UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MODERNIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO
PÚBLICA
Por: Rosiane Rezende de Figueiredo
Orientador
Prof. Willian Rocha
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MODERNIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO
PÚBLICA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública
Por: Rosiane Rezende de Figueiredo
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares, que apesar de
estarem distantes deram todo apoio
para que eu pudesse alcançar mais um
objetivo na formação profissional e
busca de conhecimento.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais que compreenderam todas
as vezes em que priorizei meus estudos e
carreira.
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RESUMO
A Administração Pública está em constante processo de evolução. E
uma das ferramentas imprescindíveis e já consolidada pela iniciativa privada,
para que este desenvolvimento acompanhe a velocidade da Era da
Informação, é o Planejamento Estratégico. Este torna-se indispensável
também na execução de planos de ação buscando sempre o alcance de
resultados. Este trabalho analisa superficialmente as premissas, metodologias
e vantagens da implementação do Planejamento Estratégico e como esta
ferramenta pode ser usada a favor da gestão dos recursos públicos,
melhorando assim o atendimento das demandas da sociedade.
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METODOLOGIA
Para esta pesquisa, a metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica,
buscando informações sobre a evolução dos modelos de implementação de
Planejamentos Estratégicos na administração pública e privada. Os principais
autores pesquisados foram Idalberto Chiavenato, Denis Alcides Rezende e
Maurício Fernandes Pereira.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Premissas do Planejamento Estratégico 10
CAPÍTULO II - Metodologia para o Planejamento Estratégico 22
CAPÍTULO III – Planejamento Estratégico e Administração Pública 31
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
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INTRODUÇÃO
A arrecadação de impostos bate recordes a cada dia. A carga tributária
brasileira é uma das mais altas do mundo. Isso obriga ainda mais
responsabilidade do gestor público. A sociedade exige cada vez mais que
estes recursos obtidos sejam geridos com maior eficiência, eficácia e
efetividade.
Seguindo a evolução da administração pública, vivemos hoje a Gestão
por resultados. Este tipo de administração exige planejamento, definições de
metas, sempre em busca de melhores resultados para a sociedade. A iniciativa
privada, já há algum tempo, utiliza ferramentas para definir suas estratégicas
de crescimento. Assim também pode ser a administração da coisa pública.
Existem ferramentas gerenciais, metodologias e processos que são
fundamentais no auxílio da tomada de decisão, no planejamento da busca dos
melhores resultados, otimizando a utilização dos recursos públicos e
consequentemente prestando um atendimento mais qualificado das demandas
da sociedade.
Temos que ressaltar também que essa da administração pública para
o gerencial vem balizada também por uma nova legislação. Refiro-me a nova
Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei Complementar nr. 101, de 2000, que
procura ajustar os problemas decorrentes de um profundo desajuste fiscal.
Esta pesquisa tem objetivo de destacar a importância do Planejamento
Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração
Estratégica, seja ela privada ou pública. Apresenta também as principais
etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura
esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de
visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico. Ao
final, esta pesquisa apresentará experiências de organizações públicas com
esta ferramenta de gestão.
A mudança é sempre um processo difícil e necessita de muito
planejamento, empreendedorismo e principalmente muito comprometimento
dos responsáveis pela gestão da organização. O avanço tecnológico,
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gerencial, econômico, social, o desenvolvimento científico, são as forças
propulsoras dessas mudanças. No caso da administração pública, a exigência
por transparência e resultados é a grande justificativa para que todos
trabalhem com planejamento. Diante disso, este trabalho tem como principal
meta colaborar para uma melhor visão do desenvolvimento e a implantação do
Planejamento Estratégico na administração pública como uma eficiente
ferramenta de gestão.
Na Era da Informação, na velocidade com que o mercado mundial se
transforma, não há mais espaço para o amadorismo, é preciso mudar a
filosofia gerencial, buscar novas ferramentas e conceitos de gestão,
focalizando os recursos humanos para estimular as competências e despertar
nas pessoas o grau de satisfação interna, atendendo de forma eficiente a
sociedade.
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CAPÍTULO I
PREMISSAS OU FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Antes de se iniciar a elaboração do projeto de planejamento
estratégico, é preciso pesquisar, entender, discutir e disseminar algumas
premissas e conceitos:
ü Administração estratégica;
ü Pensamento estratégico;
ü Informação e conhecimento;
ü Funções organizacionais públicas ou privadas
ü Integração do planejamento estratégico com sistemas de tecnologia da
informação;
ü Empreendedorismo;
ü Liderança;
ü Inovação;
ü Gestão de projetos;
ü Inteligência organizacional;
Para as organizações públicas, essas premissas e conceitos devem
levar em conta a sua atividade e o êxito de seus serviços, considerando as
legislações pertinentes, os serviços públicos ofertados, as questões sociais e a
qualidade de vida dos cidadãos.
Estas premissas estão relacionadas com a discussão dos temas que
introduze a elaboração, a gestão e a implementação desse projeto desafiador
e necessário para as organizações.
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1.1 – Administração estratégica
A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao
seu ambiente. Acentua que os gestores se dediquem a uma série d etapas ou
a um processo contínuo.
