PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLT A REDONDA
RICARDO LOPES
UMA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
VOLTA REDONDA 2010
2
RICARDO LOPES
UMA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Genésio Moreira da Cruz, D. Sc.
Volta Redonda 2010
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RICARDO LOPES
UMA APLICAÇÃO DO METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________ Prof.º Genésio Moreira da Cruz, D. Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________________________ Prof° Nilson José dos Santos, M. Sc Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________________________ Prof° Nilson Brandalise, M. Sc
Universidade Federal Fluminense
Volta Redonda 2010
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Fernando e
Valquíria, que durante sua vida sacrificaram
muitos de seus sonhos para que eu pudesse
realizar os meus. Aos meus irmãos Rafael e Régis
pelo companheirismo e amizade. A minha
namorada Karolina por todo amor, carinho,
dedicação e por estar sempre ao meu lado quando
eu precisei.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por guiar meus passos nessa jornada,
me proporcionando saúde e força de vontade.
A minha família pelo constante incentivo durante a
graduação.
A minha namorada Karolina pelo carinho e compreensão
pelos dias aos quais me dediquei a este trabalho.
Ao Professor e orientador Genésio por compartilhar seu
conhecimento, dedicação e paciência, imprescindíveis para a
realização deste trabalho.
Aos Professores Nilson José e Nilson Brandalise por me
prestigiarem nesta banca examinadora.
Aos colegas de trabalho pela contribuição com seus
conhecimentos para a realização deste trabalho.
Aos meus grandes amigos: Thiago Melo, Marcus, Hugo,
Fabrício, Alexandre, Rodrigo e Thiago Ponte; com os quais tive
a honra de conviver durante o curso de Engenharia.
E por fim a todos os funcionários, Professores e outros
colegas da UFF que prestaram sua contribuição durante a
jornada acadêmica.
6
Resumo
Este trabalho teve por objetivo analisar a falha de uma peça utilizada por uma empresa do
setor automotivo localizada na cidade de Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro, Brasil.
A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica principalmente sobre os seguintes
temas: Ferramentas da Qualidade, MASP, Método do PDCA, Processo de Melhoria Continua.
Também, foi realizada pesquisa de campo na empresa, a fim de fazer levantamento de dados
sobre o problema.
Conclui-se que através da aplicação do MASP foi possível descobrir as causas e
estabelecer um plano de ação para a solução do problema.
Palavras – Chave: Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP; Controle de
Qualidade Total, Método do PDCA, Indústria Automobilística, Engenharia de Produto.
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Abstract
This work has by objective to analyze the failure of a part used by an automobilist
industry located at Porto Real City, in the Rio de Janeiro State, Brazil.
The methodology used was bibliography research mainly about the following matters:
Quality Tools, QC Story, PDCA Method, and Continuous Improvement Process. Also, it was
made a field research in the company to collect data about the case studied.
It was concluded that thought the application of the QC Story Method became possible
the discovering of the causes and to establish an action plan to problem solution.
Key – Words: QC Story; Total Quality Control; PDCA Method; Automobilist Industry;
Product Engineering.
8
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................................6
ABSTRACT ....................................................................................................................................7
SUMÁRIO.......................................................................................................................................8
ÍNDICE DE TABELAS E GRÁFICOS:.......................................................................................12
INTRODUÇÃO.............................................................................................................................13
CAPÍTULO I .............................................................................................................................15
I.1. CONCEITO DE QUALIDADE..........................................................................................15
I.2. CONCEITO DE CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC):..................................19
I.2.1. POR QUE QUALIDADE É TÃO IMPORTANTE? ...................................................21
I.2.2. BENEFÍCIO DECORRENTE DA QUALIDADE. .....................................................22
I.3. CUSTOS DA QUALIDADE ..............................................................................................23
I.4. CONCEITO DE PRODUTIVIDADE.................................................................................24
I.5. CONCEITO DE COMPETITIVIDADE.............................................................................26
I.6. CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA .................................................................................26
I.7. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO: ...............................................................27
I.8. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS..............................31
I.9. QUANDO USAR O MASP................................................................................................32
I.10. BENEFÍCIOS DECORRIDOS PELO MASP. .................................................................32
I.11. CICLO PDCA ...................................................................................................................33
I.12. ETAPAS DO MASP.........................................................................................................35
I.12.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................................36
I.12.2. OBSERVAÇÃO. .......................................................................................................37
I.12.3. ANÁLISE. .................................................................................................................40
9
I.12.4. BRAINSTORMING. ...................................................................................................42
I.12.5. PLANO DE AÇÃO. ..................................................................................................42
I.12.6. AÇÃO........................................................................................................................44
I.12.7. VERIFICAÇÃO. .......................................................................................................44
I.12.8. PADRONIZAÇÃO: ..................................................................................................45
I.12.9. FINALIZAÇÃO DA TÉCNICA: ..............................................................................46
CAPÍTULO II............................................................................................................................47
II.1. A EMPRESA: ....................................................................................................................47
II.2. A ENGENHARIA DE PRODUTO ...................................................................................48
II.3. PROBLEMAS DE QUALIDADE NA ENGENHARIA DE PRODUTO ........................49
II.4. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA.................................................................................51
CAPÍTULO III ..........................................................................................................................52
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA .................................................................52
III.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA:.............................................................................52
III.2. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA: ................................................................................54
III.3. ANÁLISE DO PROBLEMA............................................................................................58
III.4. PLANO DE AÇÃO: .........................................................................................................64
III.5. AÇÃO...............................................................................................................................65
III.6. VERIFICAÇÃO ...............................................................................................................67
III.7. PADRONIZAÇÃO...........................................................................................................67
CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................68
IV.1. GANHOS ECONÔMICOS RELACIONADOS À MODIFICAÇÃO.............................68
CAPÍTULO V ...........................................................................................................................69
V.1. CONCLUSÃO:..............................................................................................................69
10
CAPÍTULO VI ..........................................................................................................................70
VI.1. PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS..........................................................70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................71
11
ÍNDICE DE FIGURAS:
FIGURA I.1.1 - EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE.......................................................17
FIGURA I.1.2 - ROTEIRO GERAL PARA IMPLANTAÇÃO DO CTQE (CONTROLE DE
QUALIDADE POR TODA A EMPRESA) ....................................................................................19
FIGURA I.2.1 - OS EFEITOS DA QUALIDADE SOBRE AS RECEITAS E OS CUSTOS....................21
FIGURA I.4.1 - PRODUTIVIDADE COM TAXA DE VALOR AGREGADO. .....................................25
FIGURA I.6.1 - INTERLIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS . .............................................................27
FIGURA I.7.1 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA (UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE)
PARA CORRELAÇÃO DO EFEITO E SUAS CAUSAS.................... ............................................27
FIGURA I.7.2 - PROCESSO DA EMPRESA .........................................................................................28
FIGURA I.7.3 - IDÉIA BÁSICA DO MASP..............................................................................................30
FIGURA I.11.1 - CICLO PDCA DO CONTROLE........................................................... .........................33
FIGURA I.12.1 – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS........................................36
FIGURA I.12.2 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM MODELO DE ESTRATIFICAÇÃO ............38
FIGURA I.12.3 - MODELO GRÁFICO DE PARETO ...........................................................................40
FIGURA I.12.4 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.........................................................................41
FIGURA I.12.5 - MÉTODO 5W 2H ......................................................................................................43
FIGURA II.1.1 - FLUXO DE MONTAGEM DE UM VEÍCULO................................................................477
FIGURA II.3.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE TRATATIVA DOS PROBLEMAS DE
QUALIDADE CLIENTE ..............................................................................................................50
FIGURA III.1.1 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA................................................................53
FIGURA III.1.2 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - ANOMALIA ........................................54
FIGURA III.2.1 - COMANDO DE ABERTURA DE PORTA................................................................57
FIGURA III.3.1 - DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS....................................................................58
FIGURA III.3.2 - REGIÃO DE FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA..................61
FIGURA III.3.3 - FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - CLIPAGEM .................62
FIGURA III.3.4 - FIXAÇÃO DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - TORQUE .....................62
FIGURA III.3.5 - DETALHE DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - EXCESSO DE
MATERIAL..................................................................................................................................63
FIGURA III.3.6 - DETALHE DO COMANDO DE ABERTURA DE PORTA - MARCAS E RANHURAS
......................................................................................................................................................63
12
Índice de Tabelas e Gráficos:
TABELA I.12.1 - REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO ..........45
TABELA III.1.1 - CUSTO TROCA PEÇAS DEFEITUOSAS ................................................52
TABELA III.2.1 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR TURNO............................................54
TABELA III.2.2 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR PORTA ............................................55
TABELA III.2.3 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR REGIÃO DA PEÇA ........................56
TABELA III.3.1 - CAUSAS INFLUENTES ............................................................................59
TABELA III.3.2 – CINCO PORQUES.....................................................................................59
TABELA III.4.1 - PLANO DE AÇÃO - CONTENÇÃO IMEDIATA....................................64
TABELA III.4.2 - PLANO DE AÇÃO .....................................................................................65
GRÁFICO III.2.1 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR TURNO ..........................................55
GRÁFICO III.2.2 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR PORTA...........................................55
GRÁFICO III.2.3 - DEFEITOS ENCONTRADOS POR REGIÃO DA PEÇA.......................56
13
Introdução
A qualidade tem existido desde tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as
especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante
até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
O controle da qualidade teve sua origem na década de 30 nos Estados Unidos da América,
quando o Dr. Walter A. Shewhart propôs o uso de gráficos de controles para análises dos dados
resultantes de inspeções de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeção não apenas
buscasse a detecção e correção de produtos defeituosos mais se transformasse em um processo de
estudo e análise a fim de prevenir os problemas relacionados à qualidade de modo a impedir que
produtos defeituosos fossem produzidos. No entanto, o grande momento do controle da qualidade
surgiu com a Segunda Guerra Mundial diante da necessidade das empresas americanas
produzirem equipamentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e a preços baixos.
O controle da qualidade consiste em várias ações que buscam solucionar os problemas
que resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeção nos processos, registro e coleta
de dados relativos a não conformidades, análises e propostas de melhorias que venham contribuir
para o alcance das metas.
. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo de Shewahrt ou ciclo de Deming, foi
utilizado no Japão após a guerra. Nessa época o país enfrentava muitas dificuldades no controle
da qualidade. Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças americanas
determinaram que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa mais
eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a má qualidade nesse setor prejudicava a
administração militar americana no Japão.
