Conceito de Gestão de Recursos Humanos
Uma estratégia de GRH é principalmente uma atitude mental de convicção quanto ao valor da
clareza de objectivos e da adequação dos planos às finalidades da organização, bem como da
necessidade de integração perfeita entre os vários componentes da estratégia adoptada.
O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente na literatura. Antes disso, falava-se em
Administração de Pessoal. Nos primórdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas
organizações não havia, ainda, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal,
apenas um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação
dos trabalhadores, o que fez desta, uma função meramente de staff nas organizações.
Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o conceito de GRH afirmam
que embora exista uma grande diversidade de investigadores nesta área, ainda se está longe de
encontrar unanimidade na definição da Gestão de Pessoas (apud chiavenato, 2004)
De acordo com Cláudia Carvalho, os três significados dos Recursos 2 Humanos ou Gestão de
Pessoas são:
Recursos humanos como função ou departamento: unidade operacional que funciona como
órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento,
selecção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios
dentre outros;
Recursos humanos como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera
suas actividades de recrutamento, selecção, treinamento, remuneração, benefícios,
comunicação, higiene e segurança do trabalho, como totalidade de empregados e colaboradores
que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa
RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas as decisões
tomadas pela empresa para realizar as actividades inerentes ao sector de RH.
Recursos humanos como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papéis directamente relacionados com recursos humanos: seleccionadores,
treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do
trabalho etc.
1 | P a g e
A visão tradicional de RH por muitas décadas foi chamada Relações Industriais (RI) e durante
muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações
tratavam os seus funcionários.
A visão tradicional pode-se considerar paternalista, onde segundo Grint Keiht (1998) para dar
respostas os problemas laborais (paternalismo), parecia assumir que talvez os trabalhadores
afinal 3 fossem humanos e podiam na verdade responder melhor a uma forma bem mais suave
de persuasão, mas os paternalistas eram, todavia, críticos dos métodos brutais frequentemente
usados para a coerção dos trabalhadores (actualmente colaboradores), não só por esses
métodos confinarem com o imoral, mas também por parecerem contra produtivos.
Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo
ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica, em relação aos colaboradores, considerado
o mais importante recurso organizacional.
Chiavenato 2000, afirma que o contexto da Administração de Recursos Humanos é, ao mesmo
tempo, complexo e mutável, possui as seguintes características:
- A complexidade, que esta relacionada com a maneira como as pessoas e organizações se
relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional que varia de uma organização para
outra.
- A mudança onde o mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos
aspectos económicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e demográficos que ocorrem de
modo cada vez mais veloz e imprevisível.
De acordo com Turner (2005), o grupo composto de apenas algumas pessoas em interacção é
unidade básica das organizações humanas”. Os grupos, os grupos são constituídos a fim de
formar organizações mais complexas tais como: empresas, organizações burocráticas e
escritórios, dentre outras formas de organizações.
Chiavenato citando Barnard diz que “toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas
necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser
eficaz para garantir os objectivos organizacionais por meio da sua participação
Função e importância dos Recursos Humanos
2 | P a g e
Parafraseando José Kennedy Lopes Silva os recursos humanos nas 4 organizações têm
função primordial dentro da sua estrutura. Os administradores devem focar suas atenções a este
segmento interno da organização.
Davide Gouveia, os recursos humanos deixaram de ser vistos 5 como simples recursos com
determinadas competências para executar tarefas e para alcançar os objectivos da organização,
para claramente passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira a acepção da palavra:
com valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos individuais.
O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se, portanto, pela função
directiva estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das
empresas aparecendo ligada à missão e objectivos da organização contribuindo, activamente,
para o alcance dos seus resultados globais.
GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a organização, altamente
flexível nos papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que desenvolve. Estes objectivos
atingem-se através de elementos-chave, como sejam, a selecção, a socialização, a formação e o
desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de
sistemas de recompensas (Tavares etal, 2000).
Cabral-Cardoso (1999) “ a Função RH passa a desempenhar um papel de parceiro na definição
e implementação estratégica, de arquitecto na articulação dos vários elementos estruturais, de
auditor de competências e cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz
melhorias contínuas no funcionamento do processo administrativo e de mobilizador do
empenhamento organizacional”
Chiavenato (2000) por sua vez afirma que “o principal interesse gerencial é motivar os
funcionários a alcançar os objectivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”
Neste pensamento vemos que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois
para atingir a efectividade é necessário entender e superar limites junto com sua equipe, além de
definir objectivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionários tenham
motivação para atingi-los.
A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importância no
desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada para a inovação e aprendizagem
contínua, e desempenha um papel fundamental ao nível interno e externo da organização e que
provocam alterações nas estruturas das organizações, nas relações de poder e nas práticas de
organização do trabalho.
3 | P a g e
Recursos Humanos no Contexto Actual
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999) nos tempos actuais as organizações estão
ampliando a sua visão e actuação estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros.
O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e acções que dinamizam a organização.
No contexto actual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão voltadas
para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas contribuem para
a formação de um clima organizacional favorável que consequentemente conduz a resultados
nos negócios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), é o ambiente interno
em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionando com seu grau de
motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações
entre as pessoas. Assim o clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das
necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a tecnologia e a
globalização se aceleram em um ritmo nunca visto, a empresa deve estar comprometida com
seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus
colaboradores não estão comprometidos com os objectivos da empresa.
A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima
de trabalho propício ao bem- estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores, por
meio de sistemáticas próprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004) afirmam que a realização de
pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil sócio- económico e seu grau de
motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes
subculturas normalmente presentes na maioria das organizações.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), a motivação do quadro de
pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se
apoiados e seguros.
Premissas básicas param um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão
de pessoas e desenvolvidas por todos na organização:
4 | P a g e
Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com
ênfase na participação deles no processo de gestão;
Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para
que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os
objectivos estratégicos da empresa;
Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à
excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional;
Promover integração entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras.
Para a organização, no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e
entender as diferenças de cultura e clima organizacional.
O clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organização, ou
seja, traduz o efeito dessa cultura na organização como um todo.
A cultura organizacional tem carácter mais profundo e de maior permanência com mudanças que
levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitória,
podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser percebido.
Segundo Chiavenato (2004) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos,
formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por
um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e espaço. De forma bem sintetizada
pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são levados a
agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A cultura organizacional determinará boa parte dos
comportamentos intra-organizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, a busca
da qualidade, a criação de outros valores.
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepções,
opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização
em um determinado momento ou situação. O clima organizacional influencia directa e
indirectamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Chiavenato (2004) conclui que essas definições indicam porque a dimensão da cultura
organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas precisa ser
visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer
que é no contexto da cultura e do clima de uma organização que se poderá entender esses dois
fenómenos em relação a essa gestão.
5 | P a g e
Teixeira et al (2005) ainda relata que independentemente do tipo de organização, negócio,
tamanho, espaço, em que actua e outras características, um sistema de gestão de pessoas terá
sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o
cumprimento da missão da empresa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas
direcções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização
e sua capacidade de proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho condignas
com as novas conquistas de cidadania plena.
Conceito de estratégia
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra
determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o
significado “ arte do general” ou ainda a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de
visão do general. (Freire, 1997).
Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa
ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.
Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire 1997, contudo, estratégia é uma palavra
que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão,
ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir
estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Estratégia organizacional é a criação, implementação e avaliação de decisões dentro de uma
organização, que lhe permitem atingir os seus objectivos a longo prazo. A estratégia
organizacional especifica a missão da organização, visão e objectivos, e desenvolve políticas e
planos, muitas vezes, em termos de projectos e programas, criados para atingir as metas da
organização. Ela também aloca recursos para implementá-los.
As estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita optimizar as interacções
com os factores ambientais, sejam eles internos ou externos.
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, que consiste em
monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer
os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das
normas para realizar uma análise do ambiente.
