Teoria Geral deAdministração

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

Figura VI.1. Os desdobramentos da AbordagemEstruturalista

Teoria da Burocracia

TeoriaEstruturalista

AbordagemEstruturalista

Ênfase na Estrutura

Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente

Capítulo 8

Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal)

• As Origens da Teoria da Burocracia.• Os Tipos de Autoridade.• As Características da Burocracia segundo Weber.• As Vantagens da Burocracia.• As Disfunções da Burocracia.• O Modelo Burocrático de Merton.• A Interação da Burocracia com o Ambiente.• Os Graus de Burocratização.• As Dimensões da Burocracia.• Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudalTradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial

Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes

“senhor”.

Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.

arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e

revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por

qualificações.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação

Meritocrática. de normas legais

Tabela 8.1. Tipologia de sociedades segundo Weber

Exercício:A Proteus

Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa.

Quais são as alternativas para ele?

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

Exercício:A Organização da Movibrás

Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuaiscontendo regras, regulamentos, rotinas, descrição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização?

Não seria demasiado organizada e pouco espontânea?

Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.

Exercício:Como imprimir racionalidade à @lert?

Feliciano Alpert fundara a @lert há alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes da improvisação e da falta de planejamento.

Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrático?

Figura 8.2. Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da Administração

9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 8.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência

Exercício:As disfunções da Excelsa

A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto.

Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenasseguem as normas e procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus problemas.

Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?

Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

Exercício:As alternativas da Excelsa

Mario Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opiniões próprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rígido modelo burocrático adotado pela empresa tem várias dimensões, cada qual podendo ser aumentada ou diminuída conforme as necessidades.

Mario gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas idéias a respeito de uma estrutura organizacional melhor.

Se você estivesse no lugar de Mário, o que faria?

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Capítulo 9

Teoria Estruturalista da Administração

(Ampliando os Horizontes da Empresa)• As Origens da Teoria Estruturalista.• A Sociedade de Organizações.• A Análise das Organizações.• A Tipologia das Organizações.• Os Objetivos Organizacionais.• O Ambiente Organizacional.• A Estratégia Organizacional.• Os Conflitos Organizacionais.• As Sátiras à Organização.• Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista.

Origens da Teoria Estruturalista

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.

Análise das Organizações

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Exercício:O Dilema de Geraldo

Como funcionário de uma repartição pública, Geraldo enfrenta sério dilema pessoal. Sua chefia é conservadora e resistente a toda mudança ou inovação. Seus colegas acostumados a mesmice e rotina fazem apenas o trabalho indispensável e ninguém quer assumir qualquer responsabilidade além do seu cargo. Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa para melhorar a situação.

O que fazer?

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento ExemplosOrganizações Utilizado Permanência Pessoal dos

dos Membros Membros

Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias

medo

Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,

auto-expressão universidades

Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral

percebida vantagens

Tipologia de Blau e Scott

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos,

fundos mútuos, consórcios.

Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal

Exercício:Como focalizar mais amplamente as empresas

Paulo Natan saiu da faculdade há 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padrões que aprendera da Teoria Clássica, Neoclássica, Relações Humanas e Burocracia.

Agora, sua experiência profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessária uma nova abordagem da empresa que dirige.

Como você poderia mostrar a Paulo as diferentes abordagens múltiplas dos estruturalistas?

Objetivos Organizacionais

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.

Ambiente Organizacional

• Interdependência das organizações com a sociedade.

• Conjunto organizacional.

• Interdependência das organizações com a sociedade.

• Conjunto organizacional.

Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista)

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.

Conflitos Organizacionais

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.2. Organizações não-especializadas.3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado enecessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.2. Organizações não-especializadas.3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado enecessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Exercício:O conflito de gerações

Durante décadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mãos de ferro. Agora, já idoso e com problemas de saúde, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direção do negócio.

