Teoria Geral da Administração
CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
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TGA - Teoria Geral da administração
A palavra administração vem do latim ad (direção para,tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é ,aquele que presta um serviço a outro.
Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e suatarefa é interpretar os objetivos propostos pela organizaçãoe transformá-los em ação organizacional através doplanejamento, organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas e em todos os níveisda organização, afim de alcançar os objetivos da maneiramais adequada.
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TGA - Teoria Geral da administração
A teoria geral da administração começou com o quechamamos de “ênfase nas tarefas” (atividadesexecutadas pelos operários em uma fábrica) com aadministração científica de Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscaramprivilegiar uma destas cinco variáveis:
• Tarefas
• Estrutura
• Pessoas
• Ambiente
• Tecnologia
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TGA - Teoria Geral da administração
• 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth
• 1909 Teoria da burocracia - Weber
• 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol
• 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
• 1947 Teoria das decisões - Simon
• 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
• 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
• 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker
• 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
• 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
• 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
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TGA - Teoria Geral da administração
Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram comouma resposta para os problemas empresariais maisrelevantes em sua época e todas foram bem sucedidas.
De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e oadministrador precisa conhecê-las para ter a sua disposiçãoalternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, amoderna indústria automobilística utiliza em suas linhas demontagem os mesmos princípios da AdministraçãoCientífica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoriado Comportamento Organizacional .
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TGA - Teoria Geral da administração
As cinco variáveis, até hoje constituem os principaiscomponentes no estudo da Administração deEmpresas. O comportamento desses componentesé sistêmico e complexo, cada qual influencia e éinfluenciado pelos outros componentes.Modificações em um provocam modificações emmaior ou menor grau nos demais.
Na realidade a adequação destas cinco variáveis(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente)constitui o principal desafio da administração.
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TGA - Teoria Geral da administração
Pode se dizer então que a tarefa básica da administração éfazer coisas através das pessoas, com os melhoresresultados.
A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade deorganizações , onde a complexidade e a interdependênciadas organizações são o aspecto crucial, a administraçãoavulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidadede vida quanto para a solução dos problemas maiscomplexos que afligem a humanidade hoje.
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TGA - Abordagem Clássica da administração
No início do século XX dois engenheiros desenvolveram osprimeiros trabalhos a respeito da Administração. Um eraamericano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola daAdministração Científica. ( aumento da eficiência daindústria através da racionalização do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamadaTeoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiênciaatravés da estruturação e disposição dos órgãoscomponentes das organizações e suas inter-relações.
Estas duas orientações juntas formam então o que chamamosde Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.
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AdministraçãoCientífica
•Antes de Taylor• Sistema de Iniciativa e Incentivo• Baixa produtividade• Baixos salários
• Importância de Taylor:• Pioneirismo: análise sistemática de organizações• Ciência, em lugar de empirismo• Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)• Alta produtividade• Altos salários
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TGA - Abordagem Clássica da administração
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Abordagem
Clássica da
Administração
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Taylor
Fayol
Ênfase
nas
Tarefas
Ênfase
na
Estrutura
TGA - Administração Científica
A preocupação em criar uma Ciência daAdministração começou com a experiênciaconcreta e imediata do trabalho de operários e comênfase nas tarefas.
•No primeiro período de sua obra Taylor voltou-seexclusivamente para a racionalização do trabalhodos operários.•No segundo período a definição de Princípios
Administrativos aplicáveis a todas as situações daempresa.
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TGA - Administração Científica
A Organização racional do trabalho se fundamenta nasseguintes análises do trabalho operário:
• Estudo dos tempos e movimentos
• Fragmentação das tarefas
• especialização do trabalhador
Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidadeoperária e a redução dos custos de produção
Nesta fase a única forma de se obter a colaboração dooperário era através de incentivos salariais e prêmios deprodução. O salário era a única fonte de motivação
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AdministraçãoCientífica
•Primeiro Período de TaylorShop Management (1903)
• Boa Adm: métodos científicos :< salários + produção=> custo unitário
• Princípios e processos padronizados• Adequação dos materiais e condições de trabalho dos
empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.
• Adestramento do trabalhador
• Boas relações entre adm e trabalhadores
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AdministraçãoCientífica
• Elementos de ORT(Organização Racional do Trabalho)• tempos e movimentos • estudo da fadiga• divisão e especialização do trabalho• desenho de cargos e tarefas• incentivos salariais • conceito de “homo economicus”• condições de trabalho• padronização de métodos e máqs.• supervisão funcional
• Fluxograma ORT: Adm. Científica
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AdministraçãoCientífica
• Tempos e Movimentos• Análise do Trabalho
• Decomposição de tarefas• Eliminação de movimentos inúteis• Simplificação de movimentos úteis
• Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão
• Seleção de pessoal qualificado• Treinamento adequado• Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)• Salários eqüitativos
• Therbligs de Gilbreth
• Ênfase na eficiência (E = P / R)
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Administração Científica
• Estudo da Fadiga
• Fadiga causa:
• produtividade, qualidade
• rotatividade, doenças e acidentes
• capacidade de esforço
• Divisão+Especialização do Trab.