A empresa em estudo é uma fábrica de automóveis francesa de capital privado que
controla as duas marcas de veículos. O grupo é o 2º maior fabricante europeu, atrás somente de
uma montadora alemã, e a 7ª no mundo. Foi fundada em 1965 visando expandir a participação do
grupo no setor automobilístico. Já a fusão das duas marcas que a empresa produz aconteceu em
1976. As duas marcas são mantidas separadas em suas estruturas de vendas e marketing, porém
são beneficiadas por desenvolverem em comum suas tecnologias, fabricação e montagem. A
14
empresa está ativamente empenhada no desenvolvimento de sua presença nos mercados
emergentes e em desenvolvimento, o que levou a grandes investimentos em parcerias na América
do Sul, no Irã e na China. Em 2001, inaugurou sua fábrica em Porto Real – RJ com capacidade de
produção de 150.000 veículos por ano, em três turnos. Atualmente ela produz seis modelos de
veículos. Apesar da crise, a produção em 2009 foi de 127.000 veículos, em dois turnos.
Atualmente são produzidos 29 veículos/hora.
Com a atual globalização da economia, a crescente exigência dos consumidores e
concorrentes cada vez mais notórios, o mercado mundial tornou-se ainda mais competitivo,
fazendo com que as empresas busquem soluções rápidas e viáveis para plena satisfação de seus
clientes. As organizações devem buscar maior competitividade a partir do cumprimento de seus
cinco objetivos de desempenho básicos – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo
- os quais apresentam interações e proporcionam inúmeras vantagens às organizações.
Muitas empresas têm adotado a análise e soluções de problemas no gerenciamento da rotina e
melhoria contínua de seus processos. Para isso, elas devem reformular seu sistema gerencial para
que possa coordenar o uso de técnicas e ferramentas disponíveis e garantir as condições
necessárias ao planejamento, controle e melhoria de cada processo. É necessário, hoje mais do
que nunca, que as empresas questionem, testem, verifiquem, modernizem, atualizem seus
produtos e o ciclo produtivo, os serviços oferecidos ou não, o ciclo de gerenciamento interno e
associem-nos, sempre, aos níveis de qualidade atingidos, pela própria empresa, bem como pelas
suas concorrentes.
Este trabalho teve por objetivo analisar a falha de uma peça no momento em que ela é
aplicada na linha de produção de por uma empresa do setor automotivo localizada na cidade de
Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro, Brasil.
O presente trabalho está dividido da seguinte maneira: Na parte Pré-Textual: Capa, Folha
de Apresentação, Folha de Avaliação, Agradecimentos, Lista de Figuras, Lista de Tabelas e
Gráficos, Sumário, Resumo, Abstract e Introdução. Na Parte Textual: O Capítulo I contém a
Revisão Bibliográfica, o Capítulo II contém os dados levantados na Pesquisa de Campo, o
Capítulo III contém a Análise de Resultados, no Capítulo IV está a Análise de Ganhos
Econômicos, no Capitulo V a Conclusão, no Capítulo VI as Recomendações para Estudos
Futuros. Na Parte Pós-Textual: Referências Bibliográficas.
15
CAPÍTULO I
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
I.1. Conceito de Qualidade.
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), “praticar um bom controle da qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. De acordo com Ishikawa, só é
possível à organização atingir o objetivo dessa prática de bom controle se todos estiverem
comprometidos com a qualidade e trabalharem em equipe. Quando o autor menciona o trabalho
em equipe ele quer dizer que todos devem ter os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes,
técnicos e operadores. Do ponto de vista lógico, o oposto de qualidade é não qualidade. Ora, um
produto que não tem boa qualidade certamente é um produto que foi fabricado em um processo
ineficiente, pode-se afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e
esses problemas acabam interferindo na qualidade do produto final. É importante definir o que
representa um problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade é o
resultado indesejável de um processo qualquer, ou seja, é um produto fabricado em um processo
ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e não atingiu o nível das especificações
desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta não alcançada. Em relação aos
processos e os problemas, o que se deve ter em mente é que por mais eficiente e planejado, os
processos estão sujeitos a falhas e conseqüentemente estão sujeitos a apresentar algum tipo de
problema. O caso é, como se devem tratar esses problemas? Como identificar um problema e
conduzir sua análise levando em consideração fatos inesperados e dados históricos? Indagações
essas que surgiram a partir do reconhecimento de que muitas organizações não conseguem atingir
resultados e solucionar problemas porque não buscam as verdadeiras causas que os originam, o
que em alguns casos resulta em uma amenização, mas como a causa raiz não é tratada, o processo
volta a falhar. Resolver um problema requer uma análise apurada de dados e informações que
possibilitem uma ação eficaz
A evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a Figura I.1.1, tais como:
16
• 1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador
ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo
que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
• 2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor
assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as
ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
• 3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros
estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os
problemas nas organizações.
• 4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre
uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir
a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu
restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta
e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.
• 5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem
além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
17
Figura I.1.1 - Evolução do Controle de Qualidade (Ref.: [3])
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com
o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as
grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. A qualidade de um produto ou serviço
esta diretamente ligada à satisfação total do consumidor (ver Figura I.1.2) e consta dos fatores:
qualidade ampla, custo e atendimento, que são igualmente importantes num relacionamento
comercial.
A satisfação total do consumidor é a base de sustentação da sobrevivência da empresa. Esta
satisfação total do consumidor é buscada dentro de CTQE (Controle de Qualidade por Toda a
Empresa), tanto de forma defensiva (eliminando os fatores que desagradam o consumidor através
da retro-alimentação das informações de mercado), como de forma ofensiva (buscando antecipar
as necessidades do consumidor e incorporando estes fatores no produto ou serviço). Por outro
lado a satisfação total do consumidor é sustentada por três aspectos da qualidade:
a. A qualidade em seu sentido amplo que objetiva a “satisfação das pessoas” e inclui a
qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que
irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade de e
18
confiabilidade em todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade da
informação. A qualidade das pessoas, a qualidade do sistema, a qualidade dos
engenheiros, etc.
b. O custo do produto ou serviço. Para o consumidor. Quanto menor o preço maior a sua
satisfação. Como preço é função do mercado, este aspecto da qualidade se reflete
internamente no custo;
c. O atendimento no prazo certo, no local certo, na quantidade certa é o terceiro pilar da
satisfação total do consumidor e que forma o conceito da qualidade.
A Figura I.1.2 mostra ainda que o CQTE é implantado na empresa através das seguintes ações:
a. Treinamento intensivo nos conceitos e métodos do CQTE;
b. Prática da analise de processos na busca da causa fundamental de problemas e a
prevenção da sua reincidência pela eliminação da causa fundamental;
c. Gerenciamento metódico, padronizado e descentralizado de todas as ações da empresa
através do ciclo PDCA.
d. Prática descentralizada do controle da qualidade (rotina) que conduzira a garantia da
qualidade e ao desenvolvimento de novos produtos;
e. Administração das melhorias na empresa.
f. Gerenciamento do crescimento do ser humano.
19
Figura I.1.2 - Roteiro Geral para implantação do CTQE (Ref.: [2])
I.2. Conceito de controle da qualidade total (TQC):
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:
consumidores (através qualidade), empregados (através do crescimento do ser humano),
acionistas (através da produtividade), e vizinhos (através da contribuição social). Este pode ser
atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).
TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as
pessoas. Conceito do TQC é formado pelos seguintes tópicos:
• Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam
definitivamente requisitados pelo consumidor.
20
• Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo
domínio da qualidade.
• Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela
mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos.
• Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante
o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
• Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão.
• Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso.
• Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a
montante. As contribuições à jusante são pequenas. (Identificar as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prevê falhas, preparar
padrão técnico, etc.).
• Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.
Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela
mesma causa. (Utilizando FMEA- Failure Mode and Effect Analysis, FTA- Fault Tree
Analysis, etc).
• Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.)
• Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e
estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas através de todas as chefias.
Nas últimas décadas o conceito de qualidade vem mudando de foco. Antes estava no produto
final agora se aplica ao planejamento das rotinas e ao controle e melhorias de cada processo, para
que se tenha a padronização dos produtos, processos e serviços. É através do trabalho
21
participativo de todos na empresa, que o TQC busca alcançar continuamente melhores resultados
(melhoria contínua) para satisfazer cada vez mais todos seus clientes ou funcionários. Para
conseguimos estes resultados contamos com técnicas e ferramentas que irão permitir a melhoria
contínua dos processos, produtos e serviços. Caso sejam bem utilizadas na análise de falhas ou
registros de anomalias, estas ferramentas irão permitir um aumento da qualidade e da
produtividade, com conseqüente redução de custos e atendimento às necessidades dos clientes.
I.2.1. Por que Qualidade é tão importante?
Na Figura I.2.1 verifica-se as várias maneiras que os melhoramentos da qualidade podem
afetar o desempenho da produção, além de outros aspectos diretamente relacionados.
Figura I.2.1 - Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custos (Ref.: [12]) Através da Figura I.2.1, é possível verificar que os dois contribuintes da lucratividade podem ser
melhorados pela qualidade mais alta. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e
por preços mais altos no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser reduzidos pelo
aumento da produtividade e pelo uso mais eficiente do capital.
22
Produzir inicialmente bens de qualidade acarretará para a empresa menos retrabalhos e refugos,
fazendo com que a organização se concentre no desempenho de tarefas que acrescente valores
para suas atividades.
Assim, pode-se dizer que a adoção de sistemas de controle da qualidade é extremamente
importante para uma organização, pois mantendo a qualidade de seus produtos e serviços, a
empresa diminui os seus custos, aumenta seu faturamento e ainda garante a satisfação dos seus
consumidores internos e externos. Já que o objetivo de desempenho da qualidade envolve tanto
um aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, como um aspecto interno, que lida
com a estabilidade e a eficiência da organização.
I.2.2. Benefício Decorrente da Qualidade.
Conforme Paladini, (1990:60), "o objetivo do controle de qualidade é buscar melhorias no
produto, nos serviços, nas atividades, na visão do trabalho, na produtividade, etc." e a melhoria
está intimamente ligada à obtenção de melhores níveis de qualidade. Um programa que funciona
bem dificilmente deixará de trazer benefícios para a empresa. Dando ênfase à qualidade, resultam
os seguintes benefícios, entre outros:
• Aumento da produtividade;
• Melhoria na qualidade de produto;
• Redução do custo de cada unidade;
• Redução nas perdas de refugos;
• Redução nos prazos de entrega;
• Redução na inspeção;
• Redução dos gargalos de produção;
• Melhoria no moral dos empregados;
• Aumento do prestígio na empresa;
• Menor número de reclamações de consumidores;
• Economia em uso de material;
• Maior interesse nas atividades;
23
• Motivação para melhorar o trabalho;
• Aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;
• Otimização do tempo nas realizações das tarefas;
• Melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing da
empresa.
I.3. Custos da Qualidade
Custo de qualidade representa a quantia em dinheiro gasto numa companhia pela função
da qualidade.
