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TEMA 2
DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO
María Amalia Trillo HolgadoÁrea de Organización de Empresas
Universidad de Có[email protected]
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2.1. Organización del ciclo total devida del producto
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CAMBIOS EN EL ENTORNO
• Intensificación y globalización de lacompetencia.
• Demanda con exigencias crecientes en cuanto a:– Personalización del producto (diversidad).– Más exigencias sobre sus características.
– Importancia del servicio.• Ciclos de vida del producto cada vez más cortos.• Incremento de costes de los recursos.
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CAMBIOS EN EL ENTORNO. CONCLUSIÓN
Es preciso desarrollarcon menor coste y másrápidamente
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SIN EMBARGO....
• Los proyectos de desarrollo de producto se hanido alargando como consecuencia de:– La mayor complejidad de los productos (más
integración de componentes y tecnologíasdiferentes).– Mayor especialización de las funciones
específicas de diseño, producción y serviciopostventa, que han de coordinarse.
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ENFOQUE TRADICIONAL• Las actividades se llevan a cabo secuencialmente.
• Las actividades de creación del producto y servicio se repartenentre las diferentes áreas:– Marketing determina lo que quiere el cliente y lo comunica a ingeniería.– Ingeniería interpreta lo que quiere el cliente y lo traduce en
especificaciones realistas (punto de vista técnico, planos).– Compras recibe los planos y la lista de materiales e intenta encontrarlos proveedores adecuados.– Si no se encuentran los materiales adecuados, la lista de
especificaciones vuelve a ingeniería para su modificación.– Producción fabrica con la tecnología de la que dispone o puede adquirir.
Si se producen dificultades se pone en manos del departamento dediseño del producto.– Ventas comunica al cliente para su venta.– Distribución recibe el producto y lo vende tal como lo ha acordado con
ventas.
– Servicio postventa se encarga del producto una vez que este ha llegadoal cliente.
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ENFOQUE TRADICIONALLos síntomas de su mal funcionamiento son:• Problemas operacionales con grandes períodos de incubación y con raíces
en las primeras fases del desarrollo del producto.• Las modificaciones introducidas en el proceso pueden llegar a desvirtuar laidea original. Por muy innovador que sea el producto, si no satisface lasnecesidades del cliente, está condenado al fracaso.
• El sistema de prueba y error puede llegar a alargar mucho la etapa de
diseño, tanto que:– Han aparecido otros productos sustitutivos como consecuencia de la innovacióntecnológica de la competencia.
– Se hayan producido cambios importantes en el mercado y en los deseos de losclientes.
– Cambios en el entorno que penalicen alqunos de los efectos del producto (ej.Legislación más severa en el vertido de residuos).
– Se ha encarecido el producto como consecuencia de la gran cantidad de recursosempleados.– Entra en competencia directa con otros productos que ya ha comenzado a desarrollar
la empresa (canibalismo).• La mayor parte del coste y la calidad del producto se comprometen
durante las primeras fases de su desarrollo por lo que las consecuencias searrastran durante todo el ciclo de vida del mismo.
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DESAFÍOS
• Disminuir la duración del proyecto dedesarrollo.• Efectuar un desarrollo eficiente.
• Conseguir, desde el lanzamiento, un calidad yunas prestaciones altas, sin necesidad decambios posteriores, de forma que sea posible
alcanzar el punto máximo de ventas.
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INGENIERÍA CONCURRENTEFases de aproximación
• Proceso secuencial:Producto proceso logística
• Solape de actividades:ProductoProceso
Logística
• Grupos multifuncionales de conexión: personas queparticipan en más de una actividad y actúan de conexión.• Grupos de proyecto multifuncional: dirige el proyecto y
se ocupa de la coordinación de grupos funcionales.
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INGENIERÍA CONCURRENTE
En definitiva, necesita una organización que ha deapoyarse en:• Uso de técnicas de dirección de proyectos.
• Utilización de nuevas tecnologías que faciliten laconexión entre diseño y fabricación.• Cooperación de empresas que participan en
cooperación de desarrollo conjunto.• Formación de grupos multidisciplinares
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SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)
• El ciclo total del producto con termina con lafabricación y entrega del mismo.• Uno de los aspectos del servicio que está cobrando más
importancia es el ILS, que se ocupa de:– La planificación del mantenimiento.– Personal de apoyo.– Repuestos.– Equipos de apoyo y prueba.– Documentación técnica.
– Material de formación y formación propiamente dicha.– Empaquetado, manejo de material, almacenaje ytransportabilidad.
– Fiabilidad y mantenibilidad.– Recogida y eliminación del producto una vez usado.
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SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)El problema fundamental que intenta resolver es su integración en elconcepto de ingeniería concurrente.