Com relação ao sistema de administração estratégica, são cinco as
etapas:
- analisar o ambiente (monitorar o meio ambiente interno e externo da
organização, para identificar seus riscos, ameaças, oportunidades, fraquezas e
forças);
- estabelecer a diretriz organizacional (determinar a meta da organização,
juntamente com a missão e os objetivos);
- formular estratégias (definir como as ações organizacionais alcançarão seus
objetivos)
- implementar estratégias ( colocar em ação as estratégias desenvolvidas);
- elaborar o controle estratégico ( monitorar e avaliar o processo para melhorá-
lo e assegurar um funcionamento adequado, inclusive com sistemas de
informações). (CERTO; PETER, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, citado por Rezende, 2010).
1.2 – A evolução do pensamento estratégico
Pereira propõe o estudo da evolução do pensamento estratégico a
partir de duas correntes: (a) em termos de eventos acontecidos ao longo dos
anos ou décadas; (b) enquanto escolas do pensamento estratégico,
desenvolvidas ao longo do tempo.
A primeira é baseada nos estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e
Torres (2004). Para eles, são quatro as fases da evolução do Pensamento
Estratégico:
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FASE PREMISSA O GRANDE FOCO
01 - Planejamento financeiro básico
controle operacional, realização do orçamento annual, e foco no funcional;
cumprir o orçamento
02 - Planejamento com base em previsão
planejamento mais efetivo para o crescimento da organização, análise ambiental, previsões plurianuais e alocação de recursos estáticos;
prever o futuro
03 - Planejamento orientado para o exterior
resposta crescente aos mercados e à competição análise da situação e avaliação de competição externa cuidadosa e completa, avaliação de alternativas estratégicas, alocação de recursos dinâmica;
pensar estrategicamente
04 - Administração estratégica
orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva, arcabouço de planejamento escolhido estrategicamente, processos de planejamento flexíveis e criativos, sistemas de valores e clima favoráveis;
criar o futuro
Fonte: Planejamento Estratégico – Teorias, Modelos e processos (2010).
Observamos que a evolução ao longo do tempo caminha de questões
mais objetivas e ligadas a finanças para algo mais subjetivo, complexo e ligado
a questões mais macro do ambiente dos negócios.
Vale ressaltar a evolução da previsão para a prospecção. Atualmente é
preciso ir até o futuro imaginar o que a organização pretende e a partir daí
trazer esses elementos para o presente para formular as estratégias que
levarão a organização a esse futuro imaginado, criado.
Citado por Pereira, outra corrente de discussão, é proposta por Serra,
Torres e Torres (2004), é mais completa, separando períodos históricos, com
seus respectivos eventos e acontecimentos que interferiram ou mudaram o
pensamento estratégico do momento em questão:
Primeira Revolução Industrial
- nesse período, já existia concorrência, porém nenhuma empresa tinha
influência preponderante;
- força de mercado igual a “mão invisível”, que é um princípio econômico
enunciado em 1776 por Adam Smith, onde sustentava que em um mercado
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livre em que cada agente econômico atua com vistas apenas à prossecução
dos seus próprios objetivos, é aí atingida uma situação de eficiência que
beneficia a todos. Por isso mesmo, ele defendia a não intervenção do Estado
em questões econômicas, pois a intervenção, segundo ele, traria ineficiência
ao sistema.
Segunda Revolução Industrial
- desenvolvimento das ferrovias americanas e mercado de massa;
- empresas exploram economias de escalas;
- grandes empresas industriais e integração vertical, ou seja, a empresa é
responsável pela fabricação de toda a cadeia produtiva;
- surgimento das Escolas de Administração de Wharton e Harvard, o que gera
um grande impulso para a Administração enquanto ciência.
Anos 30 do século XX
- estratégia da GM – General Motors, com base nos pontos fracos da Ford, em
especial a diferenciação de cores e modelos;
- atenção aos fatores estratégicos da organização por Chester Barnard;
- estratégia de negócio é mais fixação de preços, segundo Schumpeter;
- aparecimento das primeiras empresas de consultoria;
- previsões e responsabilidade social começam a ser incorporadas no mundo
dos negócios.
Segunda Guerra Mundial
- surge a necessidade de alocação de recursos escassos, e aí a mudança da
maneira de conceber a estratégia;
- surge o conceito da “Curva de aprendizado”.
Anos 50 do século XX
- excesso de demanda;
- estratégia e ambiente competitivo;
- definição de objetivos e metas por Keneth Andrews;
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- predominância do orçamento e da administração financeira;
- descentralização.
Anos 60 do século XX
- mudanças tecnológicas e diversificação;
- análise (Pontos fortes, Oportunidades, Pontos francos, Ameaças)
- aparecimento dos setores de planejamento;
- desenvolvimento de conglomerados;
- curva de experiência e análise de Portifólio (Matriz BCG – Boston Consulting
Group). A curva de experiência serve para explicar o comportamento
competitivo dos setores de rápido crescimento, no qual a todo o momento que
a experiência acumulada dobra, os custos deveriam reduzir até 30% em razão
da economia de escala gerada. A Matriz BCG é justamente para analisar a
curva de experiência;
- surge a gestão por objetivos pelas mãos de Peter Drucker, considerado o pai
da Administração moderna;
- crescimento de operações internacionais.
Anos 70 do século XX
- surge a idéia de competência distintiva;
- análise estrutural da indústria de Michael Porter;
- unidades estratégicas de negócio;
- processos formais para a elaboração de estratégias;
- responsabilidade social;
- planejamento de cenários.
Anos 80 do século XX
- concorrência de importados, ações antitruste e desregulamentação;
- escola de posicionamento. Análise de atividade;
- estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva de Michael Porter;
- passa-se a pensar em estratégias para melhor gestão de ativos;
- cultura corporativa passa a ser um elemento-chave do processo estratégico;
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- importância dos stakeholders;
- gestão empreendedora;
- tecnologia da informação.
Anos 90 do século XX
- fontes de vantagem competitiva: análise dos recursos e competências da
empresa;
- surgem os primeiros Códigos de Ética nas empresas;
- governança corporativa;
- ecologia;
- terceirização;
- visão;
- Kaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.
Século XXI...
- valor da empresa;
- recursos e sua relação com os aspectos dinâmicos da competição;
- alianças, parcerias e empreendedorismo;
- estruturas simples, flexíveis, rápidas e enxutas;
- planejamento estratégico no dia a dia e que envolve mais funções.
Outra forma de conceber a evolução do Pensamento Estratégico é a
partir da visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Os autores
classificam os dez pontos de vista das Escolas do Pensamento Estratégicos a
partir da perspectiva que cada uma delas defende enquanto processo
estratégico. As principais características são:
PROCESSO (DE) INTENÇÃO RESULTADO MENSAGEM PRESCRITIVAS E NORMATIVAS Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos
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PROCESSO (DE) INTENÇÃO RESULTADO MENSAGEM DESCRITIVAS E EXPLICATIVAS Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nr. 1
Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé
Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende Configuração Transformação Integrar Enrigecer Tudo tem seu tempo
Fonte: Planejamento Estratégico – fundamentos e aplicações, Idalberto
Chiavenato (2009)
1.3 – Informação e conhecimento
Para a elaboração do projeto do planejamento estratégico a
informação imprescindível. Para que se transformem em conhecimento é
necessário trabalhá-las. As informações podem ser organizadas por meio de
sistemas.
1.4 – Funções organizacionais públicas ou privadas
São chamadas de funções organizacionais as macroatividades
presentes em todas as organizações para seu funcionamento integrado e
efetivo. Nas organizações privadas também são chamadas funções
empresariais e nas organizações públicas, funções públicas.
Segundo Rezende, as funções organizacionais são: produção ou
serviços; comercial ou marketing; materiais ou logística; financeira; recursos
humanos; e jurídico-legal. É imprescindível que estas funções estejam
integradas na organização, tanto para o seu funcionamento quanto para o
planejamento.
Nas organizações públicas, a função produção ou serviços pode ser
chamada de “serviços públicos”, sejam serviços específicos ou de governos
(federal, estadual e municipal), e pode ser subdividida em: educação, saúde,
segurança, transporte, abastecimento, esporte, social, cultura, habitação, meio
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ambiente, obras, turismo, entre outros. A função comercial ou marketing pode
ser chamada de “divulgação ou comunicação pública”e pode ser subdividida
em: divulgação ou comunicação de informações públicas; sistema de imagem
institucional; planejamento e gestão de marketing público; gestão de cidadãos;
projetos de marketing social; gestão de contratos públicos ou de parcerias
público-privadas; pesquisas e estatísticas.
Independente do tipo ou tamanho da organização e do número de
departamentos, de cargos ou de pessoas, o planejamento estratégico, deve
ser elaborado com foco nas funções organizacionais e nunca com base no
organograma.
1.5 – Integração do planejamento estratégico com sistemas e
tecnologia da informação
A integração do planejamento estratégico com a tecnologia da
informação promove o ajuste ou a adequação estratégica das tecnologias
disponíveis de toda organização, como um instrumento de gestão
organizacional. Isso é importante para facilitar as estratégias organizacionais e
suportar as decisões, as ações organizacionais e os respectivos processo de
organização.
1.6 – Empreendedorismo
É muito importante que as organizações sejam vistas como um
empreendimento. E para um empreendimento conquistar seu êxito ou sucesso,
necessita de empreendedores. Por isso, o empreendedorismo é objeto de
estudo em muitas organizações, tem inquietado as pessoas e motivado alguns
gestores a praticar esse conceito nas organizações.
O empreendedorismo pode ser entendido como realização. O
empreendedor é quem realiza, ou seja, põe em prática o planejamento, excuta
atividades, efetua ações, fatos, faz acontecer e gera resultados positivos. São
pessoas diferenciadas e que possuem motivação singular. Apaixonados pelo
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que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser
reconhecidos, admirados, referenciados e imitados. Eles estão sempre
buscando as mudanças, reagem a elas e as exploram como sendo
oportunidades, nem sempre vistas pelos demais, criam algo novo, diferente,
mudam ou transformam valores, não restringindo seu empreendimento a
instituições exclusivamente econômicas. Enfim, os empreendedores são acima
de tudo, pessoas com atitudes e posicionamentos positivos embasados em
conceitos sedimentados.
