretamente ligado às falhas de gerenciamento do projeto e as causas
podem ser decorrentes de obstáculos naturais internos ou externos que estão
fora do controle da organização, e por falhas gerenciais próprias que são
decorrentes de:
- Metas e objetivos mal estabelecidos.
- Projetos baseados em dados insuficientes.
- Gerente de Projeto mal qualificado.
- Cliente / Projeto com expectativas distintas.
- Falta de controles internos.
- Falta de liderança.
- Padrões de qualidade não especificados.
(Vargas, Ricardo, Gerenciamento de Projetos, 2000, pág 24).
26
CAPÍTULO III
METODOLOGIA PARA GERENCIAR PROJETOS
3.1- Introdução.
Este capítulo tem por finalidade apresentar um pouco do conhecimento da
metodologia para gerenciamento de projetos sugeridos pelo PMI-Project
Management Institute, que é uma instituição sem fins lucrativos e que divulga
esses conhecimentos através do PMBOK-Project Management of Knowledge,
conhecido também como Guia.
Vale citar que essa metodologia vem sendo muito utilizada nos últimos anos
pelas organizações e em particular por alguns profissionais para
gerenciamento de seus negócios pessoais ou para as organizações para as
quais trabalham.
Esse trabalho será abordado em quatro itens, a saber: Áreas de
especialização, Contexto de gerenciamento de projetos, Processos de
gerenciamento de projetos de um projeto e Conjunto de conhecimento em
gerenciamento de projetos.
A idéia é dar uma visão do Guia como já foi citado, porém, vale frisar que esse
Guia contém muitas informações com desdobramentos bem mais complexos,
que podem ser obtidos com sua leitura na integra.
27
3.2- Áreas de especialização.
Segundo descrito no Guia, as ferramentas e técnicas usadas para gerenciar
projetos, não são suficientes para um gerenciamento eficaz, devendo-se somar
a estas, o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização.
- Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
- Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
- Entendimento do ambiente do projeto.
- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
- Habilidades interpessoais.
3.2.1- Descrição sumária das cinco áreas de especialização.
1ª - Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de
projetos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento e
consiste em:
- Definição do ciclo de vida do projeto.
- Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos.
- Nove áreas de conhecimento.
2ª - Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
São categorias de projetos que possuem elementos comuns
significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão
presentes em todos os projetos. São definidas em termos de:
- Departamentos funcionais e disciplinas de apoio.
- Elementos técnicos.
- Especializações em gerenciamento.
- Setores: automotivo, químico, etc.
28
Cada área de aplicação em geral possui um conjunto de normas e
práticas aceitas, freqüentemente codificadas em regulamentos. A ISO
(International Organization for Standardization, Organização
internacional de normalização) faz distinção entre normas e
regulamentos.
3ª - Entendimento do ambiente do projeto.
Os projetos são planejados e implementados em um contexto social,
econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais
positivos e/ou negativos, tais como:
• Ambiente cultural e social:
Deve considerar os aspectos das características econômicas,
demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de
outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que
possam ter interesse em examinar a cultura organizacional para
determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como
uma função válida com responsabilidade e autoridade para
gerenciar o projeto.
• Ambiente internacional e político:
Pode ser necessárias a familiarização com as leis e costumes
internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do
clima político e outros fatores internacionais como as diferenças
de fuso horário, feriados, necessidade de viagens para reuniões
e a logística de teleconferência.
• Ambiente físico:
Se o projeto afetar seu ambiente físico, haverá a
necessidade de conhecer bem a ecologia local e a
geografia física que podem ser afetadas ou que podem
afetar o projeto.
29
4ª - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de
projetos e Inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal,
a execução e o controle de operações de uma empresa existente e as
disciplinas de apoio como:
- Contabilidade e gerenciamento financeiro.
- Compras e aquisições.
- Vendas e marketing.
- Contratos e legislação comercial.
- Fabricação e distribuição.
- Logística e cadeia de abastecimento.
- Planejamento: Estratégico, tático e operacional.
- Estruturas e comportamento organizacionais, administração de
pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira.
- Práticas de saúde e segurança.
- Tecnologia da informação.
5ª - Habilidades interpessoais.
O gerenciamento de relações interpessoais inclui:
• Comunicação eficaz: A troca de informações.