• Desenho de Cargos e Tarefas
• Simplificação de cargos acarreta:
• baixos custos de treinamento
• redução de erros
• facilidade de supervisão
• Incentivos Salariais e Prêmios
• Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
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Administração Científica
• Homo Economicus• O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades
financeiras
• Condições de Trabalho
• Padronização de Máqs. e Equips.
• Supervisão por Funções• > especialização,
< variedade de funções
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AdministraçãoCientífica
• Segundo Período de Taylor:Princípios de Adm. Científica (1911)
• Sub-utilização do trabalho• crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina
resulta em desemprego• sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o
salário• empirismo amador dos métodos de produção.
• desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos
• Falta de uniformidade dos métodos de trabalho• Adm. Científica:
75% de análise, 25% de bom senso
• Visão de Homem:irresponsável, vadio e negligente
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TGA - Administração Científica
O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simplese repetitivo, as padronizações e condições de trabalho queassegurassem a Eficiência.
Verificou-se que somente os operários trabalhando de formaorganizada e científica não garantiam o sucesso daempresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem atrabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim osprimeiros Princípios de Administração capazes de balizar ocomportamento dos chefes e gerentes.
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Administração Científica
•Princípios de Taylor• Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz• Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los
de acordo com o melhor método de execução• Princípio do Controle: aderência ao planejamento de
tarefas através de rigorosa supervisão• Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a
boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.
• Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
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Administração Científica
• Críticas ao Taylorismo• Mecanicismo
• Visão Atomizada do Homem
• Superespecialização
• Empiricismo
• Abordagem parcial da organização
• Abordagem prescritiva
• Empresa como sistema fechado
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TGA - Administração Científica
As principais críticas a esta administração científica são:
• Super especialização que robotizam o operário
• Visão microscópica do homem, como sendo apenas umapêndice isolado da maquina industrial
• Abordagem envolvendo apenas a organização formal
“Contudo, estas limitações não apagam o fato de que estefoi o primeiro passo na busca de uma TeoriaAdministrativa”
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TGA - Teoria Clássica da administração
Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estruturaque a organização deve possuir para ser eficiente.
Divisão da empresa em seis grupos
• Funções Técnicas - produção
• Funções Comerciais - compra e venda
• Funções Financeiras - procura e gerência de capitais
• Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas
• Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos
• Funções Administrativas - coordenam e sincronizam asdemais funções
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TGA - Teoria Clássica da administração
Fayol define o ato de administrar como sendo :
Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
Estes elementos constituem o chamado ProcessoAdministrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis daadministração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente oudiretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos.
Não devemos confundir Funções Administrativas com Direçãoda empresa.
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TGA - Teoria Clássica da administração
Funções Universais da Administração:
• Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento emfunção dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são osaspectos de um bom plano de ação.
• Organização - Proporciona todas as coisas úteis aofuncionamento da empresa e pode ser dividida em Materiale Social.
• Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo éalcançar o máximo retorno de todos os empregados nointeresse dos aspectos globais.
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TGA - Teoria Clássica da administração
• Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio,facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as açõesem suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
• Controle - Consiste na verificação para certificar se todas ascoisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, asinstruções e os princípios estabelecidos. O objetivo élocalizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los eprevenir a recorrência.
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TGA - Teoria Clássica da administração
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funçãoadministrativa, ou seja, ela não é exclusividade daalta direção, mas é distribuída proporcionalmenteentre todos os níveis hierárquicos.
Administração OrganizaçãoAdministração tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previsão , comando econtrole, que a Organização por si só nãoenvolveria.
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TGA - Teoria Clássica da administração
Para Fayol então a palavra organização pode ter doissignificados:
•Organização como uma unidade ou entidade social,na qual as pessoas se integram entre sí para atingirobjetivos comuns.
Formal - Organização oficial
Informal - Relações impostas pela organização formalpara o desempenho dos cargos.
•Organização como função administrativa e parte doprocesso.
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TGA - Teoria Clássica da administração
Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios,Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípiosgerais” da administração.
• Divisão do trabalho
• Autoridade e responsabilidade
• Disciplina
• Unidade de comando
• Unidade de direção
• Subordinação dos interesses individuais aos Globais
• Remuneração pessoal
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TGA - Teoria Clássica da administração
Princípios universais de Fayol (cont.)•Centralização•Cadeia Escalar•Ordem•Eqüidade•Estabilidade e duração do pessoal• Iniciativa
•Espírito de equipe
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TGA - Teoria Clássica da administração
Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organizaçãoapenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos.Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social ,nenhum deles deu a sua devida importância.
O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do pontode vista técnico e econômico, ou seja , a organização é ummeio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico eeconômico.
Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica deTeoria das máquinas
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TGA - Teoria Clássica da administração
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Princípios
gerais de
Administração
Divisão do
Trabalho
Especialização
Unidade de
comando
Amplitude de
controle
Organização
Formal
Máxima
Eficiência
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
Teoria Clássica da Administração
•Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração.
•Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa.
•Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
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Teoria Clássica da Administração
•Ampliação do campo de estudo da administração:• ênfase na estrutura.• visão no todo organizacional.• atenção para a complexidade do trabalho do gestor.
•Fayol: Dados Interessantes• construiu sua carreira como executivo.
• ganhou reputação de administrador eficiente.
• em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência.
• Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França.
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Teoria Clássica da Administração
•Prever:• importância do planejamento.• “prever é já agir”.
•Organizar:• “é constituir o duplo organismo, material e social, da
empresa”.• “é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao
seu funcionamento”.• “é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa..”.
• organização do corpo material.• organização do corpo social.
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Teoria Clássica da Administração
• Comandar:• “dirigir o pessoal”.• constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.• a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível
dos agentes que trabalham sob suas ordens.
• Coordenar:• harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo.• compensação da divisão do trabalho.
• Controlar:• verificar se os trabalhos acontecem como previstos.• comparação com os padrões.
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Teoria Clássica da Administração
• Princípios gerais:• divisão do trabalho.• autoridade e responsabilidade.
• direito de dar e ser obedecido.• disciplina.
• observação de preceitos e normas.• unidade de comando.• unidade de direção.
• um líder e um plano para cada grupo.• interesses gerais acima dos interesses individuais.• remuneração justa para o pessoal.
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Teoria Clássica da Administração
• Princípios gerais:• centralização.• cadeia escalar.• ordem.
• cada coisa em seu lugar.• estabilidade do pessoal.
• a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa.• iniciativa.• espírito de equipe
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
A Teoria das Relações Humanas, USA, surge comoconseqüência imediata da Experiência de Hawthorne -Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.
Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência àdesumanização do trabalho surgida com a aplicação demétodos rigorosos e científicos.
• Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
• Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluçãoconceitual com a Abordagem Humanística.
Transferência da ênfase das Tarefas e da EstruturaOrganizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ouparticipam das organizações.
A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, aorganização formal cedem prioridade para o homem e seugrupo social
• Idéias de Filosofia - Johw Dewey
• Experiência de Hawthorne
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Aspecto técnico
e formal
Aspecto psicológico
e sociológico
TGA - Abordagem Humanística da Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
• Nível de produção é resultante da integração social
É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível decompetência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupode trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.
• Comportamento Social dos empregados
A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente nogrupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros degrupos, e não como indivíduos isolados.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
• As recompensas e sanções sociais
Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normasdeterminadas perdem o respeito e afeição dos colegas.
• Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organização socialcomposta de diversos Grupos Sociais Informais.
• Relações Humanas
Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada einfluenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantémcontato.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
• A importância e o conteúdo do cargo
Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enormeinfluência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivostendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente asatitudes e logo reduzindo a eficiência.
• Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais docomportamento humano passam a merecer um aspecto especial naadministração e nas relações humanas.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribuisatisfação entre os seus participantes.
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal doque pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos esociais são mais importantes que as condições de ordem material oueconômica.
Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dospesquisadores: A Civilização Industrializada
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas daOrganização industrial: Função econômica e Função Social.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
Liderança.
Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se aconstatar a enorme influência da Liderança informalsobre o comportamento das pessoas.
T.Clássica - ênfase na autoridade formal.
A liderança é necessária em todos os tipos deorganização humana, principalmente nas empresase em cada um de seus departamentos.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
“Liderança é a influência interpessoal exercida emuma situação e dirigida através do processo dacomunicação humana para a consecução de um oudiversos objetivos específicos.”
Influênciainterpessoal é uma força psicológica, uma transaçãointerpessoal na qual uma pessoa age de modo amodificar ou induzir o comportamento de outra dealgum modo intencional. Geralmente a influênciaenvolve conceitos como poder e autoridade.
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
Teorias sobre liderança.
• Teorias de traços de personalidade
• Teorias sobre estilos de liderança
• Teorias situacionais da liderança
As teorias de traços de personalidade são as primeiras arespeito de liderança e afirmam que um Traço é umacaracterística, qualidade distintiva da personalidade. Olíder é aquele que possui alguns traços específicos depersonalidade que o distinguem dos demais
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TGA - Abordagem Humanística da Administração
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,perceptivo e decisivo para ter melhores condiçõesde liderar com sucesso.
As teorias sobre estilos de liderança são as queestudam a Liderança em termos de estilos decomportamento do líder em relação aos seussubordinados, pela maneira pelo qual o líderorienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide é, estapor sua vez trata de como é que o líder faz.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
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Autocrática
•Apenas o
líder fixa as
diretrizes
sem
qualquer
participaçã
o do grupo.
Democrática
•As diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo,
estimulado e
assistido pelo
líder
Liberal
•Há liberdade
completa para
as decisões
grupais ou
individuais,
com
participação
mínima do líder
TGA - Teoria das Relações Humanas
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Autocrática
•O líder determina
qual a tarefa que
cada um deve
executar e qual o
seu companheiro
de trabalho.
Democrática
•A divisão das tarefas fica
a critério do próprio
grupo e cada membro tem
a liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
Liberal
•Tanto a divisão
das tarefas, como a
escolha dos
companheiros de
trabalho. Absoluta
falta de
participação do
líder.
TGA - Teoria das Relações Humanas
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Autocrática
•O líder determina
as providências e
as técnicas para a
execução das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessárias e de
modo imprevisível
para o grupo .
Democrática
•O próprio grupo esboça
as providências e as
técnicas para atingir o
alvo, solicitando
aconselhamento técnico
ao líder quando
necessário, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
Liberal
•A participação do
líder no debate é
limitada,
apresentando
apenas materiais
variados ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde
que as pedissem
TGA - Teoria das Relações Humanas
53
Autocrática
•O líder é
dominador e é
”pessoal” nos
elogios e nas
críticas ao trabalho
de cada membro.
Democrática
•O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O é objetivo e se
limita aos fatos em suas
críticas e elogios.
Liberal
•O líder não faz
nenhuma tentativa
de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O
líder somente faz
comentários
irregulares sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado .
TGA - Teoria das Relações Humanas
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Estilo
Autocrático
Estilo
Democrático
Estilo
Liberal
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Ênfase no líder Ênfase no líder e nos
subordinados
Ênfase nos Subordinados
TGA - Teoria das Relações Humanas
Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança,de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa aser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consultaseus subordinados antes de tomar uma decisão.
A questão principal é saber quando aplicar qual processo, comquem e dentro de que circunstâncias e atividades.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
As. Teorias situacionais da liderança partem doprincípio de que não existem um único estilo oucaracterística de liderança valida para todas equalquer situação. Cada tipo de situação requer umtipo de liderança diferente para se alcançar aeficácia dos subordinados.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustara um grupo em particular de pessoas sob condiçõesextremamente variadas.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
Os três ingredientes principais da Teoria das Contingênciassão: o líder, o grupo, e a situação.
A variável situação é a de maior importância na determinaçãode quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
Uso de autoridade pelo administrador
Área de liberdade dos subordinados
Liderança centralizada no chefeLiderança centralizada nos subordinados
A
Administra
dor toma a
decisão e
comunica
B
Administra
dor vende
sua decisão
C
Administra
dor
apresenta
suas idéias
e pede
perguntas
D
Administra
dor
apresenta
uma
decisão,
sujeita a
modifica -
ção
E
Administra
dor
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
F
Administra
dor define
os limites e
pede ao
grupo que
tome uma
decisão
G
Administrado
r permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos por
superior
TGA - Teoria das Relações Humanas
Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobreLiderança, os pesquisadores passaram a concentrar suaatenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniõesde grupo e notar os problemas das comunicações entregrupos nas empresas.
A competência do administrador para comunicar-se erelacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social ePopular da organização impôs ao administrador novasposturas.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na soluçãodos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os gruposnas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitosprincipais:
• proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoaspossam se conduzir nas suas tarefas.
• proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação,cooperação e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a umespírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peçafundamental na avaliação de desempenho e habilidades,fundamentadas em três pontos.
• O homem trabalha melhor quando conhece os padrões deseu trabalho.
• A organização opera mais eficientemente quando umhomem e seu chefe têm um entendimento comum das suasresponsabilidades e padrões de desempenho esperado.
• Cada homem pode ser auxiliado a dar a máximacontribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades.
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TGA - Teoria das Relações Humanas
Redes ou cadeias de comunicação
Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trêstipos de estrutura:
RODA CADEIA CÍRCULO
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TGA - Teoria das Relações Humanas
Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversascríticas, as principais foram:
• Visão inadequada dos problemas de relações industriais.
• limitação no campo experimental.
• Concepção romântica e ingênua do funcionário.
• Enfoque manipulativo e demagógico
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TGA - Teoria Neoclássica
Principais características:
• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo
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TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração.
Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectospráticos da administração, pela busca de resultadosconcretos e palpáveis, sem se descuidar dosconceitos teóricos da administração.
Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática eutilizável. “ação administrativa”.
Uma Teoria administrativa só tem valor quandooperacionalizada na prática.
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TGA - Teoria Neoclássica
Reafirmação dos postulados clássicos.
Uma reação a enorme influência das ciências docomportamento em detrimento dos aspectoseconômicos e concretos.
A organização, relações de linha e assessoria,problema da autoridade e responsabilidade,departamentalização e todos os conceitos clássicossão realinhados na abordagem Neoclássica.
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TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Estabelece normas de comportamento administrativo. Osprincípios que os clássicos utilizavam como leis científicassão retomados como critérios mais ou menos elásticos paraa busca de soluções administrativas práticas
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TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos Objetivos e Resultados.
É em função dos objetivos e resultados que umaorganização deve ser dimensionada, estruturada eorientada.
São exatamente os objetivos que justificam aexistência de uma operação.
Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meiosa neoclássica visa os resultados e objetivos
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TGA - Teoria Neoclássica
Ecletismo dos Neoclássicos.
Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente nateoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendoconteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
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TGA - Teoria Neoclássica
Os onze princípios de administração mais utilizados:
• Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentosdevem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Aorganização deve ser simples e flexível.
• Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para umaposição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho deuma simples função.
As funções devem ser designadas para os departamentos na base dahomogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente eeconômica.
• Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendodo topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo.
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TGA - Teoria Neoclássica
A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem serclaramente definidas por escrito.
A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondenteautoridade.
Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximopossível da cena de ação.
O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
• Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições quepode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo.
Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um únicosupervisor.
A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seussubordinados é absoluta.
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TGA - Teoria Neoclássica
Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em orientar,dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para umobjetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente, aquele quepossibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio derecursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.”
No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente,têm uma dimensão administrativa comum.
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TGA - Teoria Neoclássica
Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há trêsaspectos principais nas organizações:
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, massão meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefasocial.
• Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentesem seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmentesemelhantes na área administrativa.
• Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferençaentre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoalque trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam àmedida que seus administradores agem.
73
TGA - Teoria Neoclássica
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e deeficiência.
• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de umaempresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade dasociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços.
• Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Éuma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre osrecursos aplicados e o produto final obtido.
74
TGA - Teoria Neoclássica
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Umaempresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ouvice-versa..
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Resolver problemas Atingir resultados
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
75
TGA - Teoria Neoclássica
Princípios básicos da Organização:
Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios daorganização formal em quatro pontos.
• Divisão do trabalho
• Especialização
• Hierarquia
• Distribuição de autoridade e responsabilidade
76
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão detarefas, que nada mais é que decompor um processocomplexo em uma série de pequenas tarefas.
Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depoisampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica.
Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas etambém um melhor aproveitamento do trabalhoespecializado por meio de departamentalização.
77
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
As conseqüências desta divisão de trabalho foram:
•Maior produtividade e melhor rendimento dopessoal envolvido.
•Maior eficiência da organização
•Redução dos custos de produção, principalmente demão-de-obra e de materiais diretos.
78
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
A própria organização empresarial passa a desdobrar-se emtrês níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas eoperações:
• Nível institucional - Dirigentes e Diretores.
• Nível intermediário - Gerentes
• Nível operacional - Supervisores
79
TGA - Teoria Neoclássica
Especialização e Hierarquia.
São conseqüências naturais que surgem da divisãode tarefas.
Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - amedida que se sobe na escala hierárquica, aumentao volume de autoridade do ocupante do cargo.
Para vários autores a autoridade é conceituada comopoder formal, significa o direito de dar ordens.
80
TGA - Teoria Neoclássica
Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal elegítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocarrecursos para alcançar os objetivos desejados pelaorganização.
Características da autoridade para os neoclássicos:
• A autoridade é alocada em posições da organização e nãoem pessoas. Os administradores têm autoridade devido àsposições que ocupam, outros administradores nas mesmasposições tem a mesma autoridade.
81
TGA - Teoria Neoclássica
• Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinadosaceitam a autoridade dos superiores porque acreditam queeles têm o direito legítimo, transmitido pela organização,de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
• A autoridade flui abaixo através da hierarquiaverticalizada. A autoridade flui do topo até a base daorganização e as posições do topo têm mais autoridade doque as posições da base.
82
TGA - Teoria Neoclássica
A responsabilidade significa o dever de desempenhara tarefa ou atividade para a qual a pessoa foidesignada.
Geralmente, o grau de autoridade é proporcional aograu de responsabilidade assumida pela pessoa.
Autoridade maior que responsabilidade - Autocráticoou tirano.
Autoridade menor que responsabilidade - aumenta adificuldade da tarefa.
83
TGA - Teoria Neoclássica
Surge o conceito de delegar.
Delegação é o processo de transferir autoridade eresponsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
A hierarquização da organização , já representa a distribuiçãoda autoridade e da responsabilidade.
84
TGA - Teoria Neoclássica
Centralização versus descentralização.
A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizadapela ênfase dada à centralização e a Científica defendia aorganização funcional, excessivamente descentralizada.
A centralização e descentralização referem-se ao nívelhierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.Centralização significa que a autoridade para tomar decisõesestá alocada próximo ao topo da organização.
85
TGA - Teoria Neoclássica
Na Descentralização, a autoridade de tomar decisõesé deslocada para os níveis mais baixos daorganização
Vantagens da centralização.
•As decisões são tomadas por administradores quepossuem uma visão global da empresa.
•Os tomadores de decisão no topo são geralmentemelhor treinados e preparados do que os que estãonos níveis mais baixos.
86
TGA - Teoria Neoclássica
•As decisões são mais consistentes com os objetivosempresariais globais.•A centralização elimina esforços duplicados de
vários tomadores de decisão e reduz custosoperacionais.Desvantagens•As decisões são tomadas por administradores da
cúpula que estão distanciados dos fatos e dascircunstâncias.•Os tomadores de decisão no topo raramente têm
contato com as pessoas e situações envolvidas.
