FABRÍCIO FARIA ALMEIDA
“ANÁLISE ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO
DE PLANOS DE AÇÃO PARA UMA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL”
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
SÃO PAULO
2004
FABRÍCIO FARIA ALMEIDA
“ANÁLISE ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO
DE PLANOS DE AÇÃO PARA UMA PEQUENA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL”
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
Orientador:
Fernando José Barbin Laurindo
SÃO PAULO
2004
FICHA CATALOGRÁFICA
Almeida, Fabrício Faria
Análise estratégica e desenvolvimento de planos de ação para uma empresa agroindustrial / Fabrício Faria Almeida. -- São Paulo, 2004.
101 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1. Planejamento estratégica 2. Agroindústria I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.
Dedico,
Aos meus mentores; meus amados pais, Paulo e Helena; meus queridos irmãos Paulo (em memória), Leandro, Bruno e André.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por minha vida, pela natureza e pelas oportunidades oferecidas ao longo da
minha vida.
Aos meus pais, por todas as oportunidades que sempre me proporcionaram e pelo
apoio irrestrito ao longo de todos estes anos.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo pela sua dedicação e
valorosa contribuição no desenvolvimento desse trabalho.
Aos proprietários da empresa pela possibilidade de ajudar no negócio da família e
desenvolver um tema muito importante para o sucesso do empreendimento.
À Universidade de São Paulo e a todos os professores do curso de Engenharia de
Produção da Escola Politécnica pela dedicação à vida acadêmica, aos alunos e pelo
grande conhecimento transferido.
A todos os amigos da biblioteca, sempre prestativos e atenciosos. A ajuda de vocês
foi fundamental para o sucesso deste trabalho.
A todos os colegas da Escola Politécnica, por todos os agradáveis momentos de
convivência e amizade.
A todos os funcionários da Empresa, pela indispensável ajuda na realização deste
trabalho e pelo auxílio na obtenção de informações.
A Daíza, minha querida namorada, pelo companheirismo incondicional,
compreensão e apoio durante este longo ano.
A toda minha família e amigos, em especial para o André, pela sua ajuda na revisão
de texto e para o Fred, pela sua constante ajuda na realização deste trabalho.
A todas as outras pessoas que contribuíram para a minha formação.
Agradeço.
RESUMO
O estudo estratégico vem se tornando cada vez mais importante para as
empresas agrícolas. A expansão do agronegócio está fazendo com que ocorra uma
modernização no campo, através da introdução de novos equipamentos e avançadas
técnicas, além de provocar a profissionalização do setor. Isto tem levado as empresas
rurais a se fortalecer no mercado e garantir suas vantagens competitivas. Com base
neste cenário, este trabalho apresenta um modelo para a análise estratégica e
definição de planos que busquem manter a vantagem competitiva da empresa,
alcançada ao longo dos anos.
O estudo baseia-se na análise das forças competitivas do mercado em que a
empresa está inserida, na análise da situação da empresa frente aos concorrentes e no
desenvolvimento das características essenciais para o sucesso e profissionalização de
seus negócios. Com tudo isso, planos e estratégias são traçadas para cada produto da
empresa.
ABSTRACT
Nowadays, the strategic planning has becoming the needs for the rural
companies. The agribusiness boom in the recent years has changing the industry,
which is getting new equipments and new techniques, besides the gain in efficiency
and effectiveness. So, the agricultural companies are trying to maintain its
competitive advantage and gain market-share. With this scenario, this paperwork
shows a model of strategic analysis and plans for a rural company to maintain the
competitive advantage reached in all these years.
This paperwork analyzes the strengths and competitive advantages of the
company’s market and focus on the development of essential characteristics for the
success of the company and the gain in effectiveness and efficiency.
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
1 - INTRODUÇÃO .....................................................................................................1
1.1 - O Agronegócio no Brasil ............................................................................. 1
1.2 - Estratégia ...................................................................................................... 2
1.3 – Objetivo e Escopo do Trabalho .................................................................. 3
1.4 - O Papel do Autor ......................................................................................... 4
1.5 - Apresentação dos Capítulos ........................................................................ 4
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..............................................................................6
2.1 - Definindo Estratégia .................................................................................... 6
2.2 - Formulação Estratégica............................................................................... 8
2.2.1 - Conscientização e Comprometimento .................................................. 9
2.2.2 - O Mercado ............................................................................................ 9
2.2.2.1 - Novos Entrantes......................................................................... 10
2.2.2.2 - Concorrentes .............................................................................. 12
2.2.2.3 - Substitutos.................................................................................. 14
2.2.2.4 - Compradores.............................................................................. 14
2.2.2.5 - Fornecedores.............................................................................. 15
2.2.3 - Competências ...................................................................................... 15
2.2.4 - Planos de Ação.................................................................................... 16
2.2.5 - Matriz Importância X Desempenho de Slack ..................................... 16
2.2.6 - Implementação .................................................................................... 18
2.3 – Custos ......................................................................................................... 21
2.3.1 – Custeio Baseado em Atividades (ABC)............................................. 22
2.3.1.1 - Modelagem do Sistema de Custeio ABC................................... 22
3 - O MERCADO......................................................................................................25
3.1 - A Agroindústria ......................................................................................... 25
3.1.1 - Perspectivas......................................................................................... 30
3.2 - Produtos Orgânicos ................................................................................... 31
3.2.1 - Perspectivas......................................................................................... 32
3.3 - Leite ............................................................................................................. 32
3.3.1 – Análise das Forças Competitivas ....................................................... 35
3.3.1.1 - Novos Entrantes......................................................................... 35
3.3.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 36
3.3.1.3 - Substitutos.................................................................................. 36
3.3.1.4 - Compradores.............................................................................. 36
3.3.1.5 - Fornecedores.............................................................................. 37
3.4 - Suínos .......................................................................................................... 37
3.4.1 – Análise das Forças Competitivas ....................................................... 41
3.4.1.1 - Novos Entrantes......................................................................... 41
3.4.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 41
3.4.1.3 - Substitutos.................................................................................. 42
3.4.1.4 - Compradores.............................................................................. 42
3.4.1.5 - Fornecedores.............................................................................. 42
3.5 - Cafés Especiais ........................................................................................... 43
3.5.1 – Análise das Forças Competitivas ....................................................... 46
3.5.1.1 – Novos Entrantes ........................................................................ 46
3.5.1.2 - Concorrentes .............................................................................. 46
3.5.1.3 – Substitutos ................................................................................. 47
3.5.1.4 - Compradores.............................................................................. 47
3.5.1.5 – Fornecedores ............................................................................. 47
4 - A EMPRESA.......................................................................................................49
4.1 - Histórico ...................................................................................................... 49
4.1.1 - A Fazenda ........................................................................................... 49
4.1.2 - A Casa de Frios ................................................................................... 50
4.2 - A Estrutura Organizacional...................................................................... 51
4.3 - Os Negócios ................................................................................................. 52
4.3.1 - Produção de Leites .............................................................................. 53
4.3.2 - Produção de Suínos ............................................................................. 57
4.3.3 - Produção de Cafés Especiais .............................................................. 61
5 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA ......................................................................65
5.1 - Análise SWOT............................................................................................ 66
5.1.1 – Leite.................................................................................................... 66
5.1.2 – Suínos................................................................................................. 67
5.1.3 – Café .................................................................................................... 69
5.2 - Estratégia da Empresa .............................................................................. 71
5.2.1 – Leite.................................................................................................... 71
5.2.2 – Suínos................................................................................................. 74
5.2.3 – Café .................................................................................................... 76
5.3 - Organização do Trabalho .......................................................................... 78
5.4 - Sistemas Gerenciais ................................................................................... 79
6 – RUMOS A SEGUIR ..........................................................................................81
6.1 – Estratégias e Planos de Ação para a Empresa........................................ 81
6.2 – Estratégias e Planos de Ação para os Mercados..................................... 84
6.2.1 - Leite .................................................................................................... 85
6.2.2 – Suínos................................................................................................. 87
6.2.3 – Café .................................................................................................... 89
6.3 – Implementação .......................................................................................... 91
7 - CONCLUSÃO.....................................................................................................93
7.1 – O trabalho para o Autor........................................................................... 93
7.2 – O trabalho para a Empresa...................................................................... 94
ANEXO A – CUP OF EXCELLENCE ..................................................................96
ANEXO B – FORMULÁRIOS DE CONTROLE.................................................98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Escalas de Importância e Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)...... 17
Tabela 3.1 - Composição do PIB do Agronegócio Brasileiro (Adaptado de CEPEA,
2003)................................................................................................................... 27
Tabela 3.2 - Principais Produtos de Exportação do Brasil (Adaptado de BRASIL,
2003)................................................................................................................... 28
Tabela 3.3 - Consumo Interno de Produtos Agropecuários ....................................... 30
Tabela 3.4 - Área Destinada à Produção de Orgânicos (Adaptado de IFOAM, 2004)
............................................................................................................................ 32
Tabela 3.5 - Produção Mundial de Leite (Adaptado de Fagundes, 2003).................. 33
Tabela 3.6 - Produção por tipos de leite no Brasil (Adaptado de Fagundes, 2003) ... 34
Tabela 3.7 - Forças Competitivas no Mercado de Leite ............................................ 37
Tabela 3.8 - Participação dos Estados Brasileiros na Produção de Suínos em 2003
(Adaptado de ABIPECS, 2003) ......................................................................... 39
Tabela 3.9 - Produção Mundial de Suínos (em mil toneladas) – Adaptado de
ABIPECS, 2003 ................................................................................................. 39
Tabela 3.10 - Exportação Mundial de Carne Suína (Em mil toneladas) – Adaptado de
ABIPECS, 2003 ................................................................................................. 40
Tabela 3.11 - Forças Competitivas no Mercado de Suínos........................................ 43
Tabela 3.12 - Forças Competitivas no Mercado de Cafés Orgânicos Especiais ........ 48
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Roda da Estratégia Competitiva (Extraído de Porter, 1991) .................... 7
Figura 2.2 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada (Extraído de
Porter, 1991) ......................................................................................................... 8
Figura 2.3 - Análise Ambiental (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003) ..... 9
Figura 2.4 - As Cinco Forças de Porter (Extraído de CARVALHO; LAURINDO,
2003)................................................................................................................... 10
Figura 2.5 - Matriz Importância X Desempenho (Adaptado de Slack, 1993) ........... 17
Figura 3.1 - Participação do Agronegócio no PIB do Brasil...................................... 26
Figura 3.2 - Principais Exportadores de Produtos Agropecuários (Adaptado de
BRASIL, 2003) .................................................................................................. 29
Figura 3.3 - Crescimento da Exportação de Carne Suína (Adaptado de ABIPECS,
2003)................................................................................................................... 38
Figura 3.4 - Consumo Per Capita de Carne Suína (Extraído de ABIPECS, 2003) .... 40
Figura 3.5 - Áreas Produtoras de Cafés Especiais – Adaptado de BSCA.................. 45
Figura 4.1 - Estrutura Representativa dos Negócios.................................................. 53
Figura 4.2 - Produção de Leite................................................................................... 54
Figura 4.3 - Gestão de Pastagens - Produção de Leite ............................................... 56
Figura 4.4 - Gestão das Capineiras - Produção de Leite ............................................ 57
Figura 4.5 - Produção de Suínos ................................................................................ 58
Figura 4.6 - Gestão dos Animais - Produção de Suínos............................................. 60
Figura 4.7 - Gestão da Reprodução - Produção de Suínos......................................... 61
Figura 4.8 - Produção de Café .................................................................................... 62
Figura 4.9 - Gestão da Formação - Produção de Café ............................................... 63
Figura 4.10 - Gestão da Plantação - Produção de Café .............................................. 64
Figura 5.1 - Análise Swot da Produção de Leite........................................................ 67
Figura 5.2 - Destino da Venda de Suínos................................................................... 67
Figura 5.3 - Análise Swot da Produção de Suínos ..................................................... 69
Figura 5.4 - Análise Swot da Produção de Café ........................................................ 70
Figura 5.5 - Matriz de Priorização Para o Leite (Elaborado a partir de Slack, 1993) 73
Figura 5.6 - Matriz de Priorização Para os Suínos (Elaborado a partir de Slack, 1993)
............................................................................................................................ 75
Figura 5.7 - Matriz de Prioridade Para o Café (Elaborado a partir de Slack, 1993) .. 77
Figura 6.1 - Estratégia Definida para a Empresa ....................................................... 82
Figura 6.2 - Estratégias para o Leite .......................................................................... 87
Figura 6.3 - Estratégia para os Suínos........................................................................ 89
Figura 6.4 - Estratégias para o Café .......................................................................... 91
Capítulo 1 - Introdução
1
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - O Agronegócio no Brasil
O agronegócio é um setor que apresenta uma fo rte concorrência em função do
grande número de produtores, da disponibilidade de tecnologias e das baixas
barreiras de entrada e saída. No Brasil, percebe-se uma grande expansão deste setor.
No caso da soja, papel e celulose, carnes e derivados, sucos de frutas, entre outros, o
Brasil destaca-se mundialmente como referência de produtividade e qualidade,
enquanto que no caso do café, o país busca reconstruir a imagem de que produz um
produto com muita qualidade.
A agricultura brasileira passou por uma significativa restauração nas últimas
décadas, o que modificou tanto a organização interna entre os elos da cadeia
agroindustrial, como as práticas de condução das lavouras pelo produtor rural.
Sistemas alternativos de produção foram surgindo com o objetivo de aumentar a
produtividade, a competitividade e a reduzir dos custos de produção. O resultado foi
uma forte alavancagem da competitividade da agricultura brasileira e sua presença no
cenário internacional.
Assim, o grande desafio da agricultura brasileira nos próximos anos será de
aprimorar o nível gerencial de suas empresas agrícolas, a fim de permitir uma
otimização na utilização dos recursos, aumentar a competitividade e garantir um
diferencial na qualidade da produção. Dessa maneira, a responsabilidade ind ividual
na tomada de decisão ganha uma dimensão maior.
Capítulo 1 - Introdução
2
A grande dificuldade em gerar informações com dados reais e consistes para
a tomada de decisão é um constante obstáculo para os produtores rurais, que muitas
vezes estão mais preocupados com a técnica de seus negócios do que com a gestão
dos mesmos. Esta dificuldade é agravada pela falta de mecanismos eficientes e
acessíveis para a coleta de dados relativos aos processos produtivos e para a análise
do mercado em que atua.
1.2 - Estratégia
De acordo com Porter (1991), a simples tomada de decisão já propõe a
necessidade de um estudo da estratégia. Seja em um mercado em que não existe
nenhum concorrente, seja na compra e venda de ativos financeiros ou seja em uma
guerra, a estratégia é uma ferramenta muito importante e valiosa para análise interna,
análise do mercado e para definir o rumo a se seguir.
Em decorrência das empresas estarem notando esta importância, passado a
época do ajuste da eficiência, o tema estratégia tem sido alvo de crescente interesse.
Denota-se a quantidade de livros, revistas e matérias sobre o assunto, e a abordagem
cada vez maior sobre a questão da Estratégia Corporativa e Estratégia de Operações.
A principal preocupação das empresas tem-se voltado para como gerenciar o
seu sistema de modo a obter, manter e ampliar sua vantagem competitiva. Neste
contexto, a estratégia passa a ser uma das principais ferramentas para o aumento da
competitividade de uma organização. A estratégia aplicada à empresa busca
organizar os recursos, direcionando-os de acordo com um padrão de decisões
coerentes e visando alcançar níveis de desempenho que possibilitem à organização
competir eficazmente frente a seus concorrentes (GIANESI; CORRÊA, 1996). O
desafio do desenvolvimento estratégico é, portanto, direcionar e configurar a
empresa de modo a aumentar a sua competitividade.
De acordo com Mintzberg (1994), a estratégia é um plano para dirigir as
ações para um futuro que se deseja moldar de maneira favorável a quem o elabora.
Capítulo 1 - Introdução
3
Além disso, a estratégia está ligada à execução deste plano. Portanto, estratégia é um
padrão seguido de forma consistente no transcorrer do tempo.
Além do mais, as empresas rurais são caracterizadas pela produção biológica
a céu aberto e atuam num mercado com diversas variáveis possíveis. Quanto maior o
número de variáveis no sistema, maior a importância de um bom planejamento
estratégico.
1.3 – Objetivo e Escopo do Trabalho
A escolha do tema foi baseada na própria descrição de estratégia vista acima.
A empresa em estudo vem apresentando uma vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes, mostrando a qualidade de seus produtos através da satisfação de
seus clientes e dos prêmios recebidos.
O objetivo deste trabalho será a realização de uma análise que permita aos
gestores dos negócios agrícolas terem uma visão mais abrangente de seus
empreendimentos. Esta análise deverá ser utilizada para a realização do diagnóstico
da situação atual da empresa, de acordo com as características do mercado e de como
a empresa pretende atuar neste, e propor os meios para atingir seus objetivos.
Portanto, serão propostas algumas soluções para a empresa se posicionar e garantir a
sua vantagem competitiva no mercado.
Para isso, será realizado o estudo estratégico dessa empresa do setor agrícola.
De acordo com Bruce Henderson (THE BOSTON CONSULTING GROUP, 1999)
“todos os concorrentes que persistem através do tempo devem manter uma vantagem
exclusiva através da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta
diferenciação é a essência da estratégia de negócios de longo prazo”.
Será estudado o mercado em que a empresa está inserida, suas características,
forças e oportunidades. O desempenho da empresa em cada mercado será avaliado de
acordo com essas características já identificadas e com o levantamento dos critérios
Capítulo 1 - Introdução
4
competitivos, visando identificar áreas de melhoria e propor possíveis planos de
ação. Estes planos devem garantir benefícios competitivos para a empresa.
1.4 - O Papel do Autor
A empresa da família do autor apresenta algumas atividades relacionadas ao
agronegócio. Com toda a reestruturação que está havendo no campo, o autor sentiu a
necessidade de promover um estudo mais detalhado sobre a situação dessa empresa.
Aliando-se o grande interesse do autor pelo tema Planejamento Estratégico e a
necessidade do enquadramento da empresa nessa nova situação, delimitou-se o
trabalho a ser desenvolvido.
Portanto, o papel do autor é promover a análise da situação da empresa,
verificar suas necessidades e oportunidades, e definir meios para atingir os objetivos.
O autor exerce um papel fundamental, pois deve repassar todo o resultado obtido ao
proprietário e buscar romper com a cultura da empresa na implementação desses
planos.
1.5 - Apresentação dos Capítulos
O trabalho começa com uma Revisão Bibliográfica no capítulo 2. Neste
capítulo explica-se toda a teoria a qual foi a base da análise realizada neste trabalho,
explicando desde como realizar o planejamento estratégico até uma rápida
explanação sobre custeio baseado em atividades. Este capítulo também visa auxiliar
o leitor no entendimento de todo o processo de desenvolvimento estratégico. No
final, é feita uma discussão sobre o sistema de custeio baseado em atividades, como
deve ser sua implementação e os passos para o seu desenvolvimento.
No capítulo 3, discorre-se sobre os mercados em que a empresa está inserida.
Primeiro há uma análise geral da importância do agronegócio para o Brasil e um
Capítulo 1 - Introdução
5
panorama sobre a produção de orgânicos, e, em seguida, são apresentados os
mercados de leite, suínos e café. Este capítulo auxilia o leitor a entender a
importância deste setor. São apresentados números relevantes para esta percepção e é
realizada uma análise das características desses mercados, através das forças de
Porter.
No capítulo seguinte, descreve-se a empresa em estudo, sua história,
organização, sistemas e produtos. Os produtos são descritos por etapas, que foram
propostas pelo autor, seguindo a lógica da produção. Nesse capítulo são descritas
todas as atividades relacionadas a cada etapa e sua ligação com as demais.
O capítulo 5 é a base de todo o trabalho. Nele consta o diagnóstico da
empresa e de seus produtos. Este capítulo está totalmente fundamentado na teoria
exposta no capítulo 2 e na análise do mercado realizada no capítulo 3. Utiliza-se a
análise SWOT e uma adaptação da matriz de Slack.
No capítulo 6 são propostos os passos que a empresa deve realizar para
atingir seus objetivos e se fortalecer perante aos concorrentes, além de corrigir suas
falhas internas e minimizar as ameaças. É apresentada uma estratégia corporativa, a
ser seguida pela organização, e uma estratégia para cada mercado em que atua. No
final, descreve-se um pouco sobre o trabalho que a empresa já iniciou, resultado do
estudo realizado.
Por último, tem-se a conclusão. Neste capítulo é verificado o cumprimento
dos objetivos propostos, mostrado a utilidade deste trabalho em outras empresas e a
importância do mesmo para o autor e para a empresa. Em seguida, alguns anexos são
aduzidos, podendo auxiliar o leitor no entendimento do trabalho realizado.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
6
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 - Definindo Estratégia
Estratégia pode ser entendida de diferentes maneiras. O conceito de estratégia
comporta várias abordagens e está em constante evolução.