Diseño delsistema
Diseño delsoportelogístico
Combinaciónsistema ysoporte
Diseño delsistema
Diseño delsoporte
Sistema y
soporteintegrados
AnálisisRediseño
Actualización
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SOPORTE LOGÍSTICO INTEGRADO (ILS)
• El no establecer un método para coordinar ycomunicar la información durante el desarrollodel producto lleva a:– Manuales técnicos que no coinciden con la realidad
del equipo.– Equipos cuyo mantenimiento es muy costoso.– Recambios que no sirven para el equipo original.
– Recursos de apoyo innecesarios.– Mala utilización del equipo por la inadecuadaformación del usuario, etc.
– Problemas ecológicos medioambientales derivados de
la eliminación de productos.
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INTEGRACIÓN DE LA GESTÍON DE LOSAPROVISIONAMIENTOS. INNOVACIÓN
ESTABLECER COLABORACIÓN DESDE ELPRINCIPIO ENTRE DISEÑO,FABRICACIÓN Y POSTVENTA: Adopción
de sistemas CAD, CAM, CAE y susconexiones.
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2.2. Diseño organizativo
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¿QUÉ ES UN ORGANIGRAMA?• Gráfico que representa, de modo simplificado, la estructura de
la empresa (organización), es decir, el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas quela constituyen.
• Es un gráfico que enfatiza el uso de la supervisión directa comomecanismo básico de coordinación.
• No todos aceptan la validez de los organigramas comorepresentación de la estructura. Sin embargo, la mayor partede las organizaciones sí los utilizan y los encuentran útiles paradefinir la autoridad formal, la responsabilidad y la dependencia jerárquica.
• El organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructurade una empresa: La división del trabajo. La cadena de mando o escala jerárquica (quién depende de quién). El tipo de trabajo que se realiza. Las bases sobre las que se han dividido las actividades de la empresa. Los niveles de administración.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. TRAMOSESTRECHOS
DESVENTAJASLos superiores tienden a intervenirdemasiado en eltrabajo del subordinado.Muchos niveles de administración.Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y elsuperior.
VENTAJASSupervisión estricta.Control estricto.Comunicación rápida entre los subordinados y elsuperior.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. TRAMOSAMPLIOS
DESVENTAJASTendencia a sobrecargar a los superiorespara que se conviertan en cuellos debotella en las decisiones.Peligro de pérdida de control del superior.
Requiere una calidad excepcional de losgerentes.
VENTAJASLos superiores están obligados a delegar.Deben plantearse políticas claras.Debe seleccionarse cuidadosamente a lossubordinados.
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TRABAJO AUTÓNOMO
A L M A C E N
APROVISIONAMIENTO
T A L L E R 1MUÑECAS DE
PLÁSTICO DURO
T A L L E R 2MUÑECAS DE
PLÁSTICO BLANDO
T A L L E R 3MUÑECAS DE
TRAPO
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TRABAJO INTERDEPENDIENTE
APROVISIONAMIENTO
T A L L E R 1FABRICACIÓN DEEXTREMIDADES
T A L L E R 2FABRICACIÓN DE
CABEZAS
T A L L E R 3FABRICACIÓNDE TRONCOS
T A L L E R 3MONTAJE
A L M A C E N
T A L L E R 4EMBALAJE
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ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
Director GeneralDirector General
IngenieríaIngeniería ProducciónProducción RecursosHumanosRecursosHumanos
MarketingMarketing FinanzasFinanzas
DESVENTAJASResta importancia a la cooperación entreDepartamentos.Estrechez de perspectivas .Reduce la innovación.Disminuye el adiestramiento de directivos.
VENTAJASLógico y probado.Especialización y capacitación.Se puede encontrar a cualquier nivel.
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ORGANIZACIÓN POR PROCESOSDirector GeneralDirector General
IngenieríaIngeniería ProducciónProducción RecursosHumanosRecursosHumanos
MarketingMarketing FinanzasFinanzas
MontajeMontaje PinturaPintura InspecciónInspección
DESVENTAJASDescoordinación y creación de zonasinconexas.
VENTAJASEspecialización.
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ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS
Director GeneralDirector General
AutomovilAutomovil MotocicletasMotocicletas Vehículosindustrialesmanos
Vehículosindustrialesmanos
AeronaúticaAeronaútica Carros decombate
Carros decombate
DESVENTAJASSe necesita más personal con experiencia enadministración general.Incrementan los gastos por duplicidad deactividades.La alta dirección no puede mantener el
control.
VENTAJASFavorece la innovación.Se evalúa según el éxito del producto.Capacitación de los directivos.