Sabe que terá problemas pela frente. Seus filhos têm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan é autocrático e impositivo, os seus filhos são extremamente democráticos e liberais.

Se você fosse o consultor da empresa, o que faria nessa situação?

Sátiras à Organização

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.

PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE SETE

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

DAADMINISTRAÇÃO

Capítulo 10

Teoria Comportamental da Administração(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)

• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

Figura 10.1. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

Necessidades de Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável

Figura 10.2. Hierarquia de Necessidades

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

• Segurança

• Proteção contra:

-Perigo-Doença-Incerteza-Desemprego

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiração dos colegas

• Auto-realização

• Autodesen- volvimento

• Excelência pessoal

•Competência

•Expertise

Fisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais

Quadro 10.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Figura 10.4. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

Exercício:A função do consultor de empresas

O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?

O que faz com que dêem o máximo possível para ajudara empresa a ser realmente competitiva?

Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada.

Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria Y

Teoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula

define delegação, de delegação e políticas

e rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais eRecompensas obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula

define delegação, de delegação e políticas

e rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais eRecompensas obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Tabela 10.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

Exercício:A nova presidência da Photon

Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou:

presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa.

O que ele poderia fazer?

Organização como um sistema social cooperativo

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)

Alcance de objetivos Individuais

(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)

Eficácia

Eficiência

Teoria das Decisões

Elementos do Processo Decisório

1. Tomador de decisão.

2. Objetivos a alcançar.

3. Preferências pessoais.

4. Estratégia.

5. Situação.

6. Resultado.

Elementos do Processo Decisório

1. Tomador de decisão.

2. Objetivos a alcançar.

3. Preferências pessoais.

4. Estratégia.

5. Situação.

6. Resultado.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio

Participantes (Parceiros)

Empregados

Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuições (Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.

Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.

Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.

Incentivos (Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Exercício:As relações de intercâmbio de Maria José

Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.

Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.

Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

Capítulo 11

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)(Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

Figura 11.1. O iceberg da cultura organizacional

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos

Aspectos formais e abertos

Aspectos informais e ocultos

Figura 11.2. O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal sucedida

Figura 11.3. O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

NovaSituação

Nova Situação

Figura 11.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Figura 11.5. As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Figura 11.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

Quadro 11.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O poder da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O poder da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

Características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

Objetivos

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

Objetivos

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

As características e os objetivos do DO

Exercício:Como mudar a Compass?

Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc.

Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe

Como deveria fazê-lo?

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

Figura 11.7. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Exercício:O DO da Sernambetiba

A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.

Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.

O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.

O que você faria?

9

8

7

6

5

4

3

2

1Baix

a

Pre

ocu

pação c

om

as P

essoas

Alt

a

1 2 3 4 5 6 7 8 9Baixa Preocupação com a Produção Alta

Figura 11.8. Managerial Grid

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Figura 11.9. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação

Diagnóstico

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

OT

Ori

en

tad

o p

ar a

as R

ela

ções

Orientado para a Tarefa

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

Exercício:As oportunidades na Accenture

A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos:

“Do you bring out the best in people?Opportunities in Change Management Consulting.

You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the world’s most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, you’ll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, you’ll help organizations align their strategy, people, process and technology – a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, workingrealities. It’s an environment where you can learn quickly, gain broad businessexposure, and achieve real, measurable results We are looking for professionals with experience in:* Organizational design. * Organizational culture analysis and development.* Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process.* Measurement of change impacts. * Team building and empowerment.An excelelent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resumé under code “Change Management”. Bring yourpeople skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br.

PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE OITO

ABORDAGEM SISTÊMICADA

ADMINISTRAÇÃO

Abordagem Clássica:

1. Reducionismo.

2. Pensamento analítico.

3. Mecanicismo.

Abordagem Clássica:

1. Reducionismo.

2. Pensamento analítico.

3. Mecanicismo.

Abordagem Sistêmica:

1. Expansionismo.

2. Pensamento sintético.

3. Teleologia.

Abordagem Sistêmica:

1. Expansionismo.

2. Pensamento sintético.

3. Teleologia.

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica

Capítulo 12

Tecnologia e Administração

(Criando a Infra-Estrutura da Empresa)

• O Ponto de Partida da Cibernética.• A Teoria da Informação.• As Conseqüências da Informática na Administração.• Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração.