A formulação de uma estratégia abrange diferentes níveis e enfoques, tanto
internos como externos a uma empresa. Porter (1991) define a estratégia competitiva
como uma “combinação de fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)
pelos quais ela está buscando chegar lá”. Este é um processo interno, e pode ser
ilustrado pela figura abaixo:
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
7
Figura 2.1 - Roda da Estratégia Competitiva (Extraído de Porter, 1991)
No nível mais amplo, de acordo com Porter (1991), estratégia competitiva
significa escolher uma alternativa que estabeleça uma diferença, com relação aos
concorrentes, que possa ser mantida. Para esse fim, a empresa deve buscar entregar
valor para o cliente de forma diferenciada e/ou criar valor para a empresa ao menor
custo. Os pontos fortes e fracos da companhia são seu perfil de ativos e as
qualificações em relação à concorrência. Os valores pessoais da organização são as
motivações e as necessidades de seus principais executivos e de outras pessoas
responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. Os pontos fortes e fracos
combinados com os valores determinam os limites internos da estratégia competitiva,
e os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio ambiente. As
ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo. As
expectativas da sociedade refletem o impacto sobre a companhia de fatores como a
política governamental, interesses sociais, etc. Estes quatro fatores podem ser
ilustrados pela figura abaixo.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
8
Figura 2.2 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada (Extraído de Porter, 1991)
O estudo estratégico deve manter uma continuidade, e não manter uma visão
estática do cenário competitivo. Este estudo estratégico deve ser realizado
possibilitando uma reestruturação caso ocorram mudanças significativas na estrutura
da indústria, sendo, portanto, um processo dinâmico.
Assim, pode-se concluir que o posicionamento estratégico se constitui em
uma das etapas mais importantes do delineamento da empresa e da manutenção da
sua vantagem competitiva.
2.2 - Formulação Estratégica
A formulação da estratégia deve seguir um grande número de passos para ser
eficaz. A seqüência apresentada visa mostrar as etapas que devem ser realizadas para
se obter sucesso no desenvolvimento e implantação.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
9
2.2.1 - Conscientização e Comprometimento
A conscientização e o comprometimento de toda a empresa para o
desenvolvimento de um plano estratégico é o primeiro passo a ser dado. Os
principais executivos têm um papel importante na concessão de aval para o
desenvolvimento da estratégia e para a disseminação do plano. Isso torna mais fácil
possíveis mudanças que forem necessárias ao sucesso e à sobrevivência.
Nesta etapa o objetivo é demonstrar a necessidade da empresa de uma
elaboração de um plano de ação, deixando isso claro para todos os níveis
organizacionais. Deve-se ressaltar os benefícios que poderão ser alcançados e a
importância do papel de cada um para o sucesso.
2.2.2 - O Mercado
De acordo com Carvalho; Laurindo (2003), a elaboração de uma boa
estratégia competitiva depende do mapeamento do ambiente e do seu monitoramento
constante, a fim de se responder rapidamente às oportunidades e neutralizar as
ameaças.
Figura 2.3 - Análise Ambiental (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003)
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
10
O primeiro passo da análise da empresa é a visão do mercado. O método que
será utilizado foi desenvolvido na década de 80 por Michael Porter, tratando-se de
uma proposta para se pensar em estratégia como posicionamento. Isto ficou
conhecido como as “5 forças de Porter”. A análise destas 5 forças que compõem um
mercado – fornecedores, clientes, novos entrantes, concorrentes e os substitutos –
serve para a definição do posicionamento na priorização das opções estratégicas.
Figura 2.4 - As Cinco Forças de Porter (Extraído de CARVALHO; LAURINDO, 2003)
Através dessa análise será possível identificar quais forças competitivas mais
incidem no setor estudado e onde deve ser focado o plano.
2.2.2.1 - Novos Entrantes
A entrada de novas empresas no mercado significa aumento da capacidade
produtiva e maior competição, sendo, portanto, indesejável. Porém, estes
concorrentes contam com barreiras de entrada naturais à indústria e provenientes da
ação dos competidores (retaliação).
Estas barreiras de entrada podem ser:
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
11
Economias de Escala
Indústrias onde o maior volume de produção proporciona redução
significativa nos custos e é arriscado para empresas o ingresso nesse mercado. As
novas empresas estão sujeitas ao fracasso em função da desvantagem de custo e a
retaliação caso atuem com maior agressividade.
Diferenciação do Produto
Caso as empresas estabelecidas tenham uma marca diferenciada e seus
clientes sejam fiéis, o novo concorrente precisará de um período maior para se
consolidar no mercado.
Necessidade de Capital
Quanto maior a necessidade de capital inicial, mais arriscado será o
investimento. Tanto pior quanto maior a participação de itens como publicidade,
pesquisa e desenvolvimento, ou seja, gastos não recuperáveis para o investimento.
Custos de Mudança
Este fator se refere ao custo acarretado ao comprador caso opte por mudar de
fornecedor. Sendo alto, o novo entrante necessitará apresentar vantagem significativa
de custo e/ou qualidade para conquistar os clientes.
Acesso aos Canais de Distribuição
Como os canais de distribuição estão ocupados pelos produtos existentes, o
novo fabricante necessitará oferecer vantagens para que os distribuidores e varejistas
trabalhem com seus produtos. Seria o caso, por exemplo, de prometer descontos
especiais aos supermercados que concordem em expor o novo produto em sua
prateleira principal.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
12
Desvantagem de Custo Independente de Escala
Podem ser, entre outros, fruto do conhecimento desenvolvido e patenteado, de
acesso privilegiado à matéria-prima, localizações favoráveis, subsídios oficiais ou
curva de aprendizado.
Além das barreiras de entrada, os atuais concorrentes podem se proteger
através de retaliações. A decisão sobre o que, como e quão forte será a reação deve
ser analisada pelo entrante potencial, podendo dissuadi- lo em seu estudo de
viabilidade.
2.2.2.2 - Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maléfica ou benéfica para a
indústria. Esta rivalidade pode fazer com que os concorrentes busquem a expansão
do mercado, como também que se desenvolvam novas tecnologias mais rapidamente,
etc. Ao mesmo tempo, a rivalidade implicará em cortes de preços, redução da
margem de lucro, que logo será igualada pela indústria.
Analisar-se-á alguns fatores estruturais:
Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados
Tende a um tipo de indústria instável por apresentar, constantemente, algum
competidor realizando novos movimentos na tentativa de se destacar. A existência de
uma empresa líder garante a existência de disciplina e coordenação, uma vez que está
claro quem define as regras.
Crescimento Lento na Indústria
A luta por participação de mercado sempre torna uma indústria
desinteressante aos olhos do investidor. O crescimento rápido é benéfico pois
permite o avanço dos competidores sem corroer os clientes dos concorrentes.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
13
Custos Fixos ou de Altos
Este tipo de empresa sente-se tentada a reduzir seus preços para operar em
plena capacidade e ganhar escala. Isto provoca uma rápida escalada nas reduções de
preços.
Ausência de Diferenciação
Se o consumidor não apresentar preferência e lealdade a um vendedor, ele
fará com que os competidores na indústria comecem uma guerra de preços para
conquistá- lo.
Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos
Este perfil de empresa sofre com a instabilidade entre a oferta e a demanda
sempre que há acréscimos de capacidade produtiva.
Concorrentes com Estratégias Divergentes
Isto ocorre onde concorrentes apresentam metas e estratégias distintas. Esse
fato acaba tornando o mercado menos atrativo, devido à maior competição.
Grandes Interesses Estratégicos
Trata-se de quando há interesse em dominar uma indústria por outros motivos
que não o retorno financeiro. Isto pode levar os competidores ao sacrifício de
margens, prejudicando a lucratividade da indústria como um todo.
Barreiras de Saída Elevadas
Sempre que há uma diminuição do número de concorrentes, as empresas
remanescentes ficam favorecidas. Caso exista algum motivo que impeça a
desistência de uma empresa, isto provocará um excesso de capacidade e uma disputa
por preços.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
14
2.2.2.3 - Substitutos
Os produtos substitutos são importantes na redução do potencial de lucro
gerado por uma indústria. Quanto melhor for a relação preço-desempenho oferecida
pelo substituto, maior será a sua pressão sobre os lucros da indústria. Os produtos
que exigem maior atenção são os que estão sujeitos a tendências de melhoramento do
seu perfil de preço-desempenho e aqueles que são produzidos por indústrias com
lucros altos.
Como exemplos de produtos substitutos pode-se citar o desenvolvimento e a
expansão da internet, tendo afetado a indústria de fax, telefonia e de correio.
2.2.2.4 - Compradores
Os compradores constituem uma força na análise do mercado, pois forçam os
preços baixos, exigem maior qualidade, mais serviços. Com isso jogam os
concorrentes uns contra os outros, afetando a rentabilidade da indústria. O poder dos
compradores está diretamente relacionado às circunstâncias em que a indústria se
encontra e à importância relativa de suas compras para a indústria em comparação. A
pressão por redução dos preços e aumento da qualidade será maior nas seguintes
situações:
• Há poucos compradores ou estes adquirem grandes volumes em relação às
vendas do vendedor;
• Os produtos adquiridos representam uma fração significativa de seus próprios
custos ou compras;
• Os produtos são padronizados ou não diferenciados;
• Os custos de mudança são baixos;
• Os compradores têm lucros baixos;
• Os compradores têm condições de fazer integração para trás, produzindo os
produtos adquiridos;
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
15
• A qualidade do produto do comprador é pouco afetada pelo produto da
indústria (Ex: produtos que exijam grandes investimentos, produtos que
colocam em risco a vida);
• Os compradores têm total informação sobre a indústria, custos, demanda, etc.
2.2.2.5 - Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Esta força é relevante se:
• A indústria do bem fornecido é mais concentrada que aquela para o qual o
bem é vendido;
• Não há concorrência de produtos substitutos;
• A indústria não é um cliente importante do fornecedor;
• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador;
• Os produtos são diferenciados e/ou os custos de mudança são elevados;
• Os fornecedores exercem ameaça à indústria sob a forma de integração para
frente.
2.2.3 - Competências
Através da análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
consegue-se analisar os pontos fortes e fracos de uma empresa, sejam eles estruturais
ou com relação à implementação da estratégia selecionada. Esta análise destaca suas
competências distintivas de forma a maximizar as oportunidades e minimizar as
ameaças oriundas do ambiente competitivo (CARVALHO; LAURINDO, 2003).
A partir desta análise, é possível desenvolver planos para cobrir os pontos
fracos que a empresa apresenta e para minimizar as ameaças. Após esta definição dos
planos, devem ser priorizados os passos a serem tomados.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
16
2.2.4 - Planos de Ação
O desenvolvimento estratégico deve ser desdobrado na elaboração de planos
de ação que visem a melhor adequação da empresa no cenário atual de competição.
Estes devem garantir uma melhoria no desempenho e na competitividade frente à
concorrência, sob o ponto de vista dos clientes.
2.2.5 - Matriz Importância X Desempenho de Slack
Slack (1993), propôs a matriz Importância X Desempenho como uma forma
de viabilização e identificação dos critérios competitivos mais importantes e sua
viabilização perante aos concorrentes. Este modelo é conhecido como Modelo das
Lacunas (Gaps).
Esse modelo é consolidado em duas dimensões: o grau de importância do
critério competitivo e o desempenho obtido nesse critério em face dos concorrentes.
A consolidação da matriz é feita por meio de quatro zonas, que determinam a
premência de um plano de ação estratégica e o horizonte de tempo para sua
implementação. Estas zonas são urgência, melhoria, apropriada e excesso, conforme
ilustra a figura a seguir:
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
17
Figura 2.5 - Matriz Importância X Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)
O modelo é constituído através dos seguintes passos:
1) Desenvolver uma visão específica do que é importante para concorrer de maneira
eficaz, definindo quais devem ser os objetivos/critérios, ou seja, o que é importante
para o cliente, utilizando a escala de valores da tabela abaixo:
Tabela 2.1 - Escalas de Importância e Desempenho (Adaptado de Slack, 1993)
2) Avaliar o desempenho real atingido pelos critérios selecionados no passo anterior,
utilizando a escala de valores;
1 Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente2 Consistente e claramente melhor que o nosso melhor concorrente3 Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente
4 Com frequência, marginalmente melhor que o nosso melhor concorrente5 Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6 Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes
7 Usualmente e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes8 Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes9 Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes
Melhor que à Concorrência
Igual à Concorrência
Pior do que a Concorrência
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
18
3) Identificar as lacunas (gaps) entre o que é importante para o cliente e o
desempenho atingido, guiando as prioridades para a melhoria do desempenho;
4) As prioridades de melhoria de desempenho governam a escolha e a
implementação dos planos de melhoria. Ressalte-se que a prioridade de ação,
segundo o modelo dos gaps, está na zona de urgência, seguida da zona de
aperfeiçoamento, pois ambas estão abaixo da linha de desempenho mínimo.
2.2.6 - Implementação
A implementação deve ser realizada com sucesso para que a estratégia seja
bem sucedida. De nada adianta o estudo estratégico se este não for implementado.
Nesta fase, muitos planos estratégicos são perdidos devido à vários motivos, como
por exemplo, o não comprometimento da Alta Direção, ou a inadequação do plano à
empresa, entre outros.
Para minimizar os problemas e tornar menos árdua e custosa a implantação de
um novo sistema, é fundamental que além de um bom modelo, haja também um bom
planejamento do projeto e empenho de toda organização para sua concretização.
Muitos obstáculos operacionais e culturais precisarão ser quebrados.
No caso em estudo, avaliar-se-á como deve ser feita a implementação de um
sistema de custeio. Norkiewicz (1994) propõe uma sistemática composta por nove
passos para implementar um sistema de custeio baseado em atividades. Estas etapas
são:
Passo 1: Validação do Modelo e Planejamento
A primeira etapa consiste em garantir que: (1) seu novo sistema de custeio
atende às necessidades da empresa e de seus negócios, auxiliando a organização na
melhoria da qualidade de suas informações e processos; (2) a equipe de projetos
tenha um primeiro contato com os problemas operacionais e culturais que precisarão
ser solucionados para implantação bem sucedida do novo sistema de custos.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
19
Passo 2: Solução de Conflitos
Norkiewicz (1994) afirma que esta segunda etapa volta-se para o preparo da
cultura corporativa para a aceitação e valorização do novo sistema. O grande desafio
do time de projetos é convencer e motivar todo o corpo gerencial a trabalhar junto
pelo sucesso do projeto.
Além disso, o sucesso só é conseguido através de uma estrutura de projeto
“de cima para baixo”, com envolvimento ativo da Alta Direção da organização na
solução de impasses e problemas. Esta estrutura é um meio eficaz de comunicação,
servindo tanto para informar os objetivos estratégicos, quanto para transmitir aos
gerentes suas responsabilidades. Pelo sentimento de responsabilidade pessoal diante
da Alta Direção, os gerentes sentem-se engajados e trabalham em conjunto pelo
sucesso do projeto.
Passo 3: Treinamento
Após o envolvimento do corpo gerencial no projeto, devem ser realizadas
seções de treinamento que visem tanto apresentar as técnicas do novo modelo e
discutir suas diferenças em relação ao atual, quanto transmitir suas particularidades e
as atribuições de cada área envolvida. Deve ser exposto todo o processo de análise de
gastos e as técnicas necessárias para custear as atividades.
Passo 4: Documentação de Processos
Após o treinamento, os analistas envolvidos no projeto estão aptos a seguirem
para seus respectivos departamentos para iniciarem o processo de documentação das
atividades e levantamento de fontes de informação relevantes. O objetivo desta etapa
é apresentar um documento contendo todos os fluxos de atividades da organização.
Em projetos mais complexos, pode ser preferível fazer esta documentação durante a
fase de modelagem do sistema de custeio. Nestes casos, basta haver uma revisão dos
fluxos e documentos, para garantir que estes são atuais e confiáveis.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
20
Passo 5: Coleta de Direcionadores de Recursos
O objetivo desta etapa é mensurar os direcionadores de recursos definidos
durante a modelagem do novo sistema de custeio. Os direcionadores de recursos,
também conhecidos como direcionadores de primeiro-estágio, são usados para alocar
os gastos dos departamentos para suas unidades prestadoras de atividades.
Passo 6: Coleta de Direcionadores de Atividades
Neste passo, busca-se aferir os valores de cada direcionador de atividade,
também conhecido como direcionador de segundo estágio, para cada produto. Como
no passo anterior, de início pode ser despedindo muito trabalho manual para
mensuração de cada direcionador.
Passo 7: Análise de Gastos
O objetivo desta etapa é calcular o custo dos produtos. A análise de gastos
inicia-se com a alocação dos gastos registrados no livro-caixa da empresa aos
diversos departamentos. Caso um mesmo dispêndio possa ser atribuído a dois centros
de custo distintos, deve-se fazer a alocação proporcional à utilização.
Com os gastos alocados aos departamentos, deve-se utilizar os direcionadores
de recursos para atribuir os custos às atividades do departamento. Deve-se lembrar
que um mesmo departamento pode oferecer diversas atividades (ou funções) à
organização. Desta forma, os direcionadores de primeiro estágio, são instrumentos
eficazes para repartir os custos departamentais entre seu conjunto de funções,
alocando mais custos àquelas que requerem mais recursos.
As atividades são rastreadas para cada produto baseando-se nos
direcionadores de segundo estágio e estão alinhadas diretamente ou indiretamente à
produção, compondo o custo final dos produtos.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
21
Passo 8: Automação do Processo
Esta penúltima etapa de implantação visa definir e implantar as modificações
necessárias para integrar o novo modelo de custeio à operação normal da empresa,
considerando seus sistemas de informação, processos e funcionários. A equipe de
gestão da mudança, formada logo no primeiro passo do projeto de implantação,
ganha destaque. Suas análises, realizadas durante toda as etapas anteriores, serão a
base para a automatização de todo processo de custeio, desde o levantamento das
informações até a composição do custo dos produtos.
Passo 9: Treinamento de Gerentes
Para finalizar a implantação do novo sistema, um novo programa de
treinamento de gerentes é necessário. Diferente dos primeiros treinamentos, este
programa objetiva ensinar os novos usos dos dados gerados pelo sistema ABC.
Tipicamente, esta fase de treinamento apresenta longa duração, já que o mais
interessante é utilizar os dados reais da empresa.
2.3 – Custos
“Contabilidade de Custos acabou por passar, nestas últimas décadas, de mera
auxiliar na avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle e
decisão gerenciais” (MARTINS, 2000).
Detalhar-se-á alguns conceitos sobre Sistema de Custeio por Atividade
(ABC) e sobre a implantação de um sistema de custos. Além desse sistema de
custeio, há os sistemas de custeio tradicionais, que são: Custeio por Absorção;
Custeio por Absorção com Departamentalização, os quais são derivados do princípio
da contabilidade financeira para avaliação de estoques e consistem na alocação de
todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, aos produtos. Estes são os métodos
aceitos pela Contabilidade Financeira para a elaboração dos Balanços Patrimoniais e
Demonstrativos de Resultado, mas não são os mais adequados para fins gerenciais.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
22
Uma das maiores vantagens do ABC é visão da origem dos gastos que ele
fornece aos gestores da empresa. Essas informações permitem que a empresa assuma
posicionamentos estratégicos de operação e produtos, além de facilitar as políticas de
redução de custos e aumento de produtividade. Só assim a empresa pode ser capaz de
avaliar a rentabilidade de seus negócios, sua competitividade e suas estratégias.
2.3.1 – Custeio Baseado em Atividades (ABC)
A primeira etapa do custeio ABC consiste no cálculo dos custos das
atividades. Para tanto, é preciso conhecer o custo dos recursos de cada departamento
e, através de direcionadores de primeiro estágio, atribuir os custos às atividades.
A segunda etapa do ABC consiste no cálculo do custo dos produtos. Para
isso, é necessário fazer o levantamento do consumo das atividades pelos produtos,
calcular o custo unitário dos direcionadores de atividades e, por fim, calcular o custo
total dos produtos, aplicando a taxa unitária do direcionador ao total de atividades
consumida pelo produto.
2.3.1.1 - Modelagem do Sistema de Custeio ABC
Em empresas de grande porte, pode-se mapear uma grande quantidade de
atividades, passando, certamente, da casa dos milhares. Com isso, somente o trabalho
de mapeamento de todas essas atividades e definição de seus direcionadores de
recursos, tornaria este sistema inviável, devido à sua complexidade operacional e seu
custo.
A modelagem de um sistema de custeio consiste em diversas etapas.