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POR ÁREAS GEOGRÁFICASDirector GeneralDirector General
Zona USA +Canadá
Zona USA +Canadá
Zona UniónEuropea
Zona UniónEuropea
ZonaSudamérica
ZonaSudamérica
Zona AsiaZona Asia Zona ÁfricaZona África
EspañaEspaña Francia e ItaliaFrancia e Italia Norte de EuropaNorte de Europa
DESVENTAJASDuplicación de servicios.Necesidad de experiencia en alta dirección.Dificultad para el control.Mayores dificultades para aprovechar las
economías de escala.
VENTAJASBuen adiestramiento a futuros directivos.Mejora el control sobre los resultados(unidades de negocio).Reducción de costes operativos, mano de obra
local.
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ORGANIZACIÓN POR CLIENTESDirector GeneralDirector General
MayoristasMayoristas MinoristasMinoristas EjércitoEjército
DESVENTAJAS
Subutilización de instalaciones y personal.Dificultad de coordinación de las actividadesde los diferentes Departamentos.
VENTAJAS
Satisfacción de los clientes.
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ESTRUCTURA COMPLEJA
PresidentePresidente
DivisiónEuropa
DivisiónEuropa
DivisiónAméricaDivisiónAmérica
DivisiónAsia
DivisiónAsia
AutomóvilAutomóvil CamionesCamiones AutobusesAutobuses
I+D+iI+D+i
ProducciónProducción
MarketingMarketing
Componentes
Componentes
MontajeMontaje PinturaPintura
MañanaMañana TardeTarde
Geográfica
Por producto
Funcional
Por proceso
Por turno
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LOBSTEIN Y AFNOR
DirectorGeneral
Director decompras
Director deproducción
Directorcomercial
Director General
Director decompras
Director deproducción
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RADIAL
D.G.
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2.3. Estrategias en sectores globales
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LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN
La disminución de barreras entre países, laagilidad del comercio y la rápida difusión de lasinnovaciones configuran características claves delnuevo sistema.
La importancia del capital financiero de lasempresas pasa a un segundo término siendo
sustituido por capital intelectual donde lainformación y los intangibles son los recursos másvaliosos y escasos.
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• La internacionalización es la fuerza másimportante y generalizada que ha
cambiado el entorno competitivo de losnegocios en las últimas décadas.• Surgen por:
– El comercio.– La inversión directa.
LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN
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• La fuerzas impulsoras son:– Búsqueda de oportunidades de mercado en otrospaíses.– Deseo de explotar oportunidades de producción allí
donde puedan ser eficientes.• La globalización ha creado redes detransacciones internacionales que abarcan elcomercio de:– Bienes y servicios (incluyendo tecnología).– Personas (sobre todo las más cualificadas).– Pago de factores productivos y capital.
LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN
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• La mayor parte de la fabricación no sehace en los países de origen de las
empresas.• La capacidad para aprovechar lasoportunidades que han surgido por lainternacionalización han sido un factorclave en el éxito o fracaso.
LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN
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Mundialización de laeconomía
Mundialización de laeconomía
Sociedad delconocimientoSociedad delconocimiento
Transformacióntecnológica y
organizacional
Transformacióntecnológica y
organizacional
Desempleo tecnológico;
alargamiento vida activa;baby boom y mayorpresencia de la mujer enel mercado de trabajo
Desempleo tecnológico;alargamiento vida activa;
baby boom y mayorpresencia de la mujer enel mercado de trabajo
LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACILAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓÓNN
Cambio del paradigma
confrontacional en RRLL
Cambio del paradigma
confrontacional en RRLL
Productividad,competitividad y
sustentabilidad(RSE)
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COMPETIDORES E m p r
e s aDIRECCIÓN CLIENTES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
PROVEEDORES
SOCIEDAD
MERCADO
LAS FUERZAS DE LA GLOBALIZACIÓN
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Sectores internacionales
• Aeroespacial• Grandes equipos militares• Minas de diamantes• Agricultura
Sectores internacionales
• Aeroespacial• Grandes equipos militares• Minas de diamantes• Agricultura
INTERNACIONALIZACIÓN SECTORIAL
Sectores protegidos• Ferrocarriles
• Tintorerías• Peluquerías• Leche
Sectores protegidos• Ferrocarriles
• Tintorerías• Peluquerías• Leche
Sectores globales
• Automoción• Petróleo• Semiconductores• Electrónica de consumo
Sectores globales
• Automoción• Petróleo• Semiconductores• Electrónica de consumo
Sectores multidomésticos• Comida envasada
• Banca de inversión• Hoteles• Consultoría
Sectores multidomésticos• Comida envasada
• Banca de inversión• Hoteles• Consultoría
Inversión directa en el exteriorbajo alto
alto
C o m e r c i o i n t e r n a c i o n a l
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• Condiciones de los factores:– Hollywood: mano de obra local especializada y escuelas decine.