Rezende cita Mendes, 2009, que diz que a aplicação do
empreendedorismo, além de poder acontecer nas atividades privadas, poderá
acontecer também nas atividades públicas, principalmente em ações
relacionadas com questões sociais. O empreendedor pode ser socialmente
responsável e isso é demonstrado em inúmeras iniciativas em organizações
públicas e em organizações não governamentais, onde as características da
responsabilidade social são corporativas com indicadores não enfatizando os
resultados só financeiros.
1.7 – Liderança
Segundo Rezende, a liderança é a capacidade inteligente de
influenciar outras pessoas ou organizações e de gerar seguidores para atingir
objetivos determinados.
As organizações tem constantemente passado por desafios
comerciais, financeiros, sociais, ambientais, políticos e na sua forma de
gestão. Para superarem esses desafios emergenciais, os gestores
organizacionais e suas equipes devem atuar levando em consideração os
conceitos e preceitos da liderança. Apenas o emprego das funções da
administração (planejamento, organização, direção e controle) não é suficiente
para a motivação na elaboração dos produtos e na prestação de serviços
adequados e com qualidade, produtividade, efetividade e economicidade.
Assim, a direção ou gerência tradicional deve ser substituída pela liderança
empreendedora e participativa.
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Se não existirem pessoas na equipe multidisciplinar do projeto de
planejamento estratégico, com características de empreendedorismo, inovação
e liderança a elaboração desse projeto podem ficar muito prejudicadas, sob
pena de sua não conclusão.
1.8 – Inovação
“A inovação pode ser entendida como fazer “diferente”
com valor agregado, sem necessariamente ser novo. É
diferente de invenção (coisa nova criada ou concebida),
que envolve a formulação de uma proposta inédita. Nesse
sentido, a organização inovadora é a que oferece
produtos ou presta serviços com valores agregados”.
(REZENDE, 2010)
O processo de desenvolvimento de inovação pode começar no
reconhecimento de um problema ou na necessidade que estimula a pesquisa e
as atividades de desenvolvimento inovador e também na exigência da solução
de problemas. A inovação não acontece facilmente, ela encontra algumas
barreiras, tais como: isolamento dos gestores organizacionais; falta de
integração entre os gestores organizacionais e seus subordinados; intolerância
com pesquisadores locais; horizonte de curto prazo desprezando detalhes de
planejamento e necessidades de tempo; práticas conservadoras; racionalismo
e burocracia excessivos; excesso de informalidade; e incentivos inadequados
aos inovadores. Além do desenvolvimento da inovação, absorção da inovação
nem sempre acontece facilmente por parte das pessoas da organização ou
gestores locais ou até mesmo dos demais interessados na organização (meio
ambiente externo). Para facilitar essas atividades, é fundamental a elaboração
e a implementação do planejamento estratégico de forma participativa,
considerando os conceitos de aprendizagem organizacional e coletiva.
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1.9 – Gestão de projetos
O planejamento estratégico é um projeto complexo, dinâmico,
inovador, inteligente e necessário para as organizações que buscam êxito e
sucesso. Diante disso um instrumento ou técnica de gestão de projetos dever
adotado pela organização desde o início até a conclusão do projeto.
Ao longo da história foram desenvolvidas técnica e ferramentas para
facilitar a elaboração, gestão, implementação e acompanhamento dos projetos,
uma vez que será preciso lidar com pessoas, recursos materiais, financeiros e
tecnológicos.
Dentre inúmeras teorias e modelos podemos citar o Planejamento,
Organização, Direção e Controle (PODC), o Program Evaluation Review
Tchinique/Critical Path Method (PERT/CPM) e o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) do Projetct Management Institute (PMI).
1.10 – Inteligência organizacional
Rezende (2011), em seu livro “Planejamento estratégico público ou
privado”, define inteligência organizacional “como um sistema de
monitoramento de informações internas e externas direcionadas ao êxito ao
sucesso das organizações”.
Também citado por Rezende, para Albrecht (2004), o conceito de
inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência individual, de
equipe e organizacional, em uma estrutura para criar empresas inteligentes
com sete dimensões-chave:
1- visão estratégica;
2- destino compartilhado (“todos no mesmo barco”);
3- apetite por mudanças;
4- sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de
fazer um esforço extra para que a empresa tinha sucesso (“coração”);
5- alinhamento e congruência entre visão estratégica e prioridades cruciais
para o sucesso;
21
6- uso do conhecimento e sabedoria coletivos para fomentar;
7- pressão por desempenho (“fazer o que tem que ser feito”)
Nas organizações públicas, a inteligência pública também está
relacionada com os conceitos e preceitos da teoria New Public Management
(NPM). Essa teoria pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos
de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de
administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos
de empreendedorismo. Esse modelo para a nova gestão publica apresenta
como características: contextualizar o cidadão como um cliente em foco; dar o
sentido claro da missão da organização publica; delegar autoridade; substituir
normas por incentivos; elaborar orçamentos baseados em resultados; expor
operações do governo ä concorrência; procurar soluções de mercado e não
apenas administrativas; e medir o sucesso do governo pelo cidadão. Outros
princípios presentes são: reestruturação; reengenharia; reinvenção;
realinhamento; e reconceituação. Na NPM tem defendido que os gestores
públicos devem se comportar como empresários e como empreendedores,
mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não
emulando apenas as praticas, mas também os valores dos negócios.
Estas premissas estão relacionadas com a discussão dos temas que
introduze a elaboração, a gestão e a implementação desse projeto desafiador
e necessário para as organizações.
22
CAPÍTULO II
CONCEITOS E METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Segundo Chiavenato (2009), “o planejamento estratégico é um
processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para
buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela
atua.” Ainda citado por Chiavenato, para Drucker, “planejamento estratégico é
o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro
considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados
esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e,
através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face os
resultados em face às expectativas alimentadas.”
Pereira (2010), define também “Planejamento Estratégico é um
processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências)
e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e
das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular
(formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a
competitividade e seu grau de resolutividade.”
Rezende explica ainda que “nas organizações públicas, o
planejamento estratégico também pode ser chamado de plano estratégico de
governo. O plano estratégico de governo não pode ser confundido com plano
de governo de candidatos a governo, que expressa o conjunto de intenções de
uma ou um grupo de pessoas”. A abordagem estratégica tem que ir além de
um determinado mandato ou período curto de tempo.
Como a administração é a ciência que estuda as organizações e seu
meio ambiente e gestão é a aplicação dessa ciência, o planejamento é um dos
principais instrumentos para gerir as organizações. Assim, o planejamento está
relacionado com as atitudes pelas quais as organizações e as pessoas
realizam ações utilizando métodos, técnicas, normas e recursos.
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São objetivos do planejamento estratégico:
• Levar a organização a atingir a resolutividade;
• diminuir os riscos de tomar uma decisão errada;
• fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos;
• integrar decisões isoladas das áreas funcionais da organização;
• manter os seus potenciais de competitividade;
• aumentar a competitividade.
Algumas vantagens do planejamento estratégico:
• transforma a organização reativa em proativa;
• possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais;
• desenvolve um processo descentralizado de planejamento;
• permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;
• cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
• possibilita a previsão de problemas;
• chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em
resposta a elas.
Algumas desvantagens do planejamento estratégico:
• resistência interna:alguns membros da organização podem enxergar o
planejamento estratégico uma ameaça ao seu emprego, cargo,
responsabilidade, poder;
• capacitação gerencial: quando um consultor externo não consegue fazer
com que as pessoas da organização toquem a implantação do planejamento.
O fazem por querer ou não;
• desafio: o planejamento não é fácil. É realmente complexo no início, por
desconhecermos o novo, mas depois tende a fluir mais tranquilamente;
• dispendioso: é preciso dedicação e tempo para construí-lo e principalmente
implementá-lo;
• limitações do processo
Chiavenato (2010), diz ainda que em geral o planejamento estratégico
é desdobrado em planos táticos e estes em planos operacionais. O
planejamento estratégico seria a “organização como uma totalidade e indicaria
24
como a estratégia global deverá ser formulada e executada.” Deve ser um
holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto
ambiental, seu horizonte é definido pela cúpula e de longo prazo. O
planejamento tático indica a participação de cada unidade no planejamento
global, seu horizonte é definido por cada unidade e é de geralmente um ano. E
por fim, o planejamento operacional, que é a base da organização, envolvendo
cada tarefa ou atividade da empresa. Ele indicará como cada tarefa, operação
ou atividade irá contribuir para o planejamento tático da unidade. Seu horizonte
é definido para cada tarefa ou atividade exclusivamente e é de curto prazo,
geralmente um mês.
Existem diversas metodologias de Planejamento Estratégico:
- SOWT: consiste na análise dos pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças dos ambientes interno e externo;
- PEE: Planejamento Estratégico Empresarial – Projeto Estratégico;
- As cinco forças de Porter: são um conjunto de técnicas de análise
competitiva;
- PES: Planejamento Estratégico Situacional – planos de gestão
pública.
Este último foi criado para ser um método para realização de projetos
de planejamento no setor público, levando em consideração os ambientes
econômicos, social e político.
Rieg e Araújo Filho, 2002, dizem que o PES, embora seja influenciado
pelo trabalho de Ackoff (1974) e Mason & Mitroff (1981), tem em Carlos Matus
seu grande mentor intelectual e maior intusiasta. Ministro de Planejamento do
Presidente Allende, no Chile, Matus, a partir da queda desse governo, passou
a se dedicar à compreensão do que deu errado naquela gestão. É o criador da
Fundação Altadir, na Venezuela, que tem por objeto a pesquisa, o
desenvolvimento e o uso de ciências e técnicas de governo. É, em função
disso, um defensor intransigente da necessidade de que dirigentes políticos,
estejam eles em posições de governo, partidos, sindicatos, organizações
(públicas ou privadas) etc., ampliem sua capacidade de governo utilizando por
instrumento de trabalho todo um conjunto de conhecimentos que denomina
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planejamento moderno e que tem por produto principal o PES (Matus, 1997b;
Huertas, 1996).
O PES apresenta três características principais. A primeira é o
subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação
problemática, centra-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas
percepções e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo
tem suas próprias características, sua interpretação de determinada situação
vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo
social etc.
A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a
partir de problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da
diferença entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de
acordo com seu mundo subjetivo.
Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não
sendo possível predizê-lo. Assim, não se prende a uma visão determinista do
mundo, no sentido de predizer (adivinhar) o futuro e buscar alcançá-lo, mas
busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las. O PES
é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao não se basear na
capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um cálculo que
precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das
possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da
qualidade dos planos desenvolvidos.
O PES pode ser subdividido em quatro momentos: o explicativo, que
busca justificar os porquês da situação atual; o normativo, no qual se
estabelece o que se deseja fazer; o estratégico, que analisa a viabilidade das
operações planejadas; e o tático-operacional, que cuida da implementação das
operações no dia-a-dia.
Outra metodologia citada por Rezende (2011), diz que o planejamento
deve começar com a construção de um determinado conjunto de hipóteses,
informações e decisões básicas que guiarão a construção do plano
estratégico.
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Primeiro é necessário saber o que somos. Para isso deve ser
elaborada a Missão organizacional, que é a declaração do propósito, qual seu
dever, obrigação. Rezende (2011), diz que missão é a descrição de forma
diferenciada da atividade pública ou do negócio privado da organização. Está
relacionada com o propósito, a razão, a função, a finalidade, o encargo, a
incumbência ou o ofício da organização, está relacionada com o presente. Há
a necessidade de ser peculiar, específica e única para a organização. Deve ser
descrita de forma concisa e de fácil memorização. Estabelecer uma missão e
declará-la formalmente ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma
direção, afasta o risco de se buscar propósitos conflitantes, estabelece uma
atitude de responsabilidade para a execução do plano e alinha a formulação
das políticas à definição de objetivos organizacionais.
Segundo, é preciso decidir o que queremos ser, qual a visão de futuro.
Está relacionado com a projeção de oportunidades futuras, se perguntando
onde a organização quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida
pelo ambiente externo e interno que a envolve. Ela também deve ser de fácil
memorização e concisa. A visão da organização deve corresponder a um
desafio inovador, estratégico, que deve ser amplamente discutido e divulgado
interna e externamente. Para não torná-la irreal, ela precisa ser elaborada de
forma que motive, inspire os funcionários, tenha força, se adapte aos valores
da organização, descreva realmente a situação escolhida para o futuro, seja
desafiadora e vá além do que é confortável.
Terceiro, devem ser definir como fazer, escolher quais serão os
valores, a dinâmica organizacional, a ideologia da organização. Esta ideologia
constitui um sistema de idéias gerais que se acha na base do comportamento
individual ou coletivo. Estes valores orientarão as atividades e as operações da
organização e estando claros para todos podem ajudar a reagir rápida e
decisivamente quando ocorrerem situações inesperadas. Na medida em que
os valores são considerados por todos na organização, muitos benefícios
podem ser absorvidos, inclusive auferindo qualidade aos serviços, efetividade
dos produtos, diferenciais competitivos, comportamento adequado das
pessoas, alcance das estratégias e inteligência organizacional.
27
Após isso, deve-se elaborar os processos organizacionais, as tarefas e
atividades individuais e em grupo. A modelagem dos processos ou a
formalização dos procedimentos operacionais da organização é a descrição
detalhada da elaboração dos serviços inerentes.
O próximo passo será dizer aonde se quer chegar e elaborar os
objetivos organizacionais.
Citado por Rezende (2011), para Certo e Peter (1993), o processo de
planejamento estratégico com relação ao sistema de administração estratégica
contempla as seguintes fases: análise do ambiente organizacional (interno e
externo); diretriz organizacional (missão, valores, visão, objetivos, etc.);
formulação das estratégias; e controle estratégico.
O processo pode ser divido ainda em etapas básicas:
Execução de uma análise do ambiente: tem início com o processo
de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que
podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da
organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise
do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma
análise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A
segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento
da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois
indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a
missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade
de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas
das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as
empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que orteia a empresa e a que a
diferencia das outras.
28
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira
etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um
curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.
Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização
dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de
traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o
sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta
etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica.
Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de
obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia
organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo
especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e
avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e
assegurar um funcionamento adequado.
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Fonte: Planejamento Estratégico Público ou privado. REZENDE, 2011.
Fonte: Planejamento Estratégico Público ou privado. REZENDE, 2011.
Definida a metodologia, um roteiro pode ser sugerido. Apesar de ser
uma estrutura flexível, alguns componentes mínimos devem ser descritos. O
projeto pode ser dividido em:
a) Capa do projeto;
b) Resumo do projeto;
c) Sumário do projeto;
d) Dados da organização;
e) Fase 0 – Organização, divulgação e capacitação;
FASE 0 – Organização, divulgação e capacitação
FASE 0 – Organização, divulgação e capacitação
1. Análises organizacionais
2. Diretrizes organizacionais
3. Estratégias organizacionais
Ontem Hoje Amanhã Hoje Amanhã Depois Passado Futuro
Análises
organizacionais
Diretrizes
organizacionais
Estratégias
organizacionais
Controles organizacionais e gestão de planejamento
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f) Fases do projeto;
g) Documentação e aprovação;
h) Anexos e apêndices.