Inicialmente deve ser montado um esboço esquemático do novo sistema de custos
para apresentar às equipes sua forma básica e procedimentos. Além disso, esse
modelo deve ser organizado para ilustrar as relações entre os diversos componentes
do novo sistema – como centros de custos, recursos e atividades – a fim de mostrar,
em termos práticos, como o novo sistema irá operar e interagir com os outros
elementos da empresa.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
23
O´Guin (1991) propõe uma sistemática para a modelagem de um sistema de
custos ABC composta por diversas etapas, sendo que as principais são:
1: Mapear todas as origens de gastos da empresa
Todas as categorias de gastos da empresa, como salários, depreciação,
matérias-primas, energia, combustíveis, entre outros, devem ser alocadas a seus
respectivos departamentos. Essa alocação objetiva consolidar todos os dados de
maneira organizada e entendível, e identificar os custos mais relevantes da empresa e
seus departamentos mais importantes, sob o ponto de vista do total de gastos.
2: Dividir conceitualmente os departamentos em suas funções principais
A fim de tornar o sistema de custeio mais organizado e entendível, é
importante compreender qual é o papel de cada departamento dentro da organização,
conhecendo suas funções principais e suas relações com as demais áreas da empresa.
Porém, é importante respeitar dois critérios básicos durante a divisão
conceitual de um departamento. (1) As funções devem ser responsáveis por uma
parcela significativa dos custos do departamento. Caso contrário, elas devem ser
agrupadas com suas semelhantes, para otimizar o sistema de custos; (2) cada função
deve oferecer um conjunto próprio de atividades para os outros departamentos da
empresa.
3: Identificar as atividades e organizá-las em centros
Uma atividade pode ser definida como uma tarefa ou trabalho realizados
dentro da organização por pessoas ou equipamentos, como preparação de máquinas
armazenagem de insumos, inspeções, entre outros. Ou seja, é uma combinação de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se produzirem bens e
serviços. Deve-se agrupar atividades semelhantes dentro de grandes grupos, os
chamados centros de atividades.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica
24
4: Identificar os direcionadores de recursos
Nesta etapa, são definidos os direcionadores de recursos, que são
responsáveis pela alocação dos custos dos departamentos – por intermédio de suas
funções – às atividades. Devem ser objetivamente mensuráveis e devem ser criados
mecanismos de acompanhamento do consumo destes recursos pelas atividades.
5: Identificar os direcionadores de atividades
Esta etapa é a mais importante da modelagem de um sistema de custeio
baseado em atividades. Os direcionadores de segundo estágio medem a quantidade
de atividades que são consumidas pelos diferentes produtos, processos ou clientes de
uma empresa. Procura-se, assim, associar o custo à sua causa.
Dessa forma, o custo será proporcional à quantidade de vezes que o sistema
de produção necessitar destas tarefas. Já custos como aplicação de fertilizantes,
pulverização, estão mais ligados ao total de horas de que necessitaram estas
atividades.
A quantidade de direcionadores adotados pela empresa depende da precisão
desejada para o custeio e da relação custo-benefício. Além disso, os direcionadores
de atividades variam de empresa para empresa, dependendo da forma com que as
atividades são executadas.
Capítulo 3 – O Mercado
25
3 - O MERCADO
Este capítulo irá apresentar um panorama geral dos negócios agrícolas na
atualidade, além de uma breve aná lise de cada mercado através das cinco forças de
Porter. Serão apresentadas informações que mostram o crescimento da agricultura e a
importância do setor agroindustrial para a economia brasileira. Vale lembrar que esta
parte do trabalho não visa fazer uma análise profunda do atual cenário, visando
apenas apresentar ao leitor uma descrição sobre um mercado que lhe pode ser
desconhecido e justificar a importância de se adotar novas posturas com relação ao
estudo sobre o posicionamento estratégico das empresas agrícolas brasileiras. Este
capítulo também é muito importante para a realização do diagnóstico da empresa,
pois conhecer o mercado em que se atua é de extrema importância.
3.1 - A Agroindústria
As empresas agrícolas passam por uma fase de transformação no Brasil. A
expansão do mercado internacional de commodities e o surgimento de novas
tecnologias de plantio e manejo de culturas são fatores que estão impulsionando o
desenvolvimento do setor. Em contrapartida, as crescentes barreiras alfandegárias
impostas pelos países desenvolvidos e a concentração das indústrias processadoras
de bens agrícolas estão pressionando os produtores a aumentar a sua competitividade
e reduzir custos, com o objetivo de manter a lucratividade do negócio.
Capítulo 3 – O Mercado
26
A Representatividade dos Negócios Agrícolas
O agronegócio é hoje a principal locomotiva da economia brasileira e
responde por um em cada três reais gerados no país. O desenvolvimento científico-
tecnológico e a modernização da atividade rural, obtidos por intermédio de pesquisas
e da expansão da indústria de máquinas e implementos, contribuíram igualmente
para transformar o país numa das mais respeitáveis plataformas mundiais do
agronegócio. (BRASIL, 2003).
De acordo com dados do CEPEA de 2003, a participação do mercado agrícola
no PIB é muito relevante. O agronegócio (incluindo outros segmentos, como o de
insumos e de transportes) é responsável por 30% do Produto Interno Bruto (PIB),
42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros. A agricultura responde
por 21% dessa participação e a pecuária por 9%. Os anos de 2002 e 2003
representaram o maior crescimento do agronegócio, com uma taxa média de 7,7%,
contra uma taxa média de 0,9% do PIB total brasileiro. Se compararmos o PIB do
agronegócio de 2003 com o de 1994, houve um crescimento de 21,4%, enquanto o
PIB brasileiro cresceu 19,9%.
Figura 3.1 - Participação do Agronegócio no PIB do Brasil
Pode-se notar o grande crescimento do PIB do agronegócio com relação ao
PIB do Brasil nos últimos anos. O agronegócio foi o segmento determinante para o
PIB Agronegócio X PIB Brasil
1.000
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500
1.600
1.700
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Ano
350
370
390
410
430
450
470
490
510
530
Brasil Agronegócio
Capítulo 3 – O Mercado
27
crescimento do PIB brasileiro. A ampliação dos negócios agrícolas tem sido marcada
por dois fatores principais: expansão do mercado internacional de commodities e
crescimento do mercado interno. A ampliação das exportações do setor
agroindustrial tem sido marcada pela conquista de novos mercados. O mercado
interno apresenta um crescimento devido à expansão dos negócios internos, com um
enriquecimento da população de baixa renda brasileira. Estima-se que o PIB do
Brasil do ano de 2004 tenha um crescimento de 4,4%, devido, principalmente, ao
agronegócio. Nota-se também, que no ano de 2003 houve um decréscimo do PIB
brasileiro, em contrapartida com o PIB do agronegócio, que atingiu seu valor
máximo. Pode-se perceber o aumento da participação da agropecuária na composição
do PIB brasileiro.
A tabela abaixo mostra a composição do PIB do Agronegócio. Denota-se a
grande participação da Indústria e Distribuição, representando aproximadamente
65% do total.
Tabela 3.1 - Composição do PIB do Agronegócio Brasileiro (Adaptado de CEPEA, 2003)
Mercado Externo
O anuário estatístico de 2003 do Ministério da Agricultura mostra que 20%
da produção brasileira de alimentos é destinada para o exterior, e neste ano a
expansão foi grande. A demanda mundial por alimentos vem aumentando com o
passar dos anos e o Brasil apresenta grande capacidade de abastecimento. A
produção brasileira de grãos saltou de 57,8 milhões em 1990 para 123,2 milhões em
2003. E, além disso, o Brasil ainda apresenta um potencial de triplicar a produção de
grãos.
TotalProdução Utilizada como
InsumoProdução Vendida
1994 418.805,09 19.410,79 118.201,12 17.930,71 100.270,41 140.645,32 140.547,86
1995 431.042,65 18.620,08 120.334,52 17.568,82 102.765,70 150.899,33 141.188,71
1996 424.047,43 18.931,39 116.498,48 17.649,02 98.849,46 144.269,67 144.347,91
1997 420.299,39 18.681,47 114.842,38 17.398,38 97.444,00 145.087,19 141.688,34
1998 422.735,49 19.742,97 122.002,48 18.483,13 103.519,34 137.444,61 143.545,44
1999 430.524,57 23.072,21 121.863,74 18.462,11 103.401,63 141.166,95 144.421,67
2000 430.947,14 24.536,96 120.769,98 18.254,78 102.515,20 142.611,27 143.028,93
2001 438.475,43 25.400,14 126.349,38 19.122,37 107.227,02 141.532,44 145.193,48
2002 477.094,95 29.596,01 141.434,69 21.445,76 119.988,94 149.768,51 156.295,74
2003 508.273,08 33.398,99 158.196,76 24.019,96 134.176,81 154.060,71 162.616,61
Indústria DistribuiçãoAnoAgropecuária
PIB AgronegócioInsumos não
Agropecuários
Capítulo 3 – O Mercado
28
O quadro a seguir mostra a carteira de exportações do Brasil, no qual se nota
que dos 18 produtos mais exportados, 7 são de origem do agronegócio (dados
extraídos do Ministério da Agricultura).
Tabela 3.2 - Principais Produtos de Exportação do Brasil (Adaptado de BRASIL, 2003)
Para muitos, o crescimento da presença brasileira no mercado externo deve-se
à sua competitividade, abundância de áreas cultiváveis e mão-de-obra barata. Além
disso, o setor vive um processo de grande modernização, fazendo com que culturas
antes não cultiváveis em alguns tipos de solos sejam, agora, muito produtivas nesses
mesmos solos, como, por exemplo, o cultivo do café na Bahia. Há também o
desenvolvimento de novas variedades de plantas, que estão mais bem adaptadas ao
solo e clima brasileiros, o uso da mecanização e insumos produtivos avançados.
Com os dados de 2002, o Brasil encontra-se em 7º colocado no ranking de
países exportadores de produtos agroindustriais, correspondendo a 3,8% da
participação do comércio mundial, como ilustra o quadro a seguir. Pode-se notar que
houve um aumento de aproximadamente 7% no volume de exportações de produtos
agropecuários de 2001 para 2002.
Volume Exportado - 2002 (US$ mil)
Participação
3.048.850 5,05%
3.031.984 5,02%
2.335.461 3,87%
2.198.860 3,64%
2.005.172 3,32%
1.782.339 2,95%
1.691.372 2,80%
1.516.433 2,51%
1.409.835 2,34%
1.340.613 2,22%
1.335.051 2,21%
1.195.000 1,98%
1.160.061 1,92%
1.158.809 1,92%
1.111.343 1,84%
982.293 1,63%
977.670 1,62%
32.080.639 53,15%
Total Geral 60.361.786 100%
Fumo em Folhas e Desperdícios
Outros Produtos
Pasta Química de Madeira
Partes e Peças para Veículos Automóveis e Tratores
Acúcar de Cana, em Bruto
Acúcar Refinado
Produtos Semimanufaturados de Ferro ou Aços
Motores para Veículos Automóveis e suas Partes
Carne de Frango Congelada, Fresca ou Refrig. Incl. Miudos
Café Cru em Grão
Discriminação
Minérios de Ferro e seus Concentrados
Soja mesmo Triturada
Aviões
Farelo e Residuos da Extração do Óleo de Soja
Automóveis de Passageiros
Aparelhos Transmissores ou Receptores e Componentes
Óleos Brutos de Petróleo
Calçados, sua Partes e Componentes
Capítulo 3 – O Mercado
29
Figura 3.2 - Principais Exportadores de Produtos Agropecuários (Adaptado de BRASIL, 2003)
Porém, o Brasil ainda figura como grande exportador de produtos naturais e
importador de produtos industrializados. Como exemplo, pode-se citar o caso do café
em pó, no qual o Brasil é o maior exportador e produtor mundial de grãos e a Itália é
o maior exportador de café torrado. Esta é uma lacuna que o Brasil deve procurar
preencher nos próximos anos, agregando maior valor ao produto e gerando, assim,
uma maior expansão da economia. Isto faz com que a balança comercial brasileira
seja muito dependente dos produtos primários.
Um outro fator que prejudica o Brasil são as barreiras protecionistas de outros
países. Estes países concedem subsídios agrícolas e promovem barreiras
alfandegárias, dificultando a entrada de produtos estrangeiros.
Mercado Interno
Nos últimos anos, o mercado interno vem apresentando um crescimento
expressivo. Este crescimento está sendo estimulado pela maior confiança da
população na situação econômica do país. Porém, a exportação ainda continua sendo
o grande desejo da maioria dos agricultores, devido ao seu retorno financeiro quando
comparada ao mercado interno. O aumento do consumo de produtos agrícolas mostra
a melhora da situação econômica do país. No entanto, este não é o melhor dado para
representar esse índice de confiança, visto que o agronegócio apresenta produtos
essenciais para o consumo.
PaísesVolume (US$
bi)Participação
(%)Volume (US$
bi)Participação
(%)Volume (US$
bi)Participação
(%)Volume (US$
bi)Participação
(%)Volume (US$
bi)Participação
(%)Estados Unidos 57,35 13,1% 52,69 12,6% 56,48 13,7% 56,71 13,7% 55,59 12,6%
França 38,25 8,7% 36,81 8,8% 33,39 8,1% 31,33 7,6% 34,52 7,8%Holanda 30,21 6,9% 34,39 8,2% 27,88 6,8% 27,83 6,7% 32,52 7,4%
Alemanha 25,28 5,8% 23,78 5,7% 24,15 5,9% 23,58 5,7% 26,35 6,0%Bélgica nd nd 17,15 4,2% 17,20 4,2% 18,74 4,2%
Itália 16,09 3,7% 15,92 3,8% 15,60 3,8% 15,69 3,8% 17,45 3,9%Brasil 15,22 3,5% 13,82 3,3% 12,76 3,1% 16,06 3,9% 16,73 3,8%
Canadá 15,39 3,5% 14,68 3,5% 15,68 3,8% 17,27 4,2% 16,47 3,7%Espanha 14,86 3,4% 14,03 3,4% 14,00 3,4% 14,50 3,5% 16,45 3,7%Austrália 14,34 3,3% 14,61 3,5% 15,38 3,7% 15,78 3,8% 16,02 3,6%
Reino Unido 16,59 3,8% 15,73 3,8% 16,68 4,0% 13,35 3,2% 14,66 3,3%China 12,11 2,8% 11,78 2,8% 13,08 3,2% 12,99 3,1% 14,47 3,3%
Argentina 12,43 2,8% 10,89 2,6% 10,78 2,6% 10,96 2,6% 11,02 2,5%Dina-marca 9,74 2,2% 9,07 2,2% 8,79 2,1% 9,21 2,2% 9,79 2,2%Tailândia 7,10 1,6% 7,16 1,7% 7,28 1,8% 7,42 1,8% 8,17 1,8%
Total Mundo
2002
438,49 418,04 412,20 413,87 442,08
1998 1999 2000 2001
Capítulo 3 – O Mercado
30
Tabela 3.3 - Consumo Interno de Produtos Agropecuários
3.1.1 - Perspectivas
O agronegócio brasileiro, apesar do crescimento expressivo que vem tendo
nos últimos anos, ainda apresenta uma perspectiva de crescimento muito boa. O
principal obstáculo para o desenvolvimento da atividade continua sendo os
programas de financiamento. Porém, novos programas vêm sendo criados pelos
governantes e pelo sistema financeiro, possibilitando um maior financiamento da
produção. Como exemplo pode-se citar as Cédulas de Produto Rural, uma carta de
crédito cedida ao produtor que apresenta juros não muito elevados (se comparado
internamente).
Além desse fator, o protecionismo e a política de subsídios dos países
desenvolvidos dificultam a competição internacional e a entrada de produtos
brasileiros nesses mercados. Com isso, o excedente da produção de países
desenvolvidos é exportado por valores inferiores ao custo de produção.
O aumento de crédito para financiamento aliado ao ganho de eficiência e à
profissionalização da produção, o que está tornando a atividade mais eficaz, faz com
que seja feita uma seleção natural dos concorrentes. Ainda falta no Brasil o estímulo
o crescimento interno, pois o grande avanço da agropecuária nos últimos anos se
deve à exportação e não ao mercado local.
Algodão em Pluma 799 830 3,92%
Arroz em Casca 11.664 11.700 0,31%
Fei jão 3.200 2.900 -9 ,38%
Milho 35.400 36.000 1,69%
Soja Farrelo 5.350 7.600 42,06%
Soja Grão 19.880 25.000 25,75%
Soja Óleo 2.682 3.020 12,60%
Trigo 8.645 10.300 19,14%
Carne Bovina 5.962 6.300 5,66%
Carne de Frango 3.489 5.917 69,59%
Média: 17,14%
Produto Variação (%)Consumo Interno - Safra
96/97 (mil. Ton.)Consumo Interno - Safra
01/02 (mil. Ton.)
Capítulo 3 – O Mercado
31
3.2 - Produtos Orgânicos
Os dados do Ministério da Agricultura mostram que a demanda por produtos
orgânicos tem impulsionado o setor no Brasil. A maioria das empresas orgânicas
utiliza sistemas de manejo sustentável que dispensa o uso de agrotóxicos. Esse
sistema agrícola privilegia a preservação ambiental, a biodiversidade, os ciclos
biológicos e a qualidade de vida do homem. Com uma área plantada de 842 mil de
hectares, o setor movimentou cerca de US$ 1 bilhão em 2003. O país tem 19 mil
propriedades orgânicas certificadas e 174 processadoras espalhadas em diversas
regiões.
A agricultura orgânica brasileira cresce a uma taxa anual de 40% e já tem
grande participação no mercado interno, e, em breve, deve ampliar sua presença no
mercado internacional. A crescente demanda por produtos orgânicos está fortemente
relacionada com o aumento da exigência dos consumidores, internos e externos, com
a qualidade dos alimentos e com os impactos da agricultura sobre o meio ambiente.
As estatísticas mundiais sobre produtos orgânicos ainda são escassas, porém dados
da International Federation of Organic Agriculture Movements (IFOAM) estimam
que as vendas (considerando 16 países europeus, América do Norte e Japão) de
orgânicos em 2003 atingiram US$ 25 bilhões, 19% superior ao ano de 2001. Na
Europa, a taxa de crescimento é de 20%. Em 1999, 90% da produção nacional foi
exportada, sendo a maioria para Europa, EUA e Japão. Hoje, o Brasil exporta 85%
da produção nacional, o que mostra um aumento do consumo interno desses
produtos.
De acordo com IFOAM (2004), o Brasil encontra-se em 5º colocado no total
de área destinada à produção de orgânicos, com um total de 841.769 hectares,
perdendo para a Austrália, Argentina, Itália e Estados Unidos. Quando se analisa o
percentual com relação ao total de terras destinadas à agricultura orgânica, o Brasil
cai para 53º lugar. A tabela a seguir ilustra a área total destinada a agricultura e o
percentual com relação ao total de área produtora de alguns países.
Capítulo 3 – O Mercado
32
Tabela 3.4 - Área Destinada à Produção de Orgânicos (Adaptado de IFOAM, 2004)
3.2.1 - Perspectivas
Pode-se notar pelos dados acima que a produção de orgânicos vem se
mostrando como o novo rumo da agricultura mundial. Nos países desenvolvidos, o
mercado para esses produtos já está bem desenvolvido, enquanto que no Brasil este
mercado ainda é incipiente. Isso faz com que essa produção não consiga obter todo o
valor que lhe é dado no exterior. Assim, o mercado local ainda não é suficiente para
financiar e promover a produção dos produtos orgânicos, que é o que acontece no
mercado externo, em que esse tipo de produção é o mais valorizado.
A exploração desse ramo no Brasil pode propiciar grandes e bons frutos no
futuro. Se o desenvolvimento seguir os passos mundiais e se os produtores atuais
conseguirem provocar esse movimento, os ganhos serão muito satisfatórios.
3.3 - Leite
Os dados de Fagundes (2003), mostram que o Brasil é o quinto maior
produtor de leite natural do mundo com 5,3% do total produzido, e cuja produção
cresce a uma taxa anual de 4%. Os maiores produtores mundiais são a União
Européia e os Estados Unidos, apresentando uma taxa de crescimento inferior ao
PaísHectares
Orgânicos% Orgânico
do PaísAustrália 10.000.000 2,20%Argentina 2.960.000 1,70%Itália 1.168.212 8,00%Estados Unidos 950.000 0,23%Brasil 841.769 0,24%Uruguai 760.000 4,00%Inglaterra 724.523 4,22%Alemanha 696.978 4,10%Espanha 665.055 2,28%França 509.000 1,70%Canadá 478.700 1,30%Bolívia 364.100 1,04%China 301.295 0,06%
Capítulo 3 – O Mercado
33
Brasil (ver quadro a seguir). O Brasil responde por 66% do volume total de leite
produzido no Mercosul. A perspectiva de manter o índice de crescimento nos
próximos anos cria condições para o país mudar o perfil de importador para
exportador de produtos lácteos. Em 2002, o leite representou 19% do valor bruto da
produção pecuária. Pelo faturamento, pode-se avaliar a importância da produção
láctea no contexto do agronegócio nacional. Em 2001, as indústrias do setor
registraram um aumento de 248%, contra 78% dos demais segmentos.
Tabela 3.5 - Produção Mundial de Leite (Adaptado de Fagundes, 2003)
No Brasil esta é uma produção típica de pequena propriedade rural, que
concentra 44,1% da produção total, sendo que na região sul este percentual sobe para
79%. Os países desenvolvidos determinam o preço do produto no mercado mundial.
Este preço é distorcido, pois há a concessão de subsídios aos produtores de leite
nesses países. Devido a essa política de formação de preços e aos produtores
nacionais não receberem nenhum subsídio, os valores pagos pelo produto geralmente
não são suficientes para remunerar o custo médio dos sistemas de produção.
O quadro a seguir refere-se ao período de 1991 a 2003 e apresenta a produção
total, a produção sob inspeção, as importações, as exportações e o consumo aparente
de leite, desconsiderando-se a formação de estoques. No período de 1991 a 2002, a
produção cresceu 30,61% entre a média dos três primeiros anos e a média dos três
últimos, e as importações aumentaram 83,52%, também na média dos dois períodos.
Entre 1991 e 2002, a população brasileira aumentou 18,9%, passando de 146,8
milhões para 174,6 milhões de pessoas, enquanto que o consumo per capita passou
Capítulo 3 – O Mercado
34
de 111,6 litros/habitante para 122,2 litros/habitante, verificando-se, portanto, um
aumento de 11,3%. Entre 1997 e 2002, a produção de leite sob inspeção cresceu
23,6%, de 10,688 bilhões de litros (57,3% da produção nacional) para 13.221
milhões de litros (64,8% da produção nacional), enquanto que a produção total
cresceu 9,2%, revelando o crescimento da produção de leite formal no país. Numa
situação ideal de suprimento das necessidades de ingestão de leite por faixa de idade,
conforme recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS), seria necessário
uma disponibilidade de 37.593 milhões de litros para atender a demanda, ou seja, um
acréscimo de produção de 80,1% em relação à produção de 2003, de 20.867 milhões
de litros.
Tabela 3.6 - Produção por tipos de leite no Brasil (Adaptado de Fagundes, 2003)
A maior parte da produção leiteira vai para grandes laticínios, representando
52% da captação do leite inspecionado.
Os preços, além de serem insuficientes para cobrir os custos da maior parte
das propriedades produtoras, apresentam uma sazonalidade bem definida, entre a
safra e a entressafra. Na safra há leite em excesso, fazendo com que o preço pago ao
produtor seja baixo, enquanto que na entressafra a escassez do produto faz com que o
preço suba.
O leite proporciona diversos subprodutos, sendo os principais o queijo e a
manteiga. Há também a possibilidade de comercialização do leite pasteurizado (tipos
Capítulo 3 – O Mercado
35
C, B e A) e do leite Longa Vida (concentrado em maiores produtores), e a fabricação
de leite em pó e doces, principalmente.
3.3.1 – Análise das Forças Competitivas
3.3.1.1 - Novos Entrantes
A principal análise quanto à intensidade da força de novos entrantes diz
respeito às barreiras de entrada e à retaliação prevista.
As barreiras de entrada para a produção do leite não são muito elevadas. Esta
produção exige um investimento inicial para a aquisição de terra, que gira em torno
de R$15.000 o alqueire (24.200m²) na região estudada. A infra-estrutura necessária
para a produção de leite não é tão requintada, e pode ser construída de forma barata.
O custo das pastagens pode ser diluído com o gado de corte, que também trará um
retorno para o investimento. A infra-estrutura utilizada para a criação de gado de
leite pode ser dividida com outras culturas. E as barreiras de entrada para esta
atividade são baixas. Os animais podem ser tratados com rações mais especializadas,
caso se procure obter uma maior produtividade do rebanho, enquanto que se isso não
for do interesse do investidor, o rebanho pode ser tratado somente com a pastagem
disponível.
A produção de leite não gera grandes retornos, o que faz com que ela não seja
atraente para investimentos novos. O mercado local está saturado, pois se trata de
uma cidade pequena, onde ainda ocorre muita venda de leite in natura, sem nenhum
processamento. Na cidade, os dois maiores produtores de leite pasteurizado são a
Casa de Frios e uma cooperativa local. Estes dois já estão presentes em todos os
estabelecimentos, ficando difícil começar uma nova marca.
Como as barreiras de saída e entrada dessa atividade são baixas, quando já se
tem todo o investimento feito, o preço pode sofrer alta instabilidade com a entrada e
saída dos concorrentes.
Capítulo 3 – O Mercado
36
A empresa não tem capacidade de retaliar a entrada de novos concorrentes,
devido principalmente ao baixo retorno que se tem com a atividade e à produção ser
pequena.
3.3.1.2 - Concorrentes
O mercado de leite é caracterizado pelo grande número de concorrentes e por
ser característica de propriedade pequena. No mercado local, há um grande número
de produtores, mas que não concorrem com a empresa no mesmo mercado. A
maioria destes concorrentes vende o leite diretamente para o consumidor, para
cooperativas, ou o utilizam para consumo próprio. Os preços praticados para a venda
são os mesmos que os laticínios utilizam.
3.3.1.3 - Substitutos
Não há muitos produtos substitutos para a agricultura. Não foi constatado o
surgimento de nenhum produto que possa eliminar a necessidade de bens
agropecuários. Estes são produtos vitais para o ser humano. Talvez o grande
investimento em pesquisa que vem sendo realizado possa trazer novos produtos que
possam ganhar mercado dos existentes. Como exemplo pode-se citar o leite de soja,
de cabra, entre outros. Mas estes geralmente preenchem uma necessidade específica
do consumidor e não substituem o leite da vaca.
3.3.1.4 - Compradores
Os compradores exercem um papel importante no agronegócio em geral. Em
mercados como o da região sul, as vendas dos produtos são feitas quase que
exclusivamente para grandes compradores. Estes detêm grande parcela do mercado e
determinam os preços a serem praticados.
Na região da empresa, não há grandes grupos compradores, sendo estes
espalhados e constituídos por pequenos produtores e laticínios. A venda para grandes
empresas implica em um preço menor, além do gasto de logística para o transporte
da produção.
Capítulo 3 – O Mercado
37
O comércio de todo o leite produzido na fazenda é realizado internamente,
para a Casa de Frios. Esta desempenha um papel fundamental para a empresa. O
preço praticado por ela é o preço de mercado, porém mais elevado que os praticados
pelas cooperativas. A empresa não tem condições de negociar o preço.
3.3.1.5 - Fornecedores
Devido ao quadro geral da produção de leites na região (e em todo o Brasil),
os fornecedores não apresentam uma grande força. Isso acontece devido a
característica da atividade, a qual é de pequenos produtores rurais inseridos na
atividade de agricultura familiar. Estes não utilizam nenhum grande insumo, como
suplementos nutricionais, soja, fabricação de rações, etc. E o animais não são
adquiridos de empresas específicas e nem são os melhores animais do mercado.
A tabela a seguir apresenta um resumo das forças competitivas atuantes no
mercado de leite:
Tabela 3.7 - Forças Competitivas no Mercado de Leite
3.4 - Suínos
A suinocultura foi assolada por uma grande crise no início do ano passado. O
baixo poder aquisitivo da população brasileira auxiliou para a queda de consumo da
carne e produtos suínos no mercado interno. O relatório anual da ABIPECS (2003),
Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FORTE -Baixas barreiras de entrada e saída
Concorrentes FORTE -Concorrentes numerososSubstitutos FRACO -Não há substituto forte
Compradores FORTE -Poucos compradores (Laticínios e Cooperativas)
Fornecedores FRACO-Produção característica de pequena propriedade, não utilizando insumos agrícolas ou vacas com genética
Mercado de Leite
Capítulo 3 – O Mercado
38
mostra que a implementação do sistema de cotas por parte da Rússia provocou a
redução das exportações para aquele país em 63 mil toneladas em comparação com o
ano anterior. A partir do segundo semestre, com o fim da crise, passou-se a vivenciar
melhores momentos, seja para o produtor, seja para a indústria. As conseqüências só
não foram mais danosas porque, a partir da crise iniciada em 2002, houve redução
dos plantéis e diminuição na oferta de suínos para o abate, traduzindo-se em redução
da produção para 2.700 mil toneladas contra as 2.872 mil produzidas em 2002. As
exportações em 2003 foram de 491 mil toneladas, o que representou crescimento de
3,3% sobre o volume exportado em 2002. Os valores atingiram US$ 546,5 milhões,
com um crescimento na receita da ordem de 13,5% sobre as exportações de 2002.
A tabela a seguir mostra o crescimento da exportação de carne suína, em mil
US$.
Figura 3.3 - Crescimento da Exportação de Carne Suína (Adaptado de ABIPECS, 2003)
No país existem atualmente cerca de 210 frigoríficos responsáveis pelo abate
de 37,7 milhões de suínos no ano de 2002. Na região sul, a taxa de abate supera a
média de 23 suínos/terminados/matriz/ano, que alcança a média de 110kg no período
de 150 dias. Os dois maiores frigoríficos foram responsáveis pelo abate de 29,35%
do total nacional em 2003. A produção brasileira é concentrada nos estados do sul.
Em 2003, a produção por estado teve a seguinte divisão:
Ano 2000 2001 2002 2003Exportação (US$ mil) 171.851 358.966 481.435 546.534
Crescimento 40% 109% 34% 13,50%
Capítulo 3 – O Mercado
39
Tabela 3.8 - Participação dos Estados Brasileiros na Produção de Suínos em 2003 (Adaptado de
ABIPECS, 2003)
Os índices de produção e produtividade brasileiros são comparados aos
obtidos nos EUA, Canadá, Dinamarca, Alemanha, Holanda e outros. Do total da
produção brasileira 65% é dirigida ao mercado interno em forma de produtos
industrializados. O Brasil é o quarto maior produtor mundial, em toneladas, de
acordo com o quadro a seguir:
Tabela 3.9 - Produção Mundial de Suínos (em mil toneladas) – Adaptado de ABIPECS, 2003
EstadoCabeças
Abatidas (C/ SIF)
Participação (%)
Exportação (Tons)
Participação (%)
Santa Catarina 6.867.722 19,93 181.717 37R. G. do Sul 4.525.847 13,14 118.051 24Paraná 3.772.834 10,95 76.529 15,6Minas Gerais 1.850.434 5,37 43.364 8,8São Paulo 1.278.408 3,71 1.145 0,2Mato Grosso do Sul 917.474 2,66 26.441 5,4Goiás 819.784 2,38 43.305 8,8Mato Grosso 421.501 1,22 160Sub total 20.454.004 59,36Outros c/ SIF 477.586 1,39 775 0,2Total c/ SIF 20.931.590 60,75Outros c/ SIE e SIM 13.524.763 39,25Total Brasil 34.456.353 100 491.487 100
*SIF - Serviço de Inspeção Federal Fonte: ABIPECS*SIM - Serviço de Inspeção Municipal
PAÍS 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
China 40.056 40.314 41.845 43.266 44.100 44.938União Européia 18.059 17.585 17.419 17.825 17.850 17.900Estados Unidos 8.758 8.597 8.691 8.929 8.931 8.980Brasil 1.834 2.556 2.730 2.872 2.698 2.700Canadá 1.550 1.638 1.729 1.854 1.910 1.940Rússia 1.490 1.500 1.560 1.630 1.705 1.760Polonia 1.675 1.620 1.550 1.640 1.740 1.660Japão 1.277 1.269 1.245 1.236 1.260 1.255Coréia do Sul 950 1.004 1.077 1.153 1.153 1.200Filipinas 973 1.008 1.064 1.095 1.145 1.175México 994 1.035 1.065 1.085 1.100 1.110Outros 4.129 3.260 3.183 3.445 3.612 3.685TOTAL 81.745 81.386 83.158 86.030 87.204 88.303
*Previsão Fonte: USDA/ABIPECS
Capítulo 3 – O Mercado
40
O Brasil é o sexto maior consumidor de carne suína, apesar da queda no
consumo em 2003. Ainda assim, o consumo per capita de carne suína no Brasil é
muito baixo, se comparado a países como Dinamarca, Espanha, entre outros. Veja o
quadro a seguir:
Figura 3.4 - Consumo Per Capita de Carne Suína (Extraído de ABIPECS, 2003)
O Brasil é o quarto maior exportador mundial. Os principais destinos da carne
brasileira são: Rússia, Hong Kong, Argentina, Cingapura e Uruguai. A Rússia
representou 64% das exportações brasileiras no ano de 2003, mesmo tendo reduzido
em 17% suas compras. Por isso a imposição de cotas por este país foi um fato
gerador da crise da suinocultura. A tabela a seguir mostra os maiores exportadores de
carne suína:
Tabela 3.10 - Exportação Mundial de Carne Suína (Em mil toneladas) – Adaptado de
ABIPECS, 2003
País 1999 2000 2001 2002 2003 2004*União Européia 1.390 1.470 1.235 1.194 1.000 960Canadá 554 658 727 863 975 980Estados Unidos 580 584 708 731 762 769Brasil 87 127 265 476 491 350China 75 73 139 225 300 300Australia 37 49 66 78 75 80Hungria 131 143 118 125 90 80México 53 59 60 61 60 60Polônia 253 160 88 93 120 60Rep. Tcheca 10 8 14 29 34 27Coréia 113 30 41 15 14 20Outros 45 50 78 118 140 316TOTAL 3.310 3.411 3.539 4.008 4.061 4.002
*Previsão Fonte: (USDA/ABIPECS)
Capítulo 3 – O Mercado
41
Este desempenho em produtividade dos milhares de produtores também foi
impulsionado por avanços no setor da genética. Em sintonia com a demanda do
mercado consumidor por uma alimentação mais saudável, foi enfatizada a introdução
de animais produtores de carne mais magra. O resultado de todas estas iniciativas dos
suinocultores brasileiros foi, portanto, a excelência em nutrição e sanidade que nosso
produto passou a oferecer tanto no mercado interno quando no exterior.
3.4.1 – Análise das Forças Competitivas
3.4.1.1 - Novos Entrantes
As barreiras de entrada para a atividade da suinocultura são elevadas. Para se
iniciar na atividade da suinocultura, um grande investimento é exigido. O retorno só
é esperado ao final de um ano.
O produtor pode escolher em realizar o ciclo completo de produção ou
somente algumas partes. O investimento em infra-estrutura é muito elevado. Deve-se
construir uma granja para a maternidade, creche, terminação, além de todo
investimento em animais. A qualidade do animal influencia muito no custo do
produto. Além disso, deve-se gastar com rações, medicamentos e mão-de-obra para a
limpeza, para o trato dos animais, produtos veterinários, etc.
O custo estimado para o início da atividade de uma matriz (animal) fica em
torno de R$3.000,00 no primeiro ano. Este custo inclui toda a infra-estrutura, o
animal, o custo com medicamentos, ração e mão-de-obra até o animal poder dar cria
e atingir a fase adulta. Neste custo não está incluído a aquisição de terra.
3.4.1.2 - Concorrentes
A indústria da suinocultura diminuiu muito nesse último ano devido à crise
que atingiu o setor. Este fato pode ser ruim, pois a volta dos novos concorrentes
poderá trazer uma disputa pelo mercado perdido, fazendo com que haja uma guerra
de preços.
Capítulo 3 – O Mercado
42
Os principais concorrentes da empresa estudada são os pequenos produtores
que também possuem uma granja de suinocultura. Não há a concentração das
atividades em grandes produtores na região.
Devido ao fato das barreiras de saída serem elevadas, a disputa por preços
pode ser prejudicial à rentabilidade do negócio. O fato da necessidade de grandes
investimentos para o aumento da capacidade de produção faz com que haja uma
instabilidade entre a oferta e a demanda sempre que estes investimentos são
realizados. Todos os concorrentes seguem o referencial do preço do suíno da bolsa
de Belo Horizonte. O diferencial com relação a este preço varia de acordo com a
qualidade do produto.
3.4.1.3 - Substitutos
Não há grandes substitutos para a carne suína. Pode-se considerar algumas
carnes exóticas, tais como a carne de javali, como substitutos do produto, por
apresentarem características semelhantes. Porém, esta força é muito fraca.
3.4.1.4 - Compradores
Os compradores são geralmente os frigoríficos, açougues e outros produtores.
Os frigoríficos representam uma grande força nesse mercado, ditando o preço a ser
praticado quando o produto é vendido para ele. Já para os açougues e outros
produtores, segue-se o preço de mercado estabelecido na Bolsa de Belo Horizonte.
3.4.1.5 - Fornecedores
Os fornecedores têm uma grande força na agroindústria. A indústria de
insumos é concentrada em grandes blocos empresariais, que fazem com que o preço
negociado seja pouco volátil e de difícil negociação. Quando se opta por animais
com mais qualidade genética, os fornecedores são grandes empresas ou fazendas.
Neste caso, o preço praticado é de difícil negociação, pois estes exercem grande
força no mercado.
Capítulo 3 – O Mercado
43
A tabela a seguir apresenta um resumo sobre as forças atuantes nesse
mercado:
Tabela 3.11 - Forças Competitivas no Mercado de Suínos
3.5 - Cafés Especiais
O Brasil possuía, antes da crise do café, um órgão regulador dos preços do
produto, garantindo o mínimo ao produtor. Isso fez com que os produtores de café do
país deixassem de se preocupar com a qualidade dos grãos que produziam, pois não
havia diferença nos preços oferecidos pelo governo. Com isto, a imagem do produto
brasileiro no mercado externo ficou muito debilitada. O país perdeu muito mercado
para o café da Colômbia, que ficou com a imagem de um café excelente, além do
grande plano de marketing feito pelos colombianos.
Há dez anos, o país começou a mudar essa imagem e vem investindo na
marca de cafés especiais do Brasil, cujo atual lema é: "Brasil, um país, muitos
sabores". Com isso, está se colhendo os frutos desse mercado específico, ao vender
café por preços que superam em várias vezes o normal. O mesmo que ocorre com
outros produtos finos, como vinhos, em que está expressa a variedade e a origem da
uva, também acontece com o café, com a valorização do produto de acordo com sua
variedade, origem e qualidade.
Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FRACO -Barreiras de entrada e saída elevadas
Concorrentes FRACO -Diminuição dos concorrentes com a criseSubstitutos FRACO -Não há substituto forte
Compradores FORTE -Quando é vendido para grandes compradores.
Fornecedores FORTE -Grandes e poucos fornecedores de suplementos e animais.
Mercado de Suínos
Capítulo 3 – O Mercado
44
O café gourmet, ou especial, nada mais é do que um produto finíssimo, de
variedade arábica e de qualidade muito acima da média. Tal produto costuma ter
valor diretamente proporcional a sua escassez, qualidade e marketing. São cafés de
grande qualidade, vendidos para torradores internacionais reconhecidos pelo
diferencial de seu produto. Assim como os melhores vinhos, champanhes e uísques,
cafés especiais também podem ter preços exorbitantes. E essas indústrias sabem
valorizar a matéria-prima, o café verde especial, que permite a produção de uma
bebida ímpar.
Os dados da Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA) mostram que
praticamente toda a produção brasileira de cafés especiais é destinada ao exterior. No
Brasil ainda não foi criada a cultura de valorização do café de extrema qualidade,
com a rede supermercadista preferindo os produtos mais baratos para a
comercialização, já que estes têm mais saída da prateleira. Poucas indústrias vendem
café torrado e moído ou solúvel diante desses empecilhos de comercialização, mas há
esforços também nessa área para o crescimento do mercado interno.
O setor privado e o governo brasileiro enxergaram o espaço para atuação
nesse segmento e passaram a trabalhar com afinco na conquista de mercados. Com
programas e projetos direcionados, o país passou a apresentar ao mercado a
qualidade do café brasileiro. Em muitos casos essa qualidade já existia, mas
precisava de marketing e da implementação de padrões ainda melhores de qualidade
para o crescimento. Concursos essenciais implementaram um padrão cada vez
melhor de qualidade. (ver anexo sobre o concurso Cup of Excellence). A produção de
cafés especiais foi uma alternativa para o produtor para sair da crise, pois a
commodity vinha passando por um período de depressão prolongada.
As áreas de cafés especiais envolvem basicamente a região mogiana de São
Paulo, o sul e cerrado de Minas Gerais, além do Vale do Jequetinhonha, o oeste da
Bahia e região das chapadas baianas, mas outras regiões vêm entrando nesse cenário
de produção de excelentes grãos.
Capítulo 3 – O Mercado
45
Figura 3.5 - Áreas Produtoras de Cafés Especiais – Adaptado de BSCA
Para a produção de cafés especiais, deve-se preocupar com tudo. A seleção do
local de produção e da variedade é seguida de práticas culturais caprichosas na busca
por um café especial. É fundamental uma colheita seletiva, seja manual ou mecânica,
no momento ideal da maturação para garantir um rendimento ótimo de café cereja.
Depois de uma colheita cuidadosa, a secagem é recheada de toques especiais, ao sol
em camadas finas, com mão-de-obra experiente e bem treinada, podendo ser
complementada em secadores modernos. Com o clima favorável durante a colheita,
em que normalmente há tempo seco, os produtores de cafés especiais podem escolher
o sistema de processamento adequado às necessidades do mercado gourmet.
Dependendo do critério e da escolha do produtor, podem ser produzidos o café
natural, cereja descascado ou o despolpado. Como a produção dos especiais é
restrita, cada lote pode ser preparado e designado no processamento de acordo com a
necessidade do comprador.
O café verde gourmet vendido por produtores brasileiros no dia-a-dia
consegue ágios médios de cerca de 20% em relação ao preço normal de um café fino.
Há cafés que são vendidos a preços bem mais altos, como variedades orgânicas e os
cafés premiados nos leilões. Mesmo assim, o Brasil ainda não alcançou outras nações
que estão há mais tempo com um marketing mais consolidado em relação ao prêmio
para seus cafés. A Colômbia, segundo maior país produtor de café do mundo, ainda
ganha nos seus ágios para o café gourmet.
Capítulo 3 – O Mercado
46
Embora o Brasil seja produtor e exportador de cafés especiais verdes, há
poucas marcas de gourmet solúvel ou torrado e moído no país. Os preços desses
grãos industrializados também atingem patamares espetaculares no mundo. As
torrefadoras vêm se destacando nesse mercado, pagando um preço muito elevado
para cafés “socialmente corretos” e vendendo esse produto com selo de garantia e
preços elevadíssimos.
3.5.1 – Análise das Forças Competitivas
3.5.1.1 – Novos Entrantes
As barreiras de entrada para o início da produção de cafés são elevadas e o
tempo de retorno é demorado. Para se produzir café especial, deve-se investir, além
das mudas, terra, insumos, em terreiros especiais para a secagem do grão, máquinas
para lavagem e despolpamento do café e em um grande número de trabalhadores na
colheita e lida do produto e da lavoura.
O investimento feito no cafezal só começará a dar retorno a partir do quarto
ano da plantação ter sido feita. Este é o tempo do cafezal começar a produzir o
suficiente para a comercialização. Mas, uma vez investido na plantação, a
durabilidade do investimento é grande, podendo durar cerca de 50 anos.
3.5.1.2 - Concorrentes
A produção de cafés orgânicos está atraindo muitos investidores, devido ao
grande potencial que este mercado apresenta. Nos últimos anos, este mercado atraiu
um grande número de produtores, que estão começando a colher os frutos do
investimento mais recentemente. A transferência de uma lavoura tradicional para
uma lavoura orgânica dura cerca de dois anos, e um grande número de produtores
está no último ano de transição.
A diferenciação existente no café da empresa em estudo faz com que ela
consiga preços melhores do que a maioria dos outros concorrentes e que consiga
Capítulo 3 – O Mercado
47
comercializar seu produto mais facilmente. A empresa recebeu prêmios pela
qualidade do café que colhe, tendo seu café selecionado entre os melhores do Brasil
desde o ano de 2001. Esta escolha foi realizada por júris internacionais e nacionais.
Os concorrentes da empresa variam desde grandes fazendeiros de café a
pequenos produtores. Os grandes produtores fazem com que o acesso ao mercado
fique mais difícil, pois para exportar o produto o pequeno produtor não tem produção
suficiente e precisa do auxilio do grande produtor para poder fechar o container.
3.5.1.3 – Substitutos
Os maiores substitutos do café são os chás. Porém esta força é muito fraca no
Brasil.
3.5.1.4 - Compradores
Praticamente todo o café produzido na fazenda é exportado. A venda não é
feita para um comprador específico, mas sim para diversos compradores do mundo
inteiro. A maioria desses compradores visa promover o desenvolvimento das regiões
menos desenvolvidas e estimular o desenvolvimento sustentável da produção. Assim,
fatores como a conservação do meio ambiente, relação com os trabalhadores, salários
e benefícios, são considerados para a composição do preço final. O preço pago pelo
café engloba todas essas características.
A pequena parcela da produção que não é exportada é utilizada para consumo
no mercado interno. Esta pequena fração é torrada e moída e comercializada na
própria Casa de Frios ou vendida para grandes empresas torrefadoras de café, para
ser exportada. Assim, os compradores têm uma força forte na determinação do preço.
3.5.1.5 – Fornecedores
Os fornecedores não exercem uma força grande na atividade de produção de
cafés orgânicos. Estes são representados pelos fornecedores de mudas de café, que só
é comprado quando se deseja expandir a área de produção. Como a empresa utiliza
Capítulo 3 – O Mercado
48
adubo orgânico no manejo da lavoura, e este é feito na própria fazenda com os
dejetos das outras atividades, não há fornecedores para o adubo. O único fornecedor
que a empresa apresenta é para o fertilizante foliar. Este é utilizado na cultura para
fazer com que o café fique mais enraizado e que produza mais frutos, mas utilização
é pequena. Para o caso de fazendas em que o cultivo é realizado tradicionalmente, os
fornecedores de adubo e pesticidas exercem grande força.
A tabela a seguir resume as forças competitivas atuantes nesse mercado:
Tabela 3.12 - Forças Competitivas no Mercado de Cafés Orgânicos Especiais
Força Intensidade MotivoNovos Entrantes FRACO -Barreiras de entrada elevadas
Concorrentes FORTE -Presença de grandes produtoresSubstitutos FRACO -Não há substituto forte
-Poucos compradores de cafés finos no exterior-Mercado concentrado no Brasil
Fornecedores FRACO-Os insumos orgânicos são produzidos na própria fazenda.
Mercado de Cafés Orgânicos Especiais
FORTECompradores
Capítulo 4 – A Empresa
49
4 - A EMPRESA
O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor as características da empresa,
seu histórico, sua organização e seus produtos. Este capítulo servirá como base para
o diagnóstico da empresa e para análise da sua posição no mercado em que está
inserida. Além disso, a divisão proposta para os produtos é fundamental para a nova
estruturação da empresa.
4.1 - Histórico
4.1.1 - A Fazenda
A empresa (fazenda produtora) pode ser considerada de porte médio, voltada
para a produção de bens agropecuários para o mercado consumidor. Sua aquisição
ocorreu em 1915, pelo pai dos atuais donos da empresa. No início foram introduzidos
os cafezais e as pastagens para o cultivo de gado de corte e de leite, as culturas de
milho, banana e arroz. Com o passar dos anos foram introduzidas novas atividades
agrícolas e reduzindo algumas menos importantes, o que contribuiu para a
solidificação e o desenvolvimento do empreendimento.
A primeira fase da empresa foi dedicada ao cultivo do café e do gado de leite.
Com a crise do café que assolou o país na década de 1930, houve um esquecimento
da lavoura cafeeira e passou-se a dedicar à pecuária leiteira.
Capítulo 4 – A Empresa
50
A segunda fase correspondeu à consolidação do negócio e o desenvolvimento
de uma estrutura de produção que permitisse crescimento a médio e longo prazo.
Este período compreendeu-se entre 1980 e 2000, em que teve o início da granja de
suínos e a criação da Casa de Frios para negociar grande parte da produção. Neste
período também ocorreu a retomada da produção nas lavouras de café, voltando a
produção para um novo tipo de grão, sem a utilização de agrotóxicos, sob um novo
conceito, o de cafeicultura orgânica.
A década de 2000 tem sido marcada por uma nova etapa dos negócios. O café
ganhou uma grande importância com a premiação de melhor café do Brasil em 2001,
e as outras culturas estão estagnadas. O mercado atendido pela fazenda vem se
mantendo constante por alguns anos, fazendo com que novas atitudes sejam tomadas
a fim de aumentar sua participação no mercado e até mesmo não deixar que a atual
parcela seja reduzida.
Desta forma, atualmente a empresa encontra-se em fase de consolidação do
crescimento dos últimos anos, precisando aprimorar seus controles internos para
manter a vantagem competitiva, e em fase de crescimento expressivo com relação à
cultura do café.
4.1.2 - A Casa de Frios
A Casa de Frios surgiu como uma oportunidade de escoamento da produção
agropecuária, aliado à vasta experiência de seus proprietários no beneficiamento das
matérias-primas. Esta foi criada em 1981 e apresenta uma forte atuação no mercado
local.
Esta unidade não será alvo da análise do presente trabalho.
Capítulo 4 – A Empresa
51
4.2 - A Estrutura Organizacional
Tradicionalmente, empresas agrícolas de médio porte não apresentam uma
estrutura organizacional formal, e isso não é diferente na empresa estudada. A
empresa conta com 24 funcionários fixos. Percebe-se a importância dada aos
funcionários pelos proprietários da fazenda. Estes funcionários recebem um salário
de 15% acima da média da região, moradia, luz, água encanada e esgoto, além de
leite e pó de café, de acordo com a necessidade de cada um. No período de colheita
do café, 10 funcionários extras são contratados para este trabalho.
Para o setor de leite, há dois funcionários que são responsáveis pelo manejo
do gado leiteiro, ordenha e limpeza do curral. Para o trato do gado e corte da ração,
há mais dois funcionários. Um trator fica disponível o ano inteiro para cuidar dos
pastos, rapar currais e demais eventualidades que possam acontecer nesta atividade.
Além disso, quatro dias por mês a produção de ração da fábrica de ração é destinada
somente para o gado leiteiro.
No setor de suínos, há um funcionário chefe que é responsável pela coleta de
sêmen, inseminação artificial, manejo e trato dos setores da creche, gestação e
maternidade. Também na suinocultura, há mais dois funcionários responsáveis pelo
trato e limpeza dos setores de recria e terminação. A fábrica de ração trabalha oito
dias por mês para atender à suinocultura.
Para a cultura do café, há um trator disponível o ano inteiro e mais 8
funcionários, que também são responsáveis por alguns serviços gerais.
A fazenda conta com uma fábrica de ração onde trabalham dois funcionários.
Este é responsável, além da fabricação de rações, pelo descarregamento e
armazenamento das mercadorias que chegam para abastecer este setor. A fábrica
possui um organograma de funcionamento, abastecendo cada setor em determinado
dia. Esta unidade não será analisada neste trabalho inicial, sendo o objetivo do
trabalho a análise dos produtos para o mercado consumidor.
Capítulo 4 – A Empresa
52
Além disso, há mais quatro funcionários que são responsáveis pelos serviços
gerais e para cobrir as férias de outros funcionários em atividades específicas.
Todos os negócios têm a supervisão direta do proprietário da empresa, que
assume as funções de gerente geral, tendo a seu cargo todas as atribuições da
administração do empreendimento. Além disso, ele é o grande detentor do
conhecimento técnico da organização, uma vez que atua neste ramo há mais de 25
anos. A gestão de pessoas é simplificada e toda a burocracia de contratação e
demissão é repassada para um escritório de contabilidade. Não existem programas
formais de treinamento e todo trabalho envolvendo desenvolvimento de pessoas
acaba sendo responsabilidade do proprietário e dos outros funcionários.
4.3 - Os Negócios
Na atual fase da empresa, as frentes de negócio são três: a produção de leite,
de cafés especiais e de suínos. Além dessas, há a produção de bovinos e outras
culturas que não apresentam grande importância no resultado, e são, na maioria das
vezes, auxiliares aos três negócios principais.
Para descrever os negócios, categorizar-se-á as atividades em três grupos:
Atividades Diretas, que são aquelas ligadas diretamente a um negócio ou a uma de
suas vertentes; Atividades Indiretas, que não podem ser ligadas diretamente ao
negócio, mas sua existência é importante para o processo produtivo do mesmo; e as
Atividades de Apoio, que engloba as tarefas indiretas, sob o ponto de vista do
negócio, mas que não estão ligadas a processos produtivos, como, por exemplo, a
manutenção de máquinas e a gestão de pessoal. Os negócios serão então descritos
com o esquema composto por quatro níveis:
• Negócio: Nível superior da hierarquia.
• Unidade do Negócio: Representa os segmentos principais do processo de
produção agrícola. São os grandes ramos da divisão técnica do negócio.
Capítulo 4 – A Empresa
53
• Etapas Produtivas : São responsáveis por uma etapa específica do processo
de produção. Sua característica principal é que apresentam objetivos
produtivos bem definidos e produtos que podem ser comercializados.
• Atividades: Representam os processos que são utilizados para atingir os
objetivos das etapas produtivas. Consomem os recursos da organização e
podem ser mensuradas objetivamente.
Figura 4.1 - Estrutura Representativa dos Negócios
4.3.1 - Produção de Leites
A produção de leite será dividida em quatro componentes técnicos: a gestão
do Rebanho, das Pastagens, das Capineiras e a Produção. A gestão das Pastagens e
Capineiras é realizada juntamente com a produção de gado de corte. Tendo em vista
o pequeno número e a baixa representatividade da produção de gado de corte, esta
análise será feita considerando-se apenas como sendo para a produção de leite.
A gestão do rebanho abrange a gerência de todas as atividades e recursos
relacionados ao manejo com os animais. A gestão das pastagens compreende as
tarefas e recursos necessários à produção, manutenção e reforma das pastagens, além
da manutenção das cercas, bebedouros e nascentes naturais. A gestão das capineiras
representa as etapas necessárias para a produção de cana-de-açúcar, produto muito
utilizado como volumoso nas rações para o gado.
NEGÓCIO
CENTRO A CENTRO B CENTRO C
ETAPA A1
ETAPA A2
ETAPA A3
ETAPA B1
ETAPA B2
ETAPA B3
ETAPA C1
ETAPA C2
ETAPA C3
Capítulo 4 – A Empresa
54
Figura 4.2 - Produção de Leite
Gestão do Rebanho
O ciclo completo da gestão do rebanho envo lve desde a criação das bezerras e
novilhas até o acompanhamento dos partos e dos touros.
A gestão do rebanho pode ser dividida em diversas etapas. A primeira
consiste no cuidado com as Vacas Lactação. Nesta etapa, está compreendido todo o
manejo necessário para as vacas que estão produzindo leite, desde a alimentação até
a vacinação, e também o manejo de seus bezerros, que compreende a alimentação
dos mesmos, medicações e manutenção do local onde ficam.
A etapa de Vacas Secas é responsável pelo manejo e medicações para as
vacas que não estão produzindo leite. A etapa das Bezerras é responsável pelo
manejo desses animais e outros cuidados necessários. Estes são acomodados em
lugar especial, ao contrário dos Bezerros machos, que são tratados como um
subproduto. Os Bezerros machos ficam em outro lugar, são destinados à venda ou à
engorda, para, posteriormente, serem abatidos e vendidos à Casa de Frios. Devido à
sua pequena representatividade quando se compara os gastos dispensados nesta
atividade e com o gado leiteiro, esta etapa não será abordada pelo trabalho.
A etapa das Novilhas compreende o tratamento especial dado as bezerras
adultas que estão entrando na fase de reprodução. Nesta etapa, escolhe-se quais irão
PRODUÇÃO DE LEITE
REBANHO
Vacas Lactação
Vacas Secas
Bezerras
PASTAGENS
Formação
CAPINEIRAS
Formação
ManejoManejo
PRODUÇÃO
Ordenha
Novilhas
Touro
Capítulo 4 – A Empresa
55
ser destinadas à produção de leite e quais serão vendidas, além de compreender todo
o acompanhamento dos animais, como trato e vacinação.
Por último, há o acompanhamento e trato dos Touros destinados à fertilização
das vacas no cio. Esta etapa é muito pouco representativa para a produção de leite,
pois geralmente existem apenas dois touros nessa atividade.
Produção
A fase de produção consiste na etapa de ordenha das vacas de lactação. Ela é
responsável pelas atividades de manutenção do curral, trato dos animais enquanto
ordenhando, manutenção das ordenhas e controle zootécnico. O produto desta fase é
o leite que será vendido à Casa de Frios.
Gestão de Pastagens
Para a criação de gado de leite é necessária a produção de alimentos para o
rebanho. Nenhum produtor terá êxito na sua criação se não contar com meios
adequados de cultivo de pastagens ou de culturas alternativas como cana-de-açúcar
para oferecer ao seu rebanho.
O pasto é a fonte mais natural de alimentação de um rebanho. A vegetação
cresce ao longo do ano em grandes áreas da propriedade e são consumidas de acordo
com os critérios de manejo, que visam maximizar sua produtividade. Além disso, ao
consumir apenas capins, os bovinos estão menos sujeitos a ocorrências de problemas
de saúde ligados à alimentação, tais como o botulismo e o mau da “vaca- louca”. Essa
criação de bovinos através da pastagem vem sendo valorizada nos mercados externo
e interno.
Esta fase contempla as etapas de formação e manejo das áreas de pastagens.
A etapa de manejo é responsável pela manutenção do pasto, das cercas e das
nascentes que estiverem na área.
Capítulo 4 – A Empresa
56
Figura 4.3 - Gestão de Pastagens - Produção de Leite
Gestão de Capineiras
Capineiras são culturas que podem ser utilizadas como alimentação dos
bovinos. As variedades mais comuns são o capim-napier, braquiarias e a cana-de-
açúcar. A empresa utiliza a cana-de-açúcar como sua principal fonte complementar
de alimento para os bovinos.
Devido à carência de chuvas no período de Maio a Setembro e a maior
incidência de luz solar, há uma enorme barreira para a formação das gramíneas que
formam as pastagens. Sendo assim, muitas propriedades necessitam complementar a
alimentação do rebanho oferecendo ração suplementar. A utilização de cana-de-
açúcar é devido à sua alta concentração de sacarose, garantido a energia que o
rebanho extrai das pastagens durante os períodos de alimentação natural. Além disso,
a cana-de-açúcar apresenta um custo baixo, produtividade elevada, facilidade de
formação do canavial e de processamento.
Formação Manejo
Atividades Diretas Atividades Diretas
- Amostragem do solo - Adubação
- Preparo do solo - Controle de formigas
- Semeadura - Manutenção de cercas,
bebedouros e recursos
Atividades Indiretas naturais
- Gerência e controle
Atividades Indiretas
Produtos - Gerência e controle
- Pastagens para rebanhos
Produtos
- Pastagens adequadas
PASTAGENS
Capítulo 4 – A Empresa
57
Figura 4.4 - Gestão das Capineiras - Produção de Leite
4.3.2 - Produção de Suínos
A divisão proposta para produção de suínos é constituída em duas partes, a
gestão dos Animais e a gestão da Reprodução dos animais. A gestão dos Animais
envolve todas as atividades e recursos relacionados à gerência e ao manejo dos
animais. A gestão da Reprodução abrange as atividades e recursos necessários para
se ter um laboratório de inseminação artificial.
O esquema a seguir mostra a segmentação do negócio:
Formação Manejo
Atividades Diretas Atividades Diretas
- Amostragem do solo - Adubação
- Preparo do solo - Controle de formigas
- Plantio - Controle de invasores
Atividades Indiretas Atividades Indiretas
- Gerência e controle - Gerência e controle
Produtos Produtos
- Cana-de-Açúcar - Cana-de-Açúcar
CAPINEIRAS
Capítulo 4 – A Empresa
58
Figura 4.5 - Produção de Suínos
Gestão dos Animais
O ciclo completo da gestão dos animais envolve desde a gestação à
terminação dos animais. A fazenda estudada está totalmente estruturada para a
realização do ciclo completo e trabalha somente com isso.
A etapa da Maternidade cuida das matrizes que estão prestes a parir e dos
leitões recém-nascidos. Esta etapa engloba todas as atividades relacionadas ao trato
desses animais, manutenção das instalações e atividades relacionadas ao parto, tais
como mudança do animal, acompanhamento do parto e pós-parto, tais como a
castração, o corte dentário e caudal, a uniformização de lote, além das atividades de
controle zootécnico.
A etapa da Creche cuida dos leitões com mais de 21 dias de idade, recém
desmamados. Esta etapa é responsável por todas as atividades relacionadas à
manutenção das instalações, trato dos animais, mudança dos mesmos e realização de
controles zootécnicos.
SUÍNOS
ANIMAIS
MATERNIDADE
CRECHE
RECRIA
GESTAÇÃO
TERMINAÇÃO
REPRODUTOR
REPRODUÇÃO
PREPARO
INSEMINAÇÃO
Capítulo 4 – A Empresa
59
A etapa de Recria consiste de leitões com 70 a 110 dias de vida, quando são
transferidos para engorda. Esta etapa é responsável por todas as atividades de
manutenção das instalações, trato dos animais e mudança dos mesmos.
A Gestação cuida de matrizes utilizadas para a reprodução e matrize s de
reposição (marrãs). Esta etapa é responsável pelo trato desses animais, controle
zootécnico, vacinações e manutenção das instalações. A etapa dos Reprodutores é
responsável pelos animais que são utilizados para a inseminação artificial, cuidando
do seu trato e da manutenção das instalações.
Por fim, a etapa da Terminação conta com suínos de 110 a 145 dias de idade,
é responsável pelo acompanhamento dos animais que estão na fase final, para serem
vendidos. Esta etapa cuida somente do trato e manutenção das instalações.
Como dito anteriormente, a empresa trabalha com todo o ciclo do animal,
tendo em vista a infra-estrutura que apresenta. Mas a empresa pode optar em
trabalhar com apenas parte destes ciclos, como, por exemplo, trabalhar até a etapa de
creche, vendendo os leitões. Se a empresa optar por aumentar as instalações,
diversificando a atuação de atividades, é importante considerar o ciclo completo para
a possibilidade de estudo de viabilidade, trabalhando apenas com as partes que lhe
forem mais rentáveis.
Em todas as etapas são utilizados recursos veterinários e rações diferenciadas.
Estas são utilizações diretas de fácil acompanhamento. Há também as atividades
indiretas, como a avaliação qualitativa dos animais, gerência dos processos e
avaliação dos nutrientes destinados a cada etapa.
Capítulo 4 – A Empresa
60
Sumariamente, as atividades desta etapa podem ser representadas pelo quadro
a seguir, excluindo a particularidade de cada etapa:
Figura 4.6 - Gestão dos Animais - Produção de Suínos
Gestão da Reprodução
A gestão da reprodução envolve as etapas que são necessárias para se realizar
a inseminação artificial. Há o Preparo, que consiste na coleta e preparo do sêmen.
Para a coleta, deve-se realizar a higiene do reprodutor e fazer a coleta do sêmen.
Posteriormente, deve-se levar o sêmen até o laboratório, fazer sua análise, diluição e
armazenamento. O produto final desta etapa é o sêmen. Posteriormente, deve-se
realizar a Inseminação, que consiste na identificação da fêmea que está no cio, e na
aplicação do sêmen por 3 vezes. O produto final desta etapa é a fêmea enxertada.
Etapa Produtos
Maternidade Leitões desmamados
Creche Leitões para engorda
Recria Porcos para terminação/matrizes
Gestação Matrizes reprodutoras
Terminação Porcos para o abate
Reprodutores Reprodutores
GESTÃO DOS ANIMAIS
Atividades Diretas
- Manutenção das instalações
- Manejo e acompanhamento dos animais
Atividades Indiretas
- Gerência
- Avaliação qualitativa dos animais
- Controle Zootécnico
Capítulo 4 – A Empresa
61
Esta fase apresenta a necessidade de produtos mais específicos, tais como um
laboratório equipado com microscópio, geladeira, e materiais necessários para a
coleta e preparo do sêmen. As atividades podem ser resumidas pelo quadro a seguir:
Figura 4.7 - Gestão da Reprodução - Produção de Suínos
4.3.3 - Produção de Cafés Especiais
A divisão proposta para a produção de cafés consiste em três grupos de
trabalho: a Formação, Plantação e Produção. A primeira parte é encarregada de
plantar as mudas de café, preparando-as para a produção. A segunda parte tem uma
atuação mais abrangente, ocupando-se das atividades de manutenção das plantações
acima de quatro anos. E por fim, tem-se a Produção, que consiste na colheita,
preparação do café para comercialização e beneficiamento. Esta fase cuida do café a
partir de sua colheita.
A formação do cafezal envolve todas as etapas de plantio do café, indo desde
a definição das variedades que serão plantadas até a manutenção do cafezal. Esta fase
cuida do cafezal até este atingir seus quatro anos. Nesse período, as plantas são
submetidas a um trabalho especial para formação de raízes. Após esse tempo, esse
cafezal está pronto para ingressar no manejo comum.
Etapa Produtos
Preparo Sêmen
Inseminação Matriz enxertada
- Gerência e Controle
Atividades Diretas
GESTÃO DA REPRODUÇÃO
- Manutenção das instalações
- Preparo, coleta e aplicação do sêmen
Atividades Indiretas
Capítulo 4 – A Empresa
62
Além dessas atividades operacionais, há um grande número de atividades de
planejamento da produção e cultivo, que fica sob responsabilidade do proprietário.
Um exemplo é a definição da variedade a ser plantada, da freqüência de adubação e
pulverização, entre outros cuidados técnicos.
A seguir são apresentadas as etapas do processo:
Figura 4.8 - Produção de Café
Gestão da Formação
A formação do cafezal apresenta um conjunto de processos para iniciar a
produção de cafés. Esta fase engloba as atividades relacionadas ao planejamento do
futuro cafezal, seu plantio e manejo das plantas até atingir o quarto ano, quando este
começa a produzir em escala comercial.
O plantio do cafezal requer muito planejamento. Isso é conseqüência da
longevidade da cultura, que pode chegar a produzir por mais de 50 anos com a
mesma formação, e dos altos investimentos iniciais necessários para o plantio.
Assim, deve ser realizado um planejamento minucioso que envolva em sua análise:
• Variedades propícias à região;
• Análise do solo, correção e fertilização;
• Projeto do espaçamento, considerando-se a pulverização, adubação e
colheita;
PRODUÇÃO DE CAFÉ
FORMAÇÃO
Planejamento
Plantio
Manejo
PLANTAÇÃO
Planejamento
Adubação
PRODUÇÃO
Colheita
Preparo
Manejo
Capítulo 4 – A Empresa
63
• Definição das espécies arbóreas que serão plantadas entre as mudas, a fim de
protegê- las e aumentar sua longevidade.
Após esse planejamento, inicia-se o plantio das mudas de café. Deve-se então
adquiri- las, preparar o terreno, abrir as covas e linhas, e realizar o plantio.
Por último, há o manejo da cultura, que consiste na sua adubação e
pulverização, além do acompanhamento gerencial, até atingir a fase de produção
comercial.
As atividades estão mostradas a seguir:
Figura 4.9 - Gestão da Formação - Produção de Café
Gestão da Plantação
Esta fase é responsável pelo cuidado direto das plantas durante a sua vida
produtiva. As atividades desta fase incluem desde o planejamento anual das
adubações e das pulverizações, o controle de formigas e podas, até as atividades de
execução da adubação.
Na etapa de planejamento relacionam-se as atividades de programação para a
realização das outras etapas. A programação da adubação baseia-se nas análises dos
Planejamento Plantio Manejo
Atividades Diretas Atividades Diretas Atividades Diretas
- Escolha da área - Preparo e conservação do solo - Desbrota
- Análise do solo - Preparação das covas e adubação - Adubação
- Escolha da variedade - Aquisição de mudas e insumos - Pulverização
- Definição da densidade de plantio - Plantio - Capinação
Atividades Indiretas Atividades Indiretas Atividades Indiretas
- Gerência e controle - Gerência e controle - Gerência e controle
Produtos Produtos Produtos
- Planejamento cafezal próprio - Plantio próprio - Manejo formação
- Planejamento cafezal terceiros - Plantio terceiros
FORMAÇÃO
Capítulo 4 – A Empresa
64
solos e expectativas de colheita, definindo-se a quantidade de adubos, sua
composição e quando deve ser aplicado, além do programa de pulverizações. Estes
programas podem sofrer alterações devido às variações climáticas e ocorrência de
doenças.
Além disso, deve-se realizar outras duas etapas, a adubação e o manejo. A
adubação foi considerara uma etapa à parte, pois nesta etapa tem-se a fabricação de
todo o adubo que deve ser aplicado. Uma equipe é responsável pelo preparo do
adubo, adicionando todos os componentes necessários e fazendo sua mistura, e outra
equipe cuida da sua aplicação.
Por último, há o manejo tradicional, que consiste na aplicação do adubo,
pulverizações e roçadas.
O quadro abaixo ilustra essas atividades:
Figura 4.10 - Gestão da Plantação - Produção de Café
Planejamento Adubação Manejo
Atividades Diretas Atividades Diretas Atividades Diretas
- Análise do solo - Agrupar componentes adubo - Adubação
- Programação das atividades do - Incorporar insumos - Pulverização
manejo - Compactar e misturar - Desbrotas
- Roçada
Atividades Indiretas Atividades Indiretas
- Gerência e controle - Gerência e controle Atividades Indiretas
- Gerência e controle
Produtos Produtos
- Planejamento cafezal próprio - Adubo Produtos
- Planejamento cafezal terceiros - Manejo cafezal
PLANTAÇÃO
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
65
5 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
Para o início do estudo, foi preciso o interesse dos proprietários da empresa e
seu comprometimento e conscientização para se obter sucesso na formulação
estratégica. Este é o primeiro passo a ser dado, pois são os funcionários e executivos
os principais responsáveis pela disseminação do plano, pelo seu sucesso e
sobrevivência.
A empresa sentiu a necessidade da elaboração do plano estratégico tendo em
vista a grande mudança que ocorreu com a premiação do café e com a fase de
estruturação da empresa, devido ao seu crescimento expressivo no mercado. Faltava
para a empresa um estudo mais detalhado sobre a sua estrutura de produtos e seu
posicionamento. A situação financeira da empresa também estava muito ruim, e os
proprietários não tinham nenhum controle sobre os custos da produção.
Durante a realização deste trabalho, apareceram inúmeras barreiras para a
aplicação do tema proposto. A maior parte das informações necessárias para realizar
a análise da estratégia e fornecer um posicionamento para a empresa não existia.
Como afirma Michael Porter, a empresa precisa primeiramente alcançar uma
eficiência interna para depois se posicionar no mercado. Portanto, será dada uma
maior ênfase para a análise dos produtos da empresa no mercado, ao invés da análise
de lucratividade e posicionamento com relação aos concorrentes.
Irão ser aplicados conceitos de estratégia e análise do mercado para a
empresa, além de se detalhar os resultados obtidos.
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
66
5.1 - Análise SWOT
A análise SWOT consiste na determinação dos pontos fortes, fracos e das
ameaças e oportunidades inerentes à empresa. Para esta análise, utilizam-se as
informações sobre o mercado, concorrentes e situação interna da empresa. No caso,
esta análise foi realizada com a ajuda do proprietário, com a percepção pelo autor e
através de literatura específica de cada mercado. A seguir está detalhado o estudo
para cada produto.
5.1.1 – Leite
Todo o leite produzido na fazenda é vendido para a Casa de Frios. Isso
provoca uma enorme dependência no desempenho da Casa de Frios. Se por um lado
garante o escoamento da produção, por outro dificulta a comercialização caso haja
uma redução da participação no mercado da Casa de Frios. Outro ponto fraco é a
dificuldade para o aumento da produção, tendo em vista o que foi citado acima.
A empresa não apresenta nenhum sistema para controle, nem gerencial nem
zootécnico, da produção de leite. Isso é um problema grave, dificultando análise
sobre a rentabilidade do negócio, estudo para possíveis incrementos e posição
estratégica.
Um ponto a favor é a venda dos dejetos para a fabricação de adubo orgânico.
Isto traz uma receita adicional para a produção, além de toda a ração consumida pelo
rebanho ser produzida nas dependências da fazenda, reduzindo o seu custo e
melhorando a formulação para atender aos requisitos da produção.
A maioria das estratégias a serem tomadas pela empresa depende também da
Casa de Frios, tais como o aumento da produção, fabricação de outros derivativos do
leite, criação de marca própria para esses derivativos, entre outras.
O quadro a seguir ilustra a análise Swot para este mercado:
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
67
Figura 5.1 - Análise Swot da Produção de Leite
5.1.2 – Suínos
A produção de derivativos da carne suína se tornou tradição, e a empresa é
reconhecida pela qualidade dos produtos que produz e da carne que comercializa.
Esta diferenciação garante à empresa grande destaque no mercado. Isto pode ser
visto principalmente pela Casa de Frios, que comercializa a produção e produz esses
derivativos, tais como a carne recheada, torresmo e lingüiça, os quais são os produtos
mais vendidos. O escoamento da produção que não é destinado internamente também
se destaca pela diferenciação dos cevados vendidos, sendo considerados de alta
qualidade.
A Casa de Frios compra aproximadamente 30% do total da produção de
cevados e o restante é vendido para intermediários, que vendem o animal para
açougues ou outros proprietários, como mostra o gráfico abaixo:
Figura 5.2 - Destino da Venda de Suínos
Casa de Fr ios27%Intermediários
73%
- Qualidade do leite - Dependência nas vendas
- Fácil escoamento da produção - Dificuldade para aumento de
- Interatividade com a cultura do produção
café (venda de dejetos) - Falta de capital de giro
- Fabricação da própria ração - Falta de controle dos animais
- Poucos concorrentes fortes - Falta de controle gerencial
no mercado (custos, produtividade, etc)
- Fabricação de produtos com - Queda de preços no mercado
derivados do leite - Entrada de novos concorrentes
- Expandir venda para outros - Queda da participação no
mercados mercado da Casa de Frios
- Ganhar mercado do produto - Leite longa vida
in natura , sem pasteurização
Pontos Fortes Pontos Fracos
AmeaçasOportunidades
PRODUÇÃO DE LEITE
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
68
A venda dos cevados corresponde a 98% do total de animais vendidos, os
leitões a 1% e as porcas e reprodutores a 0,5% cada um. A empresa tem o interesse
de aumentar a participação dos leitões no quadro atual, porém precisa aumentar as
atividades deste ciclo para não comprometer a venda dos cevados. Caso a empresa
aumente a venda de leitões sem realizar nenhum aumento proporcional nesta etapa,
estará comprometendo a venda de cevados, pois estes são os leitões engordados.
Assim, ela precisa analisar a viabilidade de se aumentar somente algumas etapas do
ciclo de produção de suínos e avaliar o quanto se deve aumentar, além de avaliar o
mercado potencial para tal produto.
A dificuldade maior da empresa consiste em realizar um investimento maior
para o aumento da produção. Este necessitaria de: (1) capital de giro; (2) uma atitude
da Casa de Frios, aumentando a venda de seus produtos; (3) a associação da empresa
a novos produtores e açougueiros para o fornecimento de cevados e leitões de
qualidade; (4) de um novo posicionamento para esse negócio. A empresa já estuda
aumentar sua capacidade produtiva para alguns ciclos, como o aumento da produção
de leitões. O maior empecilho para este investimento consiste na falta de dados para
análise do negócio e da falta de capital de giro.
As principais oportunidades da empresa estão na entrada no mercado de
leitões, realizando somente até esse ciclo de produção. Mas para isto a empresa
necessita aumentar a capacidade produtiva de sua granja. Outro ponto seria o início
da comercialização de sêmen. Hoje, a principal receita vem da venda de animais para
o abate.
As ameaças significativas para esta produção são: a entrada de novos
competidores, principalmente no mercado de derivados do suíno, fazendo com que a
participação da Casa de Frios no mercado diminua; a queda de preços no mercado
externo, devido aos preços serem muito voláteis, sempre afetando a rentabilidade da
produção; e a volta dos antigos concorrentes que fecharam as granjas com a recessão
do mercado.
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
69
O quadro a seguir ilustra esses pontos:
Figura 5.3 - Análise Swot da Produção de Suínos
5.1.3 – Café
A produção de café ganhou uma grande importância por figurar entre os
melhores cafés do Brasil desde 2001 (tendo obtido o primeiro lugar nesse ano).
Desde então, a atividade se transformou, tornando-se muito mais rentável do que
antigamente. Com isso, sua participação relativa no resultado da fazenda aumentou
significativamente.
Os pontos fortes dessa produção consistem na localização privilegiada (em
termos de solo e altitude), na diferenciação do produto, por ser de excelente
qualidade e orgânico, e pelo fato de seus adubos serem produzidos na própria
fazenda com os dejetos das outras atividades. Além disso, grande parte das máquinas
de beneficiamento, como o lavador de café, estufas secadoras, foram produzidas na
própria empresa.
- Qualidade dos animais - Falta de capital de giro
- Alta capacidade instalada - Falta de controles gerenciais
- Inseminação artificial própria - Dificuldade de escoamento
- Controle zootécnico forte para novos mercados
- Alto conhecimento técnico
- Fabricação da própria ração
- Aumentar a produção em - Queda de preços no mercado
algumas partes do ciclo - Entrada de novos concorrentes
- Entrar em novos mercados - Queda da participação no
- Comercializar sêmen e animal mercado da Casa de Frios
para reprodução
Oportunidades Ameaças
PRODUÇÃO DE SUÍNOS
Pontos Fortes Pontos Fracos
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
70
O fato de a produção ser certificada como orgânica faz com que ela tenha que
realizar todos os controles de gasto e de produtos utilizados na plantação e
beneficiamento. O grande problema consiste na falta de consolidação desses dados
para utilização em análise das plantações, produtividade e custos. Além disso, a
fazenda não está associada a nenhum outro produtor, cooperativa ou associação,
dificultando a negociação do café negociado, pela baixa capacidade de fornecimento.
As oportunidades para a empresa consistem na criação de uma marca própria
de café, na entrada no mercado de café orgânico torrado e moído, na expansão das
atividades e na exportação direta para redes de cafeteria. A empresa sofre uma alta
demanda por café torrado internamente, mas não possui nenhuma análise da
rentabilidade desse negócio com relação à exportação do grão verde. Outra grande
oportunidade da empresa é a associação com outros produtores de café fino e a
criação de marcas próprias. Como o proprietário realiza atividades de consultoria na
produção de cafés especiais, este poderia se associar à esses produtores na
comercialização do grão produzido.
As grandes ameaças são: a entrada de novos concorrentes, a queda de
produção e qualidade dos grãos e o fortalecimento das associações e dificuldade de
negociação, com os compradores externos, da produção.
Figura 5.4 - Análise Swot da Produção de Café
- Diferenciação do produto - Falta de controle gerencial
- Certificação de produto orgânico - Falta de consolidação dos dados
- Ótima localização para análise- Adubo proveniente de outras culturas - Atividade que necessita de muita
- Produção própria do maquinário mão-de-obra
- Grandes dados para análise - Não associação com nenhum outro
produtor, associação ou cooperativa
- Criação de marca de carré torrado - Entrada de novos concorrentes
- Criação de uma torrefadora própria - Queda da produção- Alianças estratégicas com outros - Queda da qualidade do grão
produtores, cooperativas para -Fortalecimento das associações e
comercialização da produção dificuldades na negociação direta com
- Exportação direta para cafeterias os compradores
PRODUÇÃO DE CAFÉ
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades Ameaças
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
71
5.2 - Estratégia da Empresa
Embora a empresa não apresente nenhuma formalidade quanto a adoção de
um tipo de estratégia para cada produto, a sua percepção é intrínseca. Esta pode ser
observada pelo posicionamento da empresa com relação aos seus produtos, tanto na
visão do mercado, quanto na visão da empresa.
Assim, através de entrevistas com o proprietário e com consumidores do
produto, foram levantadas as estratégias genéricas adotadas pela empresa.
5.2.1 – Leite
Fica difícil falar da estratégia da empresa no leite sem entender a sua relação
com a Casa de Frios. Todo o leite comercializado na Casa de Frios provém da
fazenda, garantindo a sua origem e confiabilidade. Por isso, pela visão que os
consumidores têm em relação à empresa e pelas conversas com o proprietário, ficou
perceptível que a empresa se posiciona nesse mercado buscando uma estratégia de
diferenciação. Devido ao outro concorrente adquirir o leite de várias fazendas, isto
faz com que seu produto seja menos confiável, pois não se sabe ao certo a
procedência e se tem uma qualidade inferior no produto final. Porém, essa
diferenciação que a empresa consegue não lhe garante determinar uma política de
preços ou comercializar o seu produto acima do preço de mercado.
A empresa tem a visão de que este é o negócio menos rentável, o que lhe
proporciona a menor margem. No entanto, ela não apresenta nenhum dado que possa
confirmar esta teoria. A continuação do sucesso nesse mercado dependerá de um
melhor controle de custos da produção, da produtividade dos animais, do controle
zootécnico e da manutenção da imagem que a empresa apresenta, além da relação
com a cultura de café. Outro fator de competitividade para o negócio é a sua
flexibilidade. O gado de leite apresenta uma produção leiteira que varia nos períodos
de seca e de chuva. Na época de seca tenta-se aumentar a produtividade com
suplementos adicionais para o rebanho, o que nem sempre é possível. Por isso, a
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
72
flexibilidade no negócio é muito importante. Quando há leite em excesso, pode-se
produzir outros produtos, como o queijo, por exemplo.
A diferenciação nesse produto, para o atual mercado, é muito difícil. A
empresa deve buscar manter a sua vantagem competitiva, sua tradição e conseguir
manter os custos baixos. O estudo de todo o processo é fundamental para o sucesso
da fazenda, visto que os produtos são integrados. Outra alternativa para a empresa
seria a entrada em novos mercados, tais como o de leite onde a vaca é tratada por
homeopatia, o que garante um valor agregado muito maior, porém, um mercado
muito restrito. Este produto seria interessante para a empresa se esta conseguisse
expandir seu mercado de café orgânico torrado e moído, vendendo os dois produtos
conjuntamente, devido ao público semelhante. A empresa pode também expandir a
sua área de atuação, saindo do mercado local.
Para priorizar os projetos que devem ser feitos, utilizar-se-á uma adaptação da
matriz de Importância X Desempenho proposta por Slack (1993). Na matriz original,
tem-se a comparação da importância de um certo critério na avaliação dos clientes do
produto, no eixo x e no eixo y está avaliado o desempenho dos concorrentes com
relação ao mesmo critério.
Na matriz proposta, a qual irá ser chamada de Matriz de Priorização, analisar-
se-á, no eixo x, a importância do critério para o sucesso do empreendimento, e no
eixo y, o desempenho dos concorrentes. Não iremos avaliar a importância do critério
para os clientes. Nesse caso, deve-se classificar os critérios como ganhadores de
pedido, qualificadores e pouco importantes. Para isso, necessitaríamos de um vasto
estudo sobre os clientes da empresa, suas preferências e necessidades. Porém, como
exposto anteriormente, o objetivo do trabalho é garantir que a empresa ganhe
eficiência operacional e priorize as atitudes a serem tomadas. Portanto, pretende-se
priorizar os critérios que garantam a execução da atividade pela empresa.
No caso do leite, avaliar-se-á os critérios descritos acima, sistema de custeio,
controle zootécnico (produtividade, vacinação), a imagem da empresa, a
flexibilidade e a sua integração. A matriz fica da seguinte maneira:
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
73
Figura 5.5 - Matriz de Priorização Para o Leite (Elaborado a partir de Slack, 1993)
O sistema de custeio é fundamental para o sucesso do negócio, pois através
dele pode-se obter muitos dados necessários para a análise estratégica, pode-se
verificar o impacto no resultado da fazenda, estudar a viabilidade de se produzir
derivados do leite ao invés de vender o produto in natura, verificar todo o processo,
onde se consome mais recursos, entre outras coisas. Nota-se que os concorrentes
estão no mesmo estágio que a empresa. A maioria das fazendas da região é de
pequenos produtores, não há grandes fazendeiros, e nenhum deles apresenta algum
sistema de custeio. Porém, para a empresa é essencial ter esse conhecimento para
decidir se deve continuar com a atividade ou não.
O controle zootécnico também é fundamental para o sucesso do negócio.
Com ele pode-se avaliar qual animal deve ser utilizado na fazenda e se consegue
obter um melhor resultado no controle dos animais. E, juntamente com o sistema de
custos pode-se saber qual animal seria o mais adequado para a atividade nessa
região, obtendo a produtividade do animal e o custo de “manutenção” do mesmo. Da
mesma maneira que no sistema de custeio, os concorrentes não apresentam controle
zootécnico. Mas, devido ao fato de a produção típica ser de pequena propriedade, o
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
74
produtor consegue realizar esse controle intrinsecamente, diferente da produção da
empresa em que se tem um maior número de vacas em lactação.
A imagem da empresa é um fator necessário para se conseguir vender o
produto ao mercado. Por se tratar de um produto in natura, que oferece riscos à
saúde caso seja tratado de maneira incorreta, o comprador necessita saber quem é o
produtor e confiar no mesmo para comprar o produto. Pelo fato de a empresa ser
líder nesse mercado, sua imagem é melhor do que a dos concorrentes.
A flexibilidade do negócio é necessária para o seu sucesso. Com isso,
consegue-se escoar o produto quando o mercado diminui, produzindo derivados do
leite por exemplo. Como a empresa apresenta a Casa de Frios, isso garante uma
flexibilidade maior da produção, pois há onde vender os produtos quando necessário.
A integração das atividades da empresa é muito grande. Utilizam-se os
dejetos dos animais para a adubação das áreas plantadas. Devido à existência de
outras atividades na fazenda, consegue-se uma utilização melhor dos funcionários
nessas atividades. A maioria dos concorrentes da empresa, nesse mercado, são
pequenos produtores que apresentam somente gado leiteiro como produto para
comercialização. Portanto, a integração na empresa é melhor do que a dos
concorrentes.
5.2.2 – Suínos
A empresa apresenta uma estratégia de diferenciação no mercado de suínos. O
seu animal é visto como de alta qualidade, devido à sua procedência e genética. A
parcela que é vendida à Casa de Frios (27%) é comercializada na forma de produtos
industrializados, tais como o torresmo semipronto, a carne recheada, entre outros e
também é comercializada in natura. Neste último caso, pela procedência do animal
(imagem da empresa no mercado) e pela sua qualidade superior (animal com menos
gordura e carne mais macia), os consumidores preferem comprar a carne suína da
Casa de Frios a de outro açougue. O sucesso nesse mercado dependerá de alguns
fatores. A Casa de Frios deve continuar vendendo produtos diferenciados,
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
75
promovendo assim um maior consumo da carne de suínos. A fazenda deve manter a
imagem que possui, de produzir animais de alta qualidade, garantindo a continuação
da venda do produto para outros açougues e outros criadores. E a empresa deve
buscar controlar a produção, através de um sistema de custos e de um sistema
zootécnico.
Da mesma forma, priorizar-se-á os mesmos critérios que o do leite sobre a
Matriz de Prioridade.
Figura 5.6 - Matriz de Priorização Para os Suínos (Elaborado a partir de Slack, 1993)
Da mesma forma que o leite, o sistema de custeio é essencial para a produção
de suínos. No entanto, alguns concorrentes já apresentam algum sistema de controle
de gastos, e a fazenda não apresenta nenhum tipo de controle.
Quanto ao sistema de controle zootécnico, a fazenda tem um sistema que foi
adquirido de um concorrente de outra região. Esse sistema a diferencia da maioria
dos concorrentes, apesar de alguns deles também utilizarem sistemas do mesmo tipo.
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
76
Da mesma maneira que o leite, a empresa utiliza a sua imagem para colocar o
seu produto no mercado. A integração da produção de suínos com as plantações e a
flexibilidade, devido à Casa de Frios produzir diferentes produtos no mercado,
garantem à empresa maior flexibilidade e menor custo na venda dos animais.
5.2.3 – Café
A estratégia da empresa para este mercado é de diferenciação. O seu produto
é de alta qualidade e orgânico, sendo reconhecido como um dos melhores cafés do
Brasil (ver anexo sobre o Concurso Cup of Excellence). Pode-se dizer que atualmente
o café é o principal produto da empresa. Através dele, a empresa garante maiores
margens, cobrindo a margem deficitária de alguns produtos em certas épocas do ano.
A produção é destinada ao mercado externo, sendo praticamente toda exportada para
os Estados Unidos, Europa (Inglaterra e Alemanha) e Japão. Diferentemente dos
outros produtos, a abrangência do mercado de café da empresa não é só local. A
empresa busca exportar o produto devido ao preço pago pelos cafés especiais e
orgânicos no mercado externo, ainda pouco difundido no Brasil.
Ainda assim este é um mercado muito promissor para a empresa. Esta pode
tentar colocar o seu produto no mercado interno, em lojas especializadas. Tal como o
vinho, o café apresenta diferentes tipos e classificações. A empresa poderia se
beneficiar da sua imagem de produtora de um dos melhores cafés do país e lançar
uma marca de café torrado. Outra alternativa seria a associação com outros
produtores e a criação de uma torrefadora ou de uma marca conjunta de café
especial.
Para a manutenção da qualidade dos cafés, a empresa deve continuar
investindo em uma grande mão-de-obra para o cultivo do café, investir em análise do
solo para verificar a região mais propícia para as plantações e investir no nome da
fazenda e em sistemas de controle. Esses seriam sistemas de controle do produto, na
secagem, dos grãos verdes, além do sistema de custos da produção. O fato de a
produção estar integrada com as outras culturas ajuda na manutenção dos custos mais
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
77
baixos. Porém, caso seja do interesse da empresa aumentar a produção de qualquer
produto, esta deve avaliar o impacto sobre as outras atividades, tais como as sobras
ou faltas de rações, adubos, etc, já que todo o adubo da cultura do café provém das
culturas de gado e de suínos.
Pelo produto ser certificado como orgânico, a agência inspetora fiscaliza
todos os gastos na produção, forçando o produtor a ter um maior controle dos
mesmos. Assim, a implementação de um sistema de custos seria mais simples, já que
se tem grande parte dos dados, tais como processos e gastos detalhados.
A Matriz de Prioridade fica da seguinte maneira:
Figura 5.7 - Matriz de Prioridade Para o Café (Elaborado a partir de Slack, 1993)
O sistema de custeio é muito importante para a empresa poder fazer análise
sobre o custo do grão verde e analisar possíveis investimentos para torrar o café e
entrar nesse mercado, ao invés de exportar o grão verde. Como há a presença de
grandes concorrentes nesse mercado, estes apresentam sistemas sofisticados para o
controle de gastos, o que não ocorre na fazenda.
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
78
A empresa não apresenta nenhum sistema de controle da produção, para o
controle dos grãos verdes, e da secagem. Neste caso a fazenda depende de outras
empresas para esse tipo de análise. Os grandes concorrentes apresentam sistemas
próprios.
A imagem da empresa é muito bem consolidada nesse mercado, devido ao
sucesso que vem obtendo desde 2001. Da mesma maneira, em se tratando de cafés
especiais, há outros concorrentes que apresentam uma boa imagem na comunidade
exterior, e outros concorrentes que se utilizam da imagem de associações e
cooperativas. Estes têm uma certa vantagem, pois conseguem ter maior poder de
negociação e influência no preço praticado.
A integração da produção é um fator de sucesso da empresa sobre os seus
concorrentes. E a flexibilidade é boa, pois a empresa vende parte da produção de café
no mercado local, vendendo o produto torrado. Os pequenos produtores que também
não apresentam marca de café torrado não conseguem vender a produção com o
mesmo valor caso não seja totalmente exportada.
5.3 - Organização do Trabalho
A estrutura da empresa se assemelha a uma estrutura empreendedora, cuja
característica principal é ser totalmente centralizada na figura do empreendedor,
sendo todas as decisões tomadas pelo mesmo. Este modelo é encontrado geralmente
em empresas de pequeno porte e em estágios iniciais de criação e desenvolvimento.
Esta estrutura apresenta uma limitação quando a empresa começa a se expandir e as
necessidades, conhecimentos e o tempo excedem a capacidade e expertise do
empreendedor.
Esse tipo de organização centraliza todas as decisões e conhecimentos na
figura do empreendedor. Isso afeta o relacionamento entre todos os funcionários,
fazendo com que algumas informações que poderiam ser trocadas entre eles seja
centralizada no empreendedor. Este acaba sendo responsável pela resolução de todos
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
79
os tipos de problema. Com o crescimento da organização, poderia ser descentralizada
alguma dessas decisões para que haja uma maior interação entre todas as áreas, além
do empreendedor poder se preocupar com outros assuntos, como se dedicar a parte
comercial, promover alianças estratégicas com outros produtores, entre outras.
Portanto, a empresa deverá se descentralizar, diminuindo assim a dependência
com relação ao proprietário. Isto fará com que a empresa consiga atingir seus
objetivos operacionais sem a necessidade constante do proprietário para resolução de
todos os problemas.
No entanto, na empresa há a definição de funções específicas para todos os
funcionários. Algumas funções são de responsabilidade da área de serviços gerais,
não tendo um funcionário específico para esta atribuição. Este fato faz com que a
empresa esteja desempenhando bem, pois, tendo a definição de funções, se sabe com
quem falar a respeito de determinada função, não havendo um fluxo desordenado de
informações e tendo um comprometimento com as responsabilidades.
A configuração atual da empresa precisa ser revista e alterada para suportar e
preparar a empresa para uma nova fase de crescimento e desenvolvimento. Esta nova
concepção deverá ser baseada nos relacionamentos entre as atividades e os recursos.
Para se fazer um melhor detalhamento sobre uma nova estrutura
organizacional deveria ser levado em conta diversos fatores, como a relação entre os
negócios e o trabalho, entre outras. Acreditando ser esta uma discussão muito
extensa, e não se tratando do foco do trabalho, não haverá aprofundamento nesta
análise, deixando apenas estas observações e ressalvas.
5.4 - Sistemas Gerenciais
Atualmente, a empresa conta apenas com um sistema para a gerência
zootécnica dos animais da granja de suínos. Para a produção de café, todos os gastos
e atividades são anotados, devido à necessidade de tal controle para a certificação de
Capítulo 5 – Diagnóstico da Empresa
80
produto orgânico. As atividades de cada funcionário também são anotadas
diariamente. O controle de ração utilizado é realizado pela fábrica de ração. Esta
possui formulários e quadros que indicam o consumo de determinado suplemento e
indicam quando o produto está prestes a acabar.
Porém, a empresa apresenta uma grande falha na consolidação dessas
informações. Não é utilizado nenhum sistema de custeio, não se sabe quanto foi
gasto nas atividades e não se tem nenhum tipo de controle, índice, etc. A utilização
de um sistema de informação servirá para a consolidação de todas essas informações
e permitirá um controle mais eficiente e eficaz dessas informações. Além disso, este
sistema difundiria o relacionamento e conhecimento da organização, que atualmente
só cabe ao proprietário.
Essa falta de um sistema de informações é causa de muitos insucessos na fase
de expansão das empresas, que, motivadas com a rentabilidade do negócio, investem
na expansão, aumentando a capacidade produtiva e reforçando a equipe de vendas ou
distribuição. Porém, esta expansão não é, geralmente, acompanhada por um sistema
administrativo, de gestão da informação, o que causa perda de controle, ineficiência
de produção, produtos operando com margens negativas, controle impreciso de
gastos por centros de custos, entre outros.
Esta carência que a empresa apresenta dificulta a elaboração de uma
estratégia. Isso porque não se tem um diagnóstico confiável e a análise será realizada
com dados distorcidos e não válidos, podendo acarretar em um sistema de
indicadores e dados ineficazes e um apontamento impreciso.
Portanto, é de extrema necessidade que a empresa busque se aprimorar com
um sistema de informação que trate os dados precisamente e retorne indicadores
úteis para a análise da situação e rumos a seguir. Este fator é fundamental para a
sobrevivência e eficácia do negócio. No entanto, é necessário que todas as
informações levantadas para utilização do sistema sejam confiáveis e possuam uma
metodologia.
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
81
6 – RUMOS A SEGUIR
Tendo como base os capítulos anteriores, em que se falou sobre a empresa, o
mercado e realizou-se o seu diagnóstico, este capítulo tratará de propor os rumos que
a empresa deve seguir. Para a construção desse capítulo foram necessárias intensas
discussões com os proprietários a fim de se alinhar todos os objetivos. Com isso, será
proposto um direcionamento para a empresa, através das estratégias para cada
mercado e corporativa. A seguir serão mostrados os detalhes da implementação que
vem sendo realizada.
6.1 – Estratégias e Planos de Ação para a Empresa
Com o estudo da análise de Swot para cada mercado, dos dados obtidos com
a Matriz de Priorização e da análise do mercado, foram definidas estratégias de curto,
médio e longo prazo. Estas estratégias foram estabelecidas em conjunto com o
proprietário, expondo os pontos analisados, as possibilidades e onde se deve focar.
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
82
A figura a seguir ilustra a estratégia a ser seguida pela empresa.
Figura 6.1 - Estratégia Definida para a Empresa
No curto prazo será dada uma maior importância para o aumento do controle
operacional. Pode-se notar pelo diagnóstico das Matrizes de Prioridade de todos os
mercados que o sistema de custeio é um fator fundamental para a consolidação do
produto. Na empresa, também não há nenhum sistema que indique a eficiência
Estratégia de Curto Prazo
1 A
no
1) Fazer um sistema de controle de custos para todas
as unidades
2) Fazer um sistema gerencial com relatórios e análises da
produção, para auxiliar na tomada de decisões
6) Crescimento das vendas e expansão das
atividades
Estratégia de Médio Prazo
1 A
no
3) Definição de um posicionamento claro no
mercado e da linha de produtos
4) Aprimoramento do Sistema Gerencial
5) Fortalecimento da Marca
Estratégia de Longo Prazo
1 a
2 A
nos
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
83
operacional, indicadores de produtividade e análise do processo, bem como
indicadores financeiros, tais como o demonstrativo de resultado e balanço
patrimonial. O objetivo do curto prazo será também a implementação de sistemas
que proporcionem estas análises para a empresa, e estes serão moldados de acordo
com as suas necessidades.
O desenvolvimento de ambos os sistemas será realizado em conjunto. Para o
sistema de custeio, deverão ser analisadas todas as atividades, e esta análise
proporcionará detalhes e idéias para indicadores de eficiência no processo de
produção. Será implementado um sistema de custeio baseado em atividades, e este já
está em andamento. Todas as atividades já foram levantadas e detalhadas, e o projeto
está na fase de interligação das atividades com os recursos que ela consome, para
assim determinar o custo das mesmas.
O sistema será primeiramente implementado na granja de suínos, pois esta
unidade é a que mais apresenta dados, além de o proprietário estar interessado no
estudo de novas atividades de produção. Em seguida, o sistema será implementado
em conjunto nas outras unidades.
Após o aprimoramento da eficiência operacional e do estudo detalhado de
todos os produtos, ter-se-á mais subsídios para realizar o estudo da linha de produtos
da empresa. Com o trabalho realizado no curto prazo, saber-se-á dados como a
margem de cada produto, por exemplo, podendo-se estudar o impacto na empresa do
aumento das atividades, para então relacionar com o estudo do mercado e das
possibilidades de aumento da participação. Após este estudo, a empresa deverá
realizar o ajuste de seu sistema gerencial. Isto deve ocorrer se a empresa optar por
deixar de produzir algum item, ou realizar uma mudança no processo, ou se tiver
interesse em mudar os indicadores.
Após esta etapa, deve-se realizar um estudo sobre a necessidade de sistemas
de controle da produção e zootécnico para o café e o leite, respectivamente.
Por último, a empresa deve buscar o fortalecimento da marca no mercado.
Esta etapa deverá ser realizada em conjunto com a Casa de Frios e é de extrema
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
84
importância. Para a empresa ganhar participação no mercado, esta deve investir no
fortalecimento da marca, a fim de conquistar os consumidores que ainda não
consomem seu produto e a fim de manter os atuais fiéis. Esta etapa poderá ser
realizada em outros mercados, não somente no mercado local, caso seja vontade da
empresa. Com isto, ela conseguirá entrar em outros mercados mais fortalecida.
No longo prazo, a empresa pretende realizar uma política mais agressiva para
a expansão dos seus negócios. O posicionamento definido no médio prazo, aliado ao
estudo propiciado com o sistema de custos, fornecerá subsídios para o investimento
da empresa. Assim, a empresa deve estudar quais mercados fornecem uma
possibilidade de crescimento e como atuar nestes. Ela deve promover políticas de
expansão das atividades através da entrada em novos mercados que não o local. Para
isso deve realizar estudos sobre a logística de abastecimento, além de definir como
entrar no mesmo. A empresa pode estudar parcerias com outros produtores e
açougues de outros mercados, para o fornecimento de cevados e leite. Da mesma
maneira, ela deve buscar parcerias estratégicas para a exportação dos produtos. O
longo prazo mostra uma gama de possibilidades de atuação que poderão ser melhor
estudadas com a definição do posicionamento estratégico da empresa.
6.2 – Estratégias e Planos de Ação para os Mercados
O mercado de produtos agropecuários é muito sazonal. Os produtos estão
sempre operando em ciclo e entrando e saindo de crises. Devido a grande exposição
do país em todos os mercados de commodities, ele é sempre atingido pelas crises
mundiais, mesmo sendo o motivo da crise algo que não interfere na produção
brasileira. Neste último caso, quando um produto entra em crise mas os motivos são
inexistentes no Brasil, o produto logo se recupera ganhando o mercado de outros
países. Isso faz com que o preço do produto internamente seja elevado, pela maior
demanda. Da mesma forma, devido à extensão do território nacional, um problema
que o norte apresenta acaba gerando uma crise em todo o todo o país, como foi o
caso recente do reaparecimento da febre aftosa em gados no Amazonas (região não
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
85
exportadora de carne bovina), que afetou a exportação de carne bovina de todo o
país, mesmo as regiões exportadoras não apresentando nenhum foco da doença.
O clima é outro fator que influi bastante nos produtos agropecuários e o qual
não se consegue controlar. Este causa impactos que são medidos nos preços dos
produtos e cujo controle o produtor tem pouca ou nenhuma influência. Os preços
oscilam de acordo com a previsão do tempo. Quando há chuvas em épocas
inapropriadas, por exemplo, o preço do produto oscila, devido à expectativa de queda
ou aumento da produção.
Outro fator que proporciona a oscilação do preço é a própria característica do
produto. Na época de colheita do café (safra), o preço tende a baixar, devido ao
aumento da oferta, da mesma maneira que na entressafra o preço tende a ser mais
alto. Todas essas observações afetam os preços das commodities, o que acaba
afetando o preço do produto diferenciado também.