O sistema custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da qualidade
dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do produto ou serviço seja
considerada ao mínimo custo possível. Isto faz com que a empresa torne-se mais competitiva,
aumentando sua participação no mercado e procurando maiores lucros.
Segundo Crosby (1986:26) "O custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas
erradas. É a sucata, os retrabalhos, inspeção, testes e atividades similares que se tornam
necessárias, devido aos problemas da má conformidade." O custo da qualidade ocorre em todas
as organizações e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o início do projeto do produto até
sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica.
Quando se quer aumentar a qualidade, possivelmente o custo será maior, conforme a experiência
de Juran, que observou que a melhoria da qualidade implica na interpretação do processo de
trabalho que gera desperdícios crônicos e custos altos, com devoluções e reclamações, assistência
técnica, retrabalhos, refugos, etc. (FEIGENBAUM, 1961:151-152) decompõe o custo da
qualidade conforme o esquema abaixo:
1. Custo de Prevenção
2. Custo de Avaliação
3. Custo de Falha de Controle
4. Custo de Falhas Externas
24
1. Custo de Controle Prevenção - São todas as atividades desenvolvidas para prevenir
defeitos, desenvolvimentos, compras, mão-de-obra e outros aspectos do começo e criação de um
produto ou serviço. Também estão incluído os custos efetuados durante o processo produtivo
medido e cálculos realizados no decorrer do ciclo dos negócios. Este custo está mais relacionado
nas atividades de planejamento da qualidade em: estudos de projetos, seminário sobre qualidade,
treinamento para a operação, orientação da qualidade, auditorias e outros.
2. Custo de Avaliação - Está associado às avaliações dos produtos ou serviços, afim de
determinar se eles estão em conformidade e se atendem aos requisitos específicos, ou são
adequados ao uso, tais como: inspeção de recebimento, testes, calibração e aferição de
equipamento, etc.
3. Custo de Falhas de Controle Interna - São os custos resultantes das falhas ocorridas no
ambiente interno das indústrias antes de serem transferidos para o cliente. Estão associados aos
itens que não estão em conformidade com as especificações como: retrabalhos, refugos, reparos,
reclassificações, horas improdutivas de esperas pela produção, correções de projetos, quando as
inspeções indicarem falhas. Em síntese, as atividades referentes às perdas de produção devido aos
problemas de materiais e outros. Estes custos desaparecem se não existir defeito nos produtos
antes de serem entregues.
4. Custo de Falhas Externas - São aqueles resultados das falhas que surgem depois de serem
transferidos para o cliente, ou seja, são falhas que se encontram no ambiente externo da fábrica
tais como: assistência técnica, garantias e devoluções, investigações das reclamações dos clientes,
substituições, etc.
Os custos de Prevenção e Avaliação são considerados com investimentos, enquanto que Custos
de Falha Internas e Externas como perdas.
I.4. Conceito de Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos. Pode-
se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (OUTPUT)
e o que ela consome (IMPUT):
25
Produtividade = Input
Output
A Produtividade é um indicador de eficiência de uma organização ou de um país muito utilizado
em análises econômicas e financeiras e em comparações internacionais. É calculado pela
comparação entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou valor do input necessário
para a produção desse mesmo output.
Apesar de poder ser utilizado para medir a eficiência na utilização de qualquer input, o conceito
de produtividade é mais frequentemente utilizado para medir a eficiência na utilização do fator
trabalho. Neste caso, a produtividade é calculada pela divisão da quantidade produzida pelo
número de horas (ou pelo número de trabalhadores) necessárias para conseguir essa produção.
Figura I.4.1 - Produtividade com Taxa de Valor Agregado. (Ref.: [4])
26
I.5. Conceito de Competitividade
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
(produtividade como definido no item anterior).
O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No
entanto, estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da
competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor
agregado), como mostra a Figura I.4.1.
Antigamente pensava-se que salário baixo ou proximidade de matérias primas ou recursos
energéticos seriam o suficiente para garantir a vantagem competitiva. Hoje tem ficado cada vez
mais claro que a componente INFORMAÇÃO (conhecimento que alimenta o “humanware”, que
desenvolve o “software”) é de fato muito importante. Este conhecimento e necessário para:
- Saber captar as necessidades dos clientes através de métodos e instrumentos cada vez mais
sofisticados;
- Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhorem e adaptem aquelas necessidades;
- Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de
conformidade e custos mais baixos.
- Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam maior produtividade;
- Saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes
Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevação do
nível de qualificação da mão de obra como meio de aumentar a sua competitividade.
I.6. Conceito de Sobrevivência
O conceito de sobrevivência da empresa, a longo prazo, decorre dos conceitos
previamente discutidos. Em resumo garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma
equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto
que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. A Figura
I.6.1 ilustra o conceito de sobrevivência.
27
Figura I.6.1 - Interligação entre os conceitos (Ref.: [4])
I.7. Conceito de Controle de Processo:
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da
empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no entendimento do controle de
processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim,
resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.
Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se na Figura I.7.1
que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias-primas, maquinas, medidas, meio
ambiente, mão-de-obra e método), que são também chamadas “fatores de manufatura”.
Figura I.7.1 - Diagrama de Ishikawa (uma das sete ferramentas da qualidade) para correlação do efeito e suas causas. (Ref.: [4])
28
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só processos de
manufatura como também processos de serviços. Por exemplo, considere uma fabrica de latas.
Ela é um processo que tem uma serie de causas que provoca o efeito principal, a lata. As causas
são os equipamentos de medição, as maquinas de matérias-primas, a luminosidade do local, a
mão de obra treinada, o método de fabricação etc.
Por outro lado, o processo “fabrica de latas” é divisível em outros processos menores, que
compõe o fluxo de fabricação de lata, como por exemplo: processo de compra, processo de
recebimento de matérias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda e etc. Mesmo
estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o
gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá o processo. Este conceito de
divisibilidade de processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente,
podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se
os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente
sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos é uma pratica que se inicia com o
presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. O processo é
controlado através de seus efeitos.
Para a implantação do controle do processo são recomendadas algumas atividades:
1. DEFINIR A FUNÇÃO - Isto significa definir a função da empresa: quais são seus
produtos, seus clientes, fornecedores, como é seu processo e a missão da empresa, ou seja,
a razão de sua existência, e quais são os negócios, como resume a Figura I.7.2.
Figura I.7.2 - Processo da Empresa (Ref.: [3])
29
2. MACROFLUXOGRAMA - É usado para mostrar claramente as fronteiras gerenciais,
onde começa e termina o processo, assim como o campo de autoridade sobre o mesmo.
3. DETERMINAÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE - Representa as características do
resultado do processo que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação das pessoas.
Segundo Campos (1992:19) "São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua qualidade total." É necessário que os itens de controle
sejam bem definidos para a empresa, e quais são as dimensões da qualidade que os
clientes esperam nos serviços (confiabilidade do serviço, sensibilidade, custo, segurança,
tempo, etc.) e também as freqüências com que realizam as medições.
4. PADRONIZAÇÃO - “É o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos
(meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de
assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho." (CAMPOS, 1994:31). Todo
trabalho está baseado no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para
cada setor é desenvolvido um manual de padronização, correspondente à execução de
cada função.
5. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMA
(MASP) – Deve-se ter em mente três idéias básicas: chance de se defrontar com o
problema, desafio de encontrar a causa da solução do problema e mudanças que ocorrem
após o efeito da aplicação da metodologia de análise e solução de problema. Dessa
maneira é necessário aplicar toda a energia a fim de resolver problema.
Um procedimento valioso para resolver problema é o MASP, que é uma formalização das táticas
estabelecidas para as resoluções dos problemas. Para cada problema identificado e priorizado,
pode-se estabelecer um projeto com um conjunto de análise e soluções, visando atingir a causa e
solucionando o mesmo num prazo estabelecido. Segundo Ando (1994:1) a idéia básica do MASP
pode ser vista na Figura: I.7.3.
30
Figura I.7.3 - Idéia Básica do MASP (Ref.: [Este trabalho])
A metodologia baseia-se em fatos e dados que comprovem ou justifiquem as hipóteses
levantadas. A aplicação não assegura totalmente a solução dos problemas, pois em alguns casos,
descobre-se a causa e torna-se inviável a ação proposta. Existem problemas que não são fáceis de
encontrar a solução ou que extrapolam o conhecimento das equipes de trabalho. Deste modo, às
vezes requer a utilização de um estudo mais aprofundado e de técnicas e ferramentas mais
sofisticadas.
Na aplicação da metodologia determinados elementos são de extrema relevância, pois contribuem
para a efetividade do processo tais como: os dados e as informações obtidos; as ferramentas
usadas em cada etapa; o método estruturado, de forma lógica e disciplinado e o trabalho em
equipe com intuito de se ter uma boa comunicação e participação de todas as pessoas envolvidas
no grupo.
O método estruturado e o trabalho em equipe requerem habilidade, paciência e disciplina,
enquanto que as ferramentas e os dados são elementos fundamentais para a solução dos
problemas.
31
I.8. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
O MASP é uma maneira sistêmica de se tratar duas situações básicas que podem exigir
tomada de decisão:
• Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão de desempenho
esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça a necessidade de corrigir.
• Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ação a
escolher, independente da existência de uma situação insatisfatória.
Estas duas situações, conforme Arioli (1998) são tratadas através do MASP, utilizando-se de
ferramentas da qualidade como: Pareto, Histograma, Cartas de Controle, entre outros, de uma
maneira seqüencial e padronizada, com o seguinte ciclo: descrição, análise, providencia, decisão,
implementação, padronização e retro alimentação.
O Método de Análise e Solução de Problemas é peça fundamental para que o controle da
qualidade possa ser exercido.
A finalidade do MASP é resolver problemas, satisfazendo as pessoas e obtendo resultados em
curto prazo. Porém, algumas condições devem ser observadas para a sua correta implementação:
a gerência deve estar aberta à participação de todos os funcionários, onde o trabalho em equipe é
fundamental para o sucesso deste método. O método de análise e solução de problemas engloba
as seguintes ações:
a. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
b. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista;
c. Análise: Descobrir as causas fundamentais;
d. Plano de Ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;
e. Execução: Bloquear as causas fundamentais;
f. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo;
g. Padronização: Evitar o reaparecimento do problema;
h. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema, registrando-o para
aproveitamento em trabalhos futuros.
32
I.9. Quando usar o MASP
De acordo com Ando (1994:1), o MASP deve ser utilizado nas seguintes situações:
a. Questões importantes e crônicas como: muitos problemas ocorrendo freqüentemente, as
vendas não estão crescendo, os custos de produção estão aumentando e outros;
b. Pequena experiência com a situação - problemas nunca defrontados anteriormente;
c. Falhou três vezes usando a sua intuição.
I.10. Benefícios Decorridos Pelo MASP.