Origens da Cibernética.

1. Conceito de Cibernética.

2. Principais conceitos da Cibernética:

- Campo de estudo: os sistemas.- Representação dos sistemas: os modelos.

3. Principais conceitos de sistemas:

1. Conceito de entrada (input).2. Conceito de saída (output).3. Conceito de caixa negra (black-box).4. Conceito de retroação (feedback).5. Conceito de homeostasia.6. Conceito de informação.

O ponto de partida da Cibernética

Sistema é:

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matéria

• Para fornecer informação/energia/matéria.

Conceito de sistema

Figura 15.1. Exemplo de sistema

Entradas:

• Dados• Energia• Informação

Saídas:

• Energia• Informação• Matéria

Componentes

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Ruído

Teoria da Informação

Sistema Telefônico

Voz humana

Aparelho telefônico

Fio condutor que liga um aparelho ao outro

O outro aparelhotelefônico

Ouvido humano

Estática, linhacruzada, interferência,

Porta Automática

Afluência de pessoasInterrompendo umraio de luz

Célula fotoelétrica ecircuitos auxiliares

Fios conduzindo aosolenóide que movea porta

Mecanismosolenoidal

Porta

Mau funcionamento de um dispositivo

Programa de TV

Palcos e atores

Câmera, transmissores eantena

Espaço livre

Antena e aparelhode TV

Telespectador

Estática, interferência,mau funcionamentode um componente

1. Conceito de redundância.

2. Conceito de entropia e de sinergia.

3. Conceito de informática.

1. Conceito de redundância.

2. Conceito de entropia e de sinergia.

3. Conceito de informática.

Teoria da Informação

Exercício:Descentralização da rede de informaçõesda Simposium

Seguindo a tendência da grande maior das organizações, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores.

A idéia é descentralizar o sistema de informações para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicações.

Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralização?

1. Automação:1. Integração das operações em cadeia contínua.2. Dispositivos de retroação e regulagem automática.3. Utilização de rede de computadores.

2. Tecnologia da Informação (TI).• Compressão do espaço.• Compressão do tempo.• Conectividade.

3. Sistemas de Informação.• Estrutura centralizada.• Estrutura hierarquizada.• Estrutura distribuída.• Estrutura descentralizada.

4. Integração do Negócio.• Integrar o sistema interno: ERM.• Integrar as entradas: SCM.• Integrar as saídas: CRM.• Integrar o sistema interno com as entradas e saídas.

5. E-business.

Conseqüências da Informática na Administração

Exercício:A Intranet na Gama Associados

Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicações, a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua própria rede interna, a Intranet.

Como diretor de planejamento da Gama, como você poderia apresentar as vantagens disso à diretoria da empresa?

1. A nova organização depende da TI.

2. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI:

1. Os executivos têm uma compreensão limitada da TI.2. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas.3. Não sabem extrair o máximo da TI.4. A TI é utilizada em tarefas erradas.5. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição.

3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

1. A nova organização depende da TI.

2. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI:

1. Os executivos têm uma compreensão limitada da TI.2. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas.3. Não sabem extrair o máximo da TI.4. A TI é utilizada em tarefas erradas.5. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição.

3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação

Capítulo 13

Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões)

• As Origens da Teoria Matemática da Administração.• O Processo Decisório.• Os Modelos Matemáticos em Administração.• A Pesquisa Operacional.• A Estratégia Organizacional.• A Necessidade de Indicadores de Desempenho.• Apreciação Crítica da Teoria Matemática.

