SUMÁRIO EDITORIAL
Choque de Gestão. Essa é a expressão da moda, a
palavra de ordem que parece despertar o interesse de go-
vernos das mais diferentes latitudes. Está no discurso de
políticos e administradores, nos relatórios dos organis-
mos internacionais, em matérias da mídia impressa.
Todos esperam fazer, estão fazendo ou esperam que se
faça. Em nome da governança e da efetividade da ação
pública. Felizmente.
Essa consciência generalizada da necessidade de
empreender mudanças, no sentido de melhorar a gestão,
o impacto das políticas públicas e a qualidade dos serviços
públicos, nasceu do esforço continuado e sistemático de
grande número de instituições na reflexão consistente, na
difusão da inovação, na apresentação das melhores práti-
cas e na troca de experiências entre atores do processo de
transformação da Administração Pública.
Da parte do Conselho Nacional de Secretários de
Administração – CONSAD, esse trabalho vem sendo
realizado, já há alguns anos, através dos fóruns trimestrais
que nos reúnem em diferentes cidades do Brasil, e, mais
recentemente, por meio da revista Governança &
Desenvolvimento. Nesse sentido, a ação do Conselho,
com o concurso de todas as Secretarias de Adminis-
tração, tem sido um tratamento continuado contra a pa-
ralisia, a ineficiência, o desperdício.
Agora vem a lume o terceiro número de Governança
& Desenvolvimento, trazendo artigos de fundo e rico
material informativo sobre práticas inovadoras e histórias
de sucesso de dezessete estados e do Distrito Federal. A
revista se consolida como um veículo diferenciado, de
fácil acesso, para a disseminação das teorias, técnicas e
práticas que transformam a Administração Pública
brasileira. Neste número, apresenta-se com um novo
projeto gráfico, em policromia, de visual sóbrio, bonito e
agradável, que facilita a leitura de temas relevantes, mas
nem sempre amenos.
Boa leitura!
ENTREVISTA
Nelson Machado - Secretário-Executivo do Ministro do
Planejamento, Orçamento e Gestão
4
PNAGE
IV Reunião Estratégica do Pnage9
ALAGOAS
Controle de gastos - Alagoas tem sistema de gestão
de passagens aéreas
12
BAHIA
Governo baiano economiza em abastecimento da frota a
partir de controle informatizado
14
CEARÁ
Socialização - Programa de Ação Integrada para o aposenta-
do recebe 142 atendimentos diários, no Ceará
16
GOIÁS
Universidade Corporativa - Goiás lança programa inédito
na esfera pública brasileira
19
ARTIGO
Marcos Vieira - O aprofundamento da descentralização
catarinense
22
MARANHÃO
Parcerias - Escola de Governo do Maranhão intensifica
alianças estratégicas
24
ESPÍRITO SANTO
Estratégia - Governo do Espírito Santo altera sistema de
compras e reduz despesas
18
MATO GROSSO
Política salarial - Mato Grosso democratiza gestão
e dá tratamento igualitário a servidores
26
ARTIGO
Arnaldo Madeira - A educação continuada no setor público32
PARANÁ
Secretaria da Administração e da Previdência do PR objetiva
transparência e redução de custos
34
PERNAMBUCO
Inovação - Pernambuco adota processo licitatório para banco
que vai gerenciar conta única e folha dos servidores
37
MINAS GERAIS
Governo mineiro implementa “choque de gestão”27
DISTRITO FEDERAL
Maria Cecília Landim - O Consad e a governança
para o desenvolvimento
7
RIO GRANDE DO SUL
Executivo gaúcho lança pacote para redução de gastos40
RIO GRANDE DO NORTE
Telefonia - RN acompanha tendências do mercado e reduz
gasto com tarifas em 29%
41
SERGIPE
Governo de Sergipe reestrutura a Administração Pública42
TOCANTINS
Tocantins avança no processo de modernização da
administração pública
43
Maria Cecília Landim
Secretária de Estado de Gestão
Administrativa do Distrito Federal
Presidente do Consad
Qual tem sido a política do governo federal para
a gestâo pública?
O Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão tem buscado atuar em uma grande frente: a de
promoção da eficiência no setor público. A chamada
agenda da eficiência no setor público é uma política
do governo federal que envolve todo o ciclo de gestão
pública planejamento, execução, controle e avaliação
visando, fundamentalmente, a promover: (i) a melho-
ria da qualidade do gasto público e (ii) a qualidade e a
desburocratização dos serviços prestados ao cidadão e
à competitividade sistêmica do país.
Quais são as principais metas e/ou objetivos
dessa política no que se refere à melhoria da
qualidade do gasto?
Os principais objetivos no que se refere à melhoria
da qualidade do gasto são: a otimização dos processos
licitatórios mediante intensificação do uso de meios
eletrônicos, a exemplo do que estamos realizando na
área de compra de medicamentos; a melhoria da
capacidade de especificação, por parte do governo, dos
bens e serviços a serem adquiridos visando ao incre-
mento da relação custo/benefício, com isso, induzindo
à maior competitividade; a redução dos custos de com-
pras e estocagem, bem como do tempo de contratação,
com a conseqüente otimização dos processos de tra-
balho. Acrescentam-se a isso a melhoria e integração
dos sistemas estruturadores (SIAFI, SIDOR, SIG-
PLAN, SIAPE, SIASG e SIORG), e a implantação de
padrões de interoperabilidade do governo eletrônico
(e-ping) e a capacitação dos recursos humanos.
Estão em andamento o Projeto de Alteração da
Lei 8.666/93; a Atualização do Decreto de Cartão de
Pagamento (corporativo) do Governo Federal; bem
como a Atualização do Decreto do Pregão Eletrônico.
Destacam-se, ainda, entre as principais ações do Mi-
nistério do Planejamento, a implantação do sistema de
controle de passagens e diárias do governo federal e a
criação da Infovia-Brasília.
Ainda na linha da melhoria da qualidade do gasto
público, o Ministério do Planejamento tem buscado o
estreitamento da articulação federativa e da coope-
ração técnica no âmbito da federação, bem como o
aperfeiçoamento dos mecanismos de controle e de
transparência no uso dos recursos públicos. Suas prin-
cipais ações nesse sentido são:
• Programa Nacional de Apoio à Modernização da
Gestão e do Planejamento dos Estados e do DF
(PNAGE);
• Programa de Modernização dos Tribunais de
Contas dos Estados e Municípios Brasileiros (PRO-
MOEX).
Os referidos programas de modernização têm sido
construídos de forma participativa e conceitualmente
articulada, baseados no princípio de integração das
Nelson Machado
Secretário-Executivo do Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão
4
ENTREVISTA
funções planejamento, orçamento e controle/avaliação
no ciclo da gestão pública. Um outro aspecto impor-
tante a destacar é a iniciativa de promoção da cooper-
ação federativa no campo da modernização da gestão
pública e do incentivo ao compartilhamento de solu-
ções, evitando-se a fragmentação e o desperdício de
recursos.
A União está negociando dois grandes acordos de
empréstimo com o Banco Interamericano de Desen-
volvimento (BID), para financiamento do PNAGE e
do PROMOEX, nos valores de US$ 93,0 milhões e de
US$ 38,6 milhões, respectivamente, para a primeira
fase dos programas. Foram elaborados 27 projetos de
modernização do planejamento e da gestão dos estados
e do DF e mais 33 projetos de modernização dos Tri-
bunais de Contas dos Estados e Municípios. O repasse
de recursos será feito via convênio, sem ônus finan-
ceiro para os entes subnacionais.
Quais são os principais objetivos dessa política
de busca da eficiência do setor público no que se
refere à qualidade e à desburocratização?
Os principais objetivos da agenda nesse eixo são:
aumentar a capacidade de gestão das organizações
públicas; reduzir a carga burocrática imposta ao cida-
dão e ao sistema competitivo do país; e melhorar a
qualidade dos serviços prestados à população. Para isso
estão sendo operacionalizadas as seguintes ações:
desenvolvimento e difusão da metodologia de avali-
ação continuada da gestão e o lançamento de um novo
Ciclo do Prêmio Nacional da Gestão Pública, que já
está na sua oitava edição. É importante destacar que o
Prêmio funciona como um forte instrumento mobi-
lizador das organizações na busca da excelência na
gestão pública; desburocratização com ênfase na oti-
mização de processos de trabalho para facilitação do
acesso a serviços, a exemplo do INSS, e redução da
carga burocrática, sendo dada prioridade aos trâmites
para abertura e fechamento de pequena e microempresa.
Temos, ainda, uma ação direcionada para a melho-
ria da gestão do atendimento, a partir do desenvolvi-
mento e da difusão de uma metodologia de avaliação
da satisfação dos usuários dos serviços públicos e do
estabelecimento e divulgação de padrões de qualidade
dos serviços. Além disso, estamos incentivando a
adoção do modelo de serviços de atendimento integra-
do, denominadas Unidades Regionais de Serviço.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão foi um dos que mais lutaram pelo projeto
das PPPs. Agora, já em vias de implementação,
quais são os planos?
A Lei das PPPs, nº 11.079, foi sancionada pelo
Presidente da República no dia 30 de dezembro de
2004. Nossos planos imediatos são: (i) submeter à
Presidência da República dois decretos que regula-
mentarão a lei para a sua efetiva aplicação: um que trata
do Órgão Gestor e outro que trata do Fundo
Garantidor; (ii) continuar trabalhando na seleção e
estudos de viabilidade dos primeiros projetos que
serão implementados via PPP. O Órgão Gestor, que
será denominado Comitê Gestor de Parcerias, será
composto por representantes do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, Ministério da
Fazenda e Casa Civil. Suas principais atribuições são:
estabelecer os procedimentos para a celebração de con-
tratos; autorizar a abertura da licitação, aprovar seu
edital e apreciar os relatórios de execução dos con-
tratos. O Fundo Garantidor tem por finalidade prestar
garantia de pagamento das contraprestações públicas
assumidas pelos parceiros públicos federais. A União,
suas autarquias e fundações públicas estão autorizadas
a participar desse fundo até o limite global de R$ 6 bi-
lhões. Ele terá natureza privada e será criado, admi-
nistrado, gerido e representado judicial e extrajudicial-
mente por instituição financeira controlada direta ou
indiretamente pela União.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
5
Seriam as PPPs o melhor caminho para a solução
de problemas graves como os de infra-estrutura,
que ameaçam frear nosso crescimento, nossas
exportações?
Desde o início das discussões sobre PPPs, sempre
afirmamos que elas não seriam a solução para todos os
problemas de infra-estrutura. As PPPs são mais um ins-
trumento de que o governo disporá para viabilizar inves-
timentos juntamente com setores da iniciativa privada.
A ênfase do governo no investimento em infra-
estrutura prevê outros mecanismos já existentes, como,
por exemplo, as concessões. O governo está em fase fi-
nal de atualização dos estudos de viabilidade para a con-
cessão de oito trechos entre Minas Gerais e Santa
Catarina, num total de 3.038,7 km, que deverão ser lici-
tados no primeiro trimestre deste ano. Estuda-se tam-
bém a concessão de trechos de rodovias federais numa
extensão de 5.486,9 km, abrangendo as regiões Nordes-
te, Centro-Oeste e Sul, ainda sob a necessidade de con-
clusão dos estudos de viabilidade técnica e econômica.
Além disso, em virtude das negociações com o
FMI, o governo poderá investir em infra-estrutura,
juntamente com recursos previstos no Orçamento
Geral da União, um total de R$ 2,6 bilhões de reais.
Os projetos contemplam o melhoramento do acesso e
modernização de portos, recuperação de rodovias e
implantação e melhoria de hidrovias.
O setor privado criticou muito o projeto das
PPPs durante a sua elaboração. Reclamavam de
que a proposta beneficiaria mais o governo, que
o setor investiria dinheiro, mas o controle seria
estatal. Agora, como está sendo recebido o pro-
jeto pelo setor?
Acredito que a pergunta se refira ao período inicial
das discussões sobre a elaboração da lei. À medida que
apresentamos às diversas associações de classe do setor
privado o projeto de lei, as dúvidas foram sendo escla-
recidas e passamos a receber sugestões dos setores de
infra-estrutura, de bancos de investimentos nacionais
e estrangeiros, agências multilaterais de fomento,
órgãos do Legislativo e governos estaduais. Procura-
mos, desde o início, envolver as entidades que pudes-
sem contribuir para que o Brasil tivesse uma lei ade-
quada às suas necessidades. Também estudamos a
experiência de mais de 24 países, examinando os proble-
mas e acertos, mas não com o intuito de simplesmente
copiar ou adaptar legislações às nossas condições.
Já há parcerias efetivamente firmadas? Quantas?
Quais?
Ao final de 2003 foi elaborada uma primeira
carteira de 22 projetos que seriam passíveis de serem
implementados via PPP, num valor aproximado de R$
13 bilhões, englobando rodovias, ferrovias e portos.
Essa carteira está sendo reavaliada, pois já recebemos
também várias sugestões encaminhadas pelo setor pri-
vado de projetos que poderão ser viabilizados pelas
PPPs. Como está sendo amplamente noticiado, entre o
conjunto de projetos que estamos analisando, desta-
cam-se a Ferrovia Norte Sul, o Arco Rodoviário do
Rio de Janeiro, os acessos rodoviário e ferroviário ao
Porto de Santos, o anel ferroviário de São Paulo, a vari-
ante ferroviária Guarapuava-Ipiranga no estado do
Paraná e a BR-116, entre Minas Gerais e Feira de
Santana. São projetos nos quais o governo e a iniciati-
va privada têm grande interesse.
6
7
CONSAD tem como missão congregar, arti-
cular e integrar esforços e iniciativas das secre-
tarias estaduais de Administração na cons-
trução de políticas nacionais de Gestão
Pública. Nesse sentido, também tem como propósito
contribuir para aumentar a governança em todos os
níveis da Federação. A ampliação da governança, entre-
tanto, não é um objetivo em si mesmo, mas um meio
para alcançar o desenvolvimento sustentável, a melho-
ria da qualidade de vida, a valorização do capital
humano e a ampliação das liberdades.
Passados pouco mais de quatro anos desde a sua
institucionalização, parece oportuno fazer um balanço
das conquistas e oportunidades de melhoria no traba-
lho do CONSAD em busca da boa governança.
Convém, todavia, inserir essa avaliação no contexto das
transformações vividas pela sociedade, pelo Estado e
pela Administração Pública brasileira.
Nos últimos anos, a sociedade brasileira viveu, ace-
leradas mudanças econômicas, políticas e sociais.
Apesar das vicissitudes da política econômica, gerando
incer-teza, estagnação e câmbio sobrevalorizado, houve
crescimento significativo em áreas localizadas, amplas
transformações na estrutura produtiva e incremento
nas exportações. Do ponto de vista social, houve
expressivas melhorias nos indicadores sociais, inclusive
o IDH, alterações importantes na estrutura da força de
trabalho, no perfil e no comportamento dos consumi-
dores e nas formas de organização social. Politica-
mente, o país avançou na ampliação dos mecanismos
de participação, no equilíbrio e distribuição geográfica
das forças partidárias e na qualidade da representação.
Todas essas mudanças têm tido impacto no Estado
brasileiro e nas diversas esferas de governo. Hoje
parece superada a polêmica que dividia os adminis-
tradores – e mesmo os estudiosos – entre aqueles que
defendiam os valores do universalismo burocrático e os
que propugnavam pela eficiência do novo gerencialis-
mo. A ação do Estado deve ser universalista, a burocra-
cia deve ser isonômica e a administração deve ser
equânime na prestação de serviços. Mas o governo deve
ter prioridades e ser parcimonioso nos gastos, a
máquina pública pode ser focalizada e aberta ao trato
das situações individuais e a administração tem de ser
eficiente e expedita.
Esses consensos, alcançados à custa de reflexão,
debates e ensaios que muitas vezes tiveram o CON-
SAD como fórum principal, permitiram que obtivésse-
mos muitas conquistas. Em todos os níveis, ações con-
sistentes têm contribuído para modernizar o Estado
brasileiro, no sentido de buscar a eficiência nos gastos,
a transparência dos custos, a eficácia dos programas e
atividades, a eqüanimidade na prestação de serviços
públicos, o controle dos resultados e a responsabiliza-
ção dos administradores dos dinheiros públicos.
Se ainda não se teve uma melhoria generalizada na
efetividade da ação pública, houve pelo menos um
grande salto em termos de clareza de objetivos, conhe-
cimento das clientelas, criação de mecanismos de con-
trole e transparência nos processos.
Cada um no ritmo de acordo com suas circunstân-
cias, os governos estaduais procuraram avançar no sen-
tido da modernização de estruturas, sistemas e proces-
sos, em favor da melhoria da gestão pública interna e da
qualidade do atendimento ao cidadão. Arquiteturas
organizacionais mais simples e flexíveis, novos mode-
los de gestão, novos entes públicos, sistemas adminis-
trativos mais eficientes, experiências de capacitação em
grande escala, serviços integrados de atendimento ao
cidadão constituem apenas alguns dos inúmeros exem-
plos de iniciativas que se generalizaram entre os estados
da Federação, produzindo impactos positivos no fun-
cionamento da máquina e na auto-estima dos servi-
dores.
Este último exemplo – a disseminação dos serviços
de atendimento ao cidadão, inteiramente informatiza-
dos, aliando a tecnologia à qualificação dos recursos
humanos encarregados de operá-los – é uma realidade
que resultou da determinação de fazer, e fazer bem
feito. Nestas unidades de atendimento é possível aces-
sar, sem burocracia, qualquer informação que deva ser
prestada pelo Estado à população, como também é pos-
sível emitir documentos pessoais com agilidade e sem
custos para o cidadão. Hoje, grande parte dos SACs já
obteve certificação de qualidade pela ISO 9001:2000.
A maioria das ações, entretanto, está orientada para
a racionalidade interna da Administração Pública e
beneficiam as estruturas orientadas para extrair recur-
sos da sociedade e facilitar o cumprimento das obri-
gações legais dos cidadãos. O Estado se torna cada vez
O Consad e a governança
para o desenvolvimento
Maria Cecília Landim
O
DISTRITO FEDERAL
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
mais eficiente e operoso na hora de arrecadar impostos
e exigir a observância de regras, prazos e comprovações,
algumas vezes até de forma abusiva. Hoje, pratica-
mente todos os estados têm estruturas de atendimento
que facilitam sobremaneira a vida do cidadão para o
cumprimento de seus deveres - expedição de docu-
mentos, pagamento de taxas, resolução de pendências.
O CONSAD se empenha agora em avançar na
melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade das
estruturas encarregadas de alocar recursos, vale dizer,
de oferecer bens e serviços de qualidade, de forma
acessível, equânime e tempestiva. A idéia é construir
políticas de Gestão Pública capazes de tornar as
Secretarias de Administração, de fato e de direito, o
suporte estratégico necessário ao funcionamento das
áreas fins, alcançando objetivos de maior relevância que
resultarão em diferença positiva na qualidade do coti-
diano da população.
Com efeito, de nada adianta reformar Estado se não
pudermos garantir que cada brasileiro seja tratado com
dignidade em seus direitos e deveres, desde a gestação
até a velhice. Também será inútil aperfeiçoar os sis-
temas administrativos se não for possível assegurar
atendimento digno, humano e eficaz em hospitais,
escolas e delegacias. Só assim é possível superar a neu-
tralidade burocrática e cumprir a missão das Secretarias
de Administração de maneira compreensiva, de sorte a
fazer frutificar os investimentos que têm sido feitos na
qualificação da máquina pública.
O CONSAD já começou a enfrentar esse desafio.
Desde 2003, o melhor das energias de seus membros
tem sido investido na concepção, articulação e negocia-
ção do Programa Nacional de Melhoria da Gestão
Administrativa dos Estados (PNAGE). Todas as tratati-
vas e gestões que promovemos para desenhá-lo e torná-
lo realidade tiveram como princípios:
• a orientação finalística para os setores de maior
impacto social na ação dos governos estaduais e que
absorvem a maior parte de seus recursos, vale dizer, as
áreas de saúde, educação e segurança;
• o pacto de cooperação, que enseja o uso partilha-
do de recursos pelos estados.
Até o impasse na questão financeira vem sendo
superado pela persistência e capacidade de concertação
política dos representantes. O interesse e a seriedade do
trabalho dos estados, a adequada compreensão do
problema por parte dos nossos parceiros e o alcance
político e social dessa iniciativa permitiram encontrar
uma solução que passa pela substituição dos toma-
dores. Para isso, muito contribuiu o reconhecimento,
cada vez maior, da importância do CONSAD, hoje
constituído como interlocutor legítimo junto ao gover-
no federal e a vários organismos internacionais.
Essa legitimidade se deve também ao estreitamento
de uma cooperação mais efetiva entre as administrações
estaduais, favorecendo o compartilhamento de infor-
mações, experiências, tecnologias e, em breve, de
recursos materiais e humanos, tirando proveito dos
talentos de cada região. Os recursos do PNAGE ou
serão compartilhados ou não serão eficientes no seu
uso e efetivos no seu impacto.
Um passo decisivo deve ser dado com a padroniza-
ção dos instrumentos de avaliação da qualidade e eficá-
cia dos serviços de atendimento ao cidadão. Já existem
hoje, suficientemente partilhados, subsídios para a
construção de um Modelo Básico e único que nos per-
mita avaliar a eficácia dos serviços prestados em todos
os segmentos. Uma avaliação sistemática e objetiva
garante a efetividade da ação pública, a transparência
dos processos e o controle social da gestão.
O verdadeiro espírito de parceria está no comparti-
lhamento ampliado, sem reservas, levando de uns para
outros tudo o que for bem sucedido e puder ser trans-
ferido. Estamos caminhando no sentido de tornar o
compartilhamento uma prática corrente e fluida,
otimizando, em favor de todos, efetivamente, o uso de
recursos escassos e criando sinergias.
A revista Governança & Desenvolvimento vem se con-
solidar como o grande veículo de circulação da infor-
mação, de difusão da inovação, da troca de experiências.
Vem contribuir para que o CONSAD possa promover
a governança para o desenvolvimento.
8
Envolvendo secretários de Planejamento e secre-
tários de Administração, coordenados pelos presidentes
do Consad, a aprovação do novo arranjo financeiro do
Programa Nacional de Apoio à Modernização da
Gestão e Planejamento dos Estados (PNAGE) resul-
tou de um processo de negociação que durou quatro
meses. Desde setembro do ano passado, quando se
encerrou a missão de análise do programa – feita com a
participação do Banco Interamericano de Desenvolvi-
mento (BID) –, a discussão passou para a Caixa
Econômica Federal, antiga mutuária no programa.
Segundo Sheila Maria Reis Ribeiro, diretora
nacional do PNAGE, “a contribuição de todas as áreas
econômicas do Governo Federal para discutir as
condições para a participação do estados foi funda-
mental nesta elaboração de um novo modelo para
acesso aos recursos”. Agora, a União passa a ser
tomadora dos recursos e repassa, por meio de transfe-
rências por convênio, esses mesmos recursos para os
estados. Assim, os estados não terão mais dificuldades
em relação à sua capacidade de endividamento e paga-
mento, porque os recursos serão transferidos pela
União para a execução dos projetos sem custo finan-
ceiro para os estados.
Essa é uma alternativa importante porque o
PNAGE é estratégico para a estruturação dos estados
em termos de planejamento e gestão, cada um se reor-
ganizando para elevar a qualidade do gasto público e
assim se qualificar para a próxima fase do programa,
de cinco anos, a partir de 2010. “Neste período, os
estados necessitam estar em condições de tomar os
recursos diretamente da Caixa”, diz Sheila. A União,
ao assumir o financiamento na primeira fase, nestes
primeiros cinco anos, possibilita que, nesse intervalo,
os estados alcancem os resultados previstos, chegando
a um patamar de qualidade da gestão que permita essa
qualificação para a futura obtenção do empréstimo
diretamente.
IV Reunião Estratégica do PNAGE
A IV Reunião Estratégica do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e
Planejamento dos Estados, realizada no final de fevereiro passado, apresentou o novo arranjo
financeiro do programa – que viabiliza a efetiva participação de todos os estados brasileiros
Fotos: Randal Andrade
9
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
Além dessa proposta, foi lançado na ocasião um
desafio do então ministro-interino do Planejamento,
Nélson Machado: o envolvimento dos estados na arti-
culação e mobilização, nos municípios, para a difusão
das metodologias de elaboração dos PPAs (Plano
Plurianual), para ocorrer a sistematização entre os
processos de planejamento nas três esferas de governo.
Isso geraria uma visão mais estratégica do planejamen-
to nacional e uma maior integração entre os programas
de governo, alcançando melhores resultados para cada
um deles.
Esse desafio não está vinculado ao PNAGE, embora
uma ação de curto prazo como esta busque o amadure-
cimento do próprio sistema de planejamento em nível
nacional, permitindo que União, estados e municípios
possam trabalhar de maneira mais articulada por um
projeto de desenvolvimento nacional. O prazo para essa
capacitação, em favor da difusão dessas novas metodolo-
gias, é de cerca de três meses, contados a partir da data do
evento. Dessa forma, coincidiria com a data que os
municípios têm para elaborar seu PPA dentro do crono-
grama inicialmente previsto.
Contudo, a expectativa dos estados em torno de uma
alternativa para o PNAGE, após quatro anos de investi-
mento na elaboração do programa, foi mesmo a tônica
do encontro. “A decisão do Governo Federal foi muito
acertada e se baseou na visão do caráter estratégico do
programa para o fortalecimento dos entes federativos e
da própria capacidade de implementação de políticas
10
11
públicas pelo estado”, explica Sheila
Ribeiro. Hoje, esse programa integra a
agenda de eficiência do Governo Federal,
para elevar a qualidade do gasto público e
realizar uma estratégia de cooperação
federativa. “Deve-se ressaltar que não há
destinação de recursos diretamente aos
municípios, embora, em última instância
atinja também o poder municipal ao des-
tinar recursos aos estados”, completa ela.
Como a realidade nacional é muito
heterogênea, não restando dúvida de que
temos estados em distintos níveis de
desenvolvimento institucional, o progra-
ma, na verdade, é voltado para esse tipo
de desenvolvimento. A intenção é criar
condições para que as Secretarias de
Planejamento e Administração cumpram
bem sua missão de estruturar a adminis-
tração estadual para implementar um
plano de governo.
Apesar dessas diferenças, o que
importa é que as dificuldades são as mes-
mas para todos. Um diagnóstico nacional
realizado em 2003 revelou os problemas
que são inerentes a todos os estados. E é
isso que permite a construção de um
programa nacional com indicadores que
servem de parâmetros para avaliar o
desenvolvimento institucional em todos
os estados.
Para qualificar o gasto público, entre-
tanto, algumas premissas precisam ser
observadas, tais como a qualificação e a
capacitação do pessoal, técnicas de gestão
mais adequadas, melhorias nos procedi-
mentos de trabalho, redução do custo da
máquina estatal e, conseqüentemente,
um melhor atendimento à população.
Uma dessas premissas é a capacidade
de gestão dos recursos humanos – ainda
uma área muito frágil do setor público. E
nesse sentido, as escolas de governo pos-
suem papel destacado. Sem seu apoio, a
modernização é inimaginável, pois
mudanças na máquina pública devem
passar pela qualificação profissional. “A
articulação com as escolas de governo é
extremamente importante”, finaliza a
diretora nacional do PNAGE.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO12
ALAGOAS
atual gestão do Governo de Alagoas tem se
empenhado na modernização da Adminis-
tração Pública objetivando a melhoria da
prestação de serviços e o controle de suas finan-
ças, mediante a implantação de políticas públicas de
gestão. Essas políticas estabelecem diretrizes para
aquisição, locação, utilização, manutenção e controle dos
bens e serviços, além do racionamento de gastos. Um
dos destaques é o sistema de gestão de passagens aéreas,
em funcionamento há cinco anos no estado.
A política voltada para gestão de viagens e estadias
objetiva manter a economia e controlar gastos com pas-
sagens. Esse procedimento, intitulado Sistema de Gestão
de Passagens Aéreas (SGPA) é gerenciado há cinco anos
pela Secretaria Executiva de Administração, Recursos
Humanos e Patrimônio de Alagoas. Possui serviços de
agenciamento oferecidos por três agências: MCZ,
Aeroturismo e Transamérica, vencedoras de processo
licitatório.
O contrato com as agências vigora por 12 meses,
com a possibilidade de ser prorrogado por mais 60
meses. O pagamento é realizado por meio de um critério
padronizado centralizado ao Sistema Integrado de
Administração Financeira para Estados e Municípios
(SIAFEM).
Com a implantação de sistema para consulta das tar-
ifas yank, cada órgão do governo passou a ter dois servi-
dores aptos e autorizados a realizar os procedimentos
para a compra de passagem aérea. A solicitação de pas-
sagem às agências é feita com antecedência mínima de
cinco dias, resultando em cotação de preços junto às
companhias aéreas, que normalmente apresentam
desconto variável entre 30% e 70% para vôos na classe
econômica.
Ao ressaltar os resultados satisfatórios do SGPA, o
secretário de Administração de Alagoas, Valter Oliveira
Silva, afirmou que nos primeiros três meses de fun-
cionamento desse serviço (de outubro a dezembro de
2004), foram compradas 1.828 passagens, com valor total
pago de R$ 1.318.175,73. O montante resultou em
economia de R$ 868.290,77 , o que equivale a uma
economia de 39,71%”.
Patrimônio imobiliário
Outra política de gestão coordenada pela Secretaria
de Estado de Administração, Recursos Humanos e
Patrimônio de Alagoas diz respeito ao patrimônio imo-
biliário, que passou a ter maior controle na aquisição,
solicitação e manutenção, por intermédio de um mode-
lo de gestão patrimonial informatizado implementado
no estado.
O Governo de Alagoas também tem implantadas
políticas públicas nas áreas hospitalar, de frotas,
patrimônio mobiliário, alimentos, informática, ener-
gia, água e esgoto, telefonia, matérias e serviços diver-
sos. Todas essas áreas seguem a determinação de qual-
idade de serviço, redução de gastos e controle de
finanças, conforme orientação do governador, Ronal-
do Lessa.
Na área de telefonia, por exemplo, foi implantada a
central telefônica digital do governo, sistema exclusivo
para uso nas diversas repartições públicas do Poder
Executivo. “Por meio da central, as ligações telefônicas
são realizadas eliminando-se o prefixo 315 e apenas dis-
cando os últimos quatro dígitos, caracterizando assim
uma operação gratuita. O objetivo do governo é reduzir
gastos e promover uma maior agilidade na comunicação
entre os órgãos”, destacou o secretário de Administração.
Controle de gastos
Alagoas tem sistema de gestão de passagens aéreas
A
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO14
BAHIA
erca de 3 mil veículos do estado da Bahia, o
que corresponde a 80% de toda a frota esta-
dual, passaram a integrar, a partir de janeiro,
novo sistema informatizado para controle de
abastecimento, o Controle de Telefrotas (CTF).
Viabilizado por meio de parceria entre o estado e
a Petrobras Distribuidora S.A., o sistema proporciona
economia nos gastos com combustíveis, além de per-
mitir acompanhamento dos veículos que circulam na
Região Metropolitana de Salvador, Feira de Santana,
Alagoinhas e Santo Amaro, em tempo real, por parte
dos gestores de administração de frotas e diretores
administrativos do estado.
O lançamento oficial da nova sistemática foi feito
pelo secretário da Administração, Marcelo Barros,
que acompanhou, no Posto Escola da Petrobras, o
abastecimento de veículos já no sistema CTF.
“Estamos instituindo um controle gerencial capaz de
racionalizar o consumo de combustíveis, gerando
economia significativa para estado”, afirmou Barros.
Com o novo sistema, a Secretaria da Adminis-
tração vai racionalizar controles internos, em especial
o de consumo de combustíveis e o de rotas percorri-
Governo baiano economiza em
abastecimento da frota a partir
de controle informatizado
Parceria entre estado e Petrobras permite acompanhamento em
tempo real de veículos na RMR de Salvador e em mais três municípios
C
Veja como funciona o CTF
Quando os motoristas do estado abastecem os
automóveis nos postos credenciados pelo CTF,
antenas instaladas na boca do tanque de com-
bustível do veículo e no bico da bomba de abaste-
cimento se conectam e transferem os dados arma-
zenados no veículo para a unidade computadoriza-
da do posto.
Com base nesse sistema, é possível obter uma
série de informações sobre a identificação e situa-
ção do automóvel, além do dia, data, hora do
abastecimento e média do consumo. Essas infor-
mações seguem para o site do sistema, para serem
disponibilizadas na internet para gestores e admi-
nistradores gerais, que utilizam uma senha para
acessar o seu conteúdo.
15
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
das, bem como eliminar perdas e
extravios de comprovantes de
abastecimento. Também deverá
acompanhar desempenho dos
veículos e motoristas.
O controle do CTF fun-
ciona basicamente a partir da
instalação de um dispositivo
nos automóveis, que permite a
identificação do veículo e a
transmissão de dados sobre o
abastecimento às coordenações
e gestores das frotas. Os dados
do veículo e do motorista, re-
gistro de quilometragem do
hodômetro, quantidade, tipo e
valor do combustível colocado,
local do abastecimento, data,
hora e média de consumo são
transmitidos eletrônicamente,
sem intervenção humana, em
menos de três minutos. (veja
box)
“Todos os gestores de frota
terão acesso a esses dados pela
internet”, explica o superinten-
dente da SSA, Phedro Pimen-
tel. O CTF foi viabilizado me-
diante contrato de dois anos e
meio com a Petrobras Distri-
buidora S.A., que ganhou a
concorrência pública oferecen-
do maior percentual de descon-
to sobre o preço à vista no com-
bustível. Como resultado da
concorrência, a gasolina será
comprada pelo estado com
0,20% de desconto sobre o
preço do litro à vista. Já o diesel
sairá 0,50% mais barato.
Phedro Pimentel
Superintendente da SSA
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO16
desafio de viver, com
dignidade, uma vida
socialmente ativa du-
rante todo o processo
de amadurecimento humano
é uma realidade que requer a
participação direta do Estado.
No Ceará, o governo man-
tém, desde 1990, o Programa
de Apoio Integrado para o
Aposentado (PAI). Geren-
ciado pela Secretaria da Admi-
nistração, o programa visa a
promover a socialização dos
servidores aposentados do
estado por meio de atividades
culturais e de lazer, além de
atendimento à saúde.
Atualmente com 6 mil
associados, o PAI possui uma
média de atendimento diário
de 142 pessoas, apenas nos
cursos e oficinas ofertados.
Para ampliar as atividades do
programa, a Secretaria de
Administração efetivou, em
2004, parcerias com outras
secretarias de estado, Assem-
bléia Legislativa e diversas
empresas privadas com visão
de responsabilidade social.
De acordo com Guir-
landa Ponte, supervisora do
PAI, os resultados obtidos a
partir da realização de con-
vênios com outros setores
passam pela oferta de ser-
viços de inserção ao trabalho
e complementação de renda
e acesso às novas tecnologias.
“As parcerias têm possibilita-
do a ampliação dos serviços
oferecidos e, conseqüente-
mente, uma maior satisfação
dos associados”, afirma.
Segundo o presidente da
Associação dos Servidores da
Assembléia Legislativa do
Ceará e parceiro do progra-
ma, Luís Edson Sales, todas
as pessoas devem ter oportu-
nidade de continuar apren-
dendo ao longo da vida.
“Acreditamos que os aposen-
tados devem continuar a usar
seus conhecimentos e técni-
CEARÁ
Programa de Ação Integrada para o aposentado
recebe 142 atendimentos diários, no Ceará
O
Dados sobre o PAI
Média de atendimento diário: 142
Cursos oferecidos em 2004: 220
Oficinas oferecidas em 2004: 62
Apresentações do grupo Mosaico em 2004: 15
Socialização
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
17
cas adquiridas depois da aposentadoria, aprovei-
tando seu potencial e conhecimento nas várias
áreas da aptidão humana”, argumenta Sales.
Combustível
Para Antonieta Rabelo de Castro, educadora
aposentada, o PAI é como um combustível da
idade. “Além de contribuir para nossa auto-esti-
ma, mostra-nos que na vida não há limites.
Existem pessoas que chegam ao PAI totalmente
desesperançosas e deprimidas, mas que em
pouco tempo se recuperam”, diz.
As oficinas e cursos oferecidos pelo progra-
ma têm gerado, até mesmo, atividades extensi-
vas como, por exemplo, a formação do grupo de
teatro Mosaico. Com equipe constituída exclu-
sivamente por servidores aposentados, o grupo
participa da programação da Secretaria da
Cultura do Estado, apresentando-se men-
salmente no Teatro José de Alencar.
Já com o projeto Trocando de Mãos, servi-
dores com habilidade para a confecção de peças
artesanais transmitem, em aulas semanais, seus
conhecimentos para novos grupos. “Construí-
mos, assim, uma rede de multiplicadores que
estimulam a inclusão de novos associados, bem
como o prazer do aprendizado”, explica Guir-
landa Ponte. As peças produzidas são comerciali-
zadas em feiras de artesanato locais, com a renda
direcionada aos aposentados que as produzem.
Essas e outras atividades do programa foram
significativamente potencializadas, nos últimos
dois anos, graças ao investimento do Governo
do Ceará, por intermédio da Secretaria da
Administração, em uma política inovadora de
valorização dos servidores públicos. Exemplo
disso é o Programa Agente da Gente, que per-
mitirá aos aposentados acesso a projetos especí-
ficos de treinamento e melhoria da qualidade de
vida, como informa o secretário Mauro Bene-
vides Filho.
Segundo Benevides Filho, o Governo do
Estado prevê, ainda para 2005, a ampliação da
capacidade de atendimento do PAI, a partir da
aquisição de uma sede mais ampla e da inclusão
de novos serviços.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO18
ESPÍRITO SANTO
ecretarias e órgãos públi-
cos do Espírito Santo agora
podem utilizar a Secretaria
de Gestão e Recursos Hu-
manos (SEGER) para realizar lici-
tações na modalidade “regime de
preços” para efetuar compras por
meio de pregão eletrônico. A nova
modalidade facilita, agiliza, padro-
niza e reduz custos relacionados a
processos licitatórios para compras
e contratações de bens e serviços
comuns.
A alteração foi comunicada aos
representantes de todos os órgãos
do Executivo estadual pelo ger-
ente de Licitações e Contratos da
SEGER, Gilberto Rocha Lima.
Lima explicou que a adoção, como
padrão da modalidade, de registro
de preços exige que os interessa-
dos em fornecer materiais, equi-
pamentos ou prestação de serviços
ao poder público concordem em
manter os preços registrados no
órgão competente pelo prazo má-
ximo de 12 meses.
As principais vantagens do
registro de preços são rapidez e
padronização nas aquisições, di-
minuindo a burocracia e tempo de
atendimento; o fato de os preços
registrados não obrigarem a
Administração a adquirir os pro-
dutos licitados; e também de a
Administração Pública poder
realizar uma única licitação por
ano para atender a todos os órgãos,
visando ao pretendido bem ou
serviço.
Também está prevista a redu-
ção dos estoques de material no
almoxarifado. Por esse sistema, o
fornecedor é quem vai manter o
material disponível para, quando
receber a competente solicitação
de fornecimento, fazê-lo tempes-
tivamente. O sistema permite,
ainda, a manutenção do preço
cotado na licitação pelo prazo de
até um ano e a redução dos custos
administrativos.
Segundo Paulo Ricardo Torres
Meinicke, subsecretário de Ges-
tão, a adoção desse novo procedi-
mento tem como prioridade a
simplificação dos processos admi-
nistrativos, liberando a máquina
estadual para focar na sua ativi-
dade fim, que é prestar um
serviço de qualidade à população
capixaba.
Estratégia
Governo do Espírito Santo altera sistema de compras e reduz despesas
S
Paulo Ricardo Torres Meinicke
Subsecretário de Gestão do Espírito Santo
19
GOIÁS
governo de Goiás está
implantando programa
inédito na esfera pública
brasileira, intitulado “Uni-
versidade Corporativa”. Quem
ouve o termo pela primeira vez
pode até achar que se trata de uma
nova universidade para concorrer
com as diversas instituições de
ensino superior no Brasil. Mas, na
verdade, o programa consiste em
instrumento de gestão que se
propõe a atuar na formação de
servidores empreendedores e ges-
tores públicos, por meio de cursos
diversos. Trata-se de modelo de
educação voltado para o desen-
volvimento de funcionários, clien-
tes e fornecedores para busca de
oportunidades, entrada em novos
mercados e criação de relaciona-
mentos mais profundos com os
clientes.
Executado em parceria com
universidades, institutos de ensino
e empresas de consultoria e treina-
mento, o programa Universidade
Corporativa é considerado uma
nova concepção de estratégia admi-
nistrativa, voltada para o capital in-
telectual dos funcionários como
fator de diferenciação das empresas
(públicas ou privadas). Por meio da
difusão de sistema de gestão do
conhecimento, estimula o compar-
tilhamento de informações e a troca
de experiências.
Cultura de estímulo
De acordo com a Agência
Goiana de Administração e Ne-
gócios Públicos, a idéia do trabalho
é desenvolver uma cultura de estí-
mulo aos servidores que os faça
produzir e se responsabilizar pelos
projetos de gestão pública, de for-
ma a possibilitar que estes não
sofram problemas de desconti-
nuidade provocados por mudanças
de governo. Para isso, entretanto,
será criado um grupo de inteligên-
cia, formado por servidores do
quadro permanente do estado de
nível superior.
Tal grupo terá a missão de de-
Universidade
Corporativa
Goiás lança programa inédito na esfera pública brasileira
O
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO20
senvolver ações que levem os servidores a se tornar
empreendedores em suas atuações, estimulando-os a
criar projetos que tenham aplicação prática na admi-
nistração pública e a investir em idéias inovadoras para
garantir a modernização contínua do Estado. Também
caberá ao grupo ajudar a administração estadual a am-
pliar e a melhorar a prestação de serviços ao cidadão, na
busca constante pela excelência da gestão pública.
As diferenciações do programa em relação a outros
do país, também voltados para a boa gestão adminis-
trativa, começam na forma de atuação, uma vez que a
Universidade Corporativa não possui instalações físi-
cas próprias: as aulas são ministradas em universi-
dades tradicionais, centros de treinamento e institui-
ções de ensino, em sua maior parte – e até mesmo
aulas virtuais.
A intenção, conforme informações do governo de
Goiás, é gerar no servidor competências que ainda não
foram contempladas nos cursos universitários, mas
consideradas fundamentais no cotidiano da gestão
pública estadual.
Trabalho atrelado
a metas do governo
O Universidade Corporativa terá, ainda, trabalho
diretamente integrado ao desenvolvimento das com-
petências necessárias para que as metas estratégicas do
estado sejam atingidas. O que passa pela criação de um
capital intelectual capaz de criticar, propor e vencer os
muitos desafios da gestão pública.
Levando-se em consideração o fato de Goiás ser
um estado em franca transformação e vir atraindo, nos
últimos anos, muitos investimentos, a implantação do
Universidade Corporativa leva o governo estadual a
aprofundar a qualificação dos servidores. Permite,
também, que estes acompanhem de perto o grande
salto empreendido pelas mudanças.
Cronologia e
fases da implantação
O Universidade Corporativa foi lançado em outu-
bro passado pelo governador de Goiás, Marconi
Universidade Corporativa - Curso
Grupo estratégico
Formar inicialmente um grupo estratégico
de 300 servidores para fomentar a cultura de
gestão pública, independentemente do governo
que estiver à frente do Estado
Metas do governo
Implementar os pontos prioritários do
Plano Estratégico do Governo e dar suporte às
ações estratégicas das secretarias e órgãos públi-
cos
Competências
Desenvolver, continuamente, as competên-
cias institucionais e pessoais
Recursos
Otimizar a alocação de recursos para o
desenvolvimento de pessoas
Carreira
Valorizar a carreira do servidor público
estadual
Referência
Consolidar Goiás como referência nacional
e internacional no processo de concepção e
implementação de políticas públicas.
Parcerias
Promover parcerias diversas com universi-
dades, institutos de ensino e empresas de con-
sultoria e treinamento.
Diretrizes do
programa
21
Perillo, durante a abertura oficial da ter-
ceira Semana do Servidor Público. Está
previsto para ser colocado em prática no
primeiro semestre deste ano. Antes disso,
entretanto, em maio do ano passado, foi
realizado workshop com o objetivo de
preparar os profissionais para o programa,
sob a coordenação do consultor empresa-
rial César Souza (autor do livro Você é do
tamanho dos seus sonhos).
A implantação do trabalho está dividi-
da em várias fases. A primeira é a formação
de um grupo de 300 servidores, escolhidos
em concurso interno, para constituir uma
base sólida de disseminação da nova cul-
tura de gestão do negócio público. Nesse
grupo, será aplicado o piloto do programa
para consolidar o modelo a ser seguido e,
ao mesmo tempo, tornar Goiás referência
nacional sob o ponto de vista da gestão
pública.
Caberá a esses servidores constituir
uma sólida base de disseminação da nova
cultura de gestão do negócio público,
atuando no desenvolvimento de modelos
de empreendedorismo aplicados às políti-
cas públicas. Em função da complexidade
e do nível de capacitação técnica, esse pro-
grama é destinado a servidores com for-
mação em ensino superior.
Conceito veio dos
Estados Unidos
O conceito de universidade corporati-
va surgiu em 1955 nos Estados Unidos,
quando a General Electric estreou com a
criação da Cotroville. Mas foi na década
de 1980 que a adoção dessa metodologia
se multiplicou, o que fez esse tipo de
instituição crescer. Para se ter uma idéia,
nos Estados Unidos existem, hoje, mais
de 2 mil universidades corporativas.
A ampliação desse tipo de prática
ocorreu em decorrência da globalização e
da competitividade da economia de mer-
cado, o que fez com que as grandes
empresas tivessem a necessidade de
desenvolver programas de treinamento e
desenvolvimento voltados para os obje-
tivos específicos de sua corporação.
No Brasil, o programa surgiu na déca-
da de 1990 com a criação da Academia de
Serviços pela rede hoteleira Accor.
Atualmente, há no país cerca de 70 uni-
versidades corporativas, que funcionam
em empresas como Petrobras, Motorola,
Brahma, ABN Amro Bank e Rede Bahia,
entre outras.
Principais dúvidas
sobre a
Universidade
Corporativa
Os cursos da Universidade
Corporativa valem como formação
superior? Não. O programa vai desen-
volver entre os servidores públicos esta-
duais as competências que não são con-
templadas pela universidade tradicional,
ou seja, trata-se de complementação da
formação acadêmica tradicional com cur-
sos cujos temas interessam à gestão públi-
ca do Estado.
O programa fornece diploma?
Não. Como a Universidade Corporativa
não substitui a formação acadêmica tradi-
cional, não há diplomas, mas sim certifi-
cados emitidos pelas instituições de ensi-
no que ministrarão os cursos.
Serão fornecidos créditos para
serem aproveitados em outras uni-
versidades? Não. O programa não tra-
balha com o currículo formal das acade-
mias e sim com uma grade específica de
cursos voltados para os interesses da
administração.
Os cursos do programa são mi-
nistrados somente por professores?
Não. As aulas também podem ser minis-
tradas por profissionais que se destacam
em suas áreas, como empresários, pes-
quisadores, políticos, profissionais liberais
e outros
Familiares dos servidores podem
fazer os cursos do programa? Não,
pois o Universidade Corporativa é total-
mente focado nos servidores públicos
estaduais.
O programa Universidade Cor-
porativa do Estado de Goiás foi
instituído por meio do Decreto nº
6.025, de 25 de outubro de 2004.
22
O governador de Santa Catarina sancionou,
no dia 28 de fevereiro último, a segunda etapa de uma
Reforma Administrativa que leva a desconcentração do
poder e a descentralização das decisões a um novo
patamar. A primeira etapa, aprovada pela Assembléia
Legislativa em 2003 por unanimidade, criou 29
Secretarias de Estado do Desenvolvimento Regional,
espalhadas por todo o território catarinense. A segun-
da, aprovada pela Assembléia Legislativa durante a
convocação extraordinária de janeiro e fevereiro de
2005, dá a essas secretarias mais estrutura e define
claramente como serão descentralizadas ações de go-
verno que ainda eram exercidas por secretarias centrais.
A estrutura proposta nessa nova reforma organiza a
Administração Estadual em dois níveis: o Setorial e o
do Desenvolvimento Regional.
1. O nível Setorial é aquele no qual se situam as
secretarias normalmente conhecidas como “centrais”,
que terão, segundo diz a lei, “o papel de formular,
normatizar e controlar as políticas públicas do estado,
específicas de suas áreas de atuação”. Nesse nível tam-
bém estão as entidades da Administração Indireta do
estado.
Entre os órgãos setoriais, foram definidos aqueles
que têm responsabilidade sobre funções de estado e
funções de governo.
Órgãos responsáveis pelo desenvolvimento das
funções de estado: Procuradoria Geral do Estado;
Secretaria de Estado da Fazenda; Secretaria de Estado
da Segurança Pública e Defesa do Cidadão; Secretaria
de Estado da Administração; Secretaria de Estado do
Planejamento; Secretaria de Estado da Saúde; e
Secretaria de Estado da Educação, Ciência e
Tecnologia;
Órgãos responsáveis pelo desenvolvimento de
funções de governo: Gabinete do Governador do
Estado; Secretaria de Estado da Agricultura e
Desenvolvimento Rural; Secretaria de Estado do
Desenvolvimento Social, Trabalho e Renda; Secretaria
de Estado do Desenvolvimento Sustentável; Secretaria
de Estado da Cultura, Turismo e Esporte; Secretaria de
Estado de Comunicação; e Secretaria de Estado da
Infra-Estrutura.
2. O nível de Desenvolvimento Regional com-
preende as 30 Secretarias de Estado de
Desenvolvimento Regional (às 29 criadas em 2003, a
reforma de 2005 acrescentou mais uma, no extremo
oeste do estado). Apoiadas por Conselhos Regionais de
Desenvolvimento (nos quais têm assento prefeitos,
Câmaras de Vereadores e lideranças civis), essas secre-
tarias terão o papel de “coordenar e executar as políti-
cas públicas do estado nas suas respectivas regiões, e as
estruturas descentralizadas da Administração Indireta
do estado”.
A reestruturação do governo, como tem afirmado
o governador Luiz Henrique em vários pronuncia-
O aprofundamento da
descentralização catarinense
MARCOS VIEIRA
Secretário de Estado da Administração
do Governo do Estado de Santa Catarina
ARTIGO
mentos, “busca estabelecer um
desenvolvimento econômico e
social harmônico para o qual tem
quatro objetivos básicos: a descen-
tralização, a municipalização, a
modernização tecnológica do go-
verno e uma absoluta prioridade
social”.
Na lei complementar que apro-
funda a descentralização estão
definidos os quatro planos princi-
pais em que esta ação ocorre:
“I - das Secretarias de Estado
Setoriais para as Secretarias de
Estado de Desenvolvimento Re-
gional;
II - do nível de direção estraté-
gica para o nível gerencial, e deste
para o nível operacional;
III - da Administração Direta
para a Administração Indireta; e
IV - da Administração do estado
para:
a) o município ou entidade da
sociedade civil organizada, por
intermédio das Secretarias de Es-
tado de Desenvolvimento Regional,
mediante convênio, acordo ou ins-
trumento congênere; e
b) organizações sociais, enti-
dades civis e entidades privadas sem
fins lucrativos, mediante contratos
de concessão, permissão, termos de
parcerias, contratos de gestão e
parcerias público-privadas.”
A introdução do município e
das organizações sociais como co-
partícipes das ações de governo leva
o estado ao cidadão de uma forma
como nunca ocorreu em Santa
Catarina, estado em que a capital
administrativa e política, situada
numa ilha litorânea, geralmente
ficava distante das aspirações e
necessidades da população estadual.
Com vários pólos econômicos mais
ou menos equivalentes e uma dis-
tribuição mais eqüitativa das ri-
quezas do que a encontrada em
outros estados, Santa Catarina esta-
va, contudo, perdendo força, au-
mentando o número de bolsões de
pobreza e acentuando o êxodo do
interior para a capital.
A descentralização procura
recuperar esses valores da descon-
centração e da distribuição eqüitati-
va do progresso. Transporta as
decisões para o nível municipal,
aproxima fisicamente o governo do
cidadão e mantém, na estrutura
central, os controles necessários
para agilizar e dar eficácia a essas
decisões.
Para criar uma estrutura admi-
nistrativa completa em cada uma
das 30 Secretarias do Desenolvi-
mento Regional, o governo de San-
ta Catarina transferiu vagas não
preenchidas do quadro funcional
do pessoal efetivo das secretarias
centrais. O preenchimento dessas
vagas se dará de duas formas: a
transferência incentivada e o con-
curso.
O servidor que reside na capital
e quiser ser transferido para o inte-
rior receberá um incentivo finan-
ceiro que, depois de certo tempo,
será incorporado ao seu salário e
poderá repercutir numa melhor
aposentadoria. Se não houver trans-
ferências em número suficiente,
serão abertos concursos públicos.
A Secretaria de Estado da
Administração tem tido um papel
relevante em todo esse processo de
descentralização. Responsável pela
Gestão dos Recursos Humanos, do
Patrimônio, de Materiais e Serviços
e dos Atos Oficiais, tem inúmeras
tarefas diretamente relacionadas
com a instalação e o funcionamen-
to de cada uma das secretarias. Do
treinamento do pessoal à localiza-
ção das instalações físicas mais ade-
quadas, da normatização das lici-
tações descentralizadas ao correto
encaminhamento de cada uma das
nomeações e transferências, do
bom funcionamento do plano de
saúde ao processamento exato e no
tempo certo da folha de pagamento,
a Secretaria da Administração tem
sido cada vez mais exigida.
Como em todo processo de
modernização, os eventos não ocor-
rem de forma encadeada, organiza-
da e sucessiva. As coisas estão acon-
tecendo simultaneamente. Enquan-
to há uma reforma administrativa
em implantação, os principais sis-
temas da Secretaria da Adminis-
tração estão sendo renovados e
reavaliados. Ao mesmo tempo em
que as demais secretarias deman-
dam por treinamento, consultoria,
informações e ajuda, a própria SEA
precisa treinar seu pessoal, melho-
rar seus procedimentos, incremen-
tar seus processos e estruturar-se de
forma eficiente.
Mas temos a convicção que o
estado vive um momento positivo e
produtivo que renderá bons frutos.
Não há qualquer sinal de apatia,
acomodação ou preguiça nos diver-
sos níveis funcionais. E o ceticismo
inicial com os resultados da descen-
tralização começa a dar lugar à
certeza de que este é o caminho
para um futuro melhor, à medida
em que o cidadão vê, no seu muni-
cípio, as melhorias resultantes desta
nova forma de administrar.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO24
MARANHÃO
Escola de Governo do Ma-
ranhão (EGMA) criada no
contexto da Reforma Admi-
nistrativa do estado, pela Lei
nº 7.356 de 29/12/1998, absorveu as
ações desenvolvidas pela Escola de
Gestão Pública do Maranhão (EGPM)
e o Instituto de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (IDRH). Está vin-
culada à Secretaria de Planejamento,
Orçamento e Gestão (SEPLAN). Tem
como missão institucional, assegurar
política de desenvolvimento de poten-
ciais humanos em sintonia com o mo-
delo de administração pública geren-
cial, criando e sustentando base estra-
tégica de aprendizagem continuada,
com vistas a profissionalizar o serviço
público estadual.
No período entre 1999 e 2004, a
EGMA capacitou 39.010 servidores
públicos estaduais dos órgãos da admi-
nistração direta, indireta, autárquicas e
fundacionais nas áreas de desempenho
gerencial, competências, habilidades
específicas e desenvolvimento compor-
tamental.
Os resultados qualitativos alcança-
dos pelas as ações de capacitação e de-
senvolvimento realizados pela EGMA
estão refletidos nos vários segmentos
da gestão pública estadual. Nesse sen-
tido, destacam-se atividades variadas
que caracterizam a efetividade dos in-
vestimentos canalizados para profis-
sionalização do serviço público.
Entre essas, treinamentos abertos e
personalizados, seminários, workshop,
palestras, programa de qualidade de vida
no trabalho, oficinas vivenciais, treina-
mentos para gerências regionais, tec-
nologia da informação e inclusão digital.
Além do programa de pós-gradua-
ção, reclassificação profissional, consul-
toria em treinamento e desenvolvimen-
to, consultoria em organização de even-
tos, consultoria em recrutamento e
seleção, pesquisa de clima organiza-
cional e pesquisa pós-treinamento dos
cursos realizados.
Motivação
Entre as ações especiais desenvolvi-
das pela escola, vale destacar o Pro-
grama Qualivida, que representa com-
promisso da instituição com seus cola-
boradores internos, uma vez que pro-
picia condições para gerar motivação e
satisfação dos servidores, preservando
ambiente de trabalho humanizado.
Semana da Saúde, feira de livros usa-
dos, hora do lanche, festividades e come-
morações culturais, caminhada ecológi-
ca, palestras educativas, sessão de vídeo,
sessão de estudos, feira de artes e ginásti-
ca laboral exemplificam ações desen-
volvidas no referido programa.
Parcerias
Escola de Governo do Maranhão intensifica alianças estratégicas
A
Iolanda Ferreira Portela
Superintendente da Escola
de Governo do Maranhão
25
Em ambiente de grande complexidade e de mu-
danças para atingir excelência em serviços prestados à
sociedade, a EGMA intensifica sua atuação, buscando
parcerias público-privadas para otimizar recursos e
capacidade técnica. Essa iniciativa está representada
pelo Programa de Parcerias e Ações Especiais, caracte-
rizado como ação estratégica, na medida em que
favorece a ampliação da rede de alianças, num amplo
esforço de co-participação para elevar o desenvolvi-
mento humano e institucional.
Boas práticas favorecem
princípios éticos
Conforme ressalta o secretário estadual de Plane-
jamento, Orçamento e Gestão, Simão Cirineu, as boas
práticas de governança corporativa ajudam a fortalecer
os princípios éticos na entidade pública e passam a
atrair parcerias estratégicas, assegurando, dessa forma,
sustentabilidade no desenvolvimento das políticas
públicas.
O espírito de parceria e o senso de responsabili-
dade social deram o tom diferencial na programação
desenvolvida nesse período, o que levou a estabelecer
alianças com o Banco Interamericano de Desenvol-
vimento (BID), Ministério do Planejamento, Orça-
mento e Gestão, Banco do Nordeste do Brasil,
Federação dos Municípios do Estado do Maranhão
(FAMEM), Núcleo Estadual de Projetos Especiais
(NEPE), Centro de Ensino Universitário do Mara-
nhão (UNICEUMA).
E, também, a Faculdade Cândido Mendes
(FACAM), Universidade Estadual do Maranhão
(UEMA), Instituto de Ensino Superior do Maranhão
(IESMA), Tribunal de Justiça do Maranhão, Instituto
Interamericano de Cooperação para Agricultura
(IICA), Assembléia Legislativa do Maranhão, Instituto
Superior de Estudos Aplicados do Rio de Janeiro
(ISEA), Câmara Municipal de São Luís e Instituto
Internacional Universitário do Brasil (UNIB).
De acordo com a secretária-adjunta de Gestão da
SEPLAN, Graça Cutrim, incentivadora do Plano de
Desenvolvimento de Capacitação do Servidor Público,
a modernização administrativa só poderá efetivamente
ser consolidada por meio da inteligência criativa do
ativo humano. Graça Cutrim acrescenta, ainda, que “a
dimensão do investimento para esse fim exige uma
ampla e forte aliança”.
Curso seqüencial
A EGMA definiu como ação inovadora para 2005 a
realização do primeiro Curso Seqüencial de Gestão
Pública Empreendedora, que contemplará os servi-
dores públicos estaduais, dando-lhes oportunidades
para formação de nível superior.
Além dessa iniciativa, a escola implementará o
chamado Projeto Ativa-Idade - Empreendedorismo e
Participação Social, que tem como meta proporcionar
aos servidores públicos estaduais aposentados ou em
vias de aposentadorias, por meio da educação profis-
sional empreendedora, ampliação da empregabilidade
e/ou oportunidade de abertura de microempresas e
novos negócios como diferencial competitivo.
Segundo Iolanda Ferreira Portella, superinten-
dente da EGMA, o Plano de Capacitação e Desen-
volvimento realizado por essa instituição contribui de
forma determinante para dar sustentação técnica e
humana às organizações públicas. Uma vez que foca-
liza a inteligência e o comportamento do corpo fun-
cional, representativos da força geradora de mudanças
no serviço público.
Estrategicamente, isso representa a elevação da
competência institucional que se traduz em resultados
qualitativos nos serviços prestados à sociedade, impac-
tando positivamente no Índice de Desenvolvimento
Humano do Estado (IDH). “Tanto na organização
pública como na vida, ter talento é fazer acontecer”,
enfatiza a superintendente.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
MATO GROSSO
om a aprovação das leis que estabe-
lecem a política de revisão anual da
remuneração e do subsídio para os
servidores e a criação do Conselho
de Gestão de Pessoas (COGEP), o Governo
do Mato Grosso avança na gestão democráti-
ca, dando tratamento igualitário às diversas
categorias.
A revisão anual do salário dos servidores
é uma determinação da Constituição Federal
e, até então, não estava prevista por lei no
Mato Grosso. “Em cumprimento à política
de valorização do servidor é que o governo
do estado propôs a regulamentação desse
direito do trabalhador”, explicou o secretário
de Administração, Geraldo de Vitto Jr. Com
a implantação de uma nova política salarial,
todos os servidores estaduais terão a recom-
posição salarial em maio. Segundo o secre-
tário, trata-se de estabelecer para todas as ca-
tegorias um mesmo tratamento.
Os projetos do governo estadual encami-
nhados para votação na Assembléia Le-
gislativa foram discutidos em audiências
públicas realizadas a pedido dos deputados
estaduais. “Somente depois de negociação
com os representantes dos servidores é que
os projetos foram enviados para votação”,
explicou De Vitto.
Para o vice-presidente da Federação dos
Servidores Públicos, Adão Barbosa, há 36
anos no funcionalismo público, a inovação
está na participação democrática, com a
instalação de grupos de trabalho que deram
oportunidade para discussão, entre os servi-
dores. “E também a postura dos secretários,
de participar das audiências e responder aos
questionamentos dos sindicalistas”, afirmou
ele.
A participação de um representante dos
sindicatos no pleno do Conselho de Gestão
de Pessoas foi garantida na negociação com o
governo. A finalidade do COGEP será a de
formular políticas, diretrizes e normas relati-
vas aos recursos humanos do Poder Execu-
tivo, apresentando propostas que assegurem
a capacitação dos servidores, os benefícios
sociais e o aperfeiçoamento de normas jurí-
dicas relativas à área de Gestão de Pessoas do
Estado, entre outras competências.
“Consideramos as alterações nos proje-
tos como propostas positivas, feitas de servi-
dor para servidor”, afirmou o presidente do
Fórum Sindical, José Carlos Callegari.
Política salarial
Mato Grosso democratiza gestão e dá tratamento igualitário a servidores
C
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO26
27
MINAS GERAIS
hoque de gestão. Esse é o nome de projeto
estruturador do Governo de Minas Gerais que
tem como objetivo reformular a Adminis-tração
Pública do estado e, em especial, renovar sua
política de recursos humanos. Com a implantação desse
projeto, o estado de Minas tornou-se pioneiro, durante
os anos de 2003 e 2004, na modernização do arcabouço
institucional e do modelo de gestão de pessoal, garantin-
do assim a melhoria da qualidade na prestação dos
serviços públicos.
Como alicerces das reformulações, destacam-se a
implantação do sistema de avaliação de desempenho
individual dos servidores estaduais e a instituição de
vantagens pecuniárias a partir da medição do desem-
penho e eficiência dos servidores públicos e dos órgãos
e esferas estaduais (tais como o Adicional de Desem-
penho e o Prêmio por Produtividade), bem como a
reestruturação das carreiras estatais e a definição de
uma política de capacitação dos servidores voltada para
a solução dos reais problemas que afetam a Adminis-
tração Pública mineira.
Avaliação do desempenho
do servidor
Iniciado em 2003, o processo de revisão da política
de recursos humanos do Governo de Minas Gerais
tem como meta inserir a avaliação de desempenho do
servidor, tecnologia gerencial que privilegia a adoção
de controles sobre resultados em detrimento dos con-
troles “burocráticos” sobre processos. O resultado
aferido na avaliação de desempenho poderá ser utiliza-
do para a concessão de benefícios pecuniários e para o
desenvolvimento, por meio de promoção e progressão,
dos novos planos de carreira dos servidores públicos
estaduais.
A avaliação de desempenho do servidor está estru-
turada com metodologias diferenciadas para o servidor
em período de estágio probatório (Avaliação Especial
de Desempenho – AED) e para o servidor estável
(Avaliação de Desempenho Individual – ADI). Ambas
são apropriadas à natureza do cargo ocupado, se técni-
co ou de direção ou assessoramento.
Governo mineiro implementa
“choque de gestão”
Estado é destaque, no país, em métodos de modernização do arcabouço
institucional e de novas práticas para gestão da Administração Pública
CArcabouço do projeto
do governo mineiro
Avaliação de desempenho do servidor
Adicional de desempenho (ADE)
Prêmio por produtividade
Planos de carreiras
Política de capacitação
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO28
Nesse sentido, para implementação e avaliação do
processo de desempenho do servidor foi elaborado
arcabouço legal por meio de leis, decretos e resoluções, o
que permitiu a regulamentação da ADI e da AED.
Capacitação
Em 2004, foram realizados cursos de capacitação
em parceria com a Fundação João Pinheiro, entre os
quais o de Formação de Agentes Multiplicadores da
Avaliação de Desempenho Individual. Direcionado
para servidores com perfil de agentes multiplicadores
das unidades setoriais de recursos humanos ou de ou-
tras unidades administrativas dos órgãos e entidades da
Administração Pública Direta, Autárquica e Funda-
cional do Poder Executivo Estadual, o curso capacitou
mais de mil servidores.
Outro que chamou a atenção no estado foi o curso
direcionado para as chefias imediatas, voltado para
2.355 servidores. Já no tocante à capacitação a distância,
foi produzido um vídeo para capacitação de chefias
imediatas, com a distribuição de mais de cem fitas para
todos os órgãos e entidades.
A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
(SEPLAG), em parceria com a PRODEMGE, está
desenvolvendo ainda o chamado Sistema de Avaliação
de Desempenho (SISAD), que tem a proposta de
informatizar o processo de avaliação de desempenho do
servidor. O SISAD fornecerá dados para outros subsis-
temas de recursos humanos e, principalmente, facili-
tará o acesso às informações sobre a avaliação de
desempenho dos servidores estaduais.
Para dar continuidade à implementação do proces-
so em 2005, a Secretaria de Planejamento, por meio da
Assessoria de Políticas e de Desenvolvimento de
Recursos Humanos, prestará apoio técnico a todos os
órgãos e entidades, realizando visitas in loco, semi-
nários, cursos de capacitação para a implantação do
SISAD e produção de videocurso para os servidores
que integrarão as comissões de avaliação – atores fun-
damentais do processo de avaliação do desempenho.
Também serão produzidos vídeos informativos dire-
cionados a todos os servidores sobre a Avaliação de
Desempenho Individual e a Avaliação Especial de
Desempenho.
Uma das novidades introduzidas
pelo projeto Choque de Gestão é o
Adicional de Desempenho (ADE),
que substituiu as vantagens por tem-
po de serviço, até então concedidas
aos servidores em função do tempo
trabalhado no serviço público.
O cálculo do ADE será efetuado
com base em três elementos: o
desempenho do órgão ou entidade
em que o servidor se encontra em
exercício, o desempenho do próprio
servidor e sua formação profissional
e aperfeiçoamento.
O sistema funciona da seguinte
forma: para o servidor que ingres-
sou na esfera pública estadual a par-
tir de julho de 2003, o ADE é obri-
gatório. Já para aquele cujo ingresso
ocorreu anteriormente, é facultado,
a qualquer momento, fazer a opção
pela percepção do ADE.
Prêmio por produtividade
Outro alicerce das modificações
efetuadas no estado de Minas Gerais
é o Prêmio por Produtividade”,
espécie de bônus a ser pago em
função do desempenho institucio-
nal e do servidor, previsto nas Cons-
tituições da República e do estado
(artigos 39 e 31, respectivamente).
Em Minas Gerais, o Prêmio por
Produtividade foi tratado, ainda,
pela Lei nº 14.694, de 30 de julho de
2003, e tornou-se um efetivo
instrumento de modernização da
Administração Pública, centrado no
princípio de premiação dos servi-
dores cujo desempenho próprio e o
do órgão em que exerçam suas
atribuições atinjam níveis satisfa-
tórios e preestabelecidos em acordo
de resultados.
O pagamento do prêmio decor-
re da efetiva economia com despesas
correntes ou da ampliação real da
arrecadação de receitas nos órgãos e
entidades da Administração.
Outra espécie de prêmio por
produtividade é o regulamentado
para a Secretaria Estadual da Saúde,
para as atividades de autoridade sa-
nitária, que possui os mesmos pres-
supostos supracitados de avaliação
de desempenho individual e institu-
cional satisfatórios, mas difere na
fonte de recursos. Nesse caso, os
recursos vêm do Governo Federal,
por meio do Sistema Único de
Saúde (SUS).
Atualmente, os servidores da Se-
cretaria Estadual de Fazenda e do
Instituto Estadual de Florestas (IEF)
percebem o prêmio por produtivi-
dade. A regulamentação para a per-
cepção do prêmio aos servidores da
Secretaria de Estado de Planejamen-
to e Gestão (SEPLAG) já está con-
cluída. Está sendo analisada a possi-
bilidade de pagamento de prêmio aos
servidores da Fundação Ezequiel
Dias (FUNED), da Advocacia-Geral
do Estado (AGE) e do Instituto de
Pesos e Medidas (IPEM).
Adicional de desempenho
substitui antigas vantagens
29
Formação
As novas carreiras foram estruturadas em diversos níveis de escolaridade, como mecanismo de incentivo à capaci-
tação do servidor e melhoria de sua formação pessoal ao longo da vida funcional.
Extinção de divisões em classes e cargos
Extinguiu-se a divisão das carreiras em classes de cargos, o que permite o desenvolvimento do servidor até o últi-
mo nível da carreira, desde que sejam atendidos requisitos diversos.
Progressão e promoção
A progressão e promoção por escolaridade adicional permite a redução ou supressão do interstício temporal e do
número de avaliações de desempenho individual necessários ao desenvolvimento na carreira. Mas contanto que o
servidor apresente escolaridade complementar ou superior àquela exigida para o nível em que estiver posicionado.
Irredutibilidade de remuneração
Esta cláusula assegura, ao servidor inativo, o enquadramento na estrutura das novas carreiras. Ele poderá, entre-
tanto, fazer a opção de permanecer na antiga carreira.
O que prega o plano de carreiras de MG
Planos de carreiras
No dia 15 de janeiro de 2005 a Assembléia
Legislativa de Minas Gerais comemorou a aprovação
dos últimos projetos de lei que formaram, no total, 16
leis instituidoras dos novos planos de carreira do
Executivo estadual.
Para que a elaboração dos referidos planos pudesse
se dar com maior facilidade – objetivando delimitar
com clareza os subsistemas de atuação do poder públi-
co perante os administrados –, foram definidos 14 gru-
pos de atividades, reunindo-se em cada qual as carreiras
dos órgãos e entidades cujas finalidades e atribuições
encontram maior proximidade e afinidade.
Com os novos planos, 893 classes de cargos foram
transformadas em 132 carreiras que abrangem o total
de 309.551 cargos de provimento efetivo. Nessa esteira,
foram extintos 79.865 cargos de provimento efetivo, na
maior parte de nível fundamental de escolaridade. Por
outro lado, foram criados 43.649 cargos, em sua maior
parte de nível superior de escolaridade.
Segundo a Secretaria Estadual de Planejamento e
Gestão, a criação de cargos de nível superior de escola-
ridade reflete a preocupação do Governo de Minas
Gerais com a profissionalização do serviço público,
centrando seus esforços nas atividades fundamentais do
estado, geradoras de maiores benefícios à população.
Como saldo final das referidas reestruturações, houve
uma redução de 36.216 cargos de provimento efetivo,
com economia potencial de R$ 27.6 milhões, o que
auxiliou o equilíbrio financeiro do estado.
Mas as vantagens decorrentes dos novos planos de
carreiras não se resumiram apenas aos aspectos econô-
mico-financeiros. Também a reestruturação das car-
reiras estatais representou progressos na qualidade da
prestação dos serviços públicos e proporcionou signi-
ficativas vantagens aos servidores delas integrantes, esti-
mulando-os no desenvolvimento de suas atribuições.
A política de capacitação do Governo de Minas
ganha, a cada dia, mais relevância na consolidação do
modelo estratégico de gestão de recursos humanos que
vem sendo instituído. A relação da política de capacitação
com a avaliação de desempenho e o desenvolvimento do
servidor na carreira é fator fundamental para a consistên-
cia e o sucesso da gestão de recursos humanos nas orga-
nizações.
Este ano, o governo mineiro definirá, por meio de
decreto, a sua política de capacitação, estabelecendo as
diretrizes para a elaboração e a implementação de progra-
mas que vão possibilitar a qualificação permanente do
servidor, permitindo o desenvolvimento e o aperfeiçoa-
mento de suas competências e habilidades.
Os programas de capacitação deverão abranger ações
como seminários, congressos, treinamentos, cursos su-
pletivos de primeiro e segundo graus, cursos de extensão,
cursos de aperfeiçoamento e cursos de pós-graduação
(stricto sensu e lato sensu).
Tais ações de capacitação poderão ser realizadas de
forma direta, com a participação do servidor em cursos
presenciais, e de forma indireta, por meio de cursos a dis-
tância, modulares (com ou sem monitoração).
De acordo com a secretaria, o governo estadual con-
templa a política de capacitação como ação fundamental
dos programas governamentais que apresentam como
foco a eficiência na prestação dos serviços públicos. So-
bretudo tendo em vista o seu caráter determinante para o
desempenho das atividades realizadas, buscando padrões
compatíveis com as exigências de um Estado inovador.
Capacitação ajuda a consolidar modelo
32
No mundo contemporâneo, as mudanças no
campo do conhecimento e das tecnologias são rápidas
e profundas, tornando imperativo o contínuo apri-
moramento, seja para o profissional do setor público
ou privado. Está longe o tempo em que a maior pre-
ocupação de um trabalhador era simplesmente con-
seguir um emprego. Hoje, além de entrar para o mer-
cado de trabalho, o profissional deve saber como per-
manecer lá. E, nesse ponto, não restam dúvidas: a re-
novação dos conhecimentos é fundamental.
Até bem pouco tempo, essa era uma condição pri-
mordial para os trabalhadores do setor privado, mas
agora o funcionalismo público também passa a fazer
parte dessa nova realidade. Muitos fatores levaram a
esse cenário, sendo o principal deles o impacto causa-
do pelo advento da tecnologia da informação, que
transformou a relação do governo com a sociedade e
também os mecanismos de funcionamento do próprio
governo. As principais mudanças são constatadas na
função e na forma como o governo desempenha seus
papéis.
Reconhecido internacionalmente como um dos
mais competentes no campo do Governo Eletrônico, o
Governo de São Paulo tem a consciência de que só será
possível progredir nessa área se os servidores públicos
souberem como operá-la. Cada vez mais, os cidadãos
de São Paulo se relacionam com o governo por meio
da Internet, e, para oferecer uma gestão competente, é
preciso capacitar os recursos humanos disponíveis.
Por conta do Governo Eletrônico, muitas ativi-
dades perderam sentido, criando contingentes de fun-
cionários, que fazem parte da máquina, em funções
que estão deixando de ser desempenhadas. Os servi-
dores excedentes passam a ser importantes em outras
áreas, como por exemplo nos postos do Poupatempo,
bastando apenas um treinamento eficaz para trazer o
funcionário ao primeiro mundo da prestação de
serviço público.
Para atingir esse objetivo, o Governo de São Paulo
está implantando um amplo programa de formação e
aperfeiçoamento de seus servidores. Somente em
2004, cerca de 22.500 funcionários receberam cursos
de capacitação. Para 2005, a meta é ambiciosa: mais
que dobrar o número de funcionários que receberão
treinamento. Os cursos são realizados nas mais diver-
sas áreas. O mais abrangente destina-se a fornecer os
conceitos básicos da informática aos servidores de todo
o estado. A primeira turma, com mais de 3.800 alunos,
já está tendo aulas.
Para atender melhor o público em escolas, hospi-
tais e delegacias, foi desenvolvido um curso de melho-
ria na qualidade do atendimento. Somente nesse
modalidade, cerca de 17 mil funcionários foram
treinados em 2004, e a meta do programa é atingir 50
mil servidores. O curso objetiva conscientizar o profis-
sional de sua importância, pois ele é o primeiro conta-
A educação continuada
no setor público
ARNALDO MADEIRA
Deputado federal pelo PSDB, atualmente licenciado, e
secretário-chefe da Casa Civil do Governo do Estado de São Paulo
ARTIGO
33
to do cidadão com o poder público.
Para incentivar os servidores na
inovação das práticas administrati-
vas foi criado o Prêmio de Gestão
Mário Covas. Na primeira edição
do prêmio, em 2004, mais de 200
projetos de alta qualidade foram
inscritos. Também existe a preocu-
pação de renovar o quadro e atrair
jovens para o setor público. O ano
passado foram concedidas vagas de
estágio em administração pública
para estudantes da Fundação Getú-
lio Vargas. Para 2005, as vagas tam-
bém serão destinadas aos alunos do
novo curso de Gestão de Políticas
Públicas da USP Leste.
Um bom exemplo de como a
capacitação dos servidores traz
economias para o estado é o treina-
mento para pregoeiros. O pregão
presencial para a compra de mer-
cadorias e serviços, realizado por
todos os órgãos da Administração
Pública estadual, funciona como
leilão reverso, e, nesse caso, o papel
desempenhado pelo pregoeiro é
fundamental. Cerca de 4 mil servi-
dores do estado foram treinados,
nos últimos dois anos, em técnicas
de comunicação e negociação para
poderem conduzir um leilão. De-
pois de escolhido o vencedor da li-
citação, o pregoeiro continua a
negociação objetivando reduzir ain-
da mais o preço. E os resultados são
surpreendentes. Em todos os pro-
cessos já realizados, os pregoeiros
conseguiram uma redução adicio-
nal nos preços de 4,07%.
Ciente de seu novo papel, o
estado está capacitando gerentes e
funcionários que trabalham na cri-
ação de políticas de governo; até
agora, 20% do total desses profis-
sionais já recebeu treinamento. O
Programa de Desenvolvimento Ge-
rencial pretende elevar o padrão de
gestão do estado por meio da capac-
itação e desenvolvimento dos líde-
res que precisam enfrentar os desa-
fios da Administração Pública con-
temporânea e se atualizar sobre as
novas políticas de gestão, tecnolo-
gias e recursos humanos que estão
sendo adotadas. Em 2005, o progra-
ma atenderá um número maior de
servidores, sendo realizado nas
cidades de São Paulo, Campinas,
Sorocaba, São José dos Campos e
Santos.
O estado continua passando por
um processo intenso de transfor-
mação e ainda há muito a ser feito.
O empenho dos servidores e o
esforço dos dirigentes são funda-
mentais para construir uma nova
gestão pública e implantar no esta-
do, como um todo, o padrão
Poupatempo de atendimento, que
reúne qualidade e respeito pelo
cidadão.
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
PARANÁ
alorizar o funcionário público, pro-
piciar mais agilidade e transparência
na elaboração e na execução dos pro-
jetos e reduzir despesas. É nesses
objetivos principais que a Secretaria de Estado
da Administração e da Previdência (SEAP),
do Governo do Paraná, vem focando suas
ações nos últimos dois anos. O apoio, o
incentivo e o estímulo ao servidor são consid-
erados essenciais pela atual gestão da SEAP,
que considera o funcionário público o ator
principal no processo de resgate do papel do
Estado.
De acordo com a política adotada pela
secretaria, além de o servidor ser o respon-
sável por executar projetos de governo, é ele
também quem atende o cidadão, está em con-
tato com a população. Para desempenhar suas
funções, portanto, o trabalhador precisa estar
preparado e remunerado dignamente.
Nesse sentido, pensando na qualificação
do profissional e no bem-estar pessoal do
funcionário público, a SEAP criou, em 2004,
a Escola de Governo do Paraná. A instituição
integra todos os centros de treinamento já
existentes em secretarias, autarquias, departa-
mentos e estatais. Oferece cursos, seminários,
palestras e oficinas de trabalho de qualidade
técnica e ao alcance de um maior número
possível de servidores.
Os eventos tratam não só da formação
para as atividades de trabalho – já foram pro-
movidos cursos sobre Lei de Responsabili-
dade Fiscal, legislação previdenciária, gestão
da máquina pública, entre outros – como
também de valores pessoais, individuais.
Nessa linha, cursos sobre relacionamento
interpessoal e como atuar sob pressão foram
os mais procurados no ano passado.
Competências
Em seis meses (período entre janeiro e
dezembro de 2004), o Plano de Desenvol-
vimento de Competências da Escola de Go-
verno do Paraná promoveu 29 eventos.
Foram preenchidas, em todos eles, 936 vagas.
Este ano, os técnicos da escola – que contam
com parcerias de universidades e até da inicia-
tiva privada – estão instituindo um módulo
de gestão pública para acompanhar os requi-
sitos de ingresso e estágio probatório dos
novos técnicos que serão admitidos por con-
curso público, segundo salienta a titular da
SEAP, Maria Marta Renner Weber Lunardon.
Nesse sentido, a secretaria está fazendo
levantamento de áreas do Poder Executivo que
carecem com mais urgência de contratações
(finanças e planejamento, por exemplo) para a
abertura de processo seletivo.
Dedicação especial à
remuneração do servidor
Quando o assunto é a remuneração do
servidor público, o Governo do Paraná tam-
bém dedica atenção especial. Apesar das difi-
culdades decorrentes da Lei de Responsa-
bilidade Fiscal (LRF), que não permite ao
Poder Executivo gastar mais de 49% de suas
Secretaria da Administração
e da Previdência do PR objetiva
transparência e redução de custos
Programas em implantação vêem servidor como
ator principal no resgate do papel do Estado
V
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO34
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
receitas com a folha de pagamento, a
Secretaria da Administração paranaense vem
conseguindo promover incremento na renda
do funcionalismo.
Conforme dados da SEAP, se não foi pos-
sível, de 2003 em diante, conceder de uma só
vez um aumento linear nos vencimentos dos
190 mil servidores (ativos e inativos), pelo
menos quase todas as categorias do fun-
cionalismo público foram contempladas com
alguma ação do Governo do Paraná que fez
elevar sua remuneração.
Exemplos disso são: a Lei do Piso
Mínimo (que assegura que nenhum fun-
cionário ganhe menos de R$ 400), gratifi-
cações, abonos e progressão salarial por
tempo de serviço. Sem contar o Plano de
Carreiras do Magistério, que significou um
reajuste médio de 33% nos vencimentos dos
professores, entre outros benefícios.
No Paraná, uma mostra de que a atual
gestão concentrou forças para oferecer ao
funcionalismo remuneração mais justa é o
acréscimo nas despesas com pessoal, que pas-
sou de R$ 277,2 milhões mensais (2003) para
algo em torno de R$ 360 milhões por mês no
ano passado (excluem-se dessa conta os tra-
balhadores de estatais e outras instituições
que têm faturamento próprio, como COPEL,
SANEPAR e Porto de Paranaguá). Um
aumento, portanto, de 30%.
Apoio
Também se encontra nas mãos da
Secretaria da Administração e da Previdência,
além das políticas de recursos humanos, o
controle do patrimônio do estado, de grande
parte das licitações (excetuando-se as de
obras e medicamentos) e da frota pública.
São vinculados, ainda, o Arquivo Público
que desenvolve programas de gestão de doc-
umentos em diversos órgãos e o Departa-
mento de Seguridade Funcional, responsável
pelo acompanhamento das atividades da
Paraná Previdência, uma organização social
de interesse público (OSCIP).
Conforme destaca Maria Marta, a
Secretaria da Administração serve de “apoio
logístico” a todas as instituições que com-
põem a máquina pública. Não é à toa que a
Maria Marta Renner Weber Lunardon, Secretária da Secretaria de Estado da Administração e da Previdência (SEAP)
José Joel Cerizza
35
missão do corpo técnico da secretaria deve ser
cumprida com a maior eficiência, transparência e
menores custos possíveis.
Um bom exemplo é o que vem ocorrendo com
as licitações, a cargo do Departamento de Adminis-
tração de Materiais (DEAM) da secretaria. A utiliza-
ção de ferramentas como o pregão eletrônico vem
trazendo redução de até 41% do preço pago pelo
estado nas compras, em relação ao valor máximo das
licitações. O pregão eletrônico permite a participação
de empresas menores, o que aumenta o número de
concorrentes, acirra a disputa e, por tabela, barateia
os preços oferecidos pelos participantes.
Nos quesitos agilidade e eficiência, o destaque é
o programa RH Paraná, em fase de implantação.
Trata-se da utilização da ferramenta de informática
Meta 4 na criação de amplos bancos de dados sobre
os recursos humanos do estado. Mais do que
armazenar uma maior quantidade possível de infor-
mações sobre os servidores, o RH Paraná objetiva
permitir acesso rápido e fácil a tais informações
(assim como a todas as instituições do Poder
Executivo) e possibilitar a confecção de relatórios
estatísticos dos mais diversos tipos que possam ser
“cruzados”, com o intuito de modernizar a gestão de
pessoal.
“A implantação dessa ferramenta está acompa-
nhada da criação de uma câmara técnica, destinada ao
planejamento e ao acompanhamento das ações, das
despesas com pessoal, da evolução das receitas e dos
gastos”, observa Maria Marta.
Trabalho de gestão do
patrimônio começa
praticamente do zero
Fazer um diagnóstico detalhado da situação dos
bens móveis e imóveis do Poder Executivo estadual,
para se ter maior controle sobre o patrimônio públi-
co, e tomar medidas que façam com que o estado
gaste menos com aluguel de imóveis. É sobre esse
trabalho que a equipe da Coordenadoria de Patri-
mônio do Estado (CPE), vinculada à SEAP, vem se
debruçando nos últimos dois anos.
A gestão do patrimônio é um dos pilares para
tornar a máquina estatal mais ágil, transparente, efi-
ciente e menos onerosa. A tarefa, entretanto, não tem
sido fácil. Isso porque o órgão “parou no tempo”, em
decorrência da falta de investimentos em anos ante-
riores. Não há bancos de dados com informações
detalhadas sobre a situação dos bens, sobre o real
valor de cada um, a situação e a localização deles.
Grande parte dos documentos continua arquivada
apenas em fichários, e não em sistemas informatiza-
dos. A missão, então, é recuperar o tempo perdido,
trabalho que vem sendo realizado.
Paralelamente, a CPE vem dando atenção
especial aos contratos de aluguel firmados pelo
estado. Desde outubro de 2003, um decreto esta-
dual (1.993/2003) determina que o governo, ao
renovar e firmar contratos de locação, deixe para o
dono do imóvel a responsabilidade pelo pagamen-
to de impostos, taxas e seguro contra incêndio.
Outra medida adotada é a racionalização do uso
dos imóveis próprios para abrigar o maior número
possível de repartições e evitar que uma ou outra
precise ocupar um local alugado.
Paraná substitui carros alugados
por frota própria
Uma das ações mais importantes adotadas a
partir de 2003 pelo Departamento de Transporte
Oficial (DETO), da SEAP, é a substituição dos veícu-
los alugados por outros, próprios. O estado deixa de
gastar com aluguel, compra carros novos e, antes de
dois anos de uso (quando vence a garantia dada pelas
montadoras), os veículos anteriormente adquiridos
são leiloados. Com a receita obtida, mais o orçamen-
to para o setor, renova-se a frota.
Em 2003, o estado comprou 249 veículos zero
quilômetro; em 2004, adquiriu 1.129. A frota do
Poder Executivo é de 15,7 mil unidades; 93% dos
quais (ou 14,6 mil) são veículos próprios. Até o fim
de 2005, 100% da frota deverá ser própria.
Além do orçamento previsto anualmente para o
DETO, o departamento vem obtendo “receita extra”,
nos últimos dois anos, com leilões de veículos bas-
tante rodados. Em 2004, em dois leilões foram
arrecadados R$ 1,367 milhão, ou 57,3% acima dos
R$ 869,4 mil então estimados. Ao todo, foram ven-
didos 509 veículos. Em 2003, a arrecadação, em três
leilões, foi de R$ 1,3 milhão, com a comercialização
de 550 unidades.
Números
Despesas com pessoal em 2004 R$ 4,4 bilhões
Cargos pagos pelo Tesouro Geral do Estado
(Poder Executivo), secretarias e autarquias 158.450
Empresas dependentes do Tesouro 2.283
Servidores inativos e pensionistas 81.171
Terceirizados 20.927
Frota Poder Executivo 15,7 mil veículos
Bens imóveis 8 mil
Bens móveis 3 milhões
Imóveis alugados 400
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO36
37
PERNAMBUCO
Governo de Pernambuco inovou ao adotar
pela primeira vez um processo licitatório para
escolha do banco responsável para gerenciar a
sua conta única e pagar a folha de pagamento
dos servidores. Todo o processo foi acompanhado por
uma comissão especial formada por representantes da
Procuradoria Geral do Estado e de duas secretarias: a
da Fazenda e a de Administração e Reforma.
Com essa licitação, o governo obteve como resul-
tado redução significativa no custo das tarifas bancárias
e ainda vai passar a receber do banco vencedor, durante
a vigência do contrato, R$ 4 milhões mensais. Esses
recursos vão patrocinar projetos relacionados às áreas
social, de modernização administrativa e de sistemas
do governo.
O novo modelo de licitação tem chamado a
atenção de outros estados e municípios e já está sendo
considerado um marco na administração do gover-
nador Jarbas Vasconcelos, segundo enfatiza o
secretário de Administração de Pernambuco, Maurício
Romão. Prova do bom êxito é o fato de que várias
prefeituras e governos estaduais do país, interessados
nesse tipo de serviço, têm solicitado informações para
a utilização de procedimento semelhante.
Transparência
“Investimos numa nova sistemática de abordagem
da questão das finanças, dentro do contexto da moder-
na administração pública gerencial, estimulando a
concorrência e mostrando transparência na obtenção
dos resultados”, afirmou o secretário.
Maurício Romão afirmou que a disputa com a pre-
sença de grandes bancos só foi possível por conta da
transparência do processo, que contou com audiência
pública, consulta pública, data-room e acompanha-
mento do Banco Central e do Tribunal de Contas.
Além disso, uma comissão de licitação ampla e a
supervisão do Núcleo de Coordenação do Governo
ajudaram a criar um modelo ao qual as próximas
administrações pernambucanas dificilmente deixarão
de dar continuidade. “Criamos um padrão de referên-
cia para toda e qualquer licitação da mesma natureza a
ser realizada no Brasil daqui por diante”, destacou o
secretário.
Licitação foi transparente e segura,
segundo especialistas do mercado
A licitação para escolha do banco que vai gerenciar
a conta única do governo de Pernambuco foi aberta em
21 de setembro de 2004 e se estendeu até 14 de janeiro
de 2005. Tratou-se de uma concorrência, do tipo
“Técnica e Preço”, na qual os fatores conjugados de
técnica e preço são decisivos para o julgamento das
propostas.
Processada em três fases distintas, julgou-se a habili-
tação, propostas técnicas e propostas comerciais.
Participaram dessas fases os bancos Itaú, Bradesco e
Inovação
Pernambuco adota processo licitatório para banco que
vai gerenciar conta única e folha dos servidores
O
Bandepe (instituição vencedora do processo,
que foi homologado em 27 de janeiro passado).
Habilitação
Na fase de habilitação apurou-se, segun-
do as exigências da lei, a aptidão dos concor-
rentes para a contratação, verificando-se a
capacidade jurídica e técnica, a idoneidade
financeira e a regularidade fiscal. Na fase se-
guinte, a comissão analisou a capacidade téc-
nica operacional de cada instituição e a expe-
riência funcional dos profissionais que traba-
lham na realização da folha de pagamento e na
operação da conta única do estado.
Também foi analisada a capilaridade desses
bancos (a quantidade de agências de cada con-
corrente em operação, no estado de Pernam-
buco). O Bandepe obteve nota técnica supe-
rior à dos concorrentes. Sua proposta comer-
cial também superou a dos demais: a institui-
ção ofertou ao governo R$ 240 milhões pelo
período de vigência do contrato, enquanto o
Bradesco propôs R$ 210 milhões e o banco
Itaú, R$ 192 milhões.
Na avaliação de especialistas, o formato uti-
lizado pelo Governo de Pernambuco vem ga-
nhando notoriedade perante os demais estados
porque discorreu de forma transparente e
segura, compreendendo desde uma consulta ao
mercado – que pode opinar livremente – até a
criação de e-mail específico para servir como
meio de comunicação entre a comissão de lici-
tação e os diversos bancos interessados. Dessa
forma, garantiu-se a disponibilização das infor-
mações para todos os interessados ao mesmo
tempo, que tomaram conhecimento de todo e
qualquer questionamento feito pelas institui-
ções bancárias participantes.
Metas de qualidade
para órgãos públicos
Outra novidade do Governo de Pernam-
buco é o estabelecimento de sistema de
metas de qualidade para os órgãos públicos
federais, conseqüência da contratualização
da gestão pública na administração indireta
do estado – uma experiência que vem
obtendo sucesso.
Para se ter uma idéia, das 27 instituições
estaduais, entre autarquias, fundações, empre-
sas e sociedades de economia mista, 13 assi-
naram contratos de gestão em julho do ano
passado, enquanto sete já estão com seus planos
estratégicos concluídos, em processo de
preparação dos instrumentos contratuais. As
outras sete estão com seus planejamentos em
fase de andamento.
De acordo com dados da Secretaria de
Administração e Reforma do Estado, os con-
tratos de gestão foram regulamentados pela
Lei Complementar nº 49/2003, tornando
Pernambuco pioneiro entre os estados brasi-
leiros ao adotar a contratualização de forma
obrigatória.
Além disso, o acompanhamento do de-
sempenho dessas instituições é feito a cada
quatro meses, por meio dos chamados “Ci-
clos de Monitoramento e Avaliação de
Resultados”, nos quais todas as entidades da
administração pública apresentam seus avan-
ços e dificuldades para atingir as metas pac-
tuadas. Nessas reuniões que são realizadas
com a presença de representantes das secre-
tarias de Administração e Reforma do Estado,
Planejamento, Fazenda e Gabinete Civil,
além da comissão diretora da reforma os ór-
gãos trocam experiências entre si e buscam
soluções comuns para suas eventuais dificul-
dades.
O processo, contudo, parte do controle
exercido pela própria instituição, de modo a
possibilitar que a alta administração de cada
Acácio Carvalho
Gerente do Programa Pernambucano de
Modernização da Gestão Pública (Progestão)
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO38
39
órgão tenha uma espécie de “painel de
bordo” com os principais resultados pre-
vistos nos contratos de gestão, podendo
avaliar os avanços nas metas do plano
estratégico e estabelecer ações corretivas.
Esse acompanhamento também é feito
pelo Tribunal de Contas do Estado, e é
considerado fundamental, por meio do
controle social, diante da obrigatoriedade
das instituições de darem publicidade dos
seus contratos, metas e resultados à socie-
dade civil organizada, à imprensa e ao
cidadão-usuário dos serviços públicos.
79% das instituições são
contratualizadas,
34% já alcançaram suas
metas globais
Em setembro do ano passado o Go-
verno de Pernambuco realizou a primeira
Semana Experimental de Monitoramento e
Avaliação. O evento resultou num relatório
detalhado sobre a atuação de cada institui-
ção envolvida no primeiro quadrimestre do
processo de contratualização.
De acordo com o gerente de Moni-
toramento e Avaliação da Secretaria de
Administração e Reforma do Estado,
Maurício Cruz, observou-se que o grau de
implementação do processo de contratua-
lização na administração pública de Per-
nambuco já atinge 79%, enquanto 34% das
instituições contratualizadas já alcançaram
suas metas gerais. O índice de cumpri-
mento das metas específicas de cada órgão
já contabiliza 21% do previsto para o
período de 12 meses.
Projeto de lei
Este ano, o governo envia à Assembléia
Legislativa projeto de Lei que prevê con-
seqüências – positivas ou não – para as
repartições públicas em função de seus
resultados. Segundo Acácio Carvalho, ge-
rente do Programa Pernambucano de
Modernização da Gestão Pública (Pro-
gestão), as instituições que atingirem pelo
menos 80% das metas contratadas terão
maior flexibilidade administrativa. Tais
entidades poderão, por exemplo, mexer na
estrutura interna, autorizar viagens, ou até
remanejar seus orçamentos.
Conforme o texto, os servidores públi-
cos do órgão que cumprir as metas terão
uma remuneração variada ou gratificação,
a ser calculada segundo o desempenho da
instituição, do funcionário e do setor onde
ele trabalha, conforme explicou Carvalho.
Os valores do benefício estarão dispos-
tos no projeto de lei, mas essas regras só pas-
sarão a valer a partir de 2006. A contratuali-
zação complementa o ciclo da gestão públi-
ca, composto de formulação, implemen-
tação e monitoramento e avaliação. Para
Acácio Carvalho, países que implantaram
sistemas avançados de gestão pública, como
Canadá, Estados Unidos e Chile, utilizam
os contratos de gestão como forma de medir
o progresso de suas instituições, aferir resul-
tados, estimular a democracia, a participação
popular e a transparência na gestão. Pernam-
buco comprou este desafio: uma gestão
pública moderna, profissional, baseada no
trinômio eficiência-eficácia-efetividade.
De acordo com o secretário de Adminis-
tração e Reforma do Estado, Maurício Ro-
mão, por meio dos planejamentos estratégi-
cos e dos contratos de gestão, a administração
pública passa a ter definidas as suas metas e
objetivos, sempre com o foco voltado para a
obtenção de resultados concretos, aferidos
mediante indicadores de desempenho em
prol do cidadão.
Maurício Cruz
Gerente de
Monitoramento
e Avaliação da
Secretaria de
Administração e
Reforma do Estado
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO
Governo do Rio Grande do Sul elaborou,
recentemente, um novo pacote para redu-
ção de gastos nos setores imobiliários, de
telecomunicações e de veículos. Decreto
publicado no Diário Oficial criou um grupo de traba-
lho para estudar formas de racionalização nos gastos
do Executivo. Segundo o secretário estadual da
Administração e dos Recursos Humanos, Jorge
Gobbi, a despesa do estado com imóveis é de R$ 30
milhões; R$ 50 milhões são gastos na telefonia e na
transmissão de dados. Na manutenção da frota
de veículos foram gastos R$ 30 milhões nos
últimos dois anos.
A primeira ação do grupo de trabalho ocor-
rerá em Porto Alegre, onde serão estudados
mecanismos para a utilização mais racional dos
prédios do estado; segundo Gobbi, o governo
estadual possui hoje 10 mil imóveis. Os órgãos
que deverão ter seus espaços reaproveitados são o
Departamento Autônomo de Estradas e Roda-
gem (DAER), o Centro Administrativo Fernan-
do Ferrari (CAFF), o Instituto de Previdência do
Estado (IPE), o Tudo Fácil (central de serviços
do governo do estado) e a Secretaria do Meio
Ambiente.
Conforme Jorge Gobbi, os espaços desocu-
pados nesses prédios vão abrigar órgãos, setores
ou departamentos que hoje pagam aluguel. O
secretário enfatiza ainda que foi aprovado, no
ano passado, na Assembléia Legislativa, e já san-
cionado pelo governador Germano Rigotto, o
Fundo Estadual de Gestão Patrimonial. Os recursos
deste fundo virão de receitas patrimoniais, alienação de
mais de 300 imóveis estaduais e da cobrança de aluguel
em prédios do estado ocupados pelo Banrisul.
“O objetivo é usar o fundo para instalação de 42
casas do governo, que irão reunir repartições públi-
cas em um mesmo local, em cidades do interior, e
podem gerar economia de R$ 5 milhões por ano em
aluguel”, explica Gobbi.
Veículos e telecomunicações
Em relação às telecomunicações, o governo
examinará os custos dos contratos atuais. Nesse sen-
tido, tentará negociar o melhor preço no mercado das
operadoras de telefonia. O estado paga uma conta de
R$ 25 milhões por ano em telefones. “Nesta área, a
economia será de 10% a 13%”, prevê.
Quanto aos veículos do governo, entre carros,
camionetes, caminhões e motos, a preocupação reside
na necessidade de redução de gastos com manutenção.
Atualmente, o estado gasta cerca de R$ 15 milhões por
ano na conservação desses veículos, muitas vezes
sucateados. Nesse segmento, é possível um corte de
50%”, salienta o secretário, lembrando que após dez
anos é necessária a renovação da frota de veículos.
RIO GRANDE DO SUL
Executivo gaúcho lança pacote
para redução de gastos
Mudança atinge setores imobiliários, de telecomunicações e de veículos
O
Outras reduções de custo
feitas pelo Governo do RS
Energia elétrica
- Telefonia Celular - Economia: R$ 23.080,89
- Manutenção de Elevadores - Economia: R$ 90 mil
- Cargos Comissionados - Economia: R$ 370 mil
Pregão eletrônico - Implantado em outubro/2003
A economia gerada desde a implantação foi de cerca de
R$ 19 milhões por meio da Central de Licitações do Estado
Gestão de compras/ Contratação serviços
- Serviços de Reprografia - Economia: R$ 3,104 milhões
- Alimentação do sistema Prisional - Economia: R$ 2,877 milhões
Compensação previdenciária
O estado já conseguiu buscar, junto à União, cerca de R$ 75 milhões
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO40
41
esde fevereiro, o governo do Estado adotou
a convergência de serviços de telecomuni-
cações, tendência seguida por grandes cor-
porações. Com isso, pretende reduzir em
29% o valor mensal pago pelas tarifas de serviços
telefônicos, que representam um gasto de aproxima-
damente R$ 1,2 milhão para o estado.
A redução é conseqüência da modernização do
sistema de telefonia utilizado pelo governo esta-
dual com a integração dos serviços em uma única
central telefônica digital. Dessa forma, as ligações
entre telefones fixos e móveis, pertencentes às
repartições públicas do Poder Executivo, serão rea-
lizadas por meio de ramais com quatro dígitos o
que significa que não receberão cobranças adicio-
nais em suas tarifas.
Conforme informações da Secretaria Estadual da
Administração e dos Recursos Humanos, estudo
técnico sobre as tarifas telefônicas, elaborado no
primeiro semestre de 2004, constatou, por meio de
amostragem com alguns órgãos do estado, que um
terço das ligações originadas de telefones do governo
eram destinadas a telefones fixos e móveis do
próprio governo.
O estudo levou os técnicos envolvidos no traba-
lho à decisão de implantar a convergência dos dois
sistemas (móvel e fixo), além de se licitar os serviços
no âmbito do Poder Executivo do Rio Grande do
Norte. A estratégia de contratar, de uma só vez,
grande volume de serviços foi utilizada para garantir
preços mais baixos. Venceu a licitação, após
cumprimento de todos os trâmites legais, o
Consórcio Potiguar, formado pelas empresas
Telemar e Oi.
Entenda a mudança do sistema
de telefonia do governo do RN
Novos ramais - na nova configuração, o gover-
no do RN contará com aproximadamente 5.500
ramais fixos e mais 850 móveis, que poderão efetivar
ligações entre si, sem custos.
Ligações sem custos - ligações entre ramais
fixos, móveis, de móveis para fixos e de fixos para
móveis não serão cobradas, assim como os serviços
de instalações internas destes ramais.
Instalações e interurbanos - as instalações
mensais e as ligações interurbanas passarão a ter um
custo menor do que o cobrado no mercado.
Economia - ao todo, o governo estadual do RN
vai economizar 29% nas tarifas de telefonia.
Telefonia
RN acompanha tendências do mercado e reduz gasto com tarifas em 29%
D
RIO GRANDE DO NORTE
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO42
SERGIPE
Governo de Sergipe está
criando novas formas de
gestão para a Administração
Pública, com a finalidade
de melhorar seu desempenho e dar
uma resposta efetiva para a cres-
cente demanda do cidadão sergi-
pano. Dentro desse processo de
mudança, a Secretaria Estadual de
Administração foi reestruturada,
com a fusão do Departamento
Central de Recursos Humanos e
do Departamento Central de Pes-
soal. Os dois setores resultaram na
Superintendência Geral de Recur-
sos Humanos, que tem em sua
estrutura orgânica duas diretorias
gerais (de pessoal e de perícia mé-
dica oficial) e a Escola de Admi-
nistração Pública e Gestão Gover-
namental.
De acordo com o secretário de
Administração de Sergipe, deputa-
do Mendonça Prado, o estado vem
se destacando na busca de uma
prestação de serviços mais ágil e
eficiente, motivo pelo qual pres-
cinde de mudanças nos valores, ati-
tudes e comportamentos do con-
tingente humano que o opera-
cionaliza.
A nova superintendência do
governo estadual sergipano tem
como diretora a técnica Marlene
Alves Calumby, com vasto conhe-
cimento na área de educação e
gestão de pessoas, que se empenha
na implementação da Escola de
Administração Pública e Gestão
Governamental. Atualmente, sua
equipe realiza visitas a outras esco-
las, tanto em Sergipe como nos
demais estados brasileiros – a
exemplo da Escola do Tribunal de
Contas e do Ministério Público –
com o objetivo de elaborar um pla-
no estratégico para a entidade de
ensino que está sendo criada.
A superintendente explicou
que a maior preocupação do grupo
é formular um plano que crie
condições para a valorização do
servidor, propiciando seu desen-
volvimento profissional, com habi-
lidades para identificar e solucionar
problemas, bem como incorporar e
propor soluções.
Conforme informações da se-
cretaria, o servidor público é pri-
mordial para a gestão do gover-
nador João Alves. Por isso, segun-
do a técnica Marlene Calumby, a
superintendência tem a incumbên-
cia de proporcionar o que há de
melhor, assegurando a implemen-
tação de programas de aperfeiçoa-
mento técnico, evolução do com-
portamento e satisfação desse fun-
cionário como indivíduo e como
profissional.
Governo de Sergipe
reestrutura a Administração Pública
Fusão de departamentos resulta em criação, no estado,
da Superintendência Geral de Recursos Humanos
O
43
TOCANTINS
processo de modernização vivenciado atual-
mente pela Administração Pública do Estado
do Tocantins, que tem na política de valoriza-
ção do funcionalismo público um dos seus
pilares de sustentação, e que obteve como frutos, em
primeira instância, a concessão de reajuste salarial e a
implantação do Plano de Saúde para o funcionalismo
público, vem culminar agora, no início do exercício de
2005, na implementação, através da Secretaria da
Administração, do Plano de Cargos, Carreiras e Subsí-
dios dos servidores públicos estaduais e do Concurso
Público para o provimento de cargos do Quadro Geral
do Poder Executivo.
O PCCS, cuja elaboração ocorreu sob a égide do
equilíbrio orçamentário-financeiro do Estado e da Lei
de Responsabilidade Fiscal, tendo o seu aparato legisla-
tivo definido através da Lei nº 1.534, de 29 de dezembro
de 2004, tem como objetivos e características básicas:
• Reestruturação dos cargos do Poder Executivo,
redefinindo as suas atribuições, tornando mais claro o
papel a ser desempenhado pelos servidores, de forma a
torná-los mais eficientes e compatíveis com a evolução
da gestão pública;
• Criação da carreira para o servidor que, através
do seu desempenho e do contínuo aprimoramento
profissional, terá chances de progredir e melhorar sua
remuneração, ou seja, a proposta do PCCS é combinar
o desempenho com a qualificação do servidor, possi-
bilitando-lhe buscar o crescimento na carreira;
• Indicadores de mérito como estudo, dedicação,
eficiência e tempo de serviço como fatores de valoriza-
ção do servidor ao longo da carreira;
• O desenvolvimento do servidor na carreira por
meio dos mecanismos de Progressão Vertical e
Progressão Horizontal:
• A Progressão Horizontal contempla os servi-
dores que alcançarem um bom resultado no processo
de avaliação de desempenho e que participarem de
cursos ou ações de qualificação de pequena duração;
• A Progressão Vertical é destinada àqueles que
buscarem qualificar sua atuação em cursos mais exten-
sos. Neste caso, o salto remuneratório poderá ser
maior.
Ou seja, através dos processos de progressão, que
ocorrerão todos os anos, o funcionalismo público
estará saindo de uma condição rígida, sem perspectivas
de futuro, para uma realidade mais flexível de cresci-
mento profissional e salarial para os servidores que
mais se destacarem.
• Avaliação de Desempenho anual dos servidores,
calcado em critérios claros e objetivos, processo esse
que estará vinculado ao Plano de Aperfeiçoamento
Profissional, onde os cursos e ações de qualificação
promovidos pela Secretaria da Administração serão
desenhados e elaborados de acordo com as necessi-
dades surgidas a partir da Avaliação de Desempenho -
individual e institucional;
Governo destaca a valorização dos servidores e implanta reajuste salarial e plano de saúde
O
Tocantins avança no
processo de modernização
da Administração Pública
GOVERNANÇA & DESENVOLVIMENTO44
A qualificação do servidor poderá se dar através de
ações e cursos oferecidos pela Secretaria da Adminis-
tração. Os cursos serão dirigidos às necessidades dos
servidores e do Estado, buscando uma sinergia entre a
vontade de crescer das pessoas que integram o gover-
no e a necessidade de aprimoramento do serviço
público, podendo, em alguns casos, ter caráter de pós-
graduação. Os cursos serão oferecidos diretamente
pelo Estado ou através de convênios com entidades
reconhecidas, o que não impede o servidor de buscar
outras alternativas, pois qualquer curso vinculado às
suas atribuições na administração pública poderá ser
validado pela Secretaria da Administração, para fins de
progressão funcional.
• Regras de transição, voltadas a valorizar os servi-
dores que há anos se dedicam à administração estadual,
estipulando critérios justos de reconhecimento, vincu-
lados ao tempo de serviço e qualificação anteriormente
obtida. Isto significa que os servidores mais antigos e
os qualificados terão progressões já na implantação do
Plano, não precisando aguardar os processos de avalia-
ção de desempenho.
Com a realização do Concurso Público, destinado
ao provimento de vagas de todos os órgãos do Quadro
Geral, nos níveis fundamental, médio e superior, o
Governo Estadual espera obter uma redução significa-
tiva no déficit operacional da máquina pública, cujo
contingente atual mostra-se quantitativa e qualitativa-
mente insuficiente para o atendimento das demandas
do Estado.
Pela importância e envergadura que trazem em si,
o PCCS e o Concurso Público detém uma função e
uma conotação altamente estratégicas no processo de
fortalecimento da capacidade laborativa do Estado, por
serem ações voltadas tanto para a valorização do fun-
cionalismo, quanto para a equalização, ajustamento e
equilíbrio da máquina pública, imprescindíveis à con-
secução de um modelo de gestão voltado para resulta-
dos, e conseqüentemente, para a excelência na pres-
tação dos serviços públicos.
O Estado do Tocantins tem avaliado sistematica-
mente seus servidores em estágio probatório. O
processo avaliatório é conduzido pela Secretaria da
Administração, que através de Comissões de Ava-
liação afere a forma como cada servidor desempenha
suas funções, ou seja, o quanto corresponde às expec-
tativas para o cargo que ocupa.
A avaliação tem auxiliado muito a administração
pública estadual na construção de um quadro fun-
cional mais comprometido e aprimorado. Visando
então melhorar a eficiência do sistema, a Secretaria da
Administração está procedendo à informatização do
processo, encontrando-se em fase final de implan-
tação o novo Sistema Eletrônico de Avaliação Especial
de Desempenho - SADEP.
O acesso ao SADEP será via Internet, disponibi-
lizado aos diversos Órgãos no âmbito do Poder
Executivo, com gerência centralizada na Secretaria da
Administração.
O sistema compreende vários módulos, tais
como: comissão de avaliação, formulário para colher
as informações de desempenho do servidor, remessa
de documentos, etc. O projeto contempla um sistema
flexível, tanto para os ajustes às normas e mudanças
na legislação, quanto à integração com outros módu-
los, como o de capacitação funcional, por exemplo.
Dentre as diversas vantagens advindas com a
informatização, destacam-se:
• Maior agilidade;
• Maior segurança;
• Melhora no gerenciamento, tendo em vista a
sua centralização;
• Melhora na manutenção;
• Economia de papéis;
• Eliminação do trâmite de disquetes entre os
órgãos e a Secretaria da Administração;
• Tolerância a determinadas falhas e inconsistên-
cias provocadas pelos trâmites manuais do antigo sis-
tema.
O processo gerido pelo sistema engloba a emissão
de documentos, controle de prazos, fluxos de traba-
lho e avaliação do servidor, dentre outras funcionali-
dades, como, por exemplo, a aplicação de aspectos
avaliatórios diferenciados de acordo com as particu-
laridades das diversas categorias funcionais de servi-
dores .
O SADEP está sendo desenvolvido com tecnolo-
gia J2EE, utilizando a ferramenta em desenvolvimen-
to eclipse, banco de dados PostgreSQL, servidor de
aplicação Jboss e sistema operacional Linux, todos
baseados em software livre, utilizado na Secretaria da
Administração como fator de qualidade e redução de
custos.
Secretaria da Administração aperfeiçoa
sistema de avaliação de desempenho
45
EXPEDIENTE
PRESIDÊNCIA
Presidente: Maria Cecília Landim
1º Vice-Presidente: Valter Oliveira Silva
2º Vice-Presidente: Carlos Alberto Sampaio Cantuaria
JUNTA FISCAL
Evelyn Levy - São Paulo
João Manoel Lima de Farias - Paraíba
Thais de Mello e Silva Mesquita dos Santos - Pará
Iracy Gomes Nunes - Secretaria-Executiva do CONSAD
SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO
Acre - Flora Valladares Coelho
Secretária do Estado do Servidor e Patrimônio Público
Alagoas - Valter Oliveira Silva
Secretário-Executivo de Administração, Recursos Humanos e Patrimônio
1º Vice-Presidente do CONSAD
Amapá - Carlos Alberto Sampaio Cantuária
Secretário de Estado de Administração
2º Vice-Presidente do CONSAD
Amazonas - Redomarck Nunes Castelo Branco
Secretário de Estado de Administração, Recursos Humanos e Previdência
Bahia - Marcelo Pereira Fernandes de Barros
Secretário de Administração do Estado da Bahia
Ceará - Carlos Mauro Benevides Filho
Secretário de Administração do Estado do Ceará
Distrito Federal - Maria Cecília Landim
Secretária de Estado de Gestão Administrativa
Presidente do CONSAD
Espírito Santo - Ricardo de Oliveira
Secretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos
Goiás - Jeovalter Correia Santos
Presidente da Agência Goiana de Administração e Negócios Públicos
Maranhão - Simão Cirineu Dias
Secretário de Estado de Planejamento, Orçamento e Gestão
Mato Grosso - Geraldo Aparecido de Vitto Junior
Secretário de Administração do Estado de Mato Grosso
Mato Grosso do Sul - Ronaldo de Souza Franco
Secretário de Estado de Gestão Pública
Minas Gerais - Antonio Augusto Junho Anastásia
Secretário de Estado de Planejamento e Gestão
Pará - Frederico Aníbal da Costa Monteiro
Secretário-Executivo de Estado de Administração
Paraíba - Gustavo Mauricio Filgueira Nogueira
Secretário de Estado de Administração
Paraná - Maria Marta Renner Weber Lunardon
Secretária de Estado de Administração e da Previdência
Pernambuco - Maurício Eliseu Costa Romão
Secretário de Administração e Reforma do Estado
Piauí - Maria Regina Souza
Secretária de Estado de Administração
Rio de Janeiro - Luiz Rogério Ognibeni Vargas
Secretário de Administração e Reestruturação
Rio Grande do Norte - Paulo Cezar Medeiros de Oliveira Filho
Secretário de Administração e Recursos Humanos
Rio Grande do Sul - Jorge Celso Gobbi
Secretário de Administração e dos Recursos Humanos
Roraima - Luciano Fernandes Moreira
Secretário de Estado de Administração
Rondônia - Edmundo Lopes de Souza
Secretário de Estado de Planejamento, Coordenação Geral e Administração
Santa Catarina - Marcos Luiz Vieira
Secretário de Estado de Administração
São Paulo - Evelyn Levy
Assessora Especial para Assuntos de Gestão e Recursos Humanos do Governo
de São Paulo
Sergipe - José de Araújo Mendonça Sobrinho
Secretário de Estado de Administração
Tocantins - Eugênio Pacceli de Freitas Coelho
Secretário de Estado de Administração
Diretor
Frederico Lustosa da Costa
Editor-Chefe
André Duda
Editora
Luciana Lima
Projeto Gráfico
Jorge Humberto Ribeiro Jr.
61. 447.6976
Revisão de texto
Joelita Araújo
Revista Governança e Desenvolvimento
Órgão do Conselho Nacional de Secretários de Administração - CONSAD
Endereço: Setor de Garagens Oficial Norte, Qd. 01, AE 01, Escola de Gestão
Site: www.consad.org.br
E-mail: [email protected]
Ilustração
Marcelo de Jesus
Fotografia
Divulgação
Assecom das Secretarias de Admin.
dos Estados
Impressão
Gráfica Coronário
Tiragem
1.500 exemplares
REVISTA
GOVERNANÇA &
DESENVOLVIMENTO
O fortalecimento das unidades
federativas como norteadoras
do desenvolvimento regional
Entrevista
Nelson Machado
Secretário-Executivo do
Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão
IV Reunião
Estratégica do PNAGE
Aprovação do novo
arranjo financeiro
do programa
Artigos
Marcos Vieira
Secretário de Administração de Santa Catarina
Arnaldo Madeira
Secretário Chefe da Casa Civil do Estado de São Paulo
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