• Influência sobre a organização: A capacidade de “fazer com que
as coisas aconteçam”.
• Liderança: Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as
pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia.
• Motivação: Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis
de desempenho e superem as barreiras que impedem as
mudanças.
30
• Negociação e gerenciamento de conflitos: Conversar com outras
pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.
• Resolução de problemas: A combinação entre definição do
problema, identificação e análise de alternativas e tomada de
decisões.
Figura 3.1. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 2004, pág. 13.
“Embora possam parecer elementos distintos, em geral elas se sobrepõem; nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto. Não é necessário que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha total conhecimento do Guia PMBOK® e esteja familiarizada com os conhecimentos apresentados no Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas de gerenciamento para que possa gerenciar um projeto de maneira eficaz”.
31
3.3- Contexto de gerenciamento de projetos.
Continuando com as descrições do Guia, o gerenciamento de projetos existe
em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o
gerenciamento de portfólio e o escritório de projetos, seguindo uma hierarquia
de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um
programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o
sucesso de um plano estratégico.
3.3.1- Programas e gerenciamento de programas.
Definição:
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Os programas também envolvem uma série de empreendimentos
repetitivos ou cíclicos.
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de
programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo
de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do
programa.
3.3.2- Portfólios e gerenciamento de portfólios.
Definição:
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos.
32
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas
específicas visando maximizar o valor do portfólio através do exame
cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no
portfólio e excluindo projetos que não atendam aos objetivos
estratégicos do portfólio.
Outras metas visam equilibrar o portfólio entre investimentos
incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos.
3.3.3- Subprojetos.
Definição:
Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais
facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos
individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados
como tal.
Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa
ou de outra unidade funcional na organização executora.
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma
série de subprojetos ainda menores.
3.3.4- Escritório de projetos.
Definição:
Um escritório de projetos (PMO-Project Management Office) é
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio.
Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de
programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de
programas”, tem por finalidade supervisionar o gerenciamento de
projetos, programas ou os dois.
33
O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução
coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais
de negócios da matriz ou do cliente e tem algumas características, tais
como:
- Recursos compartilhados e coordenados em
todos os projetos administrados pelo PMO.
- Identificação e desenvolvimento de metodologia,
melhores práticas e normas de gerenciamento de
projetos.
- Centralização e gerenciamento das informações
para políticas, procedimentos, modelos e outras
documentações compartilhadas do projeto.
- Gerenciamento de configuração centralizado em
todos os projetos administrados pelo PMO.
- Repositório e gerenciamento centralizados para
riscos compartilhados e exclusivos para todos os
projetos.
- Escritório central para operação e gerenciamento
de ferramentas do projeto, como software de
Gerenciamento de projetos para toda a empresa.
- Coordenação central de gerenciamento das
comunicações entre projetos.
- Monitoramento central de todos os prazos e
orçamentos do projeto do PMO, geralmente no
nível da empresa.
- Dentre outras.
34
3.4-Processos de gerenciamento de projetos de um projeto O Guia define os processos de gerenciamento de projetos como a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos
requisitos do projeto. Cabendo a equipe de projeto promover ações para que o
projeto seja bem-sucedido, sendo elas:
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos, necessários para atender aos objetivos do
projeto.
- Adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender
aos requisitos do produto e do projeto.
- Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas.
- Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
Além dessa definição outras informações são fornecidas nas seguintes seções:
- Processos de gerenciamento de projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como
elementos distintos, com interfaces bem definidas. A aplicação dos
processos de gerenciamento de projetos a um projeto é iterativa e
muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto, isso pode
ser visto no ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir),
conforme definido por Shewhart e modificado por Deming no ASQ
Handbook, páginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999. Esse
ciclo é ligado por resultados – o resultado de uma parte do ciclo se torna
à entrada para outra parte.
35
Figura 3.2. O ciclo PDCA.
Já a natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o
ciclo PDCA básico e exige a interação do Grupo de processos de
Monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de
processos, onde:
- O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente
“planejar” do ciclo PDCA.
- O Grupo de processos de execução corresponde ao componente
“fazer”.
- O Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes “verificar e agir”.
- O Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos.
- O Grupo de processos de encerramento os finaliza.
36
Figura 3.3. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo PDCA.
- Grupos de processos de gerenciamento de projeto.
São descritos em cinco grupos de processos que possuem
dependências claras, sendo executados na mesma seqüência em todos
os projetos e os símbolos utilizados nos fluxogramas de processo estão
demonstrados na Figura 3.4.
Os cinco grupos são:
1- Grupo de processos de iniciação que define e autoriza o projeto.
2- Grupo de processos de planejamento que define os objetivos,
planeja a ação para alcançar os objetivos e define escopo do projeto.
3- Grupo de processos de execução que integra recursos humanos e
materiais para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
4- Grupo de processos de monitoramento e controle que mede e
monitora regularmente o progresso do projeto.
5- Grupo de processos de encerramento que formaliza a aceitação do
produto e o conduz a um final.
37
Figura 3.4. Legenda do fluxograma.
- Interações entre processos.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados
pelos objetivos que produzem e raramente são eventos distintos ou
únicos, sendo atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis
de intensidade durante todo o projeto. Em geral, as saídas de um
processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do
projeto.
Figura 3.5. Interação de grupos de processos em um projeto.
38
- Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos.
Descrevem os 44 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento e nas 9 áreas de conhecimento.
Figura 3.6. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
39
3.5- Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Segundo descrito no PMBOK (2004), o Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à
profissão de gerenciamento de projetos, que inclui práticas tradicionais e
inovadoras em constante evolução. Sendo o principal objetivo identificar o
subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que
é amplamente reconhecido como boa prática, onde:
- Identificar - significa fornecer uma visão geral, e não uma
descrição completa.
- Amplamente reconhecido - significa que o conhecimento e as
práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na
maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em
relação ao seu valor e sua utilidade.
- Boa prática - significa que existe acordo geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série
de projetos diferentes.
Também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever
e aplicar o gerenciamento de projetos.
As informações da estrutura do Guia são descritas em 3 seções: A estrutura do
gerenciamento de projetos, A norma de gerenciamento de projetos de um
projeto e As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
A seção 1, “A estrutura do gerenciamento de projetos”, fornece uma
estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos,
como:
- Definição de termos-chave e uma visão geral do restante do
Guia e descrição do ambiente no qual os projetos operam,
considerando o ciclo de vida do projeto e a organização do
projeto.
40
A seção 2, “A norma de gerenciamento de projetos de um projeto”,
especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados
pela equipe do projeto para gerenciar um projeto, descrevendo os cinco
grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para
qualquer projeto e processos de gerenciamento de projetos que os
compõem.
A seção 3, “As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos”,
organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos, em nove áreas de
conhecimento e descreve também as legendas dos fluxogramas de
processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto
introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.
3.5.1- Descrição sumária das nove áreas de conhecimento.
1ª - Gerenciamento de integração do projeto.
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos
elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
- Desenvolver o termo de abertura do projeto.
- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
- Orientar e gerenciar a execução do projeto.
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
- Controle integrado de mudanças.
- Encerrar o projeto.
41
2ª - Gerenciamento do escopo do projeto.
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui
todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que
seja concluído com sucesso.
- Planejamento do escopo.
- Definição do escopo.
- Criar EAP.
- Verificação do escopo.
- Controle do escopo.
3ª - Gerenciamento de tempo do projeto.
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto.
- Definição da atividade.
- Seqüenciamento de atividades.
- Estimativa de recursos da atividade.
- Estimativa de duração da atividade.
- Desenvolvimento do cronograma.
- Controle do cronograma.
4ª - Gerenciamento de custos do projeto.
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
- Estimativa de custos.
- Orçamentação.
- Controle de custos.
42
5ª - Gerenciamento da qualidade do projeto.
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
- Planejamento da qualidade.
- Realizar a garantia da qualidade.
- Realizar o controle da qualidade.
6ª - Gerenciamento de recursos humanos do projeto.
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
- Planejamento de recursos humanos.
- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
- Desenvolver a equipe do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto.
7ª - Gerenciamento das comunicações do projeto.
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada.
- Planejamento das comunicações.
- Distribuição das informações.
- Relatório de desempenho.
- Gerenciar as partes interessadas.
43
8ª - Gerenciamento de riscos do projeto.
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de
riscos em um projeto.
- Planejamento do gerenciamento de riscos.
- Identificação de riscos.
- Análise qualitativa de riscos.
- Análise quantitativa de riscos.
- Planejamento de respostas a riscos.
- Monitoramento e controle de riscos.
9ª - Gerenciamento de aquisições do projeto.
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços
ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
- Planejar compras e aquisições.
- Planejar contratações.
- Solicitar respostas de fornecedores.
- Selecionar fornecedores.
- Administração de contrato
- Encerramento do contrato.
44
Figura 3.7. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e os processos de gerenciamento de projetos, conforme descrita no Guia PMBOK 2004, pág. 11.
45
3.6- Nota do PMI.
“Transcrita do PMBOK (2004), sobre a utilização dessa metodologia
para gerenciamento de projetos.”.
As publicações de diretrizes e normas do Project Management Institute, Inc.
(PMI), das quais este documento faz parte, são preparadas através de um
processo voluntário de desenvolvimento de normas de consenso. Esse
processo reúne voluntários e/ou busca os pontos de vista de pessoas
interessadas nos tópicos cobertos por esta publicação. Embora o PMI
administre o processo e estabeleça as regras para promover a imparcialidade
no desenvolvimento do consenso, ele não redige o documento e não testa,
avalia ou confirma de forma independente a exatidão ou a integridade de
quaisquer informações ou a solidez de quaisquer opiniões contidas em suas
publicações de diretrizes e normas.
O PMI se isenta de responsabilidade por quaisquer lesões pessoais, danos a
propriedades ou outros danos de qualquer natureza, especiais, indiretos,
conseqüências ou compensatórios, direta ou indiretamente resultantes da
publicação, uso de aplicação ou confiança neste documento. O PMI se isenta
de responsabilidade e não dá garantia expressa ou implícita quanto à exatidão
ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento e
também se isenta de responsabilidade e não dá garantia de que as
informações deste documento atenderão a quaisquer objetivos ou
necessidades específicas. O PMI não se responsabiliza por garantir o
desempenho de quaisquer produtos ou serviços de fornecedores ou
fabricantes específicos com base nesta norma ou Guia.
Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não está se
responsabilizando pelo fornecimento de serviços profissionais ou outros tipos
de serviços para qualquer pessoa ou entidade ou em nome de qualquer
pessoa ou entidade nem está se responsabilizando pela realização de
qualquer tarefa que uma pessoa ou entidade precise realizar para outra
pessoa.
46
Qualquer pessoa que utilize este documento deve se basear em sua própria
opinião independente ou, dependendo do caso, buscar a orientação de um
profissional competente, adotando uma dose razoável de cuidado em
quaisquer circunstâncias. É possível que estejam disponíveis informações e
outras normas sobre os tópicos cobertos por esta publicação a partir de outras
fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter outros pontos de
vista ou informações não cobertas por esta publicação.
O PMI não tem poder nem se responsabiliza por controlar ou impor a
conformidade com o conteúdo deste documento. O PMI não certifica, testa ou
inspeciona produtos, projetos ou instalações com objetivos de segurança ou
saúde. Quaisquer certificações ou outras declarações de conformidade com
quaisquer informações relacionadas à saúde ou à segurança neste documento
não deverão ser atribuídas ao PMI e são de responsabilidade exclusiva do
certificador ou declarante.
47
CONCLUSÃO
A gestão de projetos é um processo muito complexo que requer
primeiramente a mudança cultura da organização, para que se possa
implementar uma metodologia de gerenciar projetos, porém, os esforços não
param por aí, é preciso também o investimento em pessoas, visando capacitá-
las dando conhecimento para adquirirem habilidades em gerenciar equipes.
Outro fator importante é que a organização invista em ferramentas que
auxiliem no gerenciamento, pois, necessitará de tempo para atingir um grau de
maturidade em gerenciamento. Nesse ponto o melhor que a organização tem a
fazer é contratar uma consultoria para auxiliá-la na implementação de uma
metodologia de gerenciamento de projeto, visando com isso reduzir o risco de
transformar esse investimento em custos por não atingir o objetivo para o qual
foi destinado.
48
BIBLIOGRAFIA
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Fernando Jose Barbin. Fatores Críticos para Implementação de
Gerenciamento de Projetos: O uso de uma organização de pesquisa.
Disponível em: www.espacoacademico.com.br/arquivo/silvafilho.htm.