– Japón: la falta de materias primas a estimulado la
miniaturización.– Las leyes laborales restrictivas han favorecido laautomatización.
• Sectores conexos y auxiliares:– Norteamérica: desarrollo conjunto del mercado de
semiconductores, ordenadores y software.– Alemania: se refuerzan entre sí los sectores químico, de
colorantes sintéticos, textiles y maquinaria textil.
VENTAJA COMPETITIVAEN UN CONTEXTO INTERNACIONAL
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• Condiciones de la demanda:– Predominio de los chocolates suizos y belgas por las altas exigencias delos clientes nacionales.
– Predominio japonés en la fabricación de cámaras fotográficas por su
afición a la fotografía y su facilidad para innovar.– Dominio de Alemania en el sector de los vehículos (Mercedes, BMW,Porsche) por el gusto a alemán por la ingeniería de calidad y la velocidad.
• Estrategia, estructura y rivalidad:– La competencia interior, nacional, es un factor decisivo para impulsar la
innovación.• Consistencia entre estrategia y condiciones nacionales. En el sector
de los cubiertos de acero, si no existe una especialización concreta(ej.cuchillo de cocina) es difícil competir con Corea del Sur.
VENTAJA COMPETITIVAEN UN CONTEXTO INTERNACIONAL
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LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEN ÁMBITO GLOBAL
• Requiere tomar dos tipos de decisiones:– Dónde localizar las actividades de producción.– Cómo entrar en un mercado extranjero.
• Hay quien:– Concentra la producción en un país pero vendende manera global. Boeing, Microsoft.
– Establecen filiales en los países abasteciendo
mercados locales. Tabacos, alimentación.– Venden localmente pero producen en todo elmundo. Eni S.p.A que vende en Italia y producepetróleo y gas.
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• Disponibilidad de recursos nacionales.• Ventajas competitivas específicas de la
empresa.• Comercialización.• Se puede relacionar con cada uno de los
eslabones de la cadena de valor.
LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓNEN ÁMBITO GLOBAL
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• En mercados atractivos en cuanto a queproporcionarán más rentabilidad.• Donde la empresa pueda establecer una VC
frente a los fabricantes locales y a otrasmultinacionales.• Las formas de entrar se relacionan con las
alternativas estratégicas para explotar lainnovación. En general, se puede hablar de:– Transacciones.
– Inversión directa.
ESTRATEGIAS DE ENTRADA ENMERCADOS INTERNACIONALES
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Transacciones
• Exportación:transacciones demercado.
• Exportación: contratosa largo plazo.• Exportación: con un
agente/distribuidorextranjero.
• Licencias de tecnología y marcas.
• Franquicias.
Inversión directa
• Joint venture:• Filial propia:
ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOSINTERNACIONALES
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Para valorar las formas de entrar en losmercados internacionales hay que respondera las cuestiones:
3. ¿Tiene la empresa todos los RyC paraestablecer una VC en el mercado exterior?
4. ¿Puede la empresa apropiarse directamentedel rendimiento de sus recursos?.
5. ¿Qué costes de transacción intervienen?.
ESTRATEGIAS DE ENTRADA ENMERCADOS INTERNACIONALES
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• La multinacionales tienden a predominaren sectores en los que:– Los recursos intangibles específicos (marcas o
tecnologías) son importantes, por lo que favorecenla inversión directa.– La exportación está sujeta a los costes de
transacción de aranceles o restricciones a laimportación.– La preferencias de los compradores son
razonablemente similares entre países.
LAS MULTINACIONALES
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• Tradicionalmente las empresasextranjeras han estado interesadas enla producción local por tres razones:– El acceso a las materias primas.– La mano de obra barata.– El abastecimiento de los mercados exteriores con
producción local.• A lo que se suma el deseo de acceder a
la tecnología.
LAS MULTINACIONALES
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN• Durante los últimos 15 años se observa una
proliferación de:– Las alianzas estratégicas.– Joint ventures.
• Motivo:– Deseo de las multinacionales de acceder alconocimiento del mercado y a las capacidades dedistribución de las empresas locales.
– Deseo de las locales de acceder a la tecnología,marcas y desarrollo de productos de lasmultinacionles.
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• Los gobiernos de China, India y otros países
obligaban a las compañías extranjeras a tenerun socio nacional.• La dirección eficaz de las alianzas
estratégicas obedece a:– El propósito estratégico de los socios:• Japoneses: dominio global.• Occidentales: eficiencia japonesa.
– Apropiabilidad de la contribución (tangibles eintangibles).
– Receptividad de la empresa respecto a su socio.
Implica obtención de mayores beneficios.
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN