SEMINÁRIOGuilherme Simões CredidioRafael Antonangelo Molina
EAP5002 - Administração Estratégica
Prof. Dr. Marcelo Caldeira Pedroso
Apresentações
Fundador Amancio Ortega
Sede em La Coruña
Apresentações
“5 dedos na fábrica e 5 nos clientes” – Amancio Ortega
Fábrica Cliente
Empresa marcada pela alta responsividade ao mercado:
Projeto Produção Distribuição Disponibilidade em Lojas = 15 dias
Terceiriza somente o simples
Ciclo de Comunicação
Ritmo da Cadeia
Ativos para Flexibilidade
da Cadeia
Ciclo de Comunicação
Gerente de Loja
Especialista de Mercado Feminino
Especialista de Mercado Masculino
Especialista de Mercado Infantil
DesignersGestores de
produção
Gestores de Compras
Protótipo
OK?
Fábrica de cortes
Costura
Distribuição
Identificação
Pedidos 2x na semana
Entrega em araras, cabides e etiquetadas
24hs 48hs 72hsImagens do Relatório Anual Inditex 2013
Ritmo pela Cadeia
10% de estoque – menos que o padrão de mercado
Clientes na loja por novidades, não por promoções
Sistema de distribuição e disponibilização em lojas mantém o ritmo
Controle de peças por toda a cadeiaProdução Puxada pela demanda
Imagem do Relatório Anual Inditex 2013
Ativos por Flexibilidade
Controle de toda a cadeia Controle de cronograma
Negociação adiantada de tecidosInvestimentos na capacidade de produção
Rápida resposta as tendências
de consumo
Venda rápida
Menor necessidade de capital de
giroDinheiro
para expansão de capacidade
Modelo de Negócio
Qual é o modelo de negócios da Zara? Para responder a esta pergunta, adote uma ferramenta analítica (ex.: business model canvas) e desenhe o modelo de negócios da Zara.
Modelo de NegócioEAP-5002 Guilherme e
Rafael
Pessoas que gostam de moda
Não querem gastar muito
Compradores impulsivos
Pessoas práticas e diretas
Roupas na moda
Coleções frequentes
Acelerado ciclo de vida de produto
Preço acessível
Localização privilegiada
Design /Produção/ Logística Eficientes
“Escassez” e “exclusividade” de
produtos
Lojas
e-commerce
Busca aumentar vendas
Self-service para escolher peças
Nos caixas ouve o cliente e coleta informações
Venda de produtos
Mais rápida que concorrentes em
disponibilizar peças de tendência para aquisição
Recursos LogísticosLojas
Capacidade excedente de produçãoDesigners e
Sistema de InformaçãoMarca
Report a especialistas de mercado
Design (rápida resposta ao mercado)
Produção (ágil)Distribuição e
disponibilidade em lojas
Fornecedores de matéria-prima
Oficinas de costura externas
Outros terceiros
Definidores de tendências
Governos e Órgãos Fiscalizadores
Mídia
Logística/Produção/RH/Design
Arquitetura e Manutenção de Lojas
Custo de Materiais
Baixo custo de Marketing e Baixos Estoques
Modelo de Negócio
Com base na resposta da questão anterior, analise e justifique: quais são os 2 ou 3 elementos mais relevantes (ou críticos) do modelo de negócios da Zara?
Sistema de Informação e Logística
• Agilidade na troca de informações entre lojas e área produtiva
• Sistema de pedido de lojas e entrega• Redução de estoques e custos de
armazenagem• Menor tempo para disponibilidade na loja
a partir da chegada
Entrega do Produto
• Fast Fashion• Rapidez em captar tendências de moda,
produzir e disponibilizar peças aos consumidores permite maior share of wallet
• Maior número de coleções permite maior número de visitas e maiores vendas por consumidor
Modelo de Negócio
Quais outras empresas adotam modelos de negócios similares, no mesmo setor?
FONTE: Belmiro Do Nascimento, J. (2007). ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA INDITEX-ZARA. Biblioteca Digital de la Asociación Latino-Iberoamericana de Gestión Tecnológica, 1(1).
Modelos de Negócio – Principais Players Internacionais Produção Terceirizada
Lojas Franqueadas
Design Produção Distribuição Varejo
Desenha, produz e distribui suas peças a partir de Los Angeles, sendo seus produtos vendidos em 20 países em lojas físicas (242) e em 50
pela internet. 10.000 funcionários.
Modelo de Negócio
Quais outras empresas adotam modelos de negócios similares (..) em outros setores?
Design Produção Distribuição Varejo
Gestão de Talentos Gravação Distribuição Varejo
Modelo de Inovação
A Zara é inovadora ou imitadora?
Nível de Produto
Entregue:De que lado você está?
Copia conceitos de passarela e disponibiliza antes das grifes de alta
costura
Democratiza tendências com custo acessível, além de
trabalhar com lançamentos intraestação de criação
própria baseado em demanda de mercado
INOVADORAEntrega valor para público
que não quer necessariamente ostentar,
mas quer se vestir bem (perfil e/ou classe social).
Modelo de Inovação
A Zara é inovadora ou imitadora?Nível de Processo Produtivo:
Nenhuma Inovação, mas arranjo único de princípios
Empresas buscam promover fluxo de
informação e conhecimento
Empresas aplicam a produção puxada pela
demanda e o controle de velocidade por toda
cadeia
Empresas flexibilizam a produção com seus ativos
aplica conceitos de forma integrada!
Modelo de Inovação
A estratégia de manter a equipe criativa centrada na Espanha é consistente com a expansão internacional da Zara? Você recomenda alguma mudança?
Lojas 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 Crescimento 2007-2014
Número de Lojas 6.683 6.340 6.009 5.527 5.044 4.607 4.264 3.691 81,06%Espanha 1.822 1.858 1.930 1.932 1.925 1.900 1.896 1.747 4,29%
Resto do Mundo 4.861 4.482 4.079 3.595 3.119 2.707 2.368 1.944 150,05%
Uso de gerentes de lojas locais como sensores.Globalização e referências globais.
Acesso a informação.Entrega rápida, rápido feedback sobre aceitação.
Roupas globais exclusivas frente a modismos regionais.
Recomendação: simulacros de cadeias globais por região talvez pudessem gerar
criações que capturassem elementos locais e aumentassem um pouco mais o
senso de exclusividade frente ao mundo.
Modelo de Operações
A integração vertical é uma condição necessária para uma empresa adotar o modelo moda rápida (fast fashion)? Uma empresa com altos volumes de terceirização na fabricação de roupas também poderia adotar esse modelo (quais elementos seriam essenciais para viabilizar esta estratégia)?
Integração vertical viabiliza ações estratégicas: novo centro de distribuição, nova fábrica, novas lojas, lançar novas coleções,
entre outros.Contratos com terceiros, com cláusulas de atendimento de
prazos e volumes de produção (com contingência) poderiam permitir a manutenção de uma fast fashion, onde o poder criativo deveria estar integrado a empresa e as equipes
deveriam trabalhar em conjunto, ou deveria ter equipe que mensure custos produtivos.
Menor controle da cadeia permitiria aumentar o capital de giro, sem a necessidade de atuar como fast fashion, o que fugiria
então do modelo proposto.
Modelo de OperaçõesA estratégia de terceirizar produção de menor complexidade, produzir na Europa, com excesso de capacidade e em pequenos lotes é consistente com a expansão internacional da Zara? Você recomenda alguma mudança?
Subsidiarias no México, Coréia do Sul, África do Sul e Austrália 832 lojas franqueadas
A terceirização não parece impactar a expansão internacional. Existem ações de terceirização de outras partes da cadeia que poderão ser seguidas na ponta da produção. Dificuldades
podem ser encontradas no estabelecimento de excesso de capacidade junto a terceiros, ao que se recomenda fiscalização, certificações e contratos que determinem condições de
atendimento de pedidos acima do acordado.
Modelo Econômico
Quais são os principais elementos do modelo de geração de lucro da Zara? Justifique.
Maior número de produtos vendidos (derivado de maior taxa de visitas);
Senso de exclusividade leva a compras de maior volume;
Baixo investimento em publicidade (0,3% vs. 3,0% das vendas nos concorrentes);
Baixa necessidade de capital de giro pela alta disponibilidade de capacidade produtiva;
Fluxo de informação permite a produção adequada e redução de estoques (Just in Time)
Menor risco operacional do que concorrentes que terceirizam grande parte da produção para países asiáticos
Maiores custos com pessoal (maior parte das indústrias está na Europa)
Modelo EconômicoVendendo com um preço menor e custo por mercadoria maior, a Zara pode ser mais lucrativa do que outros varejistas? Por quê?
Alto
Baixo (Mkt)
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Com produtos mais baratos e coleções frequentes a Zara vende mais que seus concorrentes Aumenta sua Receita!
Suas despesas com publicidade e
marketing são 10% das dos seus
concorrentes Reduz suas Despesas Operacionais!Apesar de Custos de
Mercadorias Vendidas ser maior que dos
concorrentes, sua Receita e suas Despesas
Operacionais são vetores para geração de um maior
EBITDA!
Denúncias de condições
degradantes de trabalho
na Cadeia de Valor
Gestão Social da Cadeia
2011: Zara firmou Termo de Ajustamento de Conduta com o Ministério Público:
Desenvolvimento de Selo de Procedência – QR Code• Informações do produto
• Informações do fornecedor• Data da última auditoria realizada pela empresa
Auditorias internas para verificar condições de trabalho nos seus parceiros
Problema Superado ?
Gestão Social da Cadeia
• Zara não cumpre o TAC com Ministério Público
– Novas autuações pelo MPT– 433 irregularidades em 67 fornecedores– Excesso de jornada de trabalho– Atraso nos pagamentos– Aumento de acidentes– Trabalho infantil– Exclusão de imigrantes da produção a partir
de conclusões das auditorias– Transferência de parte da produção para SC– Expectativa de pagar cerca de R$ 26 milhões
por descumprimento do TAC e discriminação
Apesar de muito competente em sua integração vertical, a Zara vem demonstrando falhas na
Gestão Social de sua Cadeia de Valor
Gestão Social da Cadeia
Zara tem um modelo de negócio altamente viável ao mercado brasileiro, mas precisa tomar alguns cuidados importantes:
• Cumprir as leis vigentes
• Fazer um programa de Gestão Socioambiental bastante completo de forma a evitar danos à imagem corporativa
• Melhorar seu programa de Gestão da Cadeia de Valor
• Melhorar o escopo e aumentar a frequência de auditorias
Futuro
Mais um nível de integração
ou outro segmento de
atuação isolado?
Indicadores do Grupo
2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 CAGR 2014-2009
Bilhões de EurosReceita
Rede de Vendas 18,1 16,7 15,9 13,8 12,5 11,1 10,4 9,4 10%Lucro e Fluxo de Caixa
EBITDA 4,1 3,9 3,9 3,3 3 2,4 2,2 2,1 12%
EBIT 3,2 3,1 3,1 2,5 2,3 1,7 1,6 1,7 13%
Receita Líquida 2,5 2,4 2,4 2 1,7 1,3 1,3 1,3 14%
Fluxo de Caixa 3,4 3,2 3,2 2,6 2,4 2 1,8 1,7 -Estrutura Financeira
Patrimônio do grupo 10,4 9,2 8,4 7,4 6,4 5,3 4,7 4,2 14%
Dívida Líquida (Caixa) -4 -4,1 -4,1 -3,5 -3,4 -2,4 -1,2 -1,1 11%Outras Informações
Número de Lojas 6.683 6.340 6.009 5.527 5.044 4.607 4.264 3.691
Espanha 1.822 1.858 1.930 1.932 1.925 1.900 1.896 1.747
Resto do Mundo 4.861 4.482 4.079 3.595 3.119 2.707 2.368 1.944
Indicadores financeiros e de gestão
D/E (Dívida por Patrimônio) -38% -44% -49% -47% -54% -45% -26% -25%
ROE (Retorno sobre o Patrimônio) 25% 27% 30% 28% 30% 26% 28% 33%
ROCE (Retorno por Capital Empregado) 33% 35% 39% 37% 39% 34% 36% 43%
Alavancagem 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7
Margem de lucro líquido sobre as vendas
14% 14%15% 14% 14% 12% 12% 13%
Obrigado!
Top Related