6 | P a g e
Etapa 2 - Estabelecimento de uma directriz organizacional
Há dois indicadores principais de direcção para os quais uma organização é levada: a missão e
os objectivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a
razão de sua existência. Os objectivos são as metas das organizações.
Há outros dois indicadores de direcção que, actualmente, as empresas estabelecem: a visão,
que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de
acção com vistas a garantir que a organização alcance seus objectivos. Formular estratégias é
projectar e seleccionar estratégias que levem à realização dos objectivos organizacionais. O
enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapas colocam-se em acção as estratégias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica.
Etapa 5 - Controle estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá- lo e
assegurar um funcionamento adequado.
A administração de RH pode ser conceituada como uma grande associação de habilidades e
métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objectivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A gestão de RH tem por finalidade
seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa.
A Gestão de Pessoas envolve a provisão de recursos humanos (agregar pessoas); a aplicação
de recursos humanos; a recompensa às pessoas; a manutenção de recursos humanos; o
desenvolvimento de recursos humanos e a monitoração de recursos humanos
(Chiavenato2000).
O processo de provisão nada mais é do que o recrutamento e selecção das pessoas. O RH deve
ter critérios de selecção bem definidos, no que diz respeito em nível de selecção: escolaridade
7 | P a g e
mínima, experiência aptidões. No que diz respeito à contratação: deve estar bem definido
salário, funções, carga horária. Para que este processo ocorra da melhor forma possível.
No processo de selecção e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currículos,
dinâmicas de grupos, entrevistas, provas selectivas, dentre outras actividades, de acordo com os
critérios estabelecidos pela organização.
Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores
que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e
como contribuir eficazmente para a organização.
Estratégia em recursos humanos (RH) é uma prática que as empresas devem adoptar com
extrema urgência. Para traçar uma boa estratégia, o sector de RH precisa da acção conjunta de
todos os colaboradores, de forma que não existe uma fórmula pronta para elaborá-la.
O objectivo principal da estratégia de recursos humanos é ter funcionários mais satisfeitos,
eficazes, produtivos e que sejam estáveis.
Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o
planeamento de acções organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os
membros de uma determinada organização.
O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não
produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização
vai obter o melhor da estratégia.
O planeamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das
organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível
para qualquer empresa atingir seus objectivos sem pessoas eficazes.
O planeamento de recursos humanos, o treinamento, os processos de recrutamento e selecção,
metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam
a ser as primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planeamento estratégico em recursos humanos se tornou uma
necessidade nas organizações, cada dia que passa o factor humano é mais valorizado, os
8 | P a g e
profissionais desta área estão em constante actualização para acompanhar o desenvolvimento
organizacional.
A organização que adopta o planeamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis
por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planeamento estratégico como
vantagem competitiva no mercado.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto: - À
missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
- À visão - onde queremos chegar como instituição;
- Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão; - À
estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
Aos desdobramentos da estratégia - as grandes acções que precisamos conduzir e que
comporão a estratégia, isto é, os objectivos estratégicos.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja,
quais são as capacidades que possuímos colectivamente, ou que precisaremos desenvolver,
para podermos alcançar nossa visão.
Estágio para elaboração do planeamento estratégico a saber:
1 – Formulação de objectivos organizacionais A organização define os objectivos globais que
pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos
objectivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a
melhor direcção a ser tomada.
2 – Análise externa do meio ambiente Uma vez estabelecidos os objectivos, a auditoria externa
serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento
desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é
prever e preparar.
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa Trata-se da análise dos pontos fortes e
fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os
pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objectivos.
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia Constitui os cursos de acção
futura que podem ser adoptados para a organização visando atingir os objectivos globais.
9 | P a g e
5 – Operacionalização da estratégia É onde a maior parte dos modelos de planeamento se torna
mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes
perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar
a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente
organizacional.
A escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia,
cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna
da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou
seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades
(mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia
organizacional.
Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire (1997), Toda acção deve fluir da
razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente
controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente.
Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas
premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da
administração estratégica.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatação
de organizações focadas na estratégia e no equilíbrio organizacional, que se baseiam em quatro
perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanças, Clientes, Processos internos e
aprendizagem/crescimento organizacional.
O Desempenho Profissional
A organização indica os objectivos que pretende alcançar e deve criar condições que focalizem o
crescimento profissional, que fortaleçam e proporcionem às pessoas um ambiente acolhedor e
agradável, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho.
Robins (2005);
As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e não funcionárias marcadoras
de ponto. A relação organização/indivíduo deve ser uma relação de reciprocidade. As pessoas
10 | P a g e
trabalham numa organização porque esperam que sua participação satisfaça alguma
necessidade pessoal.
Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupações dos
gestores. Com o objectivo de resolvê-los foram criados mecanismos de gestão que visam
identificar os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los.
Robins (2005); “ Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que os esforços
que elas realizam conduzem a uma avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação
vai resultar em recompensas as quais elas valorizam”.
Gestão de Desempenho nas Organizações
Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o universo corporativo
associado às unidades de negócios, as equipas, os indivíduos e a liderança, por meio de planos
organizados sob um ponto de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado.
(Freire, 1997)
As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os gestores,
independentemente de sua área. Para muitos gestores é necessário adoptar um novo
paradigma, onde os mesmos não são apenas gestores de pessoas, mas são parte dos Recursos
Humanos da organização.
Com base na gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de desempenho constitui uma
ferramenta importante para a identificação das competências, tanto organizacionais como
individuais.
A gestão de desempenho tem como principais objectivos:
Orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a
consecução do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos colaboradores;
Planear as actividades dos colaboradores e identificar as condições de trabalho que influem no
seu desempenho;
Nortear as políticas e directrizes de recursos humanos da organização;
Premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir colaboradores.
A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo:
Identificação do que é esperado do colaborador; determinação de como obter esse resultado;
11 | P a g e
O feedback do processo.
Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus
colaboradores a fim de identificar as competências necessárias a cada cargo, para a avaliação
em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho
em termos de metas e resultados. (Drucker, 1986)
Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º grau, que propõe a utilização de
múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipa e de contexto organizacional na gestão de
desempenho.
A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma percepção consistente
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na
organização como um todo.
Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliação permitirá a reciclagem
das estratégias e das competências de toda a organização.
A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcançados com os
esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios existentes nos processos que influem na
consecução dos objectivos, enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências
organizacionais que influenciam directamente as competências individuais necessárias à
realização das tarefas e dos processos internos e que são percebidos pelas avaliações de
desempenho. (Freire, 1997)
Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num processo estratégico maior de
gestão de pessoas, porque permite rever estratégias, objectivos, processos de trabalho e
políticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às competências
da organização.
Treinamento como o factor de desenvolvimento pessoal e empresarial
Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de métodos utilizados para transmitir
aos funcionários as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho.
O treinamento busca mudanças de comportamento, através da transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.
12 | P a g e
A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento, habilidades e competências
como resultado de formação profissional ou do ensino de habilidades práticas relacionadas há
competências úteis específicas. Dessler (2003)
Na percepção de Marras (2000) o treinamento “é um processo de assimilação cultural a curto
prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho”
Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho é um
treinamento interno. Desse modo é, segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da
empresa. De acordo com o autor, o treinamento
Externo é aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou
especialistas renomados.
Etapas de Elaboração do treinamento
Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?
Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um
diagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em
seguida deve ser elaborada uma programação de treinamento para atender ao que se pede e
que foram diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise organizacional das
operações e tarefas e da análise individual e colectiva e, finalmente a aplicação e execução.
Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos. (Drucker, 1986)
Com relação à execução, deve - se levar em consideração os diversos tipos de treinamento,
como:
Integração que objectiva adaptar os colaboradores a organização;
O técnico - operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas;
O gerencial, que leva a competência técnica, administrativa e comportamental;
E o comportamental que objectiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter-
relações.
Factores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do material
utilizado no treinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores
e a própria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na
execução de um determinado treinamento.
13 | P a g e
Treino Empresarial
Muitas empresas provêem Treino para seus empregados, seja no próprio local de trabalho
(interno), seja fora dele (externo): Treino interno: ocorre nas próprias instalações da empresa,
em situações normais de trabalho, com ferramentas, máquinas, documentos e outros materiais
que o treinando irá utilizar em suas actividades laborais quotidianas.
Treino externo: ocorre fora do local e das situações normais de trabalho, o que significa dizer
que o treinando não conta como um trabalhador directamente produtivo durante o período de
treino. Isto, e mais o fato de que muitos empresários encaram treino como despesa (e não como
investimento), torna esta modalidade menos atraente para pequenas e médias empresas.
Gestão de Mudanças
Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre de inúmeros fenómenos
ou factos, circunstâncias e situações, controláveis ou não controláveis Contudo a mudança deve
ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferença entre actividades
bem sucedidas e as que não são. Chiavenato 2000,
A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos: - Aquisição de novas
competências de gestão e tecnologia - A coordenação interna e a reorganização dos processos
de trabalho - A assunção de novos valores e princípios - A Adopção de novos comportamentos e
atitudes
A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao longo do tempo: o
Diagnóstico Identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas Pode abranger
toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir sobre método e processos de trabalho,
sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas,
comportamento, valores, etc.
o Intervenção Estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais ou plano de acção. As
organizações podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a
realização de reuniões de análise e soluções de problemas. A Avaliação, Analise dos resultados
obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o grau de satisfação quanto a mudança
realizada, a melhoria das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,
designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se melhoram os resultados,
a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc.
14 | P a g e
Porem durante a realização da mudança surgem certas dificuldades previsíveis que designamos
como resistência a mudanças por considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de
trabalho, insegurança, perda de controlo. Incertezas, surpresas.
Estratégias de Gestão de Conhecimento
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo Marras
(2000) “ Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da
estratégia empresarial”.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dado,
informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do Conhecimento.
a) Dado
Pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma
organização, dado é o Registro estruturado de transacções. É um Registro acerca de um
determinado evento para o sistema. Mesmo em grande quantidade, E facilmente obtido,
armazenado e catalogado com a moderna tecnologia Genericamente pode ser definido como
um “conjunto de factos distintos e objectivos relativos eventos” (Marras, 2000).
É informação bruta, descrição exacta de algo ou de algum evento. Os dados em si não são
dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a
matéria- prima essencial para a criação da informação. Para que os dados se tornem úteis
como informação é necessário que a pessoa possa correlaciona-los e actuar sobre eles. Assim
eles se tornam uma forma de observação sobre o estado do mundo. E fácil capturar, comunicar
e armazenar os dados.
b) Informação
É um conjunto de dados, os quais devidamente processados são providos de um determinado
significado e contexto para o sistema. É uma mensagem com dados que fazem diferença,
podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais
importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”
(DRUCKER 1999). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento.
É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afecta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando -o.
15 | P a g e
Segundo Marras (2000) a informação é um fluxo de mensagem e por meio dela não só se extrai
como também se constrói o conhecimento. A informação é um conhecimento inscrito (gravado)
sob a forma escrita (imprensa ou numérica), oral ou audiovisual.
c) O conhecimento
O interesse pelo tema conhecimento é muito antigo, alem de ter sido estudado, profundamente,
por vários filósofos e escritores renomados, foi abordado por diversas áreas do saber humano.
No entendimento do filósofo Platão, conhecimento é a crença verdadeiramente justificada.
Deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples,
mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto,
difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.
Segundo Marras (2000) “o conhecimento pode ser comparado um sistema vivo, que cresce
e se modifica à medida que interage com o meio ambiente” Os valores e as crenças integram
o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui
a partir das suas observações.
Marras (2000) inspirado por Platão considera o conhecimento como um processo humano
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação a verdade. o conhecimento, diferente da
informação, refere-se a crenças e compromisso.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de
conhecimento mais importante.
Segundo Marras, (2000) para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” a
organização deve completar um “espiral do conhecimento” espiral esta que vai de tácito
para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito.
A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez
mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da
organização (Marras, 2000).
Todo conhecimento pressupõe o sujeito que quer conhecer e o objecto a ser conhecido,
que se apresentam frente a frente em uma relação.
Gestão de Conhecimento
16 | P a g e
Surgiu no início da década 1990 e faz parte da estratégia empresarial. Ela trata da prática
de agregar o valor a informação e distribui-la tendo como tema central o aproveitamento dos
recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de
novas ideias e processos, identificando, capacitando distribuído, compartilhando e
alavancando o conhecimento. Implica, portanto, adopção de práticas gerências compatíveis
com os processos de criação e aprendizagem individual e organizacional. Gestão de
conhecimento é maximizar e alavancar o potencial das pessoas. (Marras, 2000)
Há desafios na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do colaborador é
considerado o maior deles, fazer com que as lideranças da organização comprem a ideia.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo
(benchmarking de outras organizações), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de
desempenho (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações
contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores
de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
É a estratégia que converte os bens intelectuais das organizações – tanto informações
como talentos dos membros - em mais produtividade, novo valor e aumento da
competitividade.
Há uma década, Dessler (2003) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada
vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer continuidade
básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a
organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em
desempenho” Porém avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar o
conhecimento.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das
iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho
em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo Dessler (2003), tem um "carácter universal", ou
seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efectividade requer
a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais),
novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e uma
efectiva liderança disposta a enfrentar, activamente, as barreiras existentes ao processo de
transformação.
17 | P a g e
A Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, torna- se um meio e não um
fim, para o sucesso de uma estratégia.
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das
empresas, que a médio e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam a ser
características das empresas que adoptam o Knowledge Management.
Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma realidade no mundo dos negócios, pois o
conhecimento numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que
faz a diferença. Com Gestão do Conhecimento temos “venda ” Do projecto para todos os
colaboradores; a importância do treinamento, a educação; todos participantes activos ou
receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, como forma de reconhecimento;
e a comunicação clara, atingindo todos os níveis afectados.
A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual e a Tecnologia da
Informação; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se
encontram dispersos. Trata-se de uma mudança de comportamento para se agregar
valores, o segredo está nas pessoas, nada mais é que criação de valor.
O Processo de Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e
que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa (Dessler, 2003).
Gestão das Competências
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de
valor e redes sociais.
Competência é a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos
objectivos definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de
manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se
define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar
resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um
trabalho com um nível superior de performance.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado
contexto. Há competência apenas quando há competência em acção. (Camara, 2007)
Gestão estratégica de recursos humanos para a formação e competências
O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão errada em
relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos
18 | P a g e
onde as actividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa,
através de um órgão central de Recursos Humanos.
Deve-se administrar com pessoas e não administrar pessoas. Há um grande descompasso
entre as actuais práticas de gestão e as necessidades das modernas organizações e das
pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função atribuída à equipe de RH. Chiavenato 2000.
Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão empresarial.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação.
Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm
mostrando sua fragilidade em articular as várias acções da gestão da organização, e por
conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas
possibilidades de articular as relações entre as diferentes acções de gestão de RH.
As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo
para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas e
organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra como
uma grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo eles as
competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização pode
mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas
competências para melhor contribuírem para o objectivo final da empresa.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento
com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela entra como
incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das
pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada profissional e da
empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não das medidas
tomadas.
Chiavenato (2000) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que serão
responsáveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios,
dessa forma nos mostra a importância da Gestão de RH como parceira no crescimento da
empresa, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente importante como
chave integradora das práticas de RH.
Esse processo se torna uma “negociação” no sentido de que de um lado a empresa oferece
condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se compromete a
cumprir e atingir os objectivos e resultados da empresa. (Chiavenato, 2000)
Competências Individuais
19 | P a g e
Identificamos em (Camara, 2007) o reconhecimento de que a competência é como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na
medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Já a avaliação destas
competências individuais na visão de Fleury (2004) é feita em relação ao conjunto de
tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.
Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa com competência
vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento
das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações vão se
modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia-a-dia, já que esta
dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
Isto prevê a concepção de uma organização na sua totalidade e não mais em sectores
específicos – como o da produção dos serviços e produtos – que leva a, conforme,
(Camara, 2007) a introduzir-se duas outras dimensões ligadas a mutação do mundo do
trabalho que são o foco principal da análise:
Âmbito de actuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no
padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de
globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências,
não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];
Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante,
situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os
níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do
indivíduo.
Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a realidade interna da
organização, bem com seus valores e visão de actuação no mercado de trabalho
influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador, contextualizadas em
uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa. Como já
discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a
competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores económicos a
empresa diante do mercado, pois segundo (Camara, 2007) a competência individual
encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pelo
ambiente social ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada.
20 | P a g e
As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos
por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e
trocados, senão perdem valor.
Camara, (2007) apresenta competência como resultado da união de três eixos:
A formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);
Formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e também não
formal pode ser aproveitado) e
Experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu profissionalmente).
De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que fundamentam a
aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha
das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.
Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o próprio nome já diz,
pois ele é observável e mensurável; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos
a estímulos do sistema periférico em detrimento do nervoso e ignora as influências das
condições sócio culturais da vida dos sujeitos. Já as teorias cognitivistas, que apresentam
um modelo mais abrangente, explicam os fenómenos mais complexos, reconhecem a
influência do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o
indivíduo está inserido.
Gestão do Capital Intelectual
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização; é capacidade
mental colectiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade
superior. (Chiavenato, 2000)
Criado a partir do intercâmbio entre:
a) Capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as
exigências do mercado. Está nas habilidades dos colaboradores, em seus conhecimentos
tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca permanente de
actualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre
clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas,
seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
21 | P a g e
b) Capital estrutural – soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,
sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas,
organizacionais;
c) Capital de clientes – é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas e
fornecedores com os quais faz negócios.
Segundo (Camara, 2007) o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares
distintos:
a) Na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b)Na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e
compartilham o seu conhecimento.
c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,
desenhos, fitas, discos, CD, Cd-rom, bases de dados, etc. Considera ainda a introdução do
conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – consequência do uso da
Internet que permite que as pessoas se contactem, se relacionem e compartilhem seu
conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem
e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem.
Aprendizagem Organizacional
Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações
e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo
de informação necessário para passar à acção. (PASCHOAL, 2007)
Nas “organizações que prendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar
são encorajadas, onde a aspiração colectiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a aprender colectivamente” (PASCHOAL, 2007)
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros.
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao
fracasso e a correcção de rumo, até alcançar os objectivos. É a capacidade das
organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus
comportamentos para reflectir estes novos conhecimentos e insights, conforme,
(PASCHOAL, 2007).
A base de ideias que sustenta as “organizações que prendem” estabelece o pensa mento
sistémico os modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem
em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um
proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “
prender” de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
22 | P a g e
Ao analisarmos como os indivíduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um
processo neural complexo que leva a construção de memórias (FLEURY, 2004).
(PASCHOAL, 2007), diz que a conjugação de situações de aprendizagem podem
transformar o conhecimento em competência como o quadro abaixo, sendo que este
fenómeno só acontece em um contexto educacional específico, pois a realização das
competências não agregam valor apenas ao indivíduo, mas também à organização.
(PASCHOAL, 2007) A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em três
níveis:
Do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de emoções negativas ou
positivas e por meio de diferentes caminhos;
Do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entendê-la é preciso
observar como o grupo aprende, como combina suas crenças individuais e compartilhar os
esquemas colectivos partilhados – isso pode constituir indicadores para a acção e o desejo
de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a aprendizagem;
Da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se e
evidencia-se expressa na organização através da estrutura, suas regras, procedimentos e
elementos simbólicos – as organizações devem desenvolver suas memórias para reter e
recuperar estas informações.
Segundo ele, as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que
descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender
em todos os níveis da organização.
Para enquadrar-se no grupo das organizações que aprendem, as empresas necessitam
desenvolver cinco “tecnologias componentes” para necessidade de gestão do
conhecimento:
Pensamento Sistémico – existe uma conexão entre as pessoas, as empresas, suas
acções – estamos unidos por um fio invisível de acções inter-relacionadas, que muitas
vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma acção sobre as outras. Este
pensamento é segundo (PASCHOAL, 2007) um quadro de referência conceitual, um
conjunto de conhecimentos e ferramentas “ desenvolvidos ao longo dos últimos
cinquenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como
modificá-los efectivamente”
Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar continuamente
nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver paciência e ver a
realidade objectivamente, é o alicerce espiritual para organização que aprende, segundo
23 | P a g e
(PASCHOAL, 2007) a capacidade da organização para o desenvolvimento da
aprendizagem não deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes
para tal, e a conexão entre a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito
interessante a ser profundamente analisado;
Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a
nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são processos conscientes, mas
produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais é
interessante porque fornece indicadores do nosso próprio eu, das nossas imagens internas
e nos força a analisá-las – isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso
pensamentos ao conhecimento do outro, reflectimos, e nos expomos ao diálogo, indagação,
argumentação;
Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os envolvidos na
organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento
de todos com a empresa, não porque são obrigados, mas porque realmente acreditam
naquilo que defendem.
Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe
produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a inteligência da equipe
excede a inteligência dos seus membros, daí surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo,
quando estão em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento
dos indivíduos mais rapidamente do que em outra situação.
Educação Corporativa
É necessária uma nova abordagem na formação, agora necessariamente continuada, para
que as pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e
optimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências
para treinar mais pessoas com maior economia.
O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da
capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão
de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem colectiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se
proactivos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “
aprender fazendo” desenvolvendo capacidade de aprender e dar continuidade a esse
processo na volta ao trabalho. Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades
proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal – os cursos por correspondência
– surgindo o ensino à distância – EAD, que pode ser definido como qualquer interacção
24 | P a g e
entre estudante e instrutor, onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo,
ou por ambos.
Gestão do Conhecimento Como Modelo Empresarial
Nas últimas três décadas, as organizações tanto privadas como públicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de
gestão. No caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e
Competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua
capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços
de interesse da sociedade. (PASCHOAL, 2007)
À medida que novas ideias e práticas gerências surgiam, eram apresentadas pelos seus
proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos
desafios gerências e, eventualmente, recebidos pelo meio académico e empresarial como
“modismos” assim ideias e práticas novas como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão
Participativa, Terciarização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o
tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito
mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos
conhecimentos gerências.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de
gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas académicas na área de
Administração, é preciso analisá- las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua
relação com o conjunto de outras práticas gerências. (PASCHOAL, 2007)
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial são
decorrentes ou provocadas por mudanças macro ambiental que tornaram obsoletas as
práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa
ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma
organização. O objectivo do Processo de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional é expresso por meio do conjunto de seus componentes.
Proposta Estratégica de Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento ao
Modelo De Gestão
Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientam tornam-se obsoletos com
incrível rapidez, não poupando sequer as organizações públicas, que vêem seus clientes
25 | P a g e
(os cidadãos) exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente.
(PASCHOAL, 2007)
Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de
relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica um início
de transformação rumo à Corporação Virtual.
Com relação à estratégia do negócio e à necessidade de encontrar seu valor único, a
organização deve definir sua proposição de valor (expressa em sua Visão, Missão e
Premissas), estruturar a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e
trabalhar no sentido de alinhar o modelo operacional a essa proposição de valor.
Conhecimento e é criar bases sólidas para a operacionalização de duas premissas
definidas para a construção de uma estrutura organizacional:
a) Organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de
processos independentes, com actuação integrada de times; e
b) Optimização da gestão de pessoas, influenciando o comportamento dos colaboradores e
favorecendo o comprometimento das lideranças. A partir da organização em rede e da
gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre
áreas, outra premissa fundamenta para a estrutura organizacional.
A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que transcende os
comportamentos individuais e tem por objectivo a transformação.
Análise de políticas de Recursos Humanos: Plano de Cargos e Salários
Conceitos de cargo
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefas, atribuição e de função, a saber:
a) Tarefa: é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego e um trabalhador, surge a
função.
b) Atribuição: É toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma
ordem de serviço etc. Na realidade, atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais
mental e menos braçal. Chiavenato, 2004
26 | P a g e
c) Função: É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.
Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em
seu desempenho.
Cargo : É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de 6 atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre
o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais
pessoas.
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da
organização e consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e
distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a
subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde esta situado.
Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações ou
condições. Chiavenato, 2004
a – nível hierárquico do cargo
b – subordinação: a quem se reporta o cargo
c – supervisão: quem se reporta ao cargo
d – relações laterais do cargo com outros cargos
As tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.
Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou
atribuições típicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e
responda por sua unidade de trabalho.
Carmo (2008) apud Chiavenato (2004) “cargo é intitulado normalmente para indicar a posição
hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. È
aquele registado no contrato de trabalho”
Chiavenato (2004) “cargo é conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma
posição definida na estrutura organizacional isto é no organograma. ”
27 | P a g e
Avaliação de cargos por sua vez é a técnica por meio das quais se aplicam critérios comuns de
comparação de cargos para conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e equilibrada.
Ao pretender-se obter ou fazer a escolha certa (pessoa) para o cargo em aberto é necessário
seguir dois caminhos importantes que se destacam: descrição de cargo e análise de cargo.
O planeamento de cargos tem dois objectivos:
1. Satisfazer as exigências organizacionais quanto a produtividade, eficiência operacional e
qualidade dos produtos ou serviços;
2. E satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realização,
contribuindo para o comprometimento de todos com a realização de um bom trabalho. O
processo de classificação de cargos começa com uma análise do trabalho a ser realizado - as
tarefas que têm que ser realizadas. Em um ministério, a quantidade de cargos é pré-determinada
e raramente pode-se começar do zero. O cenário mais provável de mudança ocorre quando uma
entidade organizacional específica decide conduzir uma análise a partir de pressões externas,
tais como novas e diferentes atribuições, ou por razões de ordem interna, como racionalização,
optimização ou novas prioridades.
O propósito da análise de cargos é:
Identificar as características importantes de cada ocupação;
E identificar, definir e pond erar os factores compensatórios (ver, a seguir, o capítulo sobre
remuneração).
Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivação dos responsáveis pelo trabalho a ser
feito. È igualmente importante considerar a dimensão social do trabalho: como desenvolver e
melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigências do trabalho com as
condições de vida dos empregados. Tais factores são explorados, nesta fase, em termos gerais,
uma vez que ainda não se sabe quais os indivíduos a serem avaliados em função dos cargos a
serem preenchidos.
A análise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da missão e
objectivos da organização como um todo e, se possível, no nível de unidade / divisão /
departamento.
a. Objectivos da descrição e análise de cargos
Os principais objectivos de descrição de um cargo são:
28 | P a g e
1. Subsídios para elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra, onde
se deve recrutar, etc. Como base para o recrutamento e selecção do pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicara a matéria
adequada de teste, como a base para a selecção
3. Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para o
treinamento do pessoal
b. Descrição e análise de cargo
Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condições fundamentais:
-Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo).
- Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho)
- A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade e relação com os
superiores hierárquicos).
- Quem ou o quê o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
No tocante ao desenho de cargo Chiavenato (2006) define como sendo “ especificação do
conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de
satisfazer aos requisitos pessoais de seu ocupante ”
De acordo com Chiavenato (2006) a descrição de cargo é o processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os
outros cargos existentes na organização. Vai mas alem frisando que é na descrição de cargo
que detalha as atribuições ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execução (quando
faz) e os objectivos do cargo (por que faz).
De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas organizações, com
alcance e autoridade reconhecidos somente através da descrição de cargos, documento pelo
qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o
ocupante e outros detalhes sobre as ocupações na organização.
Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos “é o detalhamento das atribuições ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos
empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objectivos do cargo
29 | P a g e
(por que faz) ” É um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e
dos deveres e responsabilidades envolvidos.
Logo após a descrição, faz-se a análise/avaliação do cargo. A análise do cargo gera informações
sobre os requisitos do cargo. A análise de cargos é o estudo dos cargos necessários para que a
empresa funcione (Pontes, 2005).
Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos é o arrolamento das tarefas ou
atribuições que seu ocupante desempenha e que a análise de cargos é a verificação
comparativa de quais exigências que as tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.
Dentre as informações relevantes do formulário de descrição de cargo podemos citar como
principais: Título da descrição de cargo Informações Cadastrais (Chefe imediato, gerente da
área, código do cargo) Descrição sumaria das tarefas Tarefas periódicas Tarefas
ocasionais Perfil físico do ocupante Perfil psicológico do ocupante Requisitos necessários
Aprovação.
Em suma para se descrever um determinado cargo é necessário que se responda 4 perguntas
básicas: O que você faz? Como você faz isso? Por que você faz isso? Quando faz isso?
Salário
Plano Salário
É um assunto que envolve a organização em sua totalidade, repercutindo em todos em todos
os níveis e sectores. Assim pode-se definir como um conjunto de normas e procedimentos que
visam estabelecer e ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Objectivos da Administração de salários
Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo
que ocupa ou competências que proporciona a organização. Quanto mais alta a classificação,
mais alto o salário. Isto garante que o princípio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja
seguido.
Recompensa - lo adequadamente por seu desempenho e dedicação. Os salários devem ser
justos.
Atrair reter os melhores talentos para o cargo
30 | P a g e
Ampliar a flexibilidade da organização dando - lhe os meios adequado a movimentação do
pessoal a abrindo as possibilidades de desenvolvimento pessoal
Obter dos funcionários a plena aceitação dos sistemas de remuneração e da política salarial
adoptada pela organização
Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização
Facilitar o p rocessamento da folha de pagamento
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a organização coloca à
disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios
são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas são
considerados, mas também garantia de segurança no cargo, transferências para posições
laterais mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias formas de
reconhecimento.
A maioria das organizações adopta dois tipos de recompensas:
Financeira que pode ser: Directa e indirecta - Directa: salário directo, prémios, Comissões -
Indirecto: Férias, gratificações, Gorjetas, Horas extras, 13º salário, Adicionais
Não Financeira: reconhecimento e auto- estima, segurança no emprego e orgulho.
Na concessão de tais recompensas estão implícitas três espécies de actividades a serem
contempladas: 1. Alcance dos objectivos; 2. Manutenção do sistema interna; 3. Adaptação ao
ambiente externo.
Nas proposições de Chiavenato (2002), para que a organização seja viável, ela não apenas
deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas também deve mantê-los na
organização. A manutenção dar-se á através de instrumentos como planos de benefícios sociais
e atenção à medicina e segurança do trabalho.
Origem da palavra salário- Provem do termo latino “salarium” que significa “valor pago aos
soldados para comprar sal” Posteriormente o termo “salarium” também passou a ser empregue
para designar o pagamento realizado aos legionários romanos por suas contribuições ao
império.
O por outra, salário pode ser definido como: - Pagamento de um trabalho - Constitui uma medida
do valor de um indivíduo na organização - Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro
da organização Desta forma poder-se-á estabelecer uma diferença entre o salário e
31 | P a g e
remuneração, sendo o primeiro (salário), pagamento fixo do valor acordado entre as partes e
outro (remuneração), sendo o pagamento do salário mais abonos e adicionais.
Composição Salarial
O salário é composto por factores internos e externos.
Nos factores internos temos: Tipologia do cargo na organização - que dita a posição
hierárquica de cada cargo na organização. Política salarial da Empresa – que é ditada pela
capacidade financeira da organização Desenvolvimento geral da organização Competitividade
da empresa
Factores Externos: Situação do mercado de trabalho Conjuntura económica (inflação,
recessão, custo de vida) Poder dos Sindicatos e negociação colectiva Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado .
Sistema de pagamento de salário
Segundo ordenamento jurídico, o salário é constituído por três tipos de sistema de pagamento:
Por unidade de tempo: é pago em função do tempo que o trabalho foi prestado ou o
empregado permaneceu á disposição do empregador.
Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o empregado esta á disposição do
empregador, sem levar em conta o resultado do trabalho, isto é, não é necessário que se tenha
produção.
Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento das seguintes forma: por mês,
por quinzena, por semana, por dia e por hora de trabalho.
Por produção: é calculado com base no número de unidades produzidas pelo empregado.
Calcula-se apenas o resultado obtido no período de trabalho, sem considerar o tempo gasto. É o
caso de pagamento por comissão ou unidade produzida.
O objectivo do pagamento por produção é estimular a produção do empregado, incentivando,
assim o aumento da produtividade.
No pagamento por produção, é possível que o salário seja fixado exclusivamente por produção,
desde que esteja assegurado o pagamento do salário mínimo ao final do mês, ou seja, o
empregado tem assegurado o ganho do salário mínimo e, recebera também a quantia relativa ao
resultado de sua produção.
Quanto mais produzir, maior será o seu ganho ao final do mes.
32 | P a g e
Por tarefa: é uma mescla dos dois sistemas vistos acima. É pago com base na produção do
empregado mas, pela economia do tempo há uma vantagem onde o empregado ganha um
acréscimo no preço da tarefa ou é dispensado, quando cumpre as tarefas do dia, do restante da
jornada.
Características do salário
Para proteger o salário, é necessário que este admita as seguintes características: a)
Irredutibilidade salarial: o salário é irredutível, isto é, não pode sofrer reduções.
b) Inalterabilidade salarial: o salário é inalterável, tanto na forma como no modo de pagamento,
assim não pode o empregador fazer alterações sem o consentimento do empregado. Para o
empregador fazer qualquer modificação em relação na forma de pagamento ou no modo de
pagamento é necessário o consentimento do empregado, e mesmo com o seu consentimento a
alteração pode ser considerada nula, caso seja constatado que houve prejuízo para o
empregado.
c) Intangibilidade e desconto: o empregador é vedado de efectuar descontos nos salários, e as
excepções são abertas por lei, onde pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas
injustificadas e o respectivo descanso semanal remunerado correspondente aquela semana,
reparação por danos doloroso, reparação por danos culposo deste que haja permissão do
empregado, contribuições previdenciais e sindicais, impostos de renda descontados na fonte,
prestação de alimentos, pagamento de multa criminal, dentre outros.
d) Isonomia salarial: é a equiparação salarial para empregados que cumprem a mesma função
na mesma localidade e com o mesmo empregador. Tem como requisitos: mesma função,
mesma localidade, mesmo empregador, diferença de tempo de função não superior a dois anos,
mesma produtividade e mesma perfeição técnica
e) Impenhorabilidade salarial: o salário é impenhorável, salvo para pagamento de subsídio de
alimentação.
O salário pode ser distribuído em três tipos, nomeadamente:
Salário nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no contracto individual pelo
cargo. Salário real, representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o
volume de bens que recebe (poder aquisitivo). Salário mínimo, é a menor remuneração
permitida por lei para funcionários e trabalhadores de um país, exemplo: Moçambique.
Elementos da Remuneração
33 | P a g e
a) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a remuneração. Ex. Cesta básica,
13º.
b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de períodos em períodos. A remuneração não
deve ser paga acima de um mês. Pode ser semanal, quinzenal, mensal.
c) Qualificação: deve estar explícito para o empregado o quanto ele estará recebendo de
remuneração. Há que ser liquidado: líquido. É preciso quantificar tudo.
d) Essencialidade: a contra prestação deve ter natureza essencial para o empregado, devendo o
empregador priorizar o seu recebimento, em razão de sua natureza alimentar, para garantir a
sobrevivência do indivíduo.
e) Reciprocidade: a remuneração representa a contra partida do empregador em relação à
prestação do serviço do empregado. Logo, existe reciprocidade de obrigações na relação de
trabalho. Por um lado, o trabalhador subordinado tem a obrigação da prestação de serviços e,
por outro, o empregador tem a obrigação de remunerá-lo.
f) Gorjetas: A Remuneração fala sobre as gorjetas. Considera-se gorjeta os 10% da conta nos
restaurantes e deve ser destinada ao rateio dos garçons.
O salário para as pessoas
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu
poder aquisitivo. Em resumo: Padrão de vida e poder aquisitivo: o salário representa a base
do padrão de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do confronto que ele pode proporcionar
para si e para sua família. Status social: o salário percebido apresenta elevada influência no
status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa é avaliado mais pelo ganho material
do que pelo tipo de seu trabalho. O qual, as vezes só pode ser conhecido por seu superior.
Dentro da organização, o salário constitui uma fonte de status pois em comparação com os
salários percebidos pelos demais funcionários serve como uma medida da importância relativa
que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia. Valor individual : o salário
proporciona Ganhos mais elevados que permitem as pessoas aumentar seu valor individual,
aprimorar suas qualificações pessoais e incrementar suas contribuições a organização.
O salário para as organizações
Para as organizações, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo
porque o salário se reflecte no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque
34 | P a g e
representa aplicação de dinheiro em factor de produção – o trabalho – como uma tentativa de
conseguir um retorno maior no curto ou médio prazo. Chiavenato, 2004
O salário para as sociedades
O salário tem um importante efeito sobre as organizações e demais instituições dentro da
sociedade. Salários mais elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhorar a qualidade de
vida, aumentam a prosperidade d comunidade e promovem a expansão dos serviços. Mas na
medida em que os salários aumentam também aumenta o consumo, o qual colabora com a
inflação e preços mais elevados. Preços elevados também podem provocar uma redução na
demanda de produtos e serviços que os próprios funcionários produzem.
Política salarial
É o conjunto dos princípios e directrizes que reflectem a orientação e a filosofia da organização
no que tange aos assuntos de remuneração e dos sues funcionários. Assim todos os critérios
actuais e futuros bem como as decisões sobre cada caso são orientadas por esses princípios e
directrizes. A política salarial não é estática, pelo contrário é dinâmica e evolui aperfeiçoando-se
com sua aplicação antes situações que se modificam com rapidez:
Uma política deve apresentar os seguintes conteúdos: Estrutura de cargo e salário, isto é,
classificação dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de cargos. Salário
de admissão para as diversas classes salariais. O salário de admissão para empregados
coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o elemento recrutado não preencher
totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o Salário de admissão poderá ser inferior a ate 10%
ou 20% do limite mínimo da classe salarial, devendo esse valor após o período experimental, se
o ocupante corresponder as expectativas. Previsão de reajustes salarial, seja por determinação
legal ou espontaneamente a critérios da organização. Reajuste colectivo: visam restabelecer o
valor real dos salários, em face das alterações na conjuntura económica do pais.
Reajustes individuais: suplementam os ajustes colectivos. Podem ser classificados da seguinte
forma: -Por promoção: entende-se por promoção o exercício autorizado contínuo e definitivo de
cargo diverso do actual em nível funcional superior. - Por enquadramento – a empresa procura
pagar salários compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho - Por mérito – são
concedidos aos empregados que devem ser recompensados por seu desempenho acima do
normal.
Os principais aspectos da política salarial são os seguintes: 1. Deve fazer parte constitutiva e
integral da politica de pessoal da empresa, 2. Os salários devem ser baseados primeiramente no
valor do cargo de acordo com a avaliação de cargos. 3. As classes de cargo facilitam a estrutura
35 | P a g e
administrativa, mas não proporcionam a história global na determinação dos salários. 4. O
sistema deve proporcionar maior remuneração para recompensar o mérito pessoal, desempenho
e tempo de serviço. O bom desempenho deve ser premiado e a eficácia recompensada, 5. A
política para progressão salarial deve ser relacionada com o número de classes de cargos e com
os procedimentos de revisão. 6. A situação nunca é estática, deve permitir constante adequação
ao futuro com relação a previsões e orçamentos.
A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa
de pessoal, onde o objectivo da compensação é criar um sistema de recompensas que seja
equitativo tanto para organização como para os trabalhadores.
O PAPEL DAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS, SUA COLABORAÇÃO PARA O
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORES
Desempenho Organizacional
O objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e
todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando
juntos em um modelo óptimo para atingir os resultados desejados pela organização.
O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redireccionar os esforços
da organização do "estar ocupado" para a efectividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar
alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de
desempenho globais.
Melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns
métodos não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do
conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados.
Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de
gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para
os resultados, enquanto a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de
resultados se não houver uma implementação adequada. Chiavenato, 2008
Programas para melhoria do desempenho organizacional
36 | P a g e
Balanced Scorecard: tem como objectivo interligar controles operacionais de curto prazo aos
objectivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores:
perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e
crescimento.
Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras
organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este
assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou
organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em
questão.
ISO - 9000: a busca por uma certificação po de ser considerada um processo de melhoria de
desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências
como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são
culturalmente natas em nossas empresas.
Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da
organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar.
Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a
melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento
e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua efectividade.
Planeamento Estratégico: estabelece para a organização, directrizes, estratégias e objectivos.
O planeamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planeamento, a
sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.
Avaliação do Desempenho Organizacional
Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliação,
não somente uma medição realizada, mas o processo de controle com as três etapas que
definiremos abaixo: Chiavenato, 2008
Etapa 1 – Medição da Característica Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos
Etapa 3 – Acção Correctiva ou realimentação.
A melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de
controlo.
a) Etapa 1 – Medição da Característica
37 | P a g e
A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma
organização é muitas vezes um processo complexo. A organização necessita definir quais
características dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organização.
Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos sub-
processos.
O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de desempenho. Chiavenato,
2008.
Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a
característica em questão. As características monitoradas por indicadores podem tanto ser
de natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza
subjectiva como, por exemplo, satisfação de clientes. Para ambos os casos, no entanto,
deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que subjectiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador.
Tomemos por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de
entrega.
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são
colectados, controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos
que não estão absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que
podem servir para o monitoramento.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do
desempenho global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as
características do processo ao qual ele está relacionado, mas também possuir
características que tenham impacto sobre os processos posteriores. A estratificação dos
objectivos globais para objectivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é
a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as
interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor
serão as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos
processos da organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite
uma melhor visualização dos processos e como cada um deles afecta o outro ou interfere
nos demais. CHIAVENATO, 2008
38 | P a g e
Uma referência interessante é dada aos quatro domínios de desempenho nos quais as
organizações devem concentrar as suas medições: Domínio de Desempenho relacionado
à Missão - a missão de uma organização, em geral, está relacionado às saídas, ou seja, às
relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu
relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste
domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização. Domínio de
Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste
domínio está muito mais relacionado aos processos internos da organização, bem como às
necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os
diversos departamentos e processos estabelecidos. Domínio de Desempenho relaciona do
aos Sub - sistemas de Desempenho Crítica – os indicadores definidos com foco neste
domínio, inter-relacionam factores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos
factores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem actuando em
cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a
organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para
projectos e outros. Domínios de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio
são focados na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria
seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da
organização. CHIAVENATO, 2008
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar
outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prémio de Excelência da
Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objectivos e de acordo com o estágio de
evolução em que se encontra.
Execução da Medida
Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser colectados e tratados
apropriadamente. As medições de características não subjectivas, tais como índice de
reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são de fácil medição.
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indirecta, muitas delas
através de pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os
aspectos subjectivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método
de Kano, que utiliza questionários com perguntas fechadas.
Exatidão da Medida
39 | P a g e
O terceiro ponto que irá afectar significativamente a etapa 1 é a exactidão das medidas
realizadas.
Para melhorar, portanto, a exactidão das avaliações de desempenho, nós teremos que
recorrer a dois mecanismos: Eliminação do Vício Aumento de Precisão
O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em geral, está ligado aos
paradigmas da organização. Toda organização tem seu conjunto de valores, uma cultura e
um jeito próprio para resolver problemas.
O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o modelo de colecta de
dados que a organização utiliza. CHIAVENATO, 2008 Uma imprecisão pode ser adicionada
ao sistema por colectas irregulares ou não-sistematizadas, de modo que as mesmas não
sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro vai para
um lado, ora para outro.
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos nas medições de
desempenho, o que significa, em última análise uma melhor reflexão da realidade pelos
dados obtidos, podemos citar pelo menos três acções: Sistematização da Coleta d e Dados
(aumenta a precisão) Utilização de Equipes Multi - funcionais para definição de indicadores
e para a análise crítica dos resultados, no nível funcional (diminui o vício) Levar em
consideração os quatro domínios tanto para a definição quanto para a avaliação dos
resultados dos indicadores globais da organização (diminui o vício).
b) Etapa 2 – Comparação com os Objectivos Propostos
Definição dos Objetivos
A definição dos objectivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas
da definição dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente
para os objectivos funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas
e processos é requerida. CHIAVENATO, 2008
Os objectivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a
melhoria dos seus processos. Para estabelecimento de objectivos, a organização deve levar
em consideração alguns parâmetros:
As metas e objectivos precisam ser factíveis: traçar objectivos que a organização não
possa atingir com os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas
40 | P a g e
acabam abandonando os programas. As metas e objectivos, por outro lado, não podem ser
atingidos sem esforços de melhoria. Os objectivos devem ser sempre um desafio para a
conquista de melhorias. Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e
objectivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de
desempenho para a característica em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar
referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um
exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prémio Nacional de
Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão
reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre
necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organização para que os
objectivos sejam adequados.
Referências comparativas da concorrência, também são muito usadas por empresas para
estabelecer objectivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados
e informações são obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de
propaganda e não representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e
manuais de informações sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado.
É necessário obter informações sobre como a colecta de dados é conduzida e as regras de
classificação da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa é o
conhecimento das fontes. Às vezes um guia do sector pode oferecer muito mais informação
e ser muito mais confiável que um guia de renome nacional.
Comparação dos Resultados com os Objectivos
A comparação entre os resultados e os objectivos propostos deve ser realizada levando-se
em consideração as bases de cálculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes
externas, tais como revistas e publicações, dados da concorrência ou mesmo dados de
outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking. CHIAVENATO, 2008
c) Etapa 3 – Acção Correctiva ou Realimentação.
Estabelecer indicadores, objectivos coerentes, executar medições confiáveis, não levará à
melhoria do desempenho da organização e tão pouco à melhoria das avaliações, se a
organização não perceber a necessidade da Análise Crítica.
A Análise Crítica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade
implementados com base nas normas da série ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Análise Crítica
da Organização é o que permite que a organização aprenda com o passado.
41 | P a g e
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas existe um número grande de
empresas que não conduz os processos de Análise Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica,
nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem-sucedida.
Nesta etapa, será utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Serão consideradas
algumas situações e apresentaremos algumas possíveis causas dos problemas.
A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido
na determinação do processo de avaliação.
Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho
dos processos globais são pobres
Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se verificar se algumas das
seguintes situações podem estar ocorrendo: Etapa 1 – Medição das Características 1. Os
indicadores não representam as características que se deseja medir. 2. A estratificação dos
objectivos globais não está chegando até o nível individual. 3. O método utilizado para pontuar
as características subjectivas não é eficiente 4. A escala de pontuação das características
subjectivas não está adequada. 5. A colecta de dados não está adequada (pode ser problemas
de 6. frequência das medições, software de colecta e tratamento dos dados com inconsistência,
etc). Etapa 2 – Comparação com os Objectivos 1. Os objectivos individuais definidos não
reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os objectivos individuais estão
fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.
Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos
mas o desempenho global ainda assim é pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que
necessitam ser verificadas:
Etapa 1 – Medição das Características 1. Os indicadores não representam as características
que se deseja medir. 2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada. 3. O método
utilizado para pontuar as características subjectivas não é eficiente 4. A escala de pontuação das
características subjectivas não está adequada. 5. A colecta de dados não está adequada (pode
ser problemas de frequência das medições, software de colecta e tratamento dos dados com
inconsistência, etc). 6. A organização possui um dos domínios se sobressaindo
demasiadamente. 7. A colecta de dados não é sistemática. Etapa 2 – Comparação com os
Objetivos 1. Os objectivos funcionais definidos não reflectem a necessidade real para atingir os
objectivos globais. 2. Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou
42 | P a g e
natureza muito diferentes da organização. 3. Os objectivos funcionais estão fáceis de serem
atingidos, ou seja, estão muito baixos.
Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os desempenhos
individuais e funcionais são pobres.
Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez que a organização está
atingindo seus objectivos de desempenho global, a análise é muito procedente, pois a
organização tanto pode estar desperdiçando dinheiro com medições e avaliações
desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho
cuja previsão e correcção poderia ter sido efectuada se os resultados estivessem coerentes.
Alguns dos factores que devem ter atenção diante deste cenário são:
Etapa 1 – Medição das Características 1. Os indicadores não representam as características
que se deseja medir. 2. A estratificação dos objectivos globais não está adequada. 3. A colecta
de dados não está adequada (pode ser problemas de frequência das medições, software de
colecta e tratamento dos dados com inconsistência, etc). 4. A organização possui um dos
domínios se sobressaindo demasiadamente. 5. A colecta dada não é sistemática. Etapa 2 –
Comparação com os Objectivos 1. Os objectivos funcionais e individuais definidos não
reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os padrões de benchmarking
utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização. 3. Os
objectivos funcionais e individuais estão sendo mais severos que os objectivos globais. 4. A
organização está utilizando dados para comparação cujas fontes não são confiáveis.
Qualidade de vida no trabalho
Fundamentos de qualidade de vida
Conceitos
O termo qualidade de vida no trabalho foi alcunhado por Louis Davis na década de 1970 quando
desenvolvia um projecto sobre o desenho de cargos. Para ele o conceito QVT refere-se a
preocupação com o bem -estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas
tarefas.
A noção de qualidade de vida é eminentemente humana, e abrange muitos significados que
reflectem conhecimento, experiencias, e valores de indivíduos e colectividade. CAMARA (2007)
O conceito QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos
do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagónicas: a revindicação dos
43 | P a g e
empregados quanto ao bem- estar e satisfação no trabalho; e, de interesse das organizações
quanto aos seus efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade.
A organização Mundial de saúde (OMS) considera que a qualidade de vida (QV) engloba as
seguintes dimensões: saúde física, saúde psicológica, nível de independência, relações sociais e
meio ambiente. Esse órgão define a qualidade de vida como outra definição de (QV) é
PROPOSTA POR Ferrans e Power (1985): Sensação de bem – estar de uma pessoa, que
deriva da satisfação com as áreas da vida que são importante para ela. FREIRE (1997)
Segundo FLANEGAN (1982), a expressão qualidade de vida tem sido comummente utilizada na
linguagem popular, nos meios de comunicação, nas campanhas publicitárias e políticas, e com
grande frequência, somente os aspectos objectivos são considerados, ou seja, são descritos os
factores ambientais e sociais, tais como a qualidade de ar, nível socioeconómico e educacional,
ligadas as condições de vida externa.
A qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa que se orienta por
estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho. Bastante
desenvolvidos em alguns países da Europa, nos estados Unidos e no Canada, seu foco de
investigação, visa ao questionamento das formas a serem adoptadas para que os cargos se
mostrem mais produtivos e satisfatório, com vantagem para as pessoas e organizações,
mediante a reformulação de desenho de cargos e postos a trabalhar.
O conceito de QVT é abrangente e não consensual, necessitando de ser definido com clareza,
pois, como enfatizam Werth, Davis (1983), os cargos e postos de trabalho representam não
apenas uma fonte de renda para os trabalhadores mas também um meio de satisfazerem suas
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida. As
reformulações do trabalho constituem o objectivo principal das acções implicadas na QVT,
visando garantir maior eficácia e produtividade aliadas ao atendimento básico das necessidades
dos trabalhadores.
Para Walton (1975), a QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada na qual o
trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível de
cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas,
variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.
A gestão de qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da optimização do
potencial humano, isto é, depende de quão bem as pessoas se sente trabalhando na
organização. Representa em que grau os membros da organização são capazes de satisfazer
44 | P a g e
suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. Envolve uma constelação
de factores. 1. A satisfação com o trabalho executado 2. A possibilidade do futuro na
organização 3. Reconhecimento pelo resultado alcançado 4. O salário recebido 5. Os benefícios
auferidos 6. Relacionamento humano dentro do grupo e da organização 7. O ambiente
psicológico e físico do trabalho 8. A liberdade e responsabilidade de decidir 9. As possibilidades
de participar.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo. Ela afecta
atitudes pessoas e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal. Tais
como motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,
criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudança. A importância das necessidades humana
vária conforme a cultura de cada indivíduo e cada organização. Portanto, QVT não é
determinada apenas pela característica individuais (necessidades, valores, expectativas) ou
situacionais (estruturas organizacional, tecnologia, sistema de recompensas, politicas internas)
mais sobretudo pela actuação sistémica dessas características individuais e organizacionais.
Quando não é levado em conta o factor humano, o desempenho do cliente interno, que é o
empregado, fica comprometido pelos baixos níveis de satisfação, afectando o atendimento as
exigências do cliente externo, o que inviabiliza as estratégias voltadas para a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços. Fernandes (1996)
Estratégia e qualidade de vida no trabalho (QVT)
A importância crescente do capital humano como fonte de vantagem competitiva tem encorajado
as empresas a dotarem estratégias focadas em atrair, motivar, recompensar e reter as pessoas
certas, em todos os níveis da organização.
É caro substituir conhecimentos e talentos e hoje, as condições competitivas do mercado tem
que estar alinhadas a preocupação com os funcionários, clientes e accionistas.
Devido o seu efeito acentuado sobre o comportamento e a eficácia dos funcionários, as
empresas estão cada vez mais reconhecendo que a cultura corporativa pode diferencia-las dos
concorrentes. CAMARA, 2007
A implantação estratégica de um programa de QVT, embora seja única a cada empresa, a título
de sistematização, requer o estabelecimento de algumas fases que independentemente das
características particulares, aplicam-se a todas as empresas. A tipologia delineada pela equipe
de estudos sobre a QVT, propõe fases especificas para o desenvolvimento de experiencias com
a QVT.
45 | P a g e
a) Sensibilização: é a fase em que os representantes da organização, do sindicato e
consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de trabalho
e seus efeitos sobre o funcionamento da organização e buscam juntos os meios de
modifica-las b) Preparação: é a fase onde são seleccionados o mecanismos
institucionais necessários a condução da experiencia, formando-se a equipe do projecto,
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnostico: esta
fase compreende dois aspectos; a colecta de informações sobre a natureza e
funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do sistema social em termos de
satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de
trabalho
d) Concepção e implementação do projecto: a luz das informações colhidas na etapa
precedente, a equipa do projecto dispondo de um perfil bastante preciso da situação,
estabelece as prioridades e o cronograma de implementação da mudança relativa a
aspectos que se mostrarem passíveis de melhoria em termo de:
Tecnologia: métodos de trabalho, fluxos, equipamento, etc. Novas formas de
organização de trabalho: equipes semi-autónomas autogerenciadas; Métodos de
gestão: supervisão, tom ada de decisão, controle de execução, etc; Práticas e políticas
de pessoal: formação, treinamento, avaliação, reclassificação, remanejamento e
remuneração Ambiente físico: segurança, higiene, factores de stress, etc. e) Avaliação
e difusão: embora a avaliação imediata de tais projecto constituam-se em tarefas difícil
pela dificuldade de informação confiáveis, é necessária para prosseguir a implementarão
das mudanças além do grupo experimental, bem como posterior difusão para os
sectores.
46 | P a g e