Processo Decisório

• Perspectiva do processo.

• Perspectiva do problema.

• Perspectiva do processo.

• Perspectiva do problema.

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação

Exercício:Os estoques da CustomCar

Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionária de automóveis. Um dos problemas que a aflige é o de definição de estoques de carros e de auto-peças para assegurar as operações cotidianas da empresa.

Leda conhece bem os volumes mensais médios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peças. Como os valores unitários são elevados, não deve haver estoques desnecessários e nem insuficientes.

Como ela poderia aplicar modelos matemáticos na definição desses estoques?

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações conhecidas e variáveis estruturadas.• Tomada de decisão individual e rotineira.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas.• Tomada de decisão individual e criativa.

Modelos Matemáticos em Administração

1. Problemas estruturados.

1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.

2. Problemas não-estruturados.

3. Tipos de decisão.

1. Problemas estruturados.

1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.

2. Problemas não-estruturados.

3. Tipos de decisão.

Problemas

Estruturados

Não-Estruturados

DecisõesProgramadas Não-Programadas

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• Situações conhecidas e estruturadas.• Processamento de dados convencional.

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• situações desconhecidas e não-estruturadas.• Pesquisa Operacional.• Técnicas matemáticas.

Exercício:A Companhia Kapa de Cimento

Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemáticos.

A Companhia Kapa de Cimento possuir uma fábrica totalmente automatizada, onde o problema fundamentalé definir a produção (saída ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho).

Em função dessas duas variáveis, pode-se calcular osinsumos (entradas) necessários, como matérias-primas, eletricidade, mão-de-obra, equipamentos etc.

Como você poderia aplicar a Teoria Matemática nesse caso?

• Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza.

• Estatística na sistematização e análise de dados.

• Matemática na formulação de modelos quantitativos.

• Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza.

• Estatística na sistematização e análise de dados.

• Matemática na formulação de modelos quantitativos.

Pesquisa Operacional

Metodologia da PO:

• Formulação do problema.• Construção do modelo matemático.• Dedução de uma solução do modelo.• Teste do modelo e da solução.• Controle sobre a solução.• Colocação da solução em

funcionamento (implementação).

Metodologia da PO:

• Formulação do problema.• Construção do modelo matemático.• Dedução de uma solução do modelo.• Teste do modelo e da solução.• Controle sobre a solução.• Colocação da solução em

funcionamento (implementação).

Técnicas de PO:

• Teoria dos Jogos.• Teoria das Filas.• Teoria dos Grafos.• Programação Linear.• Programação Dinâmica.• Análise Estatística e

Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total.

Técnicas de PO:

• Teoria dos Jogos.• Teoria das Filas.• Teoria dos Grafos.• Programação Linear.• Programação Dinâmica.• Análise Estatística e

Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total.

Exercício:O dimensionamento de uma agência deturismo

Uma das principais características do trabalho do administrador é tomar decisões, principalmente decisões de natureza julgamental. Enquanto as decisões programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decisões programadas e não-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras técnicas matemáticas, mas sempre com o talento do administrador.

Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agência de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de atenção para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ação?

Quais as suas idéias a respeito?

Necessidade de Indicadores de Desempenho

1. Por que medir?

2. O que medir?

1. Resultados.2. Desempenho.3. Fatores Críticos de Sucesso.

3. Six-Sigma.

1. Redução do desperdício.2. Redução dos defeitos.3. Envolvimento das pessoas.

4. Balanced Scorecard.

1. Perspectiva Financeira.2. Perspectiva dos Clientes.3. Perspectiva dos Processos Internos.4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

1. Por que medir?

2. O que medir?

1. Resultados.2. Desempenho.3. Fatores Críticos de Sucesso.

3. Six-Sigma.

1. Redução do desperdício.2. Redução dos defeitos.3. Envolvimento das pessoas.

4. Balanced Scorecard.

1. Perspectiva Financeira.2. Perspectiva dos Clientes.3. Perspectiva dos Processos Internos.4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro

Implantar sistemas de Melhorar o atendimentoRelacionamento com com clientes

Implantar novos Melhorar os processos processos internos

Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas

Figura 13.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia

Lucro

PerspectivaFinanceira

Perspectivados Clientes

Perspectivas dosProcessos Internos

Perspectiva daInovação e Aprendizado

1. Limitações da Teoria Matemática.

2. Reducionismo dos métodos de PO.

3. Similaridade com a Administração Científica.

4. Reducionismo da Teoria Matemática.

5. Administração de Operações.

1. Produção just-in-time.2. Qualidade total.3. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM).4. Competição baseada no tempo.5. Reengenharia de processos.6. Usina de serviços.

6. O movimento pela qualidade.

1. Prêmio Deming de Qualidade.2. Malcolm Baldrige National Quality Award.3. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).4. ISO – International Standartization Organization

1. Limitações da Teoria Matemática.

2. Reducionismo dos métodos de PO.

3. Similaridade com a Administração Científica.

4. Reducionismo da Teoria Matemática.

5. Administração de Operações.

1. Produção just-in-time.2. Qualidade total.3. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM).4. Competição baseada no tempo.5. Reengenharia de processos.6. Usina de serviços.

6. O movimento pela qualidade.

1. Prêmio Deming de Qualidade.2. Malcolm Baldrige National Quality Award.3. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).4. ISO – International Standartization Organization

Apreciação Crítica da Teoria Matemática

Capítulo 14

Teoria de Sistemas(Ampliando as Fronteiras da Empresa)

• As Origens da Teoria de Sistemas.• O Conceito de Sistemas.• O Sistema Aberto.• A Organização como um Sistema Aberto.• Características da Organização como um Sistema Aberto.• Os Modelos de Organização.• Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.

Conceito de Sistemas

1. Características dos sistemas.

1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.

1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parâmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.

1. Características dos sistemas.

1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.

1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parâmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.

A organização como um sistema aberto

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)

1. Comportamento probabilístico e não-determinístico.

2. As organizações como partes de uma sociedade maior.

3. Interdependência das partes.

4. Homeostase ou “estado firme”.

1. Unidirecionalidade.2. Progresso em relação ao objetivo.3. Homeostasia e equilíbrio.4. Adaptabilidade.

5. Fronteiras ou limites.

6. Morfogênese.

7. Resiliência.

1. Comportamento probabilístico e não-determinístico.

2. As organizações como partes de uma sociedade maior.

3. Interdependência das partes.

4. Homeostase ou “estado firme”.

1. Unidirecionalidade.2. Progresso em relação ao objetivo.3. Homeostasia e equilíbrio.4. Adaptabilidade.

5. Fronteiras ou limites.

6. Morfogênese.

7. Resiliência.

Características das Organizações como Sistemas Abertos

Exercício:A Global Face

Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticasgovernamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos.

A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios.

Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da Global Face?

Modelo de Schein:

• A organização é um sistema aberto.

• A organização tem objetivos.

• A organização é um conjunto de subsistemas.

• Os subsistemas são mutuamente dependentes.

• A organização existe em um ambiente dinâmico.

• É difícil definir as fronteiras organizacionais.

Modelo de Schein:

• A organização é um sistema aberto.

• A organização tem objetivos.

• A organização é um conjunto de subsistemas.

• Os subsistemas são mutuamente dependentes.

• A organização existe em um ambiente dinâmico.

• É difícil definir as fronteiras organizacionais.

Modelos de Organização

Modelos de Organização

Modelo de Katz e Kahn:

a) Organização como um sistemaaberto.

• Importação (entradas).

• Transformação (processamento).

• Exportação (saídas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informação como insumo.

• Estado firme e homeostase dinâmica.

• Diferenciação.

• Eqüifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

Modelo de Katz e Kahn:

a) Organização como um sistemaaberto.

• Importação (entradas).

• Transformação (processamento).

• Exportação (saídas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informação como insumo.

• Estado firme e homeostase dinâmica.

• Diferenciação.

• Eqüifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

b. Características de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

• Necessitam de entradas de manutenção ede produção.

3. Têm sua natureza planejada.

4. Apresentam maior variabilidade.

5. Funções, normas e valores são importantes.

6. Constituem um sistema formalizado de funções.

7. Conceito de inclusão parcial.

8. A organização em relação ao meio ambiente.

c. Cultura e clima organizacionais.

d. Dinâmica de sistema.

e. Conceito de eficácia organizacional.

f. Organização como um sistema de papéis.

b. Características de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

• Necessitam de entradas de manutenção ede produção.

3. Têm sua natureza planejada.

4. Apresentam maior variabilidade.

5. Funções, normas e valores são importantes.

6. Constituem um sistema formalizado de funções.

7. Conceito de inclusão parcial.

8. A organização em relação ao meio ambiente.

c. Cultura e clima organizacionais.

d. Dinâmica de sistema.

e. Conceito de eficácia organizacional.

f. Organização como um sistema de papéis.

Modelos de Organização

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Subsistema Gerencial

Subsistema Subsistema Técnico Social

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE NOVE

ABORDAGEM CONTINGENCIALDA

ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 15

Teoria da Contingência(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

• As Origens da Teoria da Contingência.• O Ambiente.• A Tecnologia.• A Organização e seus Níveis.• O Homem Complexo.• O Modelo Contingencial da Motivação.• A Teoria Contigencial da Liderança.•Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.

• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos

• Limitada capacidade de processamento da informação.

• Adequado para tarefas simples e repetitivas.

• Adequado para eficiência da produção.

• Elevada interdependência.

• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.

• Capacidade expandida de processamento da informação.

• Adequado para tarefas únicas e complexas.

•Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência.

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.

Quadro 15.2. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dos resultados.

• Incerteza quanto à seqüência das operações.

• Produção em lotes e em quantidade regular.

• Razoável previsibilidade dos resultados.

• Certeza quanto à seqüência das operações.

• Produção contínua e em grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

Quadro 15.3. Tecnologia e suas conseqüências

Baixa

Média

Elevada

Engenharia (Pesquisae Desenvolvimento – P&D)

Produção e Operações

Marketing e Vendas

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Poucos

Médio

Muitos

Pouca

Média

Muita

Exercício:O foco interno da BioVita

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando:

O que será que está acontecendo?Sempre fizemos o melhor. E agora?

Ambiente

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Figura 15.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Culturais

Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas

Figura 15.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Homogêneos

ClientesHomogêneos

Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneos

Organização

Organização

Quadro 15.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterogêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterogêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

Quadro 15.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x

Figura 15.2. Influência do ambiente

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais Reações empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo

Ambiente EstruturaHomogêneo organizacional

simples e centralizada no espaço

Ambiente EstruturaHeterogêneo organizacional

complexa, diferenciada e descentralizada no espaço

Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente

Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente

1 2

3 4

Exercício:O cenário de operações da Amaralina Confecções

Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças).Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna.

Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

Tecnologia

1. Tecnologia como variável ambiental.

2. Tecnologia como variável organizacional.

1. Tecnologia como variável ambiental.

2. Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.

Quadro 15.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato

Tecnologia Fixa

Tecnologia Flexível

• Poucas possibilidades de mudança.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratégia focada na colocação do produto no mercado.

• Ênfase na área mercadológica.

• Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.

• Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica

• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços

• Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

• Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia

• Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado.

• Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda).

• Receio de não obter o apoio ambiental necessário.

• Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica.

• Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção).

• Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

Exercício:As modernas tecnologias do Banco Múltiplo

O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos.

Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia?

Figura 15.12. As Organizações e seus Níveis

Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente

Figura 15.13. Níveis OrganizacionaisAmbiente Externo

Nível Institucional

É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.