Dessa maneira, a manutenção de um portfólio de produtos proporciona a
empresa uma melhor saída na época de crise de determinado produto, não fazendo
que ela fique à mercê das crises e sazonalidades de cada produto. Isto faz com que a
empresa possa operar com margem negativa em certos produtos em épocas de crise,
por exemplo. Portanto, cabe a empresa, de acordo com esta análise e com as análises
que serão possíveis com o levantamento dos custos da produção, escolher o melhor
portfólio de produtos.
A seguir detalhar-se-ão algumas das escolhas da empresa para cada produto.
6.2.1 - Leite
Uma visão mais detalhada das forças que atuam no mercado de leite não traz
boas perspectivas para a empresa. Trata-se de um mercado com intensa competição,
resultando em guerra de preços e margens apertadas. Um sistema de controle
operacional, do custo da produção, é essencial para a empresa conseguir estudar
melhor seus processos, saber se está operando com margem positiva, realizar análises
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
86
de investimentos e poder determinar os preços a serem praticados (neste caso, devido
à dificuldade da empresa em determinar o preço ao mercado, este ponto seria apenas
para análise se o preço praticado está cobrindo os custos da produção).
Porém, analisando a empresa, é fundamental para ela manter essa atividade.
Essa atividade está interligada a outras culturas, fornecendo adubo orgânico para as
plantações de café, milho e cana. Além disso, a presença da empresa como líder do
mercado faz com que a sua imagem seja visível em toda a cidade (pois o produto é
vendido na maioria dos estabelecimentos do mercado local), facilitando a entrada de
novos produtos.
A maioria dos clientes da empresa escolhe o produto por este ser diferenciado,
melhor que o do concorrente. Assim, a empresa deve buscar a fidelização desses
clientes, continuando a fornecer um produto diferenciado com um preço acessível.
Para a expansão das atividades, a empresa deve buscar atingir outros
mercados e sair da região local, que está saturada. A empresa vem perdendo um
pouco de participação para os clientes que antes consumiam leite pasteurizado e
agora estão consumindo leite longa vida. Esta é uma preocupação que a empresa
deve tomar daqui para frente. No curto prazo o investimento em marketing se mostra
fundamental. Este investimento deve ser realizado para aumentar a parcela do
mercado local que consome leite pasteurizado. Deve-se realizar uma campanha que
mostre os benefícios do leite pasteurizado em comparação ao leite longa vida.
A partir dos resultados a serem obtidos com o sistema de custos, a empresa
deve estudar a produção e comercialização de queijos e outros derivados do leite.
Atualmente apenas uma pequena parcela da produção é destinada a produção de
queijos. Isto pode sofrer grande alteração, mas depende de uma análise mais
detalhada da atual situação dessa atividade.
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
87
Figura 6.2 - Estratégias para o Leite
6.2.2 – Suínos
A análise da situação da empresa e do mercado de carne suína nos mostra
grandes perspectivas para a empresa. A empresa conseguiu superar a crise na
suinocultura por vários motivos, tais como:
• Não estar localizada no pólo de exportação de carne suína do Brasil, não
sendo dependente dessa atividade;
• Vender grande parte da produção para o mercado interno, seja através de
produtos industrializados ou através de animais para outros produtores e
açougues;
• Ter outras culturas que garantem a lucratividade da empresa como um
todo, fazendo com que superasse essa crise nesse setor.
Isto mostra que a empresa necessita continuar diversificando as suas
atividades, não focando somente na produção de suínos ou de café ou de leite. O
problema que a empresa deverá enfrentar é a retomada de produção dos produtores
do sul do país, o que acarretará um aumento da oferta do produto e, conseqüente,
diminuição do preço. Para superar esta crise, a empresa deve buscar aumentar a sua
ObjetivosAumentar controle operacional: Aumento da produtividade
-Sistema de custos Análise da lucratividade-Controle Zootécnico Análise dos processos
Análise da produção de derivatosAnálise sobre aumento da produção
Investimento na marcaAumentar consumo de leite pasteurizadoAumentar participação da empresa
Entrar em novos mercados Aumentar a produção
Planos de Ação
Estratégias para o mercado de Leite
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
88
participação no mercado. Atualmente, a produção que é vendida para terceiro não é
realizada pela empresa. Ela vende os cevados e leitões para intermediários, que por
sua vez vendem o produto para outros produtores e açougues. Dessa forma, a
empresa pode intensificar esta venda, buscando novos compradores e o fornecimento
direto dos produtos. Além disso, a empresa deve aumentar seu investimento em
marketing, a fim de se elevar o consumo de carne suína no mercado regional. Neste
caso, a participação da Casa de Frios também é fundamental, pois através dela a
empresa consegue vender seus produtos industrializados e a carne in natura.
Outro enfoque da empresa seria a implementação de um sistema de custos.
Através desse sistema poderá ser realizada análise da lucratividade da atividade,
produção de produtos industrializados e análises de investimentos. A empresa estuda
a expansão das atividades de suinocultura, aumentando alguns ciclos e não a
produção completa. Este sistema fornecerá subsídios para a empresa realizar tal
análise, que está parada por insuficiência de dados.
A empresa, em conjunto com a Casa de Frios, deve focar no marketing da
marca, mostrando a genética que se tem nos produtos, e também expandir as vendas
de alguns produtos industrializados, que hoje são procurados por consumidores de
todo o Vale do Paraíba e São Paulo. A empresa vende seus produtos através de
alguns bares e restaurantes que vêm busca- lo. Uma alternativa para a empresa seria a
de fornecer seus produtos para uma maior gama de vendedores e promover a entrega
dos mesmos. Ela deve também investir na imagem desses produtos.
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
89
O quadro a seguir mostra essas estratégias:
Figura 6.3 - Estratégia para os Suínos
6.2.3 – Café
Com a análise das forças atuantes neste mercado e da atual situação do
produto, fica claro que a empresa deve continuar com sua estratégia de diferenciação.
A empresa deve promover um maior contato com os compradores do produto, pois
são estes a maior força do mercado. Além disso, a produção de cafés especiais só se
mostra rentável se a empresa conseguir escoar a produção para esses compradores de
cafés finos, já que o custo da produção desse tipo de café é mais alto.
Devido ao fato de a empresa ter obtido excelentes classificações nos
concursos em que participou, e tendo a maior parcela da sua produção exportada, o
contato com esses compradores é fundamental para a empresa conseguir colocar o
seu produto a um preço elevado. Grande parte destes compradores conhecem a
ObjetivosAumentar controle operacional: -Aumento da produtividade
-Sistema de custos -Análise da lucratividade-Análise dos processos-Análise dos produtosindustrializados
Aumento da Venda Direta -Aumentar a receita da
de Animaisempresa com este tipo de venda-Aumentar o contato da empresa com outros produtores
Investimento na Marca e na Carne de Suínos
-Aumentar as vendas
Criar canal de distribuição dos -Aumentar participação daprodutos industrializados empresa no mercado
-Utilização de uma marcaforte no mercado
Estratégias para o mercado de Suínos
Planos de Ação
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
90
qualidade do produto, sua produção e relação com o meio ambiente (todos esses
compradores já visitaram a fazenda para analisar a produção). Como a empresa não é
associada a outros produtores, esta atitude é fundamental.
Outro ponto que a empresa deve focar é no estudo sobre o seu custo de
produção. Quanto maior o custo, maior é a importância da qualidade, pois através
dela pode-se alcançar um maior valor agregado, o que tem um grande impacto na
lucratividade final. E, sabendo-se que a produção desse tipo de grão acarreta em um
maior custo, esse estudo é interessante para saber onde se encontra o ponto em que
não vale mais a pena investir em novos projetos, novos secadores, por exemplo.
Além disso, este estudo seria interessante para se saber a influência nos custos de
produção quando se utiliza como adubo os dejetos das outras produções. Assim, a
empresa poderá realizar uma maior e melhor análise de investimento e estudos, tanto
dessa cultura como da produção de leite e de suínos.
Com o estudo dos custos, a empresa poderá avaliar o investimento em café
torrado e moído, a criação de uma marca de State Coffee (marca de café de fazendas)
e a associação com outros produtores para a criação de uma mistura de bebidas,
conferindo o sabor que o consumidor deseja.
Os planos de ação para o mercado de café são os seguintes:
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
91
Figura 6.4 - Estratégias para o Café
6.3 – Implementação
Com o resultado desse trabalho e com a intenção da empresa em ter maiores
informações sobre seus produtos para conseguir analisar investimentos e processos,
ficou decidido que a empresa irá implementar um sistema de custeio baseado em
atividades. Aqui serão descritos alguns passos já tomados pela empresa para o
desenvolvimento e implementação deste sistema.
A empresa buscou minimizar os impactos no desenvolvimento deste, de
acordo com a teoria exposta no início do trabalho. O trabalho de implementação já
foi iniciado. A certeza na implementação desse sistema surgiu com as análises desse
trabalho e de que o sistema pretendido pela empresa irá suprir as suas atuais
necessidades. Com isso, a empresa já validou a idéia e buscou utilizar um modelo
para o seu desenvolvimento. Como não há nenhum outro sistema de gestão
financeira ou de custos, esse novo sistema terá uma facilidade por ser o primeiro,
ObjetivosAumentar controle operacional: -Avaliar a lucratividade do
-Sistema de custos negócio e comparar comoutra estratégia (venda decafé torrado e moído, etc.)-Prover dados para outrasanálises (aumento da pro-dução, implicação nasoutras atividades, avaliarinvestimentos em sistemasde controle de grãos, etc.)
Promover um maior contato -Facilitar o escoamento dacom os compradores produção e mostrar as
qualidades do produto
Realizar alianças estratégicas -Faciliar a negociação dacom outros produtores produção, sua comercializa-
ção e fornecimento
Planos de Ação
Estratégias para o mercado de Café
Capítulo 6 – Rumos a Seguir
92
mas uma responsabilidade maior, pois este deve rá “conversar” com outros modelos
que podem vir a ser implementados, não podendo “engessar” a empresa.
O único fator que irá complicar esse procedimento consiste na utilização do
mesmo pela Alta Direção. Por isso, é fundamental que esta esteja presente no
desenvolvimento do projeto, para que entenda o funcionamento e aplicação do
sistema. A empresa deverá quebrar a cultura de não possuir nenhum sistema de
controle, alimentar este sistema com dados corretos e utilizá- los no auxílio à tomada
de decisões. Caso contrário, todo esforço desprendido no desenvolvimento - e se
trata de muitas horas-trabalho – será desperdiçado e inútil, pois este gerará relatórios
não confiáveis ou não será utilizado.
Por se tratar de uma empresa pequena, não haverá grandes problemas no
relacionamento entre as áreas. A empresa deve buscar fazer um sistema integrado
que cubra todas as unidades e fazer com que os funcionários participem ativamente
do seu desenvolvimento e implantação. Os funcionários já estão sabendo desse novo
sistema e todos já foram instruídos sobre os passos a serem tomados, sendo a
participação deles essencial no levantamento das atividades, no preenchimento dos
formulários e na aceitação dos processos.
O primeiro passo dado pela empresa para a melhoria do controle de custos foi
a criação de um novo conceito organizacional que visa sistematizar a abordagem dos
negócios e melhor controlá- los, tanto contábil quanto operacionalmente. A divisão
dos negócios será realizada como proposto na descrição da empresa. Os Centros de
Negócio devem ter uma ligação direta com a operação. São divisões lógicas das
propriedades; possuem ativos e passivos; recebem insumos e atividades - e,
conseqüentemente, custos - e entregam produtos.
Alheio a isso será utilizado formulários de controle das atividades realizadas e
da utilização de recursos. Todas as atividades foram mapeadas de acordo como a
teoria define. No anexo B há exemplos de formulários que estão sendo aplicados na
granja de suínos. Após esta etapa, a empresa deve determinar os direcionadores dos
recursos e das atividades, para então liga- las aos produtos e verificar seu custo.
Capítulo 7 – Conclusão
93
7 - CONCLUSÃO
7.1 – O trabalho para o Autor
O referencial teórico explorou principalmente o conceito de estratégia e
algumas maneiras de se avaliar o mercado. Além de trazer grande conhecimento para
o autor, mostrou também a discordância, os métodos e as diferenças entre autores.
Da mesma maneira, esse referencial propiciou toda a base de conhecimento
necessária para se realizar a avaliação estratégica de uma empresa.
Apesar do autor ter bastante contato com atividades agrícolas, o estudo do
mercado e da empresa foi de extrema importância. Estes possibilitaram o melhor
entendimento do mercado agrícola, dos mecanismos, relações e atividades da
empresa. O levantamento de informações sobre o mercado foi bastante trabalhoso,
principalmente sobre o mercado de orgânicos, o qual não apresenta muitas
estatísticas e informações confiáveis.
A aplicação das análises e estudos na empresa se mostraram bastante
trabalhosos. No início houve dificuldade na aplicação do tema, por falta de
informações do proprietário e de como levantar as informações. A partir do
entendimento do proprietário sobre a relevância do tema, o trabalho transcorreu sem
maiores dificuldades.
Todo esse conhecimento adquirido, desde as discussões para a definição do
tema, passando pelas buscas sobre a literatura e o mercado, até as discussões na
Capítulo 7 – Conclusão
94
empresa e aplicação do tema proposto, foram muito importantes para a formação do
autor como Engenheiro de Produção.
7.2 – O trabalho para a Empresa
Os resultados obtidos com a realização deste trabalho foram bastante
significativos para a empresa. O objetivo do trabalho era o de realizar uma análise
que permitisse aos gestores dos negócios agrícolas terem uma visão mais abrangente
de seus empreendimentos, através do diagnóstico da situação atual da empresa frente
ao mercado e internamente.
A nova configuração do agronegócio exige que sejam realizadas novas
análises para o aumento da competitividade da empresa. Com esta análise, foi dado
um passo a mais para a modernização desse setor. O estudo proposto nesse trabalho é
de grande importância para a nova Empresa Agrícola que visa crescer e se consolidar
no mercado. Porém, muito poucas empresas agrícolas estão encarando este fato e
realizando mudanças culturais para atender essa nova exigência. Com isso, a
aplicação da análise realizada na empresa pode garantir uma vantagem competitiva
em relação aos concorrentes existentes.
A análise realizada permitiu aos gestores da empresa perceberem a carência
de informações que possuíam e como aproveitar as forças internas para a obtenção de
vantagem competitiva. A partir dessa análise, a empresa deve se direcionar e
configurar de modo a aumentar a sua competitividade. No estudo do mercado, fo i
possível para a empresa a verificação das forças atuantes, a fim de direcionar a sua
estratégia de atuação. O mesmo ocorreu com a análise Swot para cada produto.
Porém, a ausência de dados sobre a produção impossibilitou uma melhor análise da
situação da empresa e de se aprofundar no assunto de posicionamento estratégico.
Este deverá ser realizado assim que a empresa prover todas as informações sobre os
seus produtos e processos.
Capítulo 7 – Conclusão
95
Pode-se notar a importância do trabalho para a empresa, pois esta decidiu por
implementar um sistema de custeio para atender as necessidades do mercado e
estudar seus processos e produtos. A empresa, agora, deve ficar atenta para
mudanças no cenário, nas ameaças e oportunidades, no andamento do mercado, a fim
de redirecionar a sua estratégia.
De modo geral, as conquistas do presente trabalho mostraram-se sólidas,
reafirmando sua intenção de modificar a realidade da Empresa Agrícola,
contribuindo para sua produção e desenvolvimento.
Anexo A – Cup of Excellence
96
ANEXO A – CUP OF EXCELLENCE
O concurso de qualidade Cafés do Brasil, chamado Cup of Excellence®, é
promovido pela Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA) há 6 anos e hoje
conta com o apoio do Ministério da Agicultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA),
da Agência de Promoção de Exportações do Brasil (APEX-Brasil) e da Alliance for
Coffee Excellence (ACE). O concurso é aberto a todo produtor brasileiro de café
arábica, sendo uma das ações do Plano Internacional de Marketing para a Promoção
dos Cafés Especiais Brasileiros proposto pela associação.
O objetivo do concurso é incentivar os países que vêm aderindo ao Cup of
Excellence® e mostrar ao mercado internacional que o Brasil produz cafés especiais
de altíssima qualidade, comparáveis aos melhores do mundo, e que tais cafés podem
ser vendidos a preços recordes. No ano de 2002 o lote vencedor do concurso foi
comercializado por mais de US$ 1300/saca. O preço negociado na Bolsa de
Mercadorias e Futuros, em 4 de novembro de 2004, era de US$ 70,00/saca. O
concurso contou, no ano de 2002, com 974 inscritos.
A seleção ocorre da seguinte maneira. Os produtores de café do país inteiro
submetem as amostras a uma criteriosa competição com três fases que acontece uma
vez por ano. Depois de recebidos e transformadas em número por uma empresa de
auditoria, as amostras de cafés participantes primeiro passam por uma pré-seleção
para assegurar a satisfação dos padrões mínimos de qualidade. Os cafés são então
provados sem identificação por um júri nacional para selecionar os melhores e,
finalmente, depois de uma degustação de três dias, um júri internacional premia os
melhores lotes com o prêmio Cup of Excellence®.
Anexo A – Cup of Excellence
97
O júri nacional é composto por experientes provadores de diversas empresas e
regiões. Já o júri internacional é composto por profissionais da indústria de café e
provadores de vários países e locais. Cada fase internacional da competição
normalmente inclui de 24 a 32 jurados que representam uma ampla gama de
experiências profissionais. Membros do júri vêm dos Estados Unidos, Europa, Japão,
Canadá, Austrália, Brasil, Guatemala, Nicarágua, etc. O denominador comum é um
enorme conhecimento sobre degustação de cafés e um grande amor e apreciação por
cafés finos.
As exigências são tão rígidas que poucos cafés de um país são condecorados.
Cafés com esta qualidade exemplar são muito raros. Estes cafés são cuidadosamente
colhidos quando perfeitamente maduros e, por isso, são muito encorpados, têm
aromas agradáveis e uma doçura viva que só os cafés especiais de extrema qualidade
possuem. Cada café vencedor leva a assinatura do ambiente em que foi cultivado e
do trabalho artesanal adequado para acentuar estas características inigualáveis.
Após a divulgação do prêmio, estes cafés são vendidos ao importador de café
ou torrador através de um leilão internacional pela Internet. O lance mais alto compra
a totalidade do lote de café que foi submetido à competição. Os compradores são
conhecedores do mundo todo, com paladares exigentes, que apreciam a
complexidade do sabor e do aroma encontrados no café. O torrador que compra estes
cafés procura fornecer a mais alta qualidade aos seus clientes.
Os produtores premiados ficam extremamente contentes em serem
reconhecidos pela sua dedicação à qualidade. O fazendeiro não só recebe um prêmio
de prestígio em uma cerimônia nacional, mas também os preços recorde no leilão são
pagos aos produtores que merecem e precisam disto. Além disso, o fazendeiro passa
a ser reconhecido pelo comércio internacional. Uma fazenda premiada (e
freqüentemente a região inteira) poderá receber visitas futuras e consultas. Um café
que ganha continuamente o Cup of Excellence terá seu status comparado a um bom
vinho
Anexo B – Formulários de Controle
98
ANEXO B – FORMULÁRIOS DE CONTROLE
Este anexo apresenta alguns exemplos de formulários que foram
implementados para acompanhar as atividades realizadas por cada funcionário. Além
disso, através destas fichas será possível conhecer o quanto cada atividade foi
realizada e o consumo dos recursos pelas mesmas. A principal característica destas
fichas é que, apesar de serem de fácil preenchimento, contemplam as principais
informações necessárias para a empresa utilizar com sucesso seu novo sistema de
custos.
Os formulários apresentados a seguir são para acompanhamento das
atividades. O funcionário é responsável de preencher todas as atividades que ele
realizar durante o dia. No campo observações, deve ser indicado algum caso que não
foi previsto, o que acarretou em um tempo a mais para a realização da atividade ou
no consumo de outro recurso que não foi previsto. Todos os funcionários tem
conhecimento das atividades, de seu procedimento normal. A seguir tem-se o
formulário para a Gestação e Creche.
Anexo B – Formulários de Controle
99
Controle das Atividades - Gestação
Funcionário: ___________________________________
Data: ___/___/_____
Atividade Frequência ObservaçõesLimpeza Baia
Trato dos Animais
Mudança Baia
Limpeza pós-mudança
Vacinação
Outra:________________________
Outra:________________________
Controle das Atividades - Creche
Funcionário: ___________________________________
Data: ___/___/_____
Atividade Frequência ObservaçõesLimpeza Baia
Trato dos Animais
Mudança Baia
Limpeza pós-mudança
Vacinação
Outra:________________________
Outra:________________________
Referências Bibliográficas
100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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