87
TGA - Teoria Neoclássica
• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocamdemoras e maior custo operacional.
• As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendointermediários e possibilitando distorções e erros pessoaisno processo de comunicação das decisões.
Descentralização - Vantagens
• As decisões são tomadas mais rapidamente pelos própriosexecutores da ação.
• Tomadores de decisão são os que tem mais informaçãosobre a situação.
88
TGA - Teoria Neoclássica
•Maior participação no processo decisorial promovemotivação e moral elevado entre osadministradores médios.
•Proporciona excelente treinamento para osadministradores médios.
Desvantagens
•Pode ocorrer falta de informação e coordenaçãoentre os departamentos envolvidos.
•Maior custo pela exigência de melhor seleção etreinamento dos administradores médios.
89
TGA - Teoria Neoclássica
• Risco de sub-objetivação: Os administradores podemdefender mais os objetivos departamentais do que osempresariais.
• As políticas e procedimentos podem variar enormementenos diversos departamentos.
90
Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura
OrganizacionalProf. Jomar Nascimento Neves
91
TGA - Cultura Organizacional
Todo povo tem sua cultura própria. Também asorganizações tem sua cultura, que chamamos deCultura Organizacional.
É o modo de vida próprio que cada organizaçãodesenvolve em seus participantes.
A cultura de uma organização não é estática epermanente, sofre alterações ao longo do tempo,dependendo de condições internas ou externas.
92
TGA - Cultura Organizacional
Os autores consideram que mudar a estruturaorganizacional não é suficiente para mudar aOrganização. A única maneira de fazê-lo, émudando sua cultura .
Para mudar a cultura e o clima organizacional, aorganização precisa ter capacidade inovadora, ouseja, deve ter as seguintes características:
•Adaptabilidade - ser flexível e receptiva
•Senso de identidade. Compreensão do passado edo presente.
93
TGA - Cultura Organizacional
• Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista ecapacidade de investigar, diagnosticar e compreender.
• Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todo orgânico.
Conceito de mudança
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constantemudança, este ambiente que envolve as empresas éextremamente dinâmico, exigindo delas uma elevadacapacidade de adaptação como condição básica desobrevivência.
94
TGA - Cultura Organizacional
Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis,levou a uma conclusão:
Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparemalguns buracos da organização, são insuficientes para selevar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégiascoordenadas e de mais longo prazo com o objetivo dedesenvolver climas dentro da organização, maneiras detrabalhar, relações, sistemas de informações e comunicaçõesque sejam congruentes com os prognósticos futuros.
95
Tópicos de Apresentação
Origens de DO;
Mudança;
Cultura Organizacional;
Corrente Sociotécnica;
Fechamento
96
Origens do Desenvolvimento Organizacional
Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeitodo homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar ocrescimento e desenvolvimento;
Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança eflexibilidade organizacional;
Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferênciadentro da dinâmica organizacional;
Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisarem laboratório o comportamento dos grupos;
Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory;
Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
97
Mudança Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhorcompreensão das transformações organizacionais, com base em:
Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional epossíveis naturezas: Compromisso Ideológico, ImperativoAmbiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social,Transformação Individual;
Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural,Tecnológica, Humana, Cultural, Política.
98
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de
Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
99
NATUREZA DA MUDANÇA
OBJETIVO DA MUDANÇA
PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE
OBJETIVO DA ANÁLISE
COMPROMISSO IDEOLÓGICO
IDEALIZAÇÃO
Comprometer as pessoas
com o ideal administrativo
IDEAIS E PRINCÍPIOS
Sobre as pessoas e a
organização
DISCERNIMENTO
Saber a diferença entre a
realidade e o ideal
administrativos
IMPERATIVO AMBIENTAL
REDIRECIONAMENTO
Readaptar a organização às
necessidades pro-vocadas
pelo ambiente
FATOS
Comportamento
organizacional e individual
EXPLICAÇÃO
Causas e regularidades
atrás da desordem
aparente
REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA
EMANCIPAÇÃO
Recriar um novo significado
organizacional
COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL
Ponto de vista: atores e
condicionantes
COMPREENSÃO
Conhecer os objetivos das
ações sociais e seus
condicionantes
INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃO
Alterar as relações sociais
(influenciar o outro)
AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE
Relação entre atores,
grupos e coletividades
COMPREENSÃO
Conhecer as intenções das
pessoas para agir
TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL
CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA
Buscar uma nova visão de si
próprio
MUNDO INTERIOR
O “eu” e seus símbolos
DESCOBERTA INTERNA
Conhecer o significado que
se atribui à vida
organizacional
PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
100
PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIORITÁRIOS
PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO(AÇÃO INOVADORA)
ESTRATÉGIA Coerência da ação
organizacional
Vulnerabilidade da
organização às mudanças
sociais, eco-nômicas e
tecnológicas
Desenvolver novas formas de
interação da organização com
seu ambiente
ESTRUTURAL Adequação da autoridade
formal
Redistribuição de direitos e
deveres
Redefinir e flexibilizar os
limites formais para o
comportamento administrativo
TECNOLÓGICA Modernização das formas de
especialização do trabalho e
de tecnologia
Adequação da tecnologia e
possibilidade de adaptação
Introduzir novas técnicas e
novo uso da capacidade
humana
HUMANA Motivação, satisfação pessoal
e profissional com maior
autonomia
Aquisição de habilidades e
aceitação de novos grupos de
referência
Instituir um novo sistema de
contribuição e de redistribuição
CULTURAL Coesão e identidade interna
em termos de valores que
reflitam a evolução social
Ameaças à singularidade e
aos padrões de identidade
organizacional
Preservar a singularidade
organizacional, ao mesmo
tempo em que se introduz
novos valores
POLÍTICA Redistribuição dos recursos
organizacionais segundo
novas prioridades
Conflitos de interesses por
alteração nos sistemas de
ganhos e perdas
Estabelecer um novo sistema de
acesso aos recursos disponíveis
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA
Cultura Organizacional: a questão conceitual
101
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva
antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
ESCOLA FUNDAMENTOS
EVOLUCIONISTA Relação de causa e efeito nodesenvolvimento das civilizaçõesJulian Steward.
AMERICANA Evidência EmpíricaFranz Boas
INGLESA Estrutural FuncionalistaMalinowskiRadcliffe-Brown
FRANCESA Modelo Abstrato
102
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tópicos na Pesquisa
Organizacional
Relações com a Teoria
das Organizações
Funcionalismo de
Malinovski – Cultura é
um instrumento a serviço
das necessidades
biológicas e psicológicas
do homem
Cross – culture ou
adminstração
comparativa
Organizações são
instrumentos sociais
para a realização de
tarefas
Funcionalismo
Estrutural Radcliffe-
Brown – Cultura
funciona como um
mecanismo adaptativo-
regulador.
Cultura Corporativa Organizações são
organismos adaptativos
existentes nos
processos de troca com
o ambiente
Etonociência –
Goodenough – Cultura
é um sistema de
cognições compartilhadas.
Cognição
Organizacional
Organizações são
sistemas de
conhecimentos
103
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tópicos na Pesquisa
Organizacional
Relações com a Teoria
das Organizações
Antropologia
Simbólica – Geertz – Cultura é um sistema de
simbolos e significados
compartilhados.
Simbolismo
Oganizacional
Organizações são
modelos de discurso
simbólico. A
organização é mantida
através de formas
simbólicas, tais como a
linguagem que facilita
compartilhar os
significados e as
realidades
Estruturalismo –
Levi-Strauss – Cultura
é uma projeção da infra
estrutura universal da
mente.
Processos
Inconscientes e
Organização
Formas e práticas
organizacionais são
manifestações de
processos
inconscientes.
Conceito de Cultura Organizacional
104
Modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptação externa e
integração interna. Edgar Schein,1984
Níveis de Cultura e suas interações
105
ARTEFATOS E CRIAÇÕES
Tecnologia
Arte
Padrões de comportamento
visíveis e audíveis
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
Relação com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espaço
Natureza humana
Natureza da atividade humana
Natureza dos relacionamentos humanos
Visíveis mas nem
sempre decifráveis
Maior nível
consciência
Tidos como certos
invisíveis pré-
conscientes
VALORES
Geert Hofstede
• Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;
• M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967;
• Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;
• Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.
106
Geert Hofstede
• Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.
• Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.
• Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.
• Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
107
Elementos da Cultura Organizacional
Valores;
Crenças e Pressupostos;
Ritos, Rituais e Cerimônias;
Histórias e mitos
Tabus;
Heróis;
Normas;
Comunicação.
108
Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
Instituto Tavistock
O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em
Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para
estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as
necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock
Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja
origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a
I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status
universitário (em associação com a Brunel University).
Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas,
os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.
Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em
grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação,
educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.109
Instituto Tavistock
O Instituto é uma organização do Tipo C, pois:
é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não
necessariamente está vinculado a alguma universidade;
desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações
científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e
sua cultura está baseada em criatividade de grupo
(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é
integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas.
Também foi criada a editora Tavistock Publications.
A partir de associações com empresas particulares, o Instituto
adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.110
Instituto Tavistock
Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade detrabalho, caracterizavam-se por:
serem respostas a macro ou metaproblemas;
terem a característica de pesquisa-ação;
serem conduzidos por times interdisciplinares atuando emcooperação com grupos de profissionais dos clientes;
contarem com a proatividade dos clientes;
objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;
estarem voltados para o futuro;
preverem possível oposição aos resultados obtidos; e
envolverem, às vezes, bastante tempo.
111
Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951)sobre os sistemas sociotécnicos.
Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) deaplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto deum processo de produção.
Unilever: identificação de novas fontes de receita para oInstituto.
Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).
112
Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica
O Instituto colaborou com as seguintes atividades:
desenvolvimento dos conceitos centrais;
desenvolvimento de métodos para o estudo de relaçõesentre tecnologias e estruturas organizacionais;
busca de critérios para a melhor adequação entre oscomponentes sociais e tecnológicos;
realização de pesquisa-ação para melhorar a adequaçãodos componentes;
busca de medidas de avaliação de resultados de estudoscomparativos e longitudinais; e
difusão de avanços sociotécnicos.
113
Instituto Tavistock: Organizações Associadas
Scottish Institute of Human Relations (Escócia)
Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)
Loughborough University (Reino Unido)
Organisation for Promoting Understanding in Society (ReinoUnido)
Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)
Institute for Transitional Dynamics (Suíça)
Work Research Institute (Noruega)
Erasmus University (Holanda)
Australian National University (Austrália)
114
Instituto Tavistock: Organizações Associadas
York University (Canadá)
Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)
BM Institute (Índia)
National Labour Institute and Punjab Institute for PublicAdministration (Índia)
Wright Institute (EUA)
A. K. Rice Institute (EUA)
UCLA (EUA)
University of Pennsylvania (EUA)
115
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na
Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição
de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares
baseados nos sistemas técnico e social das organizações.
Modelos burocráticos não respondem adequadamente às
demandas de um ambiente turbulento, pois não há
correspondência entre as variabilidades interna e ambiental.
Os modelos taylorista e burocrático de organização do
trabalho seguem o imperativo tecnológico: desenham a
organização demandada pela tecnologia e desconsideram o
"custo pessoa".
116
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partesque se conformam aos requerimentos tecnológicos.
Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos,pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modoscolaborativos (redes) de ação.
Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar àcompetição social.
Grupos de trabalho autônomos são viáveis.
Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função temdesempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
117
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas paraa conversão de entradas em saídas desejadas. Pode serrepresentado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
O subsistema social indica a divisão do trabalho e a suacoordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pelaestrutura do trabalho.
As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de umaorganização são variáveis básicas para o estudo demudanças organizacionais.
O subsistema social transforma a eficiência potencial emeficiência real.
118
Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise
Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva
analisar:
as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem
técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas
funções;
a inter-relação das partes, especialmente em termos de
coordenação e controle; e
o ambiente externo em suas relações com a organização.
119
Abordagem Sociotécnica: Princípios
O sistema de trabalho como um todo representa a unidade deanálise, em vez de os cargos em que se decompõe.
O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo.
A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui asupervisão do indivíduo pelo supervisor.
A organização do trabalho deve prever redundância defunções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nosindivíduos) em vez de de partes - segundo princípio deprojeto.
O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela.
120
Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas
abertos, em função de pressupostos como interdependência
das partes, equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos.
Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos.
Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos
(pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos
reexame e aprendizado.
A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em
comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar
conflitos entre estes dois grupos.
121
Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam
estruturas de poder.
Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria
dos sistemas sociotécnicos.
Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado
mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos
efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os
recursos de uma organização são recursos da sociedade.
A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre
qualidade de software.
122
Abordagem Sociotécnica: Representantes
Eric Trist
Fred & Merrelyn Emery
A. K. Rice
Ken Bamforth
David Herbst
Einar Thorsrud
Eric J. Miller
A. T. M. Wilson
Jock Sutherland
Robert & Rhona Rapoport
123
Gurth Higgin
Tony Ambrose
Harold Bridger
Hans van Beinum
Nitish De
Nevitt Sanford
W. R. Bion
Elliott Jaques
Louis Davis
Hugh Murray
Abordagem Sociotécnica: Influência
Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo
burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na
Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem
demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos
de Emery:
variedade;
oportunidade de aprendizado;
poder pessoal de decisão;
apoio organizacional;
reconhecimento societário; e
perspectiva de futuro desejável.124
Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que alinha de montagem seria abolida da indústria automobilísticaeuropéia.
Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximofracionamento das tarefas, mas:
as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas apartir do fracionamento das tarefas; e
a planta e a sua organização foram projetadas parareduzirem os custos de transferência, padronização,balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos dofluxo em massa).
125
Qualidade de Sistemas Especialistas
Tarefas
seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade
desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade
redesenho do trabalho: novidade, simplificação
Tecnologia
entrada: interatividade, codificabilidade
saída: especificidade, precisão, apresentação
processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal
interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade,modificabilidade
126
Qualidade de Sistemas Especialistas
Pessoas
qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade
ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,
ajuda especializada
Estrutura
adequação organizacional: burocratização, educação,
adaptabilidade, concordância, inovação
benefícios econômicos: desempenho, viabilidade,
competitividade
127
Abordagem Sociotécnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in SystemsDevelopment: An Organizational System Perspective. MISQuarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson Schoolof Management, University of Minnesota, Sep 2000.
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating ExpertSystems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. ExpertSystems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of SocialScience: The Socio-Technical Perspective. USA: University ofPennsylvania Press, 1993, 695 p.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: OsCaminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista deAdministração de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP,Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.
128
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