Nível Intermediário

É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Aberto

Lógica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediação(limitação da incerteza)

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1. Adhocracia

2. Estrutura Matricial

1. Vantagens2. Desvantagens3. Aplicações

3. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes

1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens

1. Adhocracia

2. Estrutura Matricial

1. Vantagens2. Desvantagens3. Aplicações

3. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes

1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens

Figura 15.16. Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C

Figura 15.20. Organização em redes

Companhiade Produção (Coréia)

Companhia de Design (Itália)

Companhia de distribuição(Estados Unidos)

Companhiade Produção (Brasil)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia Central

O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Modelo Contingencial de Motivação

A motivação

para produzir

é função de:

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Relação percebidaentre produtividade e alcance dos objetivos individuais

Capacidade percebidade influenciar o próprio nível de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relação entreExpectativas e Recompensas

Modelo de Vroom

Figura 15.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância

Para aumentar a Expectância:

Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade:

Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho

Para aumentar a Valência:

Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas

• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho

• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidades individuais das pessoas.• Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

Exercício:O novo desenho organizacional da Colméia

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicaraos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções.

Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.

Capítulo 16

Estratégia Organizacional (Alinhando para competir)

• Conceito de Estratégia e de Tática.• Planejamento Estratégico• Estratégia Organizacional para Teoria Matemática• Estratégia Organizacional para Teoria da Contingência• Estratégia Organizacional para Novas Abordagens• Ética e Responsabilidade Social• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 16.1. Comparação entre estratégia e tática.

Finalidade daOrganiza ção

Revisão e

Avalia çãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrinc ípios daOrganiza ção

Avalia ção dasOportunidades

e Amea çasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organiza ção

PlanejamentoEstrat égico

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas B ásicas

PlanejamentoTático

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Premissas Estudos dePlanejam ento

Prem issas

Organiza çãopara

Im plem entaros Planos

Planejam ento I m plem enta çãoe Revisão

Testes deViabilidade

Figura 16.1. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de dom ínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativa ção:área de risco

acentuado

Figura 16.3. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 16.5. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente

Exercício:Os objetivos do Banco Martins & Botelho

A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos:

• Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.• Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.• 12% no volume de depósitos.• 14% no volume de empréstimos pessoais.• Alcance do 14º lugar no ranking dos bancos comerciais.

Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos:

• Expansão do banco virtual.• Expansão da intranet.• 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta.• Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento).

Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos.O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

Estratégia Organizacional para a Teoria Matemática

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.

Estratégia Organizacional para a Teoria da Contingência

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria(Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos

AtividadesPrimárias

Atividadesde Suporte

Infra -Estrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimento

Margem

Logísticade fora

paradentro

Logísticade dentro

parafora

ServiçoMarketinge Vendas

Operações

Figura 16.11 Cadeia de valor genérico de Porter.

Figura 2.2. Modelo de Gestão Estratégica

MapeamentoAmbiental Formulação da Estratégia

Implementaçãoda Estratégia

Avaliação daEstratégia

Externo

Interno

Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

Programas

Orçamentos

Procedimentos

Desempenho

MacroambienteAmbioente deTarefa

Análise daIndústria

EstruturaCulturaRecursosCompetências

Razão daExistência

Quais osresultadosa alcançare por quem Planos para

realizar amissão e osobjetivos

Linhas básicaspara oprocessodecisório

Atividadesnecessáriaspara cumpriros planos

Custos dosProgramas

Sequência dospassosrequeridospelo trabalho Resultados

atuais

Retroação / Aprendizado

Estratégia Organizacional para as Novas Abordagens

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.8. Estratégias empresariais

Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção do atual domínio

Ofensiva

Ampliação e busca de novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos domínios

Reativa

Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar e explorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.

Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo.

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações

AmbienteOrganizacional

Comunidade

Organização

Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.

PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE DEZ

NOVAS ABORDAGENSDA

ADMINISTRAÇÃO

Os paradoxos das ciências

1. O darwinismo organizacional.

2. Teoria dos Quanta.

3. Teoria da Relatividade.

4. Princípio da Incerteza.

5. Teoria do Caos.

6. Teoria da Complexidade.

1. O darwinismo organizacional.

2. Teoria dos Quanta.

3. Teoria da Relatividade.

4. Princípio da Incerteza.

5. Teoria do Caos.

6. Teoria da Complexidade.

Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter

• Energia hidráulica• Têxteis• Ferro

2ª onda

3ª onda

4ª onda

5ª onda

1ª onda

• Vapor• Estrada de Ferro• Aço

• Eletricidade• Química• Motor a combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos

A quinta onda

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

Capítulo 17

Para Onde Vai a TGA?

(Em Busca da Competitividade)

• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.• As Soluções Emergentes.• A Nova Lógica das Organizações.• O Que Está Acontecendo.•Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.

Exercício:Em busca da excelência

Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas:

1. Propensão à ação.2. Proximidade do cliente.3. Autonomia e espírito empreendedor.4. Produtividade por meio de pessoas.5. Orientação para valores.6. Focalização no negócio.7. Forma simples e staff enxuta.8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.

Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto.

As soluções emergentes

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade

gerencial

O programa de melhoria contínua deve basear-se em:

1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.6. Instituir treinamento no trabalho.7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.

As soluções emergentes

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total

1. Satisfação do cliente.2. Delegação.3. Gerência.4. Melhoria contínua.5. Desenvolvimento das pessoas.6. Disseminação das informações.7. Não aceitação de erros ou defeitos.8. Constância de propósitos.9. Garantia de qualidade.10. Gerência de processos.

Discuta os dez mandamentos da qualidade total.

Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.2. Estabelecer metas de melhoramentos.3. Organizar para atingir as metas.4. Prover treinamento a todas as pessoas.5. Executar os projetos para resolver os problemas.6. Relatar e divulgar o progresso.7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.8. Comunicar os resultados alcançados.9. Conservar os dados obtidos.10. Manter o entusiasmo.

Reflita e discuta os princípios de Juran.

As soluções emergentes

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Exercício:A reengenharia da Casa de Flores

A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los porprocessos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e osdespachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, poisrequeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. Areengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruiro plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresasde entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa docliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões edispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado levaapenas dois dias.

Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.

As soluções emergentes

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar

As soluções emergentes

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

As soluções emergentes

Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

Exercício:A Amazon: uma empresa virtual

Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sairde casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual domundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ouestoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões naBolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valorde mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico jáesperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer embolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais,uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em suacurta e estrepitosa existência.

Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?

O que está acontecendo

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Figura 17.7. O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

CapitalExterno

CapitalInterno

CapitalHumano

Capital

Intelectual

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis

Quadro 17.3. A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

O que está acontecendo

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.

6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender.2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.

6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender.2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.

Figura 17.11. Os paradigmas das novas organizações

Divisão do trabalho ecadeia escalar de hierarquia

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Domésticos ou regionais

Custo

Ferramenta para desenvolver a mente

Cargos funcionais e separados

Homogênea e padronizada

Autocrática

Organização

Missão

Mercados

VantagemCompetitiva

Tecnologia

Processo de Trabalho

Força de Trabalho

Liderança

Rede de parcerias com valor agregado

Criar mudanças com valor agregado

Globais

Tempo

Ferramenta para desenvolver colaboração

Equipes interfuncionais de trabalho

Heterogênea e diversificada

Inspiradora e renovadora

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI

Exercício:A VA Linux Systems

Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo,um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, maso criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares. Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds, com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vemdobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambienteda Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional de maior poder de processamento e facilidade de uso.

É uma opção barata e estável que conquista mercados?