31
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Os conceitos, metodologias, objetivos e vantagens do Planejamento
Estratégico são exatamente os mesmos tanto na administração pública, quanto
na iniciativa privada. Os órgãos públicos, mesmo não sendo núcleos de
negócios que visem o lucro, necessitam de gestores que administrem seus
recursos com eficiência, eficácia e efetividade, conforme reza a Carta Magna.
Passamos pela fase da Administração Pública Gerencial, onde os burocratas
passam a ser gestores e trabalham com planejamento, metas e resultados.
Existem algumas iniciativas de implantação do Planejamento
Estratégico na Administração pública brasileira. Um dos casos encontrados foi
o do Superior Tribunal de Justiça – STJ.
A metodologia estratégica utilizada no alinhamento de objetivos,
indicadores, metas e iniciativas foi o Balanced Scorecard – BSC. Em seu site
http://www.stj.gov.br/portal_stj/publicacao/engine.wsp?tmp.area=964 é
possível encontrar as informações a seguir:
Missão: “Processar e julgar as matérias de sua competência originária
e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das normas
infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação de
qualidade, rápida e efetiva.”
Visão: “Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo
justiça de qualidade, rápida e efetiva.”
Valores:
• Autodesenvolvimento: assumir a responsabilidade de desenvolver-se
continuamente, de forma a contribuir para o seu crescimento pessoal e
profissional, bem como para o desempenho organizacional.
• Comprometimento: atuar com dedicação, empenho e envolvimento em
suas atividades.
32
• Cooperação: trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e
resultados.
• Ética: agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e
relações.
• Inovação: propor e implementar soluções novas e criativas para atividades,
processos e/ou rotinas de trabalho.
• Orgulho Institucional: sentir-se satisfeito em fazer parte da instituição.
• Presteza: entregar resultados com rapidez e qualidade.
• Responsabilidade Socioambiental: adotar os critérios sociais e ambientais
nas ações do dia-a-dia.
• Transparência: praticar atos com visibilidade plena no desempenho de
suas atribuições.
Objetivos estratégicos: existem alguns temas como “Qualidade”, onde
o objetivo é trabalhar com o foco no cidadão, buscando a melhoria contínua do
desempenho; outro que podemos citar é a “Responsabilidade
Socioambiental”, que visa promover a cidadania, o desenvolvimento e inclusão
social, por meio de ações que contribuam para o fortalecimento da educação e
da consciência dos direitos, deveres e valores do cidadão.
São estabelecidos também indicadores e metas. Um exemplo é a
perspectiva Sociedade, que tem como meta obter, anualmente 80% de
aprovação do cliente, isto é medir a satisfação dos usuários através de
questionários disponibilizados na internet. Outra perspectiva são os processos
internos. Umas das metas é beneficiar, no mínimo 18.000 pessoas com ações
de cidadania do STJ, manter o custo do processo judicial abaixo de R$
3.000,00, até dez 2014. Percebe-se então que no Judiciário, existem atores,
agindo isoladamente, que procuram mudar o sistema judicial, tornando-o mais
ágil, por meio de planejamento estratégico e controle gerencial.
Outro exemplo de implementação do Planejamento Estratégico na
Administração Pública é o processo de Reforma do Estado de Minas Gerais.
Corrêa cita em seu artigo o processo de reforma administrativa do Estado de
Minas Gerais. Ele começou pela definição da visão, da missão e das metas.
Para dar início ao processo de implementação da reforma administrativa, o
33
governo, através do "choque de gestão", definiu estratégias e priorizou
diversas políticas públicas.
Entre as diversas políticas que compunham o choque de gestão, uma
característica esteve sempre presente: a estratégia do planejamento
estratégico.
Seria então ação estatal baseada em resultados. Para viabilizar o
desenvolvimento de um governo que consiga a implementação de políticas
públicas como resultado de um processo de planejamento estratégico, foram
definidas iniciativas de curto prazo que facilitariam o alcance dos resultados
almejados no longo prazo.
Em 2004 o Executivo estadual propôs um plano que permitiria aos
representantes e aos cidadãos conhecerem todos os componentes da matriz
SWOT: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para o governo do
Estado. E com isso poder traçar um plano de governo que fosse sustentado
em estratégias de gestão que permitiriam então o desenvolvimento do Estado
a curto, médio e longo prazos. O texto do Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado de 2004-07 expressa a importância dada à função planejamento
estratégico no governo:
“O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) é,
na sua essência, um plano estratégico indicativo para o
estado de Minas Gerais. Nesse sentido, consolida um
conjunto de grandes escolhas que orientarão a
construção do futuro de Minas Gerais num horizonte de
longo prazo (2020) e sob condições de incertezas. Desse
modo, o PMDI representa uma resposta consistente a
três grandes questões: 1. onde estamos? 2. aonde
pretendemos estar? 3. como "chegar lá"?” (Plano Mineiro
de Desenvolvimento Integrado 2004-07)
Outro exemplo de aplicação do pensamento estratégico na
administração pública é na gestão da Prefeitura de Santo André – SP. Em um
artigo escrito Hourneaux, Sobreira e Correa (2010), expõe o caso.