FILHO, Antonio Mendes da Silva. Gestão de Projetos – Estratégia essencial às
corporações. Disponível : www.espacoacademico.com.br/arquivo/silvafilho.htm.
JR, Roque Rabechini e DE CARVALHO, Marly Monteiro. Perfil das
Competências em Equipes de Projetos. Disponível em:
www.rae.br/artigos/1333.pdf.
SEIBERT, Werner. Monografia, Universidade Luterana do Brasil. Faculdade de
Informática, Bacharelado em Ciências da Computação (2004). Estudo de Caso
sobre Gerencia de Projetos com Foco em Gerencia de Riscos. Disponível em:
www.ulbra.tche.br/~tcc-canoas/2004-1/wernerseibert.pdf
NUNES, Letícia Ribeiro Figueira Cravo. Monografia, Universidade Candido
Mendes, Pós-Graduação “LATO SENSU”. Projeto a Vez do Mestre. O impacto
da Gestão de Pessoas no Gerenciamento de Projetos (2006). Disponível em :
www.avezdomestre.com.br/monografia (monografias apresentadas).
DE ABREU, Carlos Henrique Lobão. Monografia, Universidade Candido
Mendes, Pós-Graduação “LATO SENSU”. Projeto a Vez do Mestre. A Gestão
de Projetos Como uma Ferramenta da Engenharia (2007). Disponível em :
www.avezdomestre.com.br/monografia (monografias apresentadas).
49
Guia PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos. Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.
Citada: FRAME, J.D. Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. Jossey-Bass Publishiers, San Francisco, 1999. PINTO, J.K. & D.P.SLEVIN. Critical Factors in Successful Project Implementation in: CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983. TUMAN, G.J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control Systems, In: CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983. SHTUB, A. ; BARD, J. F. ; GLOBERSON, S. Project Management Engineering, Technology and Implementation, Prentice Hall, New Jersey, 1994. TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. Tese de Doutorado Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1999. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos (2000). INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project management. s.l.p., ISO, 1997. ARCHIBALD, R. D. Organizing the Project Office and Project Team: Duties of Project Participants IN: CLELAND, D. I.; KING, W, R. 1983 Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York. VERMA, VIJAY K. Managing the Project Team, PMI Project Management Institute, 1995. THAMHAIN, H. J. , 1993. Team Building in Project Management in: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York KEELING, Ralph. Gestão de Projetos – Uma Abordagem Global. (2005).
50
ANEXO
51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
Definição Estratégica 09
1.1 - Introdução 09
1.2 - Cenário Competitivo 10
1.3 - Ferramenta importante no planejamento estratégico 11
1.4 - Alguns Conceitos Sobre Projeto. 13
1.4.1 - Norma ISO 10006(1997) 13
1.4.2 - PMI – Project Management Institute 13
1.4.3 - Tuman (1983) 13
1.4.4 - Sabbag (1999) 14
1.5 - Ciclo de Vida do Projeto 14
CAPÍTULO II
Atividade Essencial à Execução de Projetos 16
2.1 - Introdução 16
2.2 – Melhoria Contínua em Gestão de Projetos 17
2.3 – Estrutura Organizacional 18
2.4 – O Papel do Gerente de Projetos 19
2.5 – Competências em Gerenciamento de Projetos 20
2.6 – Competências Individuais no Contexto do
Gerenciamento de Projetos 21
2.7 – Gerenciamento de Equipes 21
52
2.8 – Fatores Críticos para o Sucesso dos Projetos 24
CAPÍTULO III
Metodologia para Gerencias Projetos. 26
3.1 - Introdução 26
3.2 – Áreas de Especialização
3.2.1 – Descrição Sumária das Cincos Áreas
de Especialização 27
3.3 – Contexto de Gerenciamento de Projetos 31
3.3.1 – Programas e Gerenciamento de Programas 31
3.3.2 – Portfólios e Gerenciamento de Portfólios 31
3.3.3 – Subprojetos 32
3.3.4 – Escritório de Projetos 32
3.4 – Processos de Gerenciamento de Projetos de
um Projeto 34
3.5 – Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos 39
3.5.1 – Descrição Sumária das Nove Áreas
de Conhecimento 40
3.6 – Nota do PMI 45
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 48
ANEXO 50
ÍNDICE 51