1. Permite que os problemas sejam resolvidos mais racionalmente, cientificamente,
eficientemente, eficazmente que por outros métodos;
2. Eleva as habilidades de todas as pessoas para formularem e resolverem problemas, e
permite a todos ocupar um importante papel no local de trabalho;
3. Permite às pessoas entenderem o ponto de vista do controle de qualidade, através das
soluções dos problemas;
4. Permite que as pessoas tornem-se competentes na aplicação das ferramentas do controle
da qualidade;
5. Fornece benefícios tangíveis principalmente em termo da qualidade, mas também em
termos de custos, entregas, segurança, moral, vendas, e outros;
6. Melhora as práticas de trabalho e aumenta o padrão de gerenciamento;
7. Identifica as habilidades de liderança e gerenciamento dos líderes;
8. Promove um crescimento dos membros no local de trabalho;
9. Melhora a comunicação e o moral no local de trabalho;
10. Estimula o ciclo do controle de qualidade;
33
I.11. Ciclo PDCA
Conforme Slack (1996), o conceito de melhoramento contínuo implica, literalmente, um
processo sem fim, questionando repetidamente e re-questionando os trabalhos detalhados de uma
operação. A natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo é melhor pelo que é chamado
ciclo PDCA (ou roda de Deming), conforme Figura I.11.1. O PDCA é uma seqüência de
atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar atividades.
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser
conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma
técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas
atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo.
Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as
informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o
estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Este ciclo está composto em quatro
fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992:29),
é implementada em seis etapas:
Figura I.11.1 - Ciclo PDCA do Controle (Ref.: [6])
34
1ª Etapa: TRAÇAR UM PLANO (PLAN) - Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da
empresa. É o estágio mais importante do PDCA para um gerenciamento eficiente, pois é do
planejamento que depende a eficácia dos resultados. Pode ser dividido em duas etapas principais:
definir metas e definir métodos.
Definir Metas: Consiste em identificar os indicadores que a organização pretende
gerenciar e quais resultados deverão ser perseguidos. Uma ferramenta gerencial que pode ser
utilizada para a identificação desses indicadores é o Benchmarking (processo de reconhecimento
das melhores práticas de uma atividade, visando aprender de forma rápida como as organizações
conseguem resolver eficientemente seus problemas).
Definir Métodos: nesta etapa deve-se identificar a maneira pelas quais as metas
anteriormente definidas devem ser atingidas. É quando se estabelecem quais as estratégias devem
ser seguidas para o alcance dos objetivos. Essas estratégias devem ser desdobradas em um plano
de ação que deverá conter prazos e responsáveis definidos.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para
atingir os resultados.
2ª Etapa: EXECUTAR O PLANO (DO) - Este é o estágio de implementação durante o qual o
plano é colocado em operação. Este estágio pode em si envolver um miniciclo PDCA para
resolver os problemas de implementação. Neste passo podem ser abordados três pontos
importantes:
a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.
b- Executar o método (implementar as ações propostas).
c- Coletar os dados do processo para posterior análise.
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
3ª Etapa: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o processo e
avaliamos os resultados obtidos. A solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou no
melhoramento de desempenho esperado. Para tal, comparam-se os resultados obtidos em relação
aos propostos nos planos de ação.
35
a. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.
b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão.
c. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
4ª Etapa: FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) - Durante este estágio, a
mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.
Alternativamente, se a mudança não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da “tentativa” são
formalizadas antes que o ciclo comece novamente.
a. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.
b. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir
e corrigi-lo.
c. Melhorar o sistema de trabalho e o método
É possível dizer que o ciclo PDCA nunca pára, pois ele sempre recomeça. O
desenvolvimento desta mentalidade e desse compromisso com a equipe de trabalho é de
fundamental importância para que este tipo de atitude torne-se corriqueira no dia-a-dia da
empresa.
I.12. Etapas do MASP
Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma seqüência própria. Muitas
são as seqüências de atividades, sendo que cada caso está baseada no raciocínio e na lógica. As
seqüências de MASP que serão apresentadas, conforme a tabela a seguir:
36
Tabela I.12.1 - Método de Solução de Problemas (Ref.: [4])
I.12.1. Identificação do Problema.
Na garantia da qualidade total, um ponto crucial é saber identificar o que é e quando se está
diante de um problema. Uma forma muito utilizada por várias organizações para essa
identificação e para definir quais os problemas a serem tratados, é o gráfico de Pareto
desenvolvido pelo economista e sociólogo italiano Wilfredo Frederigo Samaso, ou mais
conhecido como Vilfredo Pareto que viveu entre os anos 1848 e 1923. Organizando em ordem
decrescente os dados relacionados a todos os problemas que ocorrem em um processo de acordo
com o giro de ocorrências ou a gravidade de cada problema, é possível avaliar no gráfico quais
são os problemas mais graves e que precisam ser tratados com mais urgência. O diagrama de
37
Pareto estabelece prioridades, ou seja, mostra a ordem em que os problemas acontecem e devem
ser resolvidos. Conforme Vieira (1999), para que o diagrama seja mais eficiente é recomendável:
a) não tomar decisões com base em um único levantamento de dados ou uma única
conclusão de uma Análise de Pareto, pois pode ser que os resultados sejam influenciados por
algum fenômeno casual por ventura ocorrido no processo. O ideal é que se faça um número de
três levantamentos de dados e compare os três e que se leve em consideração fatores distintos;
b) verificar se é mais importante para o momento tratar os problemas mais freqüentes ou
os mais caros. Muitas vezes se estará diante de um problema que ocorre freqüentemente, porém,
que não causa um prejuízo significativo, ou também pode-se estar diante de um problema que
não ocorre freqüentemente mais que tem um custo alto para a empresa;
c) depois de identificado o problema avalie a possibilidade de estratificação do mesmo, ou
seja, se há possibilidade de discriminá-lo para verificar as partes que o compõe, dessa forma será
possível encontrar a parte que o torna um problema.
I.12.2. Observação.
Esta etapa tem como objetivo de investigar as características específicas do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Pode ser realizada por meio de observação no local
e coleta de dados. Usaremos duas ferramentas nesta etapa: Estratificação e Análise de Pareto. A
análise de Pareto permite dividir um problema grande num grande numero de problemas
menores. É um método muito simples e muito poderoso para o gerente, pois o ajuda a classificar
e priorizar seus problemas.
A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em estudo em
partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior busca de solução, não
havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O objetivo é esmiuçar ou quebrar em
partes o problema segundo suas origens. Tomando como exemplo um problema de “Um alto
índice de peças danificadas na linha de produção”, sua estratificação poderia ser por:
a) Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras,
feriados, etc.?
38
b) Local - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
topo, na base, periferia)?
c) Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do
material usado?
d) Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se
o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou
falha mecânica, etc.?
e) Individuo - Que turma? Que operador?
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Umidade relativa do
ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões,
treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou quais as condições climáticas, etc. A
Figura I.12.2.1 representa graficamente a situação.
Figura I.12.2 - Representação Gráfica de um Modelo de Estratificação (Ref.: [11]) Pode-se entender Diagrama de Pareto como sendo uma abordagem estatística que permite,
através de uma representação gráfica específica, a identificação dos aspectos prioritários
relacionados à situação em análise.
Na construção do Diagrama de Pareto é importante seguir as seguintes etapas:
1. Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados: decida que tipo
de problemas deseja investigar (ex.: itens defeituosos, reclamações, acidentes, perdas
39
financeiras, etc.); quais serão os dados necessários e como estratificá-los (ex.: Tipo ou
localização de defeito, turno, máquina, operador, etc.); além do método de coleta de dados
e o período durante o qual serão colhidos.
2. Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar os dados.
3. Preencha a folha de verificação e registre o total de vezes que cada categoria foi
observada e o número total de observações.
4. Elabore uma planilha de dados para o Gráfico de Pareto com as seguintes colunas:
Categorias, Quantidades, Totais Acumulados, Percentagens do Total Geral, Percentagens
Acumuladas.
5. Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de quantidade, e preencha a
mesma com os dados da folha de verificação.
6. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.
- Eixos verticais: marque o eixo vertical do lado esquerdo com a escala de zero até o total
da coluna Quantidade, identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de
medida utilizada, caso seja necessário. E o eixo vertical do lado direito com uma escala de
0% a 100%, identificando o como “Porcentagem Acumulada (%)”.
- Eixo horizontal: divida esse eixo em um número de intervalos igual ao número de
categorias da planilha de dados. Identifique cada intervalo deste eixo escrevendo o nome das
categorias, na mesma ordem que estas aparecem na planilha de dados.
7. Construa um gráfico de barras, alocando os itens na ordem da folha de dados, utilizando a
escala do eixo vertical esquerdo.
8. Desenhe a curva acumulada (Curva de Pareto). Marque os valores acumulados (Total
Acumulado ou Percentagem Acumulada) acima e do lado direito do intervalo de cada
categoria, e ligue os pontos por seguimentos de reta.
9. Complete com as demais informações necessárias: título do gráfico, período de coleta dos
dados, número total de itens inspecionados, objetivo do estudo realizado, nome da pessoa que
construiu o gráfico.
A Figura I.12.3 apresenta um modelo do Gráfico de Pareto baseado num problema imaginário de
um alto índice de peças danificadas numa linha de produção.
40
Figura I.12.3 - Modelo Gráfico de Pareto (Ref.: [11])
I.12.3. Análise.
Após identificado o(s) problema(s), é necessário fazer uma análise para apurar as causas e
os efeitos. O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta que pode ser utilizada
para chegar a uma análise eficiente de uma não conformidade, o resultado obtido com essa
ferramenta ajudará a originar o ciclo PDCA, pois esse diagrama possibilita uma análise profunda
das causas que originam os problemas.
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915, licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio e
engenheiro de controle de qualidade, alavancou a estruturação da JUSE (Union of Japonese
Scientists and Engineers), que foi a promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são muito
importantes na gestão da qualidade. Em 1943 Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa-efeito
ou diagrama 6M. Este diagrama é conhecido como 6M, pois, em sua estrutura, todos os tipos de
problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
a) método: relacionado à forma que o processo é realizado;
b) matéria-prima: relacionado aos insumos necessários para a realização do processo;
c) mão-de-obra: relacionado à mão-de-obra utilizada para realizar o trabalho;
d) máquina: relacionado a todos os equipamentos utilizados no processo;
e) meio ambiente: relacionada ao ambiente de trabalho como iluminação, temperatura,
ruídos, etc.;
41
f) Medida: relacionado à forma como se mede o desempenho do processo ou a forma
como é controlado.
Segundo Kume (1993), o diagrama permite que sejam sugeridas as causas de um problema para
que possam ser formuladas sugestões de melhoria, estruturando as causas bem como seus efeitos
sobre a qualidade, porém utilizar essa ferramenta não é uma tarefa fácil. Para se chegar a um
resultado eficiente é necessário seguir os seguintes passos:
a) identificar o problema (recomendável à utilização do Pareto);
b) analisar as causas primárias;
c) analisar as causas secundárias.
Figura I.12.4 - Diagrama de causa e efeito (Ref.: [8])
Fazer a análise dos problemas utilizando o diagrama 6M é o primeiro passo para iniciar o ciclo
PDCA. Em primeiro momento é importante identificar o problema e em seguida fazer uma
análise para entender o motivo pelo qual o problema ocorreu. Nessa análise é recomendável
estratificar ao máximo os problemas para que se chegue à causa raiz. O Brainstorming, que
significa chuva de idéias é uma técnica muito utilizada para a formação do diagrama 6M. Essa
técnica consiste em reunir pessoas e elaborar o maior número de sugestões e idéias possível sobre
o problema em questão. O ideal é que as pessoas que fazem parte do processo participem da
análise, pois sendo as pessoas que realizam diretamente as atividades, supostamente tem mais
conhecimento da rotina, e melhor podem detalhar o que ocorre de anormal no processo, além de
sugerir melhorias.
42
I.12.4. Brainstorming.
É uma técnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregado procura encorajar o
pensamento criativo, afim que as equipes possam gerar o maior número de soluções para um
problema, incentivando o processo participativo e promovendo a melhoria contínua dos
processos e produtos como conceituado pelo TQC.
As regras são para o êxito de uma sessão de Brainstorming que consistem em eliminar qualquer
crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o
maior número de idéias. Apresentar idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou
elaborações. As pessoas devem se sentir à vontade, sem medo de dizer bobagens. Todos os
membros da equipe devem ser informados sobre qual o problema, e precisam ver os dados
relacionados com a situação atual. Na visualização de dados, o uso de folhas de verificação e de
gráficos, ajuda a visualizar melhor o problema. Uma atmosfera descontraída deve ser criada para
que se possa ter uma seção criativa, onde os participantes possam verbalizar suas idéias
livremente.
O Brainstorming pode ser realizado de duas formas: estruturada, onde todas as pessoas do grupo
devem dar uma idéia a cada rodada; não-estruturada, onde as pessoas do grupo dão idéias
conforme elas surgem na sua mente.
No Brainstorming, a quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce a chance de se
conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boa. Feita a seleção de idéias, as
potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Nesse processo, costumam surgir outras idéias.
I.12.5. Plano de Ação.
O objetivo dessa etapa é bloquear as causas fundamentais. Podemos usar a técnica do
5W2H, definindo o que, quando, quem e onde será feito, esclarecendo e detalhando por que e
como será feito, quantificando a meta e determinando os itens de controle.
43
I.12.5.1. Os 5W e 2 H. Após a etapa onde são relacionadas às causas prováveis, com visualização das mais significativas
(por ocorrências, volume e importância), pode-se estabelecer ações corretivas e prioridade para o
desenvolvimento e implementação dos trabalhos.
Neste ponto, a Ferramenta da Qualidade a ser utilizada chama-se “5W e 2H”, que funciona como
um plano de ação simplificado. É uma ferramenta poderosa, que está à disposição de todos os
colaboradores da organização. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
• O QUE (WHAT): Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO (WHEN): Quando a ação será realizada?
• POR QUE (WHY): Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE (WHERE): Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO (HOW): Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM (WHO): Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO (HOW MUCH): Quanto será gasto?
Este é o modelo do quadro 5W 2H, defina uma ação que você aplicaria em sua organização e
preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna. Utilizando-o, visualiza-se a solução
adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.
Figura I.12.5 - Método 5W 2H (Ref.: [3])
44
I.12.6. Ação.
Feito o plano, este precisa ser divulgado a todos, ou seja, é o momento do treinamento. É
uma das partes mais importantes do processo de solução, pois tem como objetivo: desenvolver o
raciocínio das pessoas, a sensibilidade e tenacidade a mudanças e a consciência de que a empresa
é sua. Deve-se implantar um sistema de participação que crie uma ambiente tal que leve as
pessoas a se sentirem desafiados para o treinamento.
Tarefas desta etapa:
• Divulgar o plano a todos os envolvidos;
• Apresentar claramente as tarefas e a razão delas;
• Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;
• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram
tomados.
I.12.7. Verificação.
Executada a ação planejada, é necessário verificar se o bloqueio foi efetivo. Para tanto, deve-
se:
• Comparar os resultados: utilizando os dados coletados antes e após o bloqueio,
por gráficos (Pareto, histogramas), para constatação de efetividade da ação e o grau de redução
dos resultados indesejáveis.
• Listar os efeitos secundários: já que toda a alteração em um sistema pode provocar
efeitos, que tanto podem ser positivos como negativos. Se a solução for falha, retorna-se
ao estágio de observação do problema.
I.12.7.1. Folha de Verificação
Definido o plano de ação (5W e 2H), e implantadas as medidas, o próximo passo é
monitorar o processo, registrando dados (coletando informações) na Folha de Verificação (Ver
45
Tabela I.12.1). Seu formato é livre, devendo, porém ser simples, de fácil manuseio e capaz de
comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, além de favorecer o monitoramento, auxilia a
avaliar a eficácia das ações corretivas adotadas.
Tabela I.12.1 - Representação gráfica da Folha de Verificação (Ref.: [11]) “A implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa ser monitorada não só para
verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as pessoas e demonstrar o
interesse contínuo da empresa pela qualidade.” (CAMPOS, 1999)
I.12.8. Padronização:
A Padronização é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a
execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho (CAMPOS, 1994). Todo trabalho está baseado
no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor é desenvolvido um
manual de padronização, correspondente à execução de cada função. Segundo Campo a
padronização tem três funções básicas:
a. Padronizar a maneira de trabalho, promovendo a estabilidade do processo e a
previsibilidade dos itens de controle minimizando a variabilidade do processo e do
resultado esperado.
b. Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento da função.
46
c. É o registro da tecnologia da empresa e, portanto sua propriedade.
Tarefas desta etapa:
• Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H;
• Incorporar sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira;
• Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da
nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra
em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
• Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão
aptos a executar o procedimento operacional padrão;
• Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão.
I.12.9. Finalização da Técnica:
Esta última etapa tem o objetivo de recapitular todo o processo de solução de problema,
visando ao trabalho futuro. Atua-se sobre os problemas nos que forem mais importantes.
Para avaliar a metodologia e ferramentas utilizadas, a fim de melhorar o desempenho, questões
como as seguintes devem ser verificadas:
1. O cronograma foi obedecido?
2. Se não quais os motivos?
3. Houve participação efetiva dos membros?
4. As reuniões ocorrem sem problemas?
5. O grupo aumentou seu conhecimento?
6. A metodologia foi melhorada?
Como as etapas apresentadas são colocadas de modo seqüencial, é importante que sejam
obedecidas cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior probabilidade de que o problema
tenha sua causa corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
47
CAPÍTULO II
Pesquisa de Campo
II.1. A Empresa:
O estudo de caso apresentado neste trabalho foi desenvolvido em uma empresa montadora
de veículos. O centro é dividido em quatro setores: chaparia (linhas de solda), pintura, montagem
mecânica e motores (unidade é especializada em motores à gasolina e flex). Nas redondezas está
localizado um Tecnopólo, que é dedicado aos fornecedores da empresa. Localizada a 30
quilômetros do mais antigo parque nacional do país, a Empresa ABC respeita o meio ambiente.
Ela obedece a normas técnicas rigorosas para tratamento de efluentes sólidos, líquidos e gasosos
e recuperação de áreas degradadas. Todos os prédios enviam os resíduos líquidos para uma
estação de tratamento de efluentes, com tanques e filtros, remove os poluentes mais significativos
do processo e os envia para a estação de tratamento geral da fábrica, que garante que a água
despejada no rio seja inteiramente limpa. A empresa também se preocupa com o meio ambiente
através de incentivos ao plantio de áreas verdes nas cidades ao redor.
A empresa é dividida em três macros setores de produção, sendo cada um responsável por
uma etapa de fabricação do veículo. Estes setores, que compõem a estrutura industrial da
Empresa e podem ser observados no fluxo de montagem de veículos ilustrado na Figura II.1.1:
Figura II.1.1 - Fluxo de montagem de um veículo (Ref.: [11])
Resumidamente, o processo de montagem de um veículo ocorre, conforme ilustrado na Figura
II.1.1, em três etapas, sendo desenvolvidas as seguintes atividades em cada setor:
48
Setor 1 - Montagem bruta: É neste setor que as peças são unidas através de processos mecânicos,
solda e por cola para formar a carroceria do veículo. Após a montagem das peças forma-se a
carroceria do veículo em chapa.
Setor 2 - Pintura: É um dos mais modernos do país. Opera com tintas a base de água, o que reduz
significativamente o impacto ambiental. O processo começa com a limpeza da carroceria e
aplicação de fosfato, banho de KTL, aplicação de massa (PVC), pintura, verniz, controle de
superfície e aplicação de cera para conservação.
Setor 3 – Montagem Final: É nesta área que as carrocerias ganham sua configuração final. Onde
a carroçeria já pintada recebe as peças e acessórios de acabamento e as peças mecânicas.
Terminado de montar o veículo, é realizado o teste elétrico / eletrônico, teste de alinhamento das
rodas e faróis, teste de rolo onde verifica o desempenho do veículo, teste de infiltração e de
rodagem para verificar o funcional e o nível de ruído. Após a conclusão desta etapa é feita uma
inspeção da qualidade, onde se libera ou não o veículo para a venda ao cliente final.
As três áreas de produção têm ligação direta com a cadeia produtiva, entre outros fatores,
influenciando na qualidade final do veículo pronto. A auditoria de produto acabado – APA,
audita o veículo acabado, ou seja, após ter passado por todas as etapas do processo de produção.
Assim, o método APA de auditar o veículo consegue monitorar o nível de qualidade associada a
todos os setores da empresa.
II.2. A Engenharia de Produto
A Engenharia de Produto da empresa em estudo é responsável pela concepção,
desenvolvimento e industrialização dos veículos desenvolvidos em sua planta. A Engenharia de
Produto também é responsável por manter a qualidade dos veículos fabricados, das peças que os
compõe e implementação de novas tecnologias.
Assim, as atividades desenvolvidas pela Engenharia de Produto envolvem o processo de
desenvolvimento de novas peças e novos veículos, além do suporte vida serie. Pode-se destacar
alguns exemplos dessas atividades: Necessidade de criar ou modificar peças para resolver
49
problemas de qualidade, reduzir custos, atender legislação, ou para se posicionar
estrategicamente no mercado, implantando novas tecnologias.
Então, além de desenvolver e industrializar novos produtos, o departamento de
Engenharia também é responsável pela modificação de peças já existentes, processo conhecido
como Evolução do Produto. Existem várias maneiras para se fazer evoluções do produto,
destacam-se os problemas de qualidade, a regulamentação, a redução do custo, os incidentes
relacionados com as evoluções das peças na Europa, as modificações ligadas à integração local
de peças, as propostas dos fornecedores ou uma melhora do processo interno.
II.3. Problemas de Qualidade na Engenharia de Produto
Conforme mencionado anteriormente, uma das atividades do setor de Engenharia de
Produto é a tratativa dos problemas de qualidade dos veículos e das peças que o compõe; estes
problemas de qualidade podem ser detectados pela clientela, através das reclamações geradas nas
concessionárias, como também podem ser detectados pela própria montadora, através de
dificuldades no processo de montagem da peça e de ensaios não-conformes, por exemplo. A
tratativa dos problemas levantados envolve análise da não conformidade e sua posterior solução.
O processo de tratativa dos problemas de qualidade ocorridos em veículos vida-série, gerados por
reclamações da clientela, pode ocorrer de acordo com o seguinte fluxograma:
50
Figura II.3.1 - Fluxograma do Processo de Tratativa dos Problemas de Qualidade Cliente
(Ref.: [2])
O fluxo se inicia a partir de uma insatisfação do cliente. O consumidor chega até uma
concessionária da marca para relatar o defeito encontrado em seu veículo. A concessionária é a
representante da marca mais próxima do cliente, é a porta de entrada do cliente final até a fabrica.
Ela é a responsável por atender e repassar para a fabrica as insatisfações dos clientes. Essas
reclamações são avaliadas pela concessionária, e de imediato, geralmente, as peças problemáticas
são substituídas ou o defeito funcional do veículo consertado. Porém, em alguns casos,
dependendo da gravidade e da freqüência destas reclamações, elas são encaminhadas ao Setor de
Análise de Incidente Clientela. Esse setor seleciona um dos veículos representativos do defeito
para iniciar uma análise e um levantamento das possíveis causas do problema ocorrido, gerando
um relatório chamado RIC (Relatório de Incidente Clientela).
A seguir o RIC encaminhado ao Setor de Qualidade Cliente, que analisar o relatório recebido e
verificar se o problema está relacionado às características do produto ou ao seu processo de
51
montagem. Após essa análise, o problema será encaminhado ao setor pertinente, sendo ele a
Engenharia de Produto ou de Processo, para que a solução do mesmo seja encontrada.
Durante a tratativa do problema os setores de Qualidade e Engenharia trabalham em conjunto.
Os problemas de qualidade detectados pela própria empresa também recebem uma tratativa
particular. Quando existem defeitos de qualidade freqüentes, como, por exemplo, os encontrados
no processo de montagem da empresa, estes são encaminhados para o setor de Qualidade, que
após uma análise detectar a providência do problema, e caso esta esteja relacionada com o
produto, o setor de Engenharia de Produto ser acionado para solucionar, juntamente com a
Qualidade, o problema encontrado.
II.4. Definição da Metodologia
Percebe-se que as atividades desenvolvidas pelo setor de Engenharia de Produto possuem
um papel estratégico na indústria. Assim, torna-se necessário uma boa gestão do processo de
desenvolvimento de produtos; capaz de impedir atrasos no cronograma dos projetos, evitar
campanhas de recall, reduzir problemas de qualidade no cliente, corrigir possíveis falhas e, até
mesmo, implantar a melhoria contínua; visando atender ás necessidades do cliente e posicionar
estrategicamente a empresa no mercado.
Nesse aspecto, a metodologia aplicada na elaboração deste trabalho tem por objetivo estimular a
aplicação do MASP nas atividades da Engenharia de Produto relacionadas com a resolução de
problemas de qualidade, com a finalidade de realmente se detectar a causa fundamental dos
problemas e de atuar na erradicação dessas causas, promovendo a resolução do problema e a
melhoria contínua. É proposta a utilização do MASP, por este se tratar de um método simples e
prático, que facilita a análise e a solução do problema.
Para exemplificar a aplicação do MASP na Engenharia de Produto será utilizada esta ferramenta
para resolver os problemas de qualidade que estão ocorrendo numa peça do setor de Engenharia
de Estrutura e Peças Móveis. A peça a ser estudada é a Comando Traseiro de Abertura de Porta.
Através do MASP, serão analisadas as prováveis causas e possíveis soluções para os problemas
de quebra das peças ocorrido em um veículo de passeio, indo de encontro à solução mais
adequada.
52
CAPÍTULO III
Aplicação da Metodologia Proposta
III.1. Identificação do Problema:
A anomalia em estudo foi escolhida devido ao alto índice de incidência, de alta gravidade
e inaceitável tanto por parte da empresa quanto do consumidor. O processo escolhido foi o alto
índice de quebra do Comando de Abertura de Porta. Do modo como o problema se apresentava, a
causa-raiz poderia ter influência das áreas de: Engenharia de Qualidade, Engenharia de Processo
e Engenharia do Produto. O trabalho foi acompanhado por: um representante da Engenharia de
Qualidade, um representante da Engenharia de Processo e um representante da Engenharia de
Produto. Foi constatado um alto índice de peças sendo trocadas devido à quebra das mesmas,
consequentemente a troca das peças gera prejuízos para a empresa.
Dia Quantidade de veículos produzidos
N° Peças Quebradas Custo (R$)
15/03 90 27 R$ 155,51
16/03 90 29 R$ 167,03
17/03 90 24 R$ 138,23
18/03 90 25 R$ 143,99
19/03 90 25 R$ 143,99
20/03 90 24 R$ 138,23
22/03 90 28 R$ 161,27
Total 630 182 R$ 1.048,27
Tabela III.1.1 - Custo troca peças defeituosas A empresa teve um custo no valor de R$ 1.050,00 para corrigir o problema nos veículos. Como
não é possível recuperar as peças danificadas, a única solução para o problema é a troca das
peças. O valor é aparentemente pequeno se comparado ao preço final do veículo, porém é
53
importante ressaltar que a empresa no sofre apenas prejuízos financeiros com este tipo de
incidente. A empresa preza pela qualidade de seus veículos, de modo a evitar que qualquer tipo
de problema chegue até seu cliente final. Um problema desse tipo ao afetar o cliente pode trazer
prejuízos maiores para a imagem da empresa. Além disso, tem-se um problema muito grave para
uma montadora que é a parada de linha, a partir do momento que a peça quebrava há a
necessidade de troca por uma nova o que faz com que o operador perca tempo na troca dessa
peça.
Deve-se levar em consideração que em grande parte dos veículos fabricados, pode-se não ter sido
percebido a anomalia da peça. Assim, um número muito maior de problemas desse tipo pode
estar ocorrendo.
Figura III.1.1 - Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])
Na Figura III.1.2 pode-se observar a anomalia encontrada. Na figura III.1.2 tem-se a peça
montada no veiculo analisado, é possível observar o momento de fixação na peça e a anomalia
encontrada.
54
Figura III.1.2 - Comando de abertura de porta – Anomalia (Ref.: [Este trabalho])
III.2. Observação do Problema:
Após identificado, foi observado a ocorrência do problema durante uma semana. Abaixo
são mostrados tabelas e gráficos que apontam o número de veículos que apresentaram a quebra
da maçaneta. Foram analisados os veículos do modelo em estudo fabricados durante uma semana
no período de 15/03/2010 à 21/03/2010.
A empresa em análise trabalha em regime de turnos divididos em três turnos. São fabricados 30
veículos do modelo em estudo por turno, totalizando 90 veículos/dia.
A Tabela III.2.1 apresenta o número de peças danificadas por turno durante o período de estudo.
Defeitos encontrados por turno
15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Equipe Azul (0Hrs à 07Hrs) 10 12 6 12 10 9 0 11 Equipe Verde (7Hrs à 15Hrs) 9 8 8 5 8 6 0 9
Equipe Amarela (15Hrs à 23Hrs) 8 9 10 8 7 9 0 8
Total 27 29 24 25 25 24 0 28
Tabela III.2.1 - Defeitos Encontrados Por turno
55
O número de peças danificada por turno pode ser melhor observado através do gráfico abaixo:
Defeitos Encontrados Por Turno
10
12
6
12
109
0
11
98 8
5
8
6
0
98
910
87
9
0
8
0
2
4
6
8
10
12
14
15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3
Dias
Peç
as D
efei
tuos
as
Equipe Azul Equipe Verde Equipe Amarela
Gráfico III.2.1 - Defeitos Encontrados por Turno
A Tabela III.2.2 apresenta o número de peças danificadas durante a montagem na porta traseira
direita e esquerda.
Defeitos encontrados por Porta
15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Porta Direita 24 28 22 23 25 23 0 28
Porta Esquerda 3 1 2 2 0 1 0 0
Total 27 29 24 25 25 24 0 28
Tabela III.2.2 - Defeitos Encontrados por Porta O gráfico abaixo ajuda a melhor visualizar a ocorrência do problema nas duas portas montadas no veículo:
Defeitos Encontrados Por Porta
24
28
22 2325
23
0
28
31 2 2
0 1 0 00
5
10
15
20
25
30
15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3
Dias
Peç
as D
efei
tuos
as
Porta Direita Porta Esquerda
Gráfico III.2.2 - Defeitos encontrados por Porta
56
E por último, foram analisadas a ocorrência do problema nas duas regiões de fixação da peça. A
Tabela III.2.3 apresenta o número de peças danificadas na região da torre superior de fixação e
torre inferior de fixação.
Defeitos encontrados por região da peça
15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 Torre Superior de Fixação 0 0 0 0 0 0 0
Torre Inferior de Fixação 27 29 24 25 25 24 28
Total 27 29 24 25 25 24 0 28
Tabela III.2.3 - Defeitos Encontrados por Região da Peça O gráfico a seguir ajuda a melhor visualizar a ocorrência do problema na região de fixação superior e inferior.
Defeitos Encontrados Por Região da Peça
0 0 0 0 0 0 0
2729
24 25 25 24
28
0
5
10
15
20
25
30
35
15/3/2010 16/3/2010 17/3/2010 18/3/2010 19/3/2010 20/3/2010 21/3/2010 22/3/2010
Dias
Peç
as D
efei
tuos
as
Torre Superior de Fixação Torre Inferior de Fixação
Gráfico III.2.3 - Defeitos Encontrados por Região da Peça Com base na análise dos gráficos acima percebe-se que o problema de quebra das peças ocorre
com maior freqüência no lado direito. Analisando algumas peças que se encontravam no estoque
da montadora foi constatado que elas chegam em perfeitas condições. Foi observado também que
a quebra da peça ocorre somente na torre inferior (ver Figura III.2.1), não foi constatado nenhum
problema na torre superior de fixação. A anomalia é constatada apenas no momento de quebra da
peça, a partir do momento em que a peça apenas trincava, não se conseguia mais perceber a
anomalia pelo próprio operador. O parafuso inferior de fixação sofre uma força para fora da peça
57
o que faz com que ele trinque a torre da mesma. Para efeito de verificação foi desmontado um
veículo produzido em junho de 2008 e este apresentava a mesma anomalia. Houve anomalia do
lado esquerdo também, mas com uma freqüência muito inferior ao do lado direito.
Figura III.2.1 - Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])
A substituição da peça por uma nova não resolve a causa raiz, podendo o problema reincidir
sobre o mesmo veículo. Assim, a meta que se pretende atingir com esta aplicação do MASP é a
solução da causa raiz do problema de quebra do comando de abertura de porta, para que esse
defeito seja totalmente sanado e, conseqüentemente, esta peça apresente uma qualidade
satisfatória, fazendo com que não ocorra mais parada de linha para eventual troca de peça
quebrada.
58
III.3. Análise do Problema
Para se levantar as principais causas que possam estar ocasionando o problema, foram
realizadas reuniões com a utilização do Método de Brainstorming entre o setor de Engenharia da
Qualidade e de Engenharia de Produto, onde surgiram as possíveis causas da quebra ou trinca das
peças:
• Matéria Prima não - conforme;
• Ferramenta de Fixação Não conforme;
• Dimensionamento da porta está fora do especificado;
• O operador não aplica a peça conforme gama de aplicação;
• A peça fora do dimensional especificado pela montadora;
• Operador não possui treinamento;
• Torque aplicado está fora do especificado;
• Mau armazenamento das peças.
Abaixo segue o Diagrama de Causas e Efeitos elaborado a partir das causas acima levantadas:
Figura III.3.1 - Diagrama de Causas e Efeitos (Ref.: [Este trabalho])
Após a construção do diagrama de causa e efeito passou-se para o encontro das causas mais
prováveis que poderiam estar afetando a quebra da peça. Foi dado peso 5 para uma causa que
59
pode influenciar diretamente ao problema e peso 1 para as causas que não tem relação direta. A
escolha dessas causas está demonstrada na Tabela III.3.1.
Causas Influentes Peso Conclusão Matéria Prima não - conforme; 5 Provável Ferramenta de Fixação Não conforme; 5 Provável Os casulos que encaixam as maçanetas estão fora do especificado; 3 Provável O Operador não aplica a peça conforme gama de aplicação; 4 Provável A peça não atende o especificado pela montadora; 5 Provável Operador não possui treinamento; 3 Pouco Provável Torque aplicado está fora do especificado; 5 Pouco Provável Mau armazenamento das peças. 1 Pouco Provável
Tabela III.3.1 - Causas Influentes
De acordo com o peso que foi dado a cada uma das causas do Diagrama de Causa e Efeito, as
candidatas à causa raiz ficaram reduzidas.
As causas identificadas como prováveis serão analisadas a fim de identificar a causa raiz da
quebra das peças.
Possíveis Causas
1° PORQUE 2° PORQUE 3° PORQUE 4° PORQUE 5° PORQUE Ação
Matéria Prima não - conforme;
Peça esta quebrando no momento do
torque
Não suporta torque
aplicado
Apresenta fragilidade na região da torre
inferior
Matéria prima pode estar não
conforme
Solicitar analise de matéria prima
Ferramenta de Fixação Não conforme;
Peça esta quebrando no momento do
torque
Ferramenta aplica torque
acima do especificado
Peça quebra no momento do
torque
Verificar Ferramenta
Os casulos que encaixam as
maçanetas estão fora do
especificado;
Peça quebra na região do
casulo
Dimensional do casulo pode estar fora do especificado
Fornecedor não realiza
inspeção das peças
Solicitar Medição do Laboratório
de Metrologia
O Operador não aplica a peça
conforme gama de aplicação;
Peça esta quebrando
durante montagem
Operador pode estar aplicando
de forma errada
Operador é novo na
empresa e desconhece a
Gama de aplicação
Operador não recebeu
treinamento para aplicar a
peça
Verificar o modo de
aplicação da peça pelo operador
A peça não atende o especificado
pela montadora;
Peça esta quebrando
quando montada de
forma correta
Fornecedor não fornece peça de boa qualidade
Processo do fornecedor não está adequado.
Não foram realizadas
auditorias no fornecedor
Fornecedor situa-se na
Europa
Verificar se a peça esta conforme
especificado pela empresa
Tabela III.3.2 – 5 Porquês
60
Segue abaixo a analise realizada:
a) Matéria Prima não – conforme: Foram retiradas 2 peças do estoque para serem submetidas a um ensaio no Laboratório de
Materiais da empresa de acordo com as especificações contidas no plano da peça e previstas em
normas internas. Este ensaio tem como objetivo avaliar a matéria prima e o ponto de fusão do
material utilizado na confecção da peça.
A análise de laboratório indicou que todas as amostras analisadas, tanto retiradas da peça acabada
ou dos grãos da matéria-prima, que as mesmas apresentaram mistura de material, ou seja, trata-se
de um material copolímero. Segundo os pontos de fusão encontrados, sugere-se que este segundo
material seria um Polietileno de baixa densidade.
Segundo as análises de caracterização, as amostras apresentaram resultado conforme o
especificado no plano da peça.
Com isso a hipótese do problema ser ocasionado por utilização de matéria prima não – conforme
pode ser descartada.
b) Ferramenta de Fixação Não conforme:
A fixação da peça é feita por uma Apertadeira pneumática regulada com um torque de 3Nm e
com tolerância de 15%. A ferramenta do posto que apresenta a anomalia com freqüência (lado
direito) foi testada e encontrava-se dentro dos limites de tolerância definidos pela Engenharia de
Processo (Nominal : 3Nm, Mínimo.: 2,55Nm e Máximo: 3,45Nm). Foram invertidas as
ferramentas dos postos de montagem do lado direito e lado esquerdo e foi verificado que a peça
continuou trincando com freqüência do lado direito.
Com isso pode-se descartar a hipótese da ferramenta ser a causa raiz do problema de quebra das
peças.
c) Os casulos que encaixam as maçanetas estão fora do especificado:
A peça é colocada em um casulo e fixada na porta através de 2 parafusos. Caso a geométrica do
casulo onde a peça é fixada esteja fora do especificado, pode contribuir para que o parafuso de
fixação seja forçado para fora da peça ocasionando sua quebra.
61
Figura III.3.2 - Região de Fixação do Comando de Abertura de Porta (Ref.: [Este trabalho])
Foi solicitada ao laboratório de Metrologia da empresa a medição de toda a região de fixação da
peça em uma porta em que estava ocorrendo o problema. O resultado desta medição foi
CONFORME. Todas as medidas estavam de acordo com o plano especificado pela Engenharia.
Com isso foi descartada a hipótese do problema estar sendo ocasionado pela não – conformidade
do casulo da porta.
d) O Operador não aplica a peça conforme Gama de Aplicação:
A aplicação de qualquer peça utilizada nos veículos da fabrica deve obedecer a Gama de
aplicação especificada pela Engenharia de Processo. A Gama de aplicação é um documento que
contém toda a seqüência de montagem da peça. Cada movimento do operador durante a
montagem da peça está definido neste documento. A gama de aplicação da peça em estudo deve
seguir a seguinte ordem:
62
- Primeiro deve-se orientar prisioneiros e “clipar” a maçaneta em seu alojamento;
Figura III.3.3 - Fixação do Comando de Abertura de Porta – Clipagem (Ref.: [Este trabalho])
- Após clipada a peça, deve-se fixar a maçaneta com duas porcas, e somente após fixada, deve-se
aplicar o torque especificado, sempre obedecendo à ordem: primeiro fixar a porca superior e
depois a porca inferior.
Figura III.3.4 - Fixação do Comando de Abertura de Porta – Torque (Ref.: [Este trabalho])
Durante todo o período de observação foi verificado que mesmo o operador montando a peça
conforme gama de aplicação, o problema de quebra de peças foi constatado. Com isso descartou-
63
se a hipótese do problema ser ocasionado pela não aplicação da gama de montagem da peça.
e) A peça não atende o especificado pela montadora:
A Engenharia de Produto em conjunto com um especialista na concepção de peças plásticas
realizou uma análise da estrutura da peça. Durante essa análise foi avaliada a região onde ocorre a
quebra das peças. Foram verificadas algumas não-conformidades tais como: excesso de material,
pequenas trincas e marcas, que podem ser vistas nas imagens a seguir:
Figura III.3.5 - Detalhe da Região do parafuso de fixação do Comando de abertura de porta
- Excesso de material (Ref.: [Este trabalho])
Figura III.3.6 - Detalhe da Região do parafuso de fixação do Comando de abertura de porta
- Marcas e ranhuras (Ref.: [Este trabalho])
Verificou-se que a peça não atende uma das especificações contida no plano da peça. O
Plano especifica que a peça deve suportar um torque de ate 5Nm em cada parafuso de fixação.
64
Após as análises feitas em laboratório foi constatado que a peça suporta no máximo um torque de
2,2Nm. Esse valor esta abaixo dos 3Nm especificados na gama de aplicação de peça e muito
abaixo dos 5Nm especificados no plano da peça.
Após as análises realizadas constatou-se que a causa fundamental do problema de quebra
do comando de abertura de porta está relacionada com a não conformidade da peça conforme o
plano especificado para sua fabricação.
III.4. Plano de Ação:
Uma vez realizada a análise das causas principais é chegada a hora de elaborar o plano de
ação para bloquear as causas do problema. O plano de ação foi elaborado visando primeiramente
uma contenção imediata do problema. A seguir foi elaborado um plano de ação visando à solução
definitiva do problema. Ficou evidenciado na análise que a causa principal da quebra das peças é
a não conformidade da peça conforme o plano fornecido pela empresa. O plano de ação
elaborado visa solucionar o problema de não conformidade da peça fabricada por um fornecedor
Europeu. A Tabela III.4.1 apresenta o plano de ação elaborado pelo grupo com o objetivo de
amenizar o problema enquanto o fornecedor não envia peças conformes.
O QUE (WHAT) QUANDO (WHEN)
ONDE (WHERE)
QUEM (WHO):
COMO (HOW): POR QUE (WHY) QUANTO
(HOW MUCH)
1 Abrir um bloqueio
ABR/10 Empresa Engenharia de Produto
Preenchendo solicitação eletrônica
Garantir que não será montada peças não
conforme -
2 Abrir um desvio ABR/10 Empresa Engenharia de Produto
Preenchendo solicitação eletrônica
Para diminuir o torque aplicado de 3Nm para 2,55Nm
-
3 Confecção de uma arruela de
plástico ABR/10 Empresa
Eng. de Qualidade
Cortando a borda de um obturador
(REF: 9610470480)
Aplicada em conjunto com o torque de
2,5Nm o problema não foi evidenciado
R$0,03
4
Aplicação das arruelas plásticas
em todos os parafusos inferiores
ABR/10 Empresa Eng. de
Qualidade Aplicando a
arruela no parafuso Garantir que a peça montada não quebre
-
Tabela III.4.1 - Plano de Ação - Contenção Imediata
65
A Tabela III.4.2 apresenta o plano de ação elaborado por um grupo formado pela
Engenharia de Produto, Engenharia de Qualidade e Engenharia de Processo com o objetivo de
solucionar o problema da quebra das peças em conjunto com o fornecedor.
O QUE (WHAT) QUANDO (WHEN)
ONDE (WHERE)
QUEM (WHO)
COMO (HOW): POR QUE (WHY)
1 Entrar em contato
com o Fornecedor da peça na Europa
ABR./10 Empresa Engenharia de
Produto Via telefone ou e-
mail. Informar o Fornecedor
sobre o problema ocorrido
2 Solicitar certificado
de matéria prima ABR/10 Empresa
Engenharia de Produto
Via telefone ou e-mail.
Verificar a conformidade da matéria prima utilizada
3 Verificar a relação
de ensaios no qual a peça é submetida
ABR/10 Empresa Engenharia de
Produto
Analisando as normas de validação
referentes a peça
Verificar se com os ensaios em questão é
possível ocorrer o problema
4 Solicitar adequação
do fornecedor ao plano de validação
ABR/10 Empresa Engenharia de
Produto Via telefone ou e-
mail.
Garantir que a peça possua todas as características
validadas pela empresa no processo de validação do
fornecedor
5
Solicitar fornecedor o envio de peças
conforme plano para testes na fabrica
Maio/10 Empresa Engenharia de
Produto Via telefone ou e-
mail.
Verificar através de ensaios internos se com a peça conforme plano não se evidencia o problema.
6 Realizar ensaios nas mesmas condições
da linha de produção Maio/10 Empresa
Engenharia de Produto e Qualidade
Através de ensaios de montabilidade
Verificar a ocorrência do problema em peças
conforme.
7 Realizar ensaios de
durabilidade Junho/10 Empresa
Setor de Ensaios de Claquagem
Seguindo normas internas
Verificar a ocorrência do problema simulando o uso
pelo cliente
8
Solicitar envio de lote de peças
conforme para montagem na linha
de produção
Maio/10 Empresa Engenharia de
Produto Via telefone ou e-
mail. Garantir o envio de peças para a linha de produção.
Tabela III.4.2 - Plano de Ação
III.5. Ação
Com o plano de ação elaborado, foram tomadas as devidas ações com o objetivo de sanar o
problema. Como a linha de produção de uma montadora nunca para, foram tomadas as ações
imediatas que visam conter o problema enquanto o fornecedor não corrige o problema.
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1) Foi aberto um bloqueio nº. PK88A para proteção ao cliente. Este bloqueio garante que
nenhuma peça defeituosa chegue até o cliente. Foi realizada uma vistoria em todos os
veículos envolvidos;
2) Acionados os analistas envolvidos para abrir uma ficha de anomalia e pedido um Desvio
de imediato para alteração de torque da ferramenta usada na linha de produção nº. desvio:
782028, mudando o seu nominal (3Nm) para o valor mínimo de 2,55Nm , conforme
gama, sendo assim, o valor de 2,55Nm passa ser o nominal, dando uma margem de 15%
de variação no torque para mais e para menos. O desvio tem validade de três meses
podendo ser renovado por mais três;
3) Foram aplicadas as arruelas de plásticos em todos os parafusos inferiores da peça dos dois
lados. É necessário que seja respeitada a seqüência de aperto (primeiro o parafuso
superior e depois o inferior).
A aplicação das ações acima eliminou de imediato a quebra das peças. Vale lembrar que
essa é uma solução temporária, aplicada enquanto o fornecedor não corrige o problema de não
conformidade das peças. Aplicada a ação imediata, foram tomadas as ações em conjunto com o
fornecedor para a solução definitiva do problema.
A Engenharia de Produto entrou em contato com o fornecedor, para informar do problema
ocorrido. Foram enviadas amostras de peças retiradas da borda de linha para testes no fornecedor.
Foram enviadas peças quebradas para que o fornecedor tenha conhecimento do problema
ocorrido na fábrica. Recebeu-se do fornecedor o certificado de matéria prima da peça, os mesmos
foram enviados ao laboratório de materiais da fabrica para verificação.
Após uma regulagem no processo de injeção das peças o fornecedor enviou uma amostra de
peças para que sejam realizados ensaios de montabilidade. As peças foram recebidas na terceira
semana de maio conforme plano de ação.
O ensaio de montabilidade da peça foi realizado sobre 4 veículos, sendo 2 realizados no
primeiro turno e 2 no segundo turno de produção, para que dessa maneira fosse verificado o
desempenho por parte de diferentes montadores. O ensaio foi conforme, não sendo constatado a
anomalia.
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Um ensaio de durabilidade esta em curso, até o momento não foi verificado a quebra da
peça ensaiada. Foram solicitadas novas amostras para realização de mais ensaios na fábrica.
III.6. Verificação
A etapa de verificação foi realizada da seguinte maneira: Foi realizado um novo ensaio de
montabilidade. Deixou-se o veículo passar por todo o processo de montagem, e após montada a
peça foi solicitado o bloqueio do veiculo. Foi realizado um teste de rodagem na pista de teste da
empresa. Foi feita uma simulação de abertura e fechamento da porta. Após isso a peça foi retirada
e analisada. Não foi verificada a presença da anomalia.
Foi realizado um ensaio de montabilidade com duração de uma semana. Foram feitas
vistorias durante o ensaio com o objetivo de verificar que a peça estava sendo montada conforma
gama de montagem. Não foi evidenciada a ocorrência do problema.
III.7. Padronização
Será necessário aguarda a finalização dos ensaios de durabilidade para que a padronização
seja feita. O fornecedor passará a enviar peças conforme o plano. Serão realizadas auditorias
tanto por parte do fornecedor nas peças enviadas a empresa como por parte na empresa nas peças
recebidas. O fornecedor deverá enviar relatórios de testes de conformidade realizados em sua
planta. Esses relatórios deverão ser entregue junto com cada lote de peças enviadas a Montadora.
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CAPÍTULO IV
IV.1 Ganhos Econômicos Relacionados à Modificação
Além da qualidade do produto final e a manutenção da boa imagem da empresa junto aos
clientes, a solução deste problema trás para a empresa uma considerável redução de custos.
Durante a análise foi observado que todas as peças danificadas eram trocadas, e isto ocorria em
todos os veículos produzidos, já que a peça não estava suportando o torque aplicado durante a
montagem. Para verificar esse custo consideraram-se os dados a seguir:
• N° Veículos produzidos por dia: 90 Veículos
• Preço unitário peça: R$ 5,75
• Custo diário de troca das peças danificadas: R$ 517,50
• Custo anual de troca das peças danificadas: R$ 136.000,00
• Custo anual de mão – de – obra: R$ 9000,00 (Alem das despesas ocasionadas pela troca das
peças foi contratado um operador para ficar responsável pela troca das peças danificadas).
Custo Anual Total: R$ 145.000,00
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CAPÍTULO V
V.1. Conclusão:
Conclui-se que através da aplicação do MASP foi possível descobrir as causas e
estabelecer um plano de ação para a solução do problema. Foi possível descobrir as causas
influentes, dentre essas foi possível analisar as mais prováveis, e dentre essas descobrir a causa
raiz. Também, a partir daí foi eficaz o estabelecimento de um plano de ação que bloqueou a causa
raiz, trazendo como benefício para a empresa a redução de prejuízos econômicos e a manutenção
de uma imagem positiva junto ao mercado.
Com a utilização desta ferramenta podemos encontrar a solução para muitos casos
encontrados na engenharia de produto de forma simples e eficaz. Ao se trabalhar com esta
metodologia, chega-se a causa fundamental do problema baseado em fatos e dados, ao invés de se
embasar apenas em experiências e naquilo que julga ser correto, evitando as chances de erro. A
Engenharia de Produto tem um papel de grande importância dentro de uma montadora. É a
Engenharia a responsável pelo produto que é oferecido diretamente ao cliente. É importante que o
MASP e suas ferramentas sejam utilizados com freqüência dentro da resolução de problemas com
as peças.
O MASP não esta presente no dia á dia da Engenharia de Produto, ficando evidente neste
trabalho que a aplicação desta ferramenta a maneira mais eficaz e simples de solucionar os
problemas encontrados no dia á dia da Engenharia de Produto.
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CAPÍTULO VI
VI.1. Propostas de Trabalhos Futuros
• Uma grande dificuldade encontrada na solução deste estudo de caso foi o fato do
fornecedor se situar na Europa. O Brasil possui empresas capazes de fornecer esta peça com
uma qualidade satisfatória que atenda as especificações e possivelmente com um custo
menor. Portanto, é sugerido o desenvolvimento de um fornecedor nacional.
• Implementação do Relatório A3 do Sistema Lean do Modelo Toyota de Produção como
evolução do MASP.
71
Referências Bibliográficas
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www.unisalesiano.edu.br/encontro2007/trabalho/aceitos/CC04099565629B.pdf. Acessado
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2007. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia Industrial
Metalúrgica de Volta Redonda, Universidade Federal Fluminense, 2007.
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Disponível em: www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm. Acessado em março
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4. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1992.
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problemas (MASP) em uma montadora. Taubaté, 2000. 82p. Monografia de Especialização
MBA Gerência Empresarial – Universidade de Taubaté
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Lateral de uma Linha de Produção Automotiva. Taubaté, 2004. Monografia de conclusão de
curso de Gestão Empresarial – Universidade de Taubaté.
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Bahia - Escola Politécnica. Curso de Especialização. Gestão e Tecnologia da Construção de
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72
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Técnicas. Disponível em: http://www.convibra.com.br/2007/congresso/artigos/360.pdf.
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10. MEIRELES, M. Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas.
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11. PEDROSA, E. Análise de Metodologia de Melhoria de Processo: Aplicações à Industria
Automobilística.. Dissertação de Conclusão do Curso de Mestrado. Universidade Federal
Fluminense. Niterói 2006.
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php?arquivo=Mariani_CA_MetodoPDCA.pdf. Acessado em março de 2010.
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www.gerenciamento.ufba.br/MetodologiadeAnáliseeSoluçãodeProblemas.pdf. Acesso em
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Metalúrgica de Volta Redonda, Universidade Federal Fluminense, 2006.
15. ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total com dinâmica de
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Press, LTD. 1994.
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fundação Christiano ottoni. Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
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