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Os poucos estudos sobre administração estratégica em organizações
concluem que é necessário, antes de se pensar nos objetivos estratégicos da
organização, analisar sua real finalidade. Suas propostas de metas são muitas
vezes diversas e até mesmo conflitantes. As decisões de uma organização e a
competitividade sempre são relacionadas com o objetivo “lucro”. Contudo, nas
entidades prestadoras de serviço público, este fator é inexistente, pois estas
organizações já são outorgadas pela sociedade por fornecer serviços que a
iniciativa privada não oferece, como assistência social, saneamento, segurança
pública, etc. Desta forma, sua atuação está baseada em atingir objetivos
sociais. Hourneaux, Sobreira e Correa (2010), citam Gaj (1986), que afirma
que os elementos da estratégica no setor público são: a postura de mudança,
o enfoque social, a revisão contínua das finalidades dos órgãos, a eficácia do
sistema como exigência da comunidade, o desenvolvimento organizacional e a
capacidade de administrar conflitos.
A administração superior do município identificou nove grandes
limitações na abordagem de gestão estratégica: indefinições quanto às
responsabilidades e competências dos setores, processos obsoletos, política
de comunicação desarticulada, estrutura organizacional inadequada,
gerenciamento sem foco para objetivos e iniciativas de planejamento
desintegradas e informais. Cinco ações deram início ao processo de
planejamento: o seminário para todos os atores do processo de planejamento;
o detalhamento do triângulo de governo, já referenciado; o primeiro exercício
de equilíbrio deste triângulo; a montagem da sala de situações; e os
sucessivos ajustes do triângulo após o equilíbrio inicial. A implantação
propriamente dita do Planejamento Estratégico Situacional na prefeitura foi
precedida pelo estabelecimento de um amplo fórum de debates entre o
executivo maior e as diversas secretarias que compunham a estrutura
organizacional da organização, culminando com a escolha de agentes de
planejamento das áreas. O que objetivou a ação do Planejamento estratégico
era a dificuldade do governo em concretizar ações previamente definidas (crise
de realização); as deficiências relativas à capacidade financeira e à
governabilidade inicialmente despercebidas; a expectativa do método se
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constituir numa ferramenta na condução do processo de decisão de um
governo em torno de suas prioridades e gerar coesão na equipe gestora;
expectativa de incorporação do instrumento gerencial pela hierarquia da
organização e não apenas a constituição de um instrumento geral de controle
de projetos e ações; a necessidade de um instrumento de sistematização das
informações para maior transparência ao processo de participação popular e
segurança em relação aos compromissos firmados com a comunidade; a
necessidade de instrumento de prestação de contas e acompanhamento de
projetos à sociedade local, para redução do conflito dotação orçamentária
versus ações prioritárias.
Diante destas experiências podemos observar na prática alguns
impactos na administração pública na implantação desta ferramenta gerencial
e também o quanto é importante os recursos humanos envolvidos. Eficiência
na elaboração do projeto é essencial, mas de nada adianta um projeto bem
elaborado, se a idéia não for absorvida por todos os atores. Uma vez que não
se tem concorrência nos órgãos públicos, se conseguir este comprometimento
torna-se ainda mais difícil.
36
CONCLUSÃO
Analisando o que foi pesquisado, apesar de as técnicas do
planejamento estratégico, já há muito tempo usada pela iniciativa privada, não
poderem garantir o sucesso de uma organização, concluímos que trata-se de
uma ferramenta administrativa bastante apropriada também para que
organizações públicas. Pois também fazem parte do cenário econômico
mundial e precisa estar preparada para interagir e reagir às constantes
mudanças, amenizando o máximo possível a interferência na qualidade do
atendimento aos contribuintes.
Conceitos importantes sobre planejamento, estratégia e planejamento
estratégico, tentando sempre adaptar para o cenário da Administração Pública,
enfocando as principais fases de sua implantação. Espera-se, desta forma, ter
contribuído para a reflexão dos gestores públicos.
Diante dos conceitos apresentados, se o planejamento estratégico é o
processo de elaborar a estratégia, definindo a relação entre a organização e o
ambiente, o poder público tem totais condições de adaptar este instituto para
alcançar seus objetivos. Empresas privadas e instituições públicas
praticamente são iguais, ambas apresentam ambientes interno e externo,
visão, missão, valores e objetivos diversos.
Assim, a utilização da ferramenta planejamento estratégico nas
instituições públicas será idêntico às organizações privadas. A diferença será
sua função, lucro ou bem comum.
Ao ler a teoria, ainda que pareça, é óbvio, que a implantação do
Planejamento Estratégico não resolverá todos os problemas da Administração
Pública brasileira, principalmente em curto prazo, mas indiscutivelmente
poderá definir caminhos a seguir. Traçar estratégias é muito importante
principalmente em um momento em que as políticas públicas são
constantemente desviadas do foco de ação por problemas de recursos e
ingerência de variáveis externas ou interesses particulares.
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Um fator de sucesso da utilização desta ferramenta gerencial é a
competência da cúpula. Se o exemplo não vier de cima, a adesão não
acontecerá e a mudança organizacional não ocorrerá.
Assim, perante a atual insatisfação da sociedade que protesta por
serviços de excelência, esperando que os recursos públicos sejam aplicados
com um mínimo de eficiência, o planejamento estratégico parece ser a melhor
opção para modernização dos processos de gestão pública efetivando a
função primordial nas instituições de implantar